Реферат: Планирование новой продукции предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Маркетинг»

Тема: «Планирование новойпродукции предприятия»

Содержание

 

Введение1. Теоретические вопросы планирования новойпродукции

1.1 Понятие и роль категории«новый продукт» в деятельности предприятия на рынке. Причины необходимостиразработки нового «нового продукта»

1.2 Организация планированиянового продукта на предприятии

2.Анализ организации планирования «новой продукции» на предприятии ОАО «УПАКМАШ»

2.1Краткая характеристика рынка, предприятия и выпускаемой им продукции

2.2Организация процесса разработки и выпуска «новой продукции» на предприятии ОАО «УПАКМАШ»

3.Рекомендации по совершенствованию процесса планирования новой продукции на предприятииОАО «УПАКМАШ»

3.1 Проблемные места впроцессе разработки новой продукции

3.2 Совершенствование механизма управления инновациями наоснове развития интерпренерства

3.3 Проект рекомендуемой системы планированияновой продукции на предприятии «УПАКМАШ»3.4 Пример сокращенной маркетинговой программывнедрения «нового продукта» на рынок, предлагаемой для ОАО «УПАКМАШ»

Заключение

Списоклитературы

Введение

Планированиеновой продукции относится к разделу стратегического планирования предприятия.Поэтому от способности предприятия разрабатывать и внедрять на рынок свой новыйпродукт зависят и его финансовые показатели.

Товары или услуги, которые сейчас являются «Дойнымикоровами», со временем вступают в этап упадка и становятся «Собаками». На ихместо должны прийти новые товары и услуги. Поиск возможностей расширения необходится без риска. Подсчитано, что 90% новых товаров и услуг отправляютсясразу же на свалку, и никто не рыдает об их утрате. Необходимо знать статистикутаких идей. Новые идеи должны глубоко обдумываться и скурпулезно тестироваться,прежде чем затрачивать ресурсы на их реализацию. На практике большинство новыхтоваров и услуг в основном происходит из модификации существующих идей итехнологий, из сочетания известных элементов новым способом. Именно такоевзаимодействие между существующими товарами и услугами и поиском путейусовершенствования и обновления способно обеспечить динамизм компании,ориентирующейся на расширение.

Цель данного курсового проекта – овладение методикойразработки идеи нового продукта и ее оценки. Для этого необходимо определитькатегорию «нового продукта», этапы разработки нового продукта, оптимальныезатраты финансов и времени на разработку, оценить результаты с помощью маркетинговыхинструментов исследования.

Основнымипотребителями упаковки традиционно являются предприятия пищевой промышленности,производители косметики и фармацевтических препаратов, а также предприятия повыпуску бытовой химии и строительных материалов. Использование автоматическихлиний в производстве приводит к необходимости использовать автоматы длядозирования, фасовки, упаковки готового продукта, чтобы избежать «узких мест» иснижения производительности. Импортного оборудования для фасовки и упаковки предлагаетсятрадиционно много, но после кризиса основная часть оборудования поставляетсяпод конкретные заказы по договорным ценам.

Появилосьи отечественное оборудование. Наши заводы освоили выпуск оборудования, неуступающего импортному по качеству, но более доступного по цене.

·           Дозировочноеоборудование

·           Фасовочноеоборудование

·           Упаковочноеоборудование

Для того чтобы стимулировать данную отрасль отечественногомашиностроения, необходимо владеть методами планирования и разработки новойпродукции (продукции производственного назначения).

Цель курсовойработы – ознакомиться с методикой планирования новой продукции на предприятии.Для этого необходимо решить задачи: определить сущность нового продукта,последовательность его разработки и рыночную реакцию на него. Курсовая работасодержит разделы: теоретические основы планирования и разработки новойпродукции, анализ организации планирования и разработки новой продукции напредприятии, рекомендации по совершенствованию организации планирования иразработки новой продукции. В этих разделах будет излагаться решение выдвинутыхзадач.

1 Теоретические вопросы планирования новой продукции

 

1.1      Понятиеи роль категории «новый продукт» в деятельности предприятия на рынке. Причинынеобходимости разработки нового «нового продукта»

 

Планирование продукции – это систематическоепринятие решений по всем аспектам разработки и управления продукцией фирмы,включая создание торговой марки и упаковки. Хорошо структурированный планпозволяет компании точно выделить потенциальные возможности, разработатьсоответствующую программу маркетинга, скоординировать совокупность товаров: какможно дольше поддерживать удачные, переоценивать неудачные и устранять нежелательныетовары.

Планирование новой продукции играет важную роль вассортиментной и ценовой политике. Кроме того, политика по планированию иразработке продукции является важным направлением в производственной,маркетинговой стратегии и стратегии предприятия в целом.

