Реферат: Планирование, организация и контроль маркетинга на предприятии
Планирование, организация и контрольмаркетинга на предприятии
1. Разрабатывание фирмойсвоего программного заявления и определение целей
«Юнайтед» (название вымышленное) – крупныйчикагский банк, оказывающий услуги широкой клиентуре и занимающийсякоммерческими операциями. Последние находятся в ведении его коммерческогоотдела, состоящего из специализированных групп по отраслям деятельности, таким,как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе смелкими производителями.
Транспортная группа банка имеет дело савиалиниями, автотранспортными фирмами, железными дорогами, автобуснымикомпаниями и компаниями водных грузовых перевозок. В течение 20 лет работойгруппы руководил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим.Ежегодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком транспортнымпредприятиям, на 5-15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненныхпроводить как можно больше времени с руководителями транспортных фирм и неупускать ни одной возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненныхвременами что-то не получалось, он заставлял их быть более агрессивными в работес клиентом.
Когда этот руководитель ушел на пенсию,банк назначил на его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степеньмагистра делового администрирования. Его подход к работе оказался совсем иным.Он попросил отдел маркетинговых исследований банка предоставить ему информациюоб общей сумме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона,дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемыхбанками-конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребностейтранспортных компаний на будущее. Одним из главных открытий после изучениясобранных материалов стал вывод о том, что банк использовал потенциал рынкаменее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал системупланирования и контроля, требовавшую определения целей, формулированиястратегических подходов и разработки программ действий применительно к разнымсегментам рынка транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка,отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением врамках своих сегментов. Благодаря применению системы маркетинговогопланирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов,выданных предприятиям транспортной сферы.
Совершенно ясно, что многим фирмам нужносовершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля.Постоянное принятие разного рода решений совсем не заменяет собой планирования.Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередкоприводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
В этой главе мы рассмотрим, каким образомотдельные элементы комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как этипланы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль за их исполнением. Планированиеслагается из двух частей – стратегического планирования и планированиямаркетинга.
Контроль заключается в замерах ианализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и впроведении соответствующих корректирующих действий. Осуществлением плановруководит служба маркетинга.
Стратегическоепланирование
Многие фирмы работают, не имея официальнопринятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми,что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многиеуправляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формальногопланирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они нехотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам,ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-топольза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим иряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование сулитнемало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.
1. Планирование поощряет руководителейпостоянно мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкой координациипредпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлению показателейдеятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четче определятьсвои задачи и политические установки.
5. Оно делает фирму более подготовленной квнезапным переменам.
6. Оно более наглядно демонстрируетвзаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
Поскольку стратегическое планированиеслужит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотримего в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующимобразом:
Стратегическоепланирование-это управленческий процесс создания и поддержания стратегическогосоответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами всфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявлениефирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфельи стратегию роста.
Программа фирмы
Организация существует для того, чтобыдобиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программафирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере ростаорганизации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерятьсвою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересоватьчасть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствоватьновым условиям среды.
Почувствовав, что фирма начинает плыть поволе волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя:«Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этихклиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Эти простые навид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придетсяотвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и даютвдумчивые, обстоятельные ответы.
Многие фирмы в качестве ответа на этивопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде.Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмыпочувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихсявозможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В программном заявлении должна быть четкоуказана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфердеятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды илисочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своейдеятельности с точки зрения производимых товаров, например: «Мы выпускаемлогарифмические линейки», – или с точки зрения технологии: «Мы – химическаякомпания». Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению,характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнееи полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точекзрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителянужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров.Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды изапросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производительлогарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронныхкалькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовлениелогарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей впроизводстве расчетов. Программное заявление с позиций рыночной ориентацииопределяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживаниюконкретных групп потребителей и / или удовлетворению конкретных нужди запросов.
При разработке программного заявлениярыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа неполучилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовыхкарандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации,формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнутьсяот существующего товара в. сторону коммерческих возможностей более высокогоуровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы.
Она может рассматривать себя какпроизводителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевуюкомпанию. Соответственно, она может представлять себя производителем слабительныхсредств или, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этапрасширительного представления предполагает открытие новых возможностей, номожет также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, неподкрепленные ее возможностями.
Задачи и цели фирмы
Программу фирмы необходимо развернуть вподробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелонаруководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решениекоторых он несет ответственность. Система эта известна под названием управлениеметодом решения задач.
В качестве иллюстрации возьмем фирму«Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн», занимающуюся – среди прочего – производствомудобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа егодеятельности – это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своейпрограммой «борьбу с голодом в мире». Такая программа влечет за собой четкуюиерархическую лестницу задач. Программная установка на борьбу с голодом в миреозначает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельскогохозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодарясозданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однакоисследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошлибы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом,основной задачей становится обеспечение роста прибылей.
Прибыль можно поднять с помощью увеличенияроста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другоговместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественногорынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становился текущимизадачами фирмы в сфере маркетинга.
Для решения этих маркетинговых задач необходиморазработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей долиотечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара изаймется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежныерынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будутвыглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию необходимобудет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбытатовара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И длятого, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированныестратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задачна текущий период.
Сами же задачи предстоит по возможностипревратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели.Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второгогода увеличить долю рынка на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» дляобозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени.Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
План развитияхозяйственного портфеля
Основным орудием сферы стратегическогопланирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценкеруководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих всостав фирмы производств. Под «производствам» может иметься в виду отделениефирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менеерентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них вотдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболеерентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые.Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности,укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.
Например, подход корпорации «Дженералэлектрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку рядапоказателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасликорпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на немприбыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловойактивности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы вусловиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленногоуправляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик»оценивает по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен,качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихсягеографических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротнымипоказателями по всем этим позициям, худшими – те, у которых показатели слабые.На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределениересурсов среди отдельных производств.
Стратегия роста фирмы
Помимо оценки существующих производств,стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирмежелательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
Издательство «Модерн паблишинг компани»выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом300 тыс. экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зренияпотребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательскихиздержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшеедесятилетие.
Стратегию роста можноразработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях
На первом уровне выявляют возможности,которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности(возможности интенсивного роста).
На втором уровне выявляют возможностиинтеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционногороста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределамиотрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост. Интенсивный ростоправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности,присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивногороста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившейназвание «сетки развития товара и рынка». Такая сетка, указывает на триосновные разновидности возможностей интенсивного роста.
1. Глубокое внедрение на рынокзаключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующихтоваров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Дляэтого издательство «Модерн паблишиш комнани» может:
а) стимулировать нынешних подписчиков наувеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку ввиде подарков друзьям;
б) попытаться привлечь к себе подписчиковконкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленнопродвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;
в) попытаться завербовать новыхпотенциальных подписчиков, т.е. не читающих в настоящее время журналы попроблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что исуществующие подписчики.
2. Расширение границ рынка заключаетсяв попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаровна новые рынки. Для этого «Модерн паблишинг компани» может:
а) начать распространение своего журналана новых географических рынках – региональных, общенациональных илимеждународных, – где он раньше не распространялся;
б) сделать журнал привлекательным дляновых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
в) попытаться наладить продажу журналановым сегментам рынка предприятий и учреждений, например больницам, приемнымврачей, клубам здоровья.
3. Совершенствование товара заключаетсяв попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованныхтоваров для ныне существующих рынков. Для этого «Модерн паблишинг компани»может:
а) создать новые, отличные от прежнихжурналы, которые понравились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;
б) начать выпуск разных региональныхизданий своего журнала по проблемам здоровья;
в) создать кассетный вариант своегоежемесячного журнала для рынков, аудитория которых предпочитает не читать, аслушать.
Интеграционный рост. Интеграционный ростоправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и / иликогда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамкахотрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попыткахфирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своихпоставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модернпаблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника.
Прогрессивная интеграция заключается в попыткахфирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль системураспределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду вприобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро.
Горизонтальная интеграциязаключаетсяв попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткийконтроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство «Модерн паблишинг компани»может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.
Диверсификационный рост. Диверсификационный ростоправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей длядальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительнопривлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься залюбую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления,где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будутсодействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует триразновидности диверсификации.
1. Концентрическая диверсификация, т.е.пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и / илимаркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило,эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например,издательство «Модерн паблишинг компани» может обзавестись собственнымпроизводством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажипреимуществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих журналов.
2. Горизонтальная диверсификация, т.е.пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны свыпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например,издательство «Модерн паблишинг компани» может открыть собственные клубыздоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала попроблемам здоровья.
3. Конгломератная диверсификация, т.е.пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни кприменяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Издательство«Модерн паблишинг компани» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности,такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий наторговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.
Планирование маркетинга
Стратегический план фирмы определяет,какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этихпроизводств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственныедетализированные планы. Если производство включает в себя несколькоассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позицийдолжен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планамипроизводства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия ипланами рыночной деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним термином– «план маркетинга». Остановимся на основных разделах маркетинговых планов и напоследовательных этапах разработки бюджета маркетинга.