Планирование новой продукции обеспечивает достижениецелей:

1)Удержаниеи увеличение доли рынка и объема продаж;

2)Удовлетворениеновых потребностей рынка;

3)Позиционированиепредприятия и его продукции на рынке;

4)Увеличениеприбыли;

Функции планирования отражают сущность самойкатегории нового продукта и необходимость его создания (рис. 1). [7]

/>

Рис. 1 Функции планирования товаров

Факторы, делающие необходимостьюразработку новой продукции:

1)        Постояннорастущая конкуренция;

2)        Новыепотребности покупателей;

3)        Постоянноснижающаяся конкурентоспособность товара;

4)        Пределыиспользования имеющихся технологий (оценивается по S-образной кривойГомперца).

Получить новый продукт в свое распоряжениекомпания может двумя способами:

1.        Приобрестиправо на этот продукт (по франшизе или при покупке фирмы с готовым продуктом)

2.        Разработатьпродукт (самостоятельно или с помощью фирм-экспертов)

В международной практике категория «новогопродукта» определяется как классификация продукта по степени его рыночнойновизны. Такую классификацию предоставляет консалтинговая компания «Booz, Allen &Hamilton»:

1.        Мировыеновинки:новые товары, появление которых идет к формированию особого рынка (созданиеавтомобиля)

2.        Новыетоварные линии: новые продукты, которые позволяют компании впервые выйти нацелевой рынок (создание автомобиля нового класса, например гольф-класса)

3.        Расширениесуществующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к ужеимеющимся у компании товарным линиям (новая расфасовка, наполнители,комплектации…)

4.        Усовершенствованиеи модификация существующих товаров: новые товары с улучшенными характеристиками илиболее высокой с точки зрения потребителя ценностью, вытесняющие существующиепродукты (модификации автомобиля одной марки и модели)

5.        Репозиционирование: уже существующие товары,предназначенные для новых рынков или сегментов рынка (использование легковогоавтомобиля в качестве бортового мелкого фургона)

6.        Снижениецен:новые товары, которые обладают такими же свойствами, как и их предшественники,но стоят дешевле (постепенное снижение цены на уже производимую модель).

Отчасти схожим мнением обладает автор Голубков Е.П.

Только 10% всех новых товаров являются мировыминовинками. Их разработка и организация производства требуют наибольшихсопряженных с повышенным риском затрат, так как товары не знакомы ни компании,ни рынку. Поэтому основное время компании заняты улучшением существующихпродуктов (в фирме «Sony» 80% всего времени от планирования новой продукции).

При разработке новой продукции и ее реализациивозникают проблемы, вследствие которых наступают неудачи. Основные причинынеудач:

1)        Лоббированиенеудачных идей;

2)        Переоценкаобъема рынка, несмотря на удачную идею продукта;

3)        Недостаткив конструкции нового продукта;

4)        Затратына разработку товара оказались выше запланированных;

5)        Недооценкаответного хода конкурента;

Причины, которые тормозят процесс разработкинового продукта:

1)        Внекоторых областях производства ощущается недостаток новых революционных идей;

2)        Фрагментированностьрынков;

3)        Социальныеи государственные ограничения;

4)        Дороговизнапроцесса разработки новых продуктов;

5)        Недостатоккапитала;

6)        Отставаниепо времени;

7)        Сокращениежизненного цикла товаров;

Степень новизны товара, планируемого для разработки, и егоместо в ассортименте определяет сама фирма в соответствии со своей товарнойполитикой (рис. 2).

Анализ матрицы товарной политики показал, что предприятиедолжно разрабатывать новые позиции своего ассортимента как в случае атакующейстратегии конкуренции, так и оборонительной. Степень новизны товара напрямуюзависит от степени активности наступления фирмы на рынке. Это значит: чемсильнее атакует фирма на рынке, тем выше степень новизны, разрабатываемого импродукта.

На динамично развивающихся рынках чаще используются товарныеполитики предложения нового товара и расширения существующего ассортимента.Причем, на рынке средств производства наиболее часто продукция изготавливаетсяпод конкретного клиента или модифицируется под него. Внедрение новых видовпроизводимой продукции на рынке средств производства диктуется уровнемтехнического прогресса и экономической обстановкой в стране.

Поэтому планирование и разработка товара на предприятииявляется важнейшим процессом обеспечения конкурентоспособности предприятия вцелом. [2]

Функционально-стоимостной анализ

Уменьшение номенклатуры

Характеристики

Качество

Стиль

Разнообразие номенклатуры

Индивидуальные модификации

Изготовление на заказ

Функционально-стоимостной

Анализ

Уменьшение номенклатуры

Свойства

Качество

Стиль

Разнообразие номенклатуры

Индивидуальные модификации

Изготовление на заказ

Новые товарные предложения

 

Абсолютно новый