Разделы плана маркетинга
Как выглядит обычный план маркетинга?У нас с вами речь пойдет главным образом о планах выпуска обычных или марочныхтоваров. План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себяследующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущеймаркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач ипроблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроляза исполнением намеченного.
Сводка контрольныхпоказателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей ирекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Вот пример:
Маркетинговый план 1983 г. призванобеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению спредшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн. долл.,что равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост представляетсядостижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, атакже обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли‑ 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти целидолжны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн. долл., выделяемогона стимулирование сбыта, что составляет 2% запланированной суммы продаж. Размербюджета на рекламу – 2,4 млн. долл., что составляет 3% запланированной суммыпродаж. (Далее в сводке приводятся прочие показатели.) Сводка контрольныхпоказателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленностьплана. За сводкой следует поместить оглавление плана.
Текущая маркетинговаяситуация.В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка иположения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зренияего величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторовсреды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает каналраспределения.
Опасности и возможности. Этот раздел заставляетруководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности,которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого – заставитьруководство предвидеть важные события, которые могут – сильно сказаться нафирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей ивозможностей, которые они могут себе представить. Предположим, у управляющеготабачной компанией получился такой перечень:
1. Главный врач США обращается в конгрессс просьбой принять закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой пачкисигарет помещались изображение черепа и перекрещенных костей и предупреждение:«По данным науки, ежедневное курение сокращает жизнь в среднем на 7 лет».
2. Постоянно растет число общественныхмест, где курение запрещено вообще или предусмотрены отдельные помещения длякурящих и некурящих.
3. На посевы табака нападает новое вредноенасекомое, и, если не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно,следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.
4. Лаборатория фирмы находится на порогеоткрытия, которое позволит превращать салат в безвредный табак. В случае успехапоявится табак, доставляющий удовлетворение и не наносящий вреда здоровью.
5. Быстро растет потребление сигарет назарубежных рынках, особенно в развивающихся странах.
6. Ряд групп настаивает на легализациимарихуаны, т.е. на ее свободном выращивании и продаже.
Каждое из этих положений имеетопределенные последствия Для производителя сигарет. Первые три можно считатьопасностями. Опасность мы определяем следующим образом:
Опасность – осложнение, возникающеев связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое – приотсутствии целенаправленных маркетинговых усилий – может привести к подрывуживучести товара или его гибели. Последние три положения можно считатьмаркетинговыми возможностями фирмы. Маркетинговую возможность мы определяемследующим образом:
Маркетинговая возможностьпривлекательноенаправление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добитьсяконкурентного преимущества. Управляющий должен оценить вероятностьвозникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.
Задачи и проблемы. Изучив связанные стоваром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи иочертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы ввиде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например,управляющий захочет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-нойприбыльности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплатыналога на вложенный капитал. Предположим, что нынешняя доля фирмы-всего 10%.Тотчас возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно увеличитьдолю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотреть все основные проблемы,связанные с попытками такого увеличения.
Стратегия маркетинга. В этом разделе планауправляющий излагает широкий маркетинговый подход (гак называемый план игры) крешению поставленных задач. Мы определяем стратегию маркетинга следующимобразом:
Стратегия маркетинга – рациональное,логическое построение, руководствуясь которым организационная единицарассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегиипо целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Целевые рынки. Стратегиямаркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточитсвои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателямпредпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма поступит весьма разумно,сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужитьлучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевыхсегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.
Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общихчертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплексамаркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулированиесбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать сточки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности иключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана. Уровень затрат намаркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга,необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и болеевысокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бынаивысшую рентабельность.
Программа действий. Стратегии маркетинганеобходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы наследующие вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто этобудет делать? 4) сколько это будет стоить? Например, управляющий может захотетьусилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания долирынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий постимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий,участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местахпродажи и т.п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появленияновых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.
Бюджеты. План мероприятийпозволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сутидела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогнозотносительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы.В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения имаркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководстворассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучиутвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиковпроизводства, планирования потребностей в рабочей силе и проведениямаркетинговых мероприятий.
Порядок контроля. В последнем разделеплана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычноцели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает,что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждогоотдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добитьсяпоставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производствнеобходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираютсяпринимать для исправления положения.
Разработка бюджетамаркетинга
Сейчас мы с вами рассмотрим процессразработки бюджета маркетинга, призванного обеспечить выход на заданный уровеньсбыта и прибыли. Сначала будет дан наглядный пример обычной схемы разработкитакого бюджета, а потом мы расскажем о некоторых приемах ее совершенствования.
Планирование на основепоказателей целевой прибыли. Предположим, что Джону Смиту, управляющемупроизводством кетчупа в фирме «Хайнц», предстоит разработать план маркетинга нагод. Он скорее всего будет придерживаться схемы, получившей названиепланирования на основе показателен целевой прибыли. Эта схема предполагаетпланирование в несколько этапов:
Этап 1: Джон Смит приступает коценке общего объема рынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путемсопоставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году(23,6 млн. ящиков). Исходя из этого, расчетный объем рынка должен составить 25млн. ящиков.
Этап 2: Смит прогнозирует долюфирмы «Хайнц» на рынке кетчупа в будущем году. В данном случае он считает, чтофирма сохранит 28%-ную долю этого рынка.
Этап 3: Смит прогнозирует объемпродаж фирмы «Хайнц» на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн. ящиков,то при сохранении существующей доли рынка фирмы (28%) расчетный объем ее продажсоставит 7 млн. ящиков.
Этап 4: Смит определяет цену, покоторой товар будет продаваться дистрибьюторам, – 4,45 долл. за ящик.
Этап 5: Теперь Смит в состояниирассчитать сумму поступлений будущего года – 31,15 млн. долл. Эту цифру онполучает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн. ящиков) на ценуза ящик (4,45 долл.).
Этап 6: Смит рассчитывает, чтосумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 долл. Эта цифраслагается из следующих затрат: томаты и специи – 0,5 долл., бутылки и колпачки ‑1, рабочая сила – 1,1, организация товародвижения – 0,15 долл.
Этап 7: Вычитая сумму переменныхиздержек (2,75 долл. на ящик) из продажной цены товара (4,45 долл. за ящик) иумножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн. ящиков), Смитможет дать прогноз валовой прибыли, за счет которой будут покрывать постоянныеиздержки и издержки на проведение маркетинга и получать доход. Валовая прибыльсоставит 11,9 млн. долл.
Этап 8: Смит рассчитываетпостоянные издержки, умножая постоянные затраты на ящик в размере I долл. на 7 млн. ящиков,что дает цифру в 7 млн. долл.
Этап 9: Смит уже рассчиталваловую прибыль в размере 11,9 млн. долл., за счет которой будут покрытыпостоянные – издержки, расходы на проведение маркетинга и получен доход.Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. долл., Смитполучает разность, за счет которой будут оплачены расходы на маркетинг иполучен доход, – 4,9 млн. долл.
Этап 10: Контрольный показательцелевой прибыли от сбыта кетчупа – 1,9 млн. долл.
Этап 11: Вычитание суммы целевойприбыли (1.9 млн. долл.) из части валовой прибыли, предназначенной дляоплаты расходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. долл.), дает разностьв 3 млн. долл., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.
Этап 12: Смит распределяеттрехмиллионный бюджет на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким,как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования. Разбивка обычнопроизводится в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда 2/3<sup/>средствассигновали на рекламу, чуть меньше 1/з<sup/>на стимулированиесбыта, а небольшой остаток – на проведение маркетинговых исследований.
Планирование на основе оптимизацииприбыли.Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечиваетудовлетворительную, но не обязательно максимальную прибыль. И сейчас мы с вамиостановимся на проблемах разработки плана оптимизации прибыли. Оптимизацияприбыли требует от управляющего четкого осознания взаимосвязи между объемомпродаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечениявзаимосвязи между объемом сбыта и одним' или несколькими элементами комплексамаркетинга мы будем пользоваться термином функция реакции сбыта.
Функция реакции сбыта – прогноз вероятногообъема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затратна один или несколько элементов комплекса маркетинга.
Она показывает, что, чем больше фирматратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятныйобъем сбыта. На нашем рисунке представлена кривая в виде буквы S, однако она может иметь идругой вид. S-образнаякривая говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинг (100 тыс. долл.)вряд ли даст большой рост сбыта. Обращение фирмы либо охватывает недостаточноеколичество покупателей, либо делает это недостаточно эффективно. Более высокийуровень затрат на маркетинг (200 тыс. долл.) обеспечивает и более высокийуровень сбыта. Однако очень высокий уровень затрат может и не датьпропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого«маркетингового перебора».
Сокращение объема продажпри очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин.
Во-первых, существует некий верхний пределобщего потенциального спроса на любой конкретный товар. Наиболее податливыепотенциальные потребители покупают товар почти немедленно, а неподатливые – нереагируют. По мере приближения к верхнему пределу привлечение оставшихсяпотенциальных покупателей обходится все дороже и дороже.
Во-вторых, по мере интенсификации фирмойсвоих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, врезультате чего каждая компания столкнется с растущим противодействием сбыту.
И, в-третьих, при постоянно и неизменнорастущих темпах сбыта в конце концов непременно возникали бы естественныемонополии. В каждой отрасли господствовала бы одна-единственная фирма. Однакотакого не случается.
Как же может управляющийслужбой маркетинга составить предварительную оценку функции реакции сбытаприменительно к деятельности своей фирмы? Сделать это можно тремя способами.
Во-первых, существует так называемыйстатистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах иуровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функций реакциисбыта с помощью статистических приемов.
Во-вторых, существует экспериментальныйметод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и ихраспределения по аналогичным географическим или иным единицам разбивки споследующими замерами достигнутых объемов сбыта.
В-третьих, существует метод экспертнойоценки, когда при установлении необходимого уровня затрат руководствуютсяобоснованными предположениями экспертов.
А каким образом может коммерческаяорганизация воспользоваться полученными ею данными оценки функций реакциисбыта?
Начнем с ключевой кривой ‑ с кривойфункции реакции сбыта. За исключением двух отличий, она напоминает S-образную кривую.
Во-первых, в данном случае реакция сбытавыражается не в количестве продаваемых товарных единиц, а в сумме полученных отпродаж денег, что позволяет определить уровень маркетинговых затрат,соответствующий максимальному уровню прибыли.
И во-вторых, функция реакции сбытапоказана начинающейся выше нулевой отметки, поскольку определенный объем сбытаможет наблюдаться и при отсутствии затрат на маркетинг.
Для определения оптимального уровнямаркетинговых затрат управляющий по маркетингу удаляет из функции реакции сбытавсе немаркетинговые издержки и получает в результате функцию валовой прибыли.Затем функцию маркетинговых затрат представляют в виде прямой, котораяначинается на нулевой отметке и идет наклонно вверх в соотношении 1 долл.маркетинговых затрат по горизонтали на каждые 10 долл. по вертикали. Послеэтого получают функцию прибыли-нетто, вычитая функцию маркетинговых затрат изфункции валовой прибыли. Функция прибыли-нетто говорит о положительной чистойприбыли при уровне маркетинговых затрат между Мт, жиМ, ыс. Это и есть рациональный диапазон затрат на маркетинг. Функциячистой прибыли достигает своего максимума в точке М. Следовательно, уровеньмаркетинговых затрат, обеспечивающих получение максимальной чистой прибыли,должен равняться М долл.
Графическое решение может быть замененочисловым или алгебраическим. Кстати, это все равно придется сделать, если объемсбыта является производным от более чем одной переменной комплекса маркетинга.
Маркетинговый контроль
Поскольку при осуществлении плановмаркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимовести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетинговогоконтроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектностидеятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль – понятие отнюдь неоднозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля.
Контроль за выполнениемгодовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущиепоказатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимаютмеры к исправлению положения.
Контроль прибыльности заключается в определениифактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка иторговых каналов.
Стратегический контроль заключается в регулярнойпроверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимсярыночным возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового контроля.
Цель контроля за выполнением годовыхпланов – убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные наконкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контрольэтого типа включает в себя четыре этапа.
Во-первых, руководство должно заложить вгодовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.
Во-вторых, руководство должно проводитьзамеры показателей рыночной деятельности фирмы.
В-третьих, руководство должно выявлятьпричины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы.
В-четвертых, руководство должно приниматьмеры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями идостигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действийи даже замены целевых установок.
Какими же конкретными приемами и методамиконтроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основнымисредствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка,анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение заотношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляютсянедостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.
Анализ возможностей сбыта. Анализ возможностейсбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении сплановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой статистики. Допустим, годовымпланом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1долл. за штуку, т.е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано только3 тыс. безделушек но цене 0,8 долл. за штуку, т.е. на сумму 2400 долл. Объемсбыта оказался на 1600 долл. или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следуетвнимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированногоуровня, одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары,территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500и 2000 безделушек соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объемсбыта по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Такимобразом, одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на5, а третья – недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшуютревогу. Вице-президент по сбыту может конкретно заняться изучением причинплохих торговых показателей этой территории.
Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще неговорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объемпродаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономическихусловий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованиемдеятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянноследить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается,конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается – фирма начинаетуступать конкурентам.
Анализ соотношения междузатратами на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требуетудостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечитьнамеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами намаркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки нанужном уровне.
Наблюдение за отношениемклиентов.Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним состороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляяизменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте,руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры.Основными – методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб ипредложений, потребительские панели и опросы клиентов.
Корректирующее действие. Когда фактическиепоказатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмыпредпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай.
Показатели сбыта крупной фирмы попроизводству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. В даннойотрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей иугрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер всеболее ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2)началось выборочное снижение цен; 3) усилилось давление на собственный торговыйперсонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжерыначали «вышибать двери», заставляя клиентов покупать больше или совершатьзакупки до конца года; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, нарекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность,исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнениясотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания более отрадной картиныпредпринят ряд замысловатых бухгалтерских действий; 7) началось сокращениекапиталовложений на приобретение машин и оборудования; 8) принято решение опродаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началосьрассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другойкомпанией.
Для устранения расхождений с показателямигодового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительныемеры.
Контроль прибыльности
Помимо контроля за выполнением годовогоплана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своейдеятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговымканалам и заказам разного объема. Такиесведения помогут руководствурешить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство техили иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности. Рассмотримследующий пример:
Вице-президент по маркетингу фирмы,выпускающей газонокосилки, хочет установить степень рентабельности продажи этихкосилок по трем разным торговым каналам: магазины технических товаров, магазинысадово-огородных принадлежностей и универмаги.
На первом этапе выявляют все издержки попродаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетныхдокументов. На втором этане выясняют суммы издержек по перечисленным видамдеятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определивэти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждомуканалу в отдельности. Фирма может обнаружить, что при торговле через магазинысадово-огородных принадлежностей она фактически теряет деньги, едваобеспечивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, апочти весь доход получает за счет универмагов.
Отыскание наиболее эффективныхкорректирующих действий. Было бы наивно делать на основе полученных результатов вывод отом, что следует отказаться от торговли через магазины садово-огородныхпринадлежностей, а возможно, и через магазины технических товаров исосредоточить все усилия на универмагах. До принятия какого-либо решения нужнопрежде всего дать ответы на следующие вопросы:
В какой мере зависит совершение покупки оттипа розничного торгового заведения, а в какой – от марки товара? Будут липокупатели искать данный марочный товар в торговых каналах, оставшихсязадействованными фирмой?
Каковы тенденции развития значимостикаждого из этих трех каналов?
Оптимальны ли маркетинговые стратегиифирмы применительно к этим трем каналам?
Получив ответы на эти вопросы, руководствослужбы маркетинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать ипринять необходимые меры.
Стратегический контроль
Время от времени фирмам необходимопроизводить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг-этосфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ.Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку,пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга. Мыопределяем ревизию маркетинга следующим образом:
Ревизия маркетинга представляет собой комплексное,системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы(или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности сцелью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачирекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговойдеятельности этой фирмы. Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полнаясвобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами,коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояниемаркетинговой деятельности фирмы. Ниже представлен примерный перечень вопросов,которые может задавать ревизор маркетинга. Не все из них важны в каждой конкретнойситуации. На основе собранной с помощью этих вопросов информации ревизорсделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызватьудивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какиерекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом икогда следует претворить их в жизнь.
План ревизии маркетинга
Ревизия маркетинговойсреды Макросреда
A. Демографические факторы
1. Какие основные демографические событияи тенденции представляются для фирмы открывающимися возможностями илиопасностями?
2. Какие действия предприняла фирма вответ на эти события и тенденции?
Б. Экономическиефакторы
1. Какие основные события в сфере доходов,цен, экономии средств и кредитования скажутся на деятельности фирмы?
2. Какие действия предпринимает фирма вответ на эти события и тенденции?
B. Природные факторы
1. Каковы прогнозы относительно стоимостии доступности необходимых фирме природных ресурсов и энергии?
2. Какие тревоги высказываются по поводуроли фирмы в деле загрязнения или сохранения окружающей среды и какие меры всвязи с этим она принимает?
Г. Научно-техническиефакторы
1. Какие основные изменения претерпеваюттехнология изготовления товара и технология производства в данной отрасли?Каково положение фирмы с точки зрения этих технологий?
2. Какие основные родовые изделия могутзаменить собой этот товар?
Д. Политические факторы
1. Какие из предлагаемых ныне законовмогут сказаться на маркетинговой стратегии и тактических действиях фирмы?
2. За какой деятельностьюобщегосударственного масштаба, в масштабах штата или на местном уровненеобходимо внимательно следить? Что из происходящего в сферах борьбы сзагрязнением окружающей среды, обеспечения равенства при найме на работу,обеспечения безопасности товаров, в сферах рекламы, контроля над ценами и т.д.может сказаться на маркетинговой стратегии фирмы?
Е. Факторы культурногопорядка
1. Каково отношение общественности кпредпринимательству и товарам, которые выпускает фирма?
2. Какие перемены в образах жизни иценностных представлениях потребителей и сферы предпринимательства затрагиваютдеятельность фирмы?
Микросреда
A. Рынки
1 Что происходит с размерами рынков, ихростом, географическим распределением и доходностью?
2. Что представляют собой основныесегменты рынка?
Б. Клиентура
1. Каковы взгляды существующих ипотенциальных заказчиков на репутацию фирмы и ее конкурентов, на качествопредлагаемых товаров и услуг, на торговый аппарат и цены?
2. Каким образом принимают решения опокупке заказчики из разных сегментов?
B. Конкуренты
1. Кто основные конкуренты? Каковы ихзадачи и стратегии, сильные и слабые стороны, их размеры и показателизанимаемых долей рынка?
2. Какие тенденции скажутся в будущем наконкуренции и распространении заменителей товара?
Г. Система распределенияи дилеры
1. Что представляют собой основныеторговые каналы, посредством которых товары доходят до потребителей?
2. Каковы уровни эффективности ипотенциалы роста различных торговых каналов?
Д. Поставщики
1. Каковы перспективы на бесперебойностьснабжения основными ресурсами для нужд производства?
2. Какие тенденции имеют место средипоставщиков в отношении схем организации продаж?
Е. Вспомогательные имаркетинговые организации
1. Каковы прогнозы в отношении цен идоступности транспортных услуг?
2. Каковы прогнозы в отношении цен идоступности складских услуг?
3. Каковы прогнозы в отношении цен идоступности финансирования?
4. Сколь эффективно работает рекламноеагентство?
Ж. Контактные аудитории
1. Какие контактные аудитории сулят фирмете или иные возможности или проблемы?
2. Какие меры принимает фирма дляобеспечения своей эффективной работы с каждой отдельной контактной группой?
Ревизия стратегиимаркетинга
A. Программа деятельностифирмы
1. Четко ли сориентирована программа фирмына рыночную деятельность? Реальна ли она?
Б. Задачи и целимаркетинга
1. Изложены ли задачи самой фирмы и еемаркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством припланировании маркетинга и замерах достигнутого?
2. Соответствуют ли маркетинговые задачиреальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям?
B. Стратегия
1. Что представляет собой основополагающаястратегия маркетинга, призванная обеспечить решение поставленных задач?Обоснованна ли она?
2. Достаточно ли (и не слишком ли много)выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач?
3. Оптимально ли распределенымаркетинговые ресурсы по сегментам рынка, сбытовым территориям и товарам?
4. Оптимально ли распределенымаркетинговые ресурсы по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, каккачество товара, сервис, торговый аппарат, реклама, стимулирование, системараспределения?
3. Ревизия организациислужбы маркетинга
A. Формальная структура
1. Обладает ли руководитель службымаркетинга достаточной властью и достаточным кругом обязанностей в рамкахдеятельности фирмы, чтобы оказывать влияние на степень удовлетворенностиклиентов?
2. Оптимальна ли структурная организациямаркетинговой деятельности с точки зрения функций, товара, конечногопотребителя и разбивки по территориям?
Б. Функциональнаяэффективность
1. Хорошо ли налажена связь и повседневныерабочие отношения между службой маркетинга и службой сбыта?
2. Эффективно ли срабатывает система наоснове управляющих по товарам? В состоянии ли управляющие по товарампланировать не только объем продаж, но и прибыли?
3. Есть ли в службе маркетинга группаспециалистов, нуждающихся в дополнительном обучении, дополнительной мотивации,дополнительном контроле или дополнительной оценке их деятельности?
B. Эффективностьвзаимодействия
1. Существуют ли требующие особоговнимания проблемы взаимодействия между маркетингом и производством,научно-исследовательской, закупочной или финансовой сферой?
Ревизия систем маркетинга
А. Системамаркетинговой информации
1. Обеспечивает ли система сборамаркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальныхсведений о происходящих на рынке событиях?
2. В достаточной ли степени используютраспорядители фирмы данные маркетинговых исследований?
Б.Система планированиямаркетинга
1. Хорошо ли продумана и достаточно лиэффективна система планирования маркетинга?
2. Добротно ли проводятся работы попрогнозированию сбыта и замерам потенциала рынка?
3. Обоснованно ли устанавливаются нормыпродаж?
В. Система маркетинговогоконтроля
1. Достаточно ли продумана системаконтроля, чтобы с со помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать показатели выполнения задач, намеченных в годовом Плане?
2. Проводит ли руководство периодическийанализ рентабель ности товаров, рынков, сбытовых территорий и каналовраспределения?
3. Регулярно ли проводится анализ издержекмаркетинга?
Г. Система разработкиновых товаров
1. Достаточно ли хорошо организована фирмас точки зреш. м сбора, генерирования и отбора идей новых товаров?
2. Проводит ли фирма достаточно полноеисследование замысла и достаточно полный анализ возможностей производства исбыта перед тем, как выделить капиталовложения на воплощение новых идей?
3. Проводит ли фирма достаточно полныеиспытания товара и опробование его в рыночных условиях до выпуска новинок впродажу?
Ревизия результативностимаркетинга
А. Анализ прибыльности
1. Какова прибыльность различных товаровфирмы, ее рынков, сбытовых территорий и каналов распределения?
2. Следует ли фирме заняться каким-либоновым сегментом деятельности, расширить или сузить какой-то сегмент или уйти изкакого-то сегмента и как скажется такое решение в долтвременном икратковременном плане на ее прибылях?
Б. Анализ эффективностизатрат
I. Не связаны ли отдельныевиды маркетинговой деятельности с чрезмерными издержками? Можно ли принять мерыпо сокраще нию издержек?
Ревизия функциональныхсоставляющих маркетинга
А. Товары
1. Какие задачи стоят перед конкретнойассортиментной группой товаров? Обоснованны ли эти задачи? Отвечает ли нынешнийассортимент поставленным перед ним задачам?
2. Есть ли товары, которые необходимопостепенно снимать с производства?
3. Есть ли новинки, которыми стоитпополнить ассортимент?
4. Даст ли положительные результатыизменение качества, свойств или внешнего оформления каких-либо товаров?
Б. Цена
1 Каковы задачи, политика, стратегия иметодика ценообразования? В какой мере цены исходят из параметровсебестоимости, спроса, и особенностей конкурентной ситуации?
2. Соответствуют ли, по мнению клиентов,цены фирмы ценностной значимости ее предложения?
3. Эффективно ли пользуется фирма приемамиценового стимулирования?
В. Распределение
1. Что представляют собой задачи истратегии распределения?
2. Достаточны ли охват рынка и предла (аемыйсервис?
3. Следует ли фирме задуматься оперераспределении акцентов в опоре на дистрибьюторов, торговых агентов и методыличной продажи?
Г. Реклама,стимулирование сбыта, пропаганда
1. Каковы задачи рекламы фирмы?Обоснованны ли они?
2. Оптимален ли объем расходов на рекламу?Как разрабатывается рекламный бюджет?
3. Эффективны ли тематика и текстырекламных объявлений? Что думают о рекламе фирмы ее клиенты и общественность?
4. Достаточно ли продуманно выбираютсясредства рекламы?
5. Эффективно ли пользуется фирма мерамистимулирования сбыта?
6. Есть ли у фирмы хорошо продуманнаяпрограмма пропаганды?
Д. Торговый аппарат
1. Какие задачи стоят перед торговымаппаратом фирмы?
2. Достаточна ли численность этогоаппарата для решения стоящих перед фирмой задач?
3. Правильна ли принятая в фирмеспециализация торгового аппарата (по сбытовым территориям, рынкам, товарам)?
4. Обладает ли торговый аппарат высокимморальным духом, способностями и усердием?
5. Достаточно ли продуманы методикаустановления норм и оценки достигнутых результатов?
6. Как можно оценить торговый аппаратфирмы при сравнении его с торговыми аппаратами конкурентов?
Резюме
Не все фирмы пользуются официальнопринятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают этохорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системноеосмысливание ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точнаяпостановка задач и более совершенные методы замеров достигнутого и т.п. Все этодолжно привести к росту сбыта и прибылей.
Плацдармом для любого другого планированияв рамках фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегическогопланирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач ицелей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования ростаорганизации.
Составление хорошо проработанногопрограммного заявления фирмы – дело очень ответственное. Программное заявлениефирмы должно быть ориентированным на рынок, реалистичным по сути своей,мотивирующим и конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на использованиенаиболее перспективных из имеющихся возможностей.
С учетом изложенного стратегическоепланирование требует оценки каждого из входящих в состав фирмы производств,чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращенияили пожинания плодов их деятельности.
Для обеспечения роста фирмы стратегическоепланирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будетиметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путяхинтенсивного роста в масштабах нынешней товарно-рыночной деятельности (болееглубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка илисовершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли(регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путяхдиверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератнаядиверсификация).
После разработки общих стратегическихпланов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетингапо товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются:сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации,перечень опасностей и возможностей, перечень задач 'и проблем, изложениестратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля. В разделеплана о бюджете маркетинга оптимизация прибыли может быть предусмотрена либометодом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реакциисбыта.
Организации применяют три типамаркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль за выполнениемгодовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль за выполнением годовых плановзаключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями идостигнутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных нагод показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализвозможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами намаркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
Контроль прибыльности требует выявлениявсех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы потоварам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказамразного объема.
Стратегический контроль-это деятельность сцелью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмыоптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемоймаркетинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизиимаркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастноеи регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативнойдеятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга заключается в выявленииоткрывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдачерекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий покомплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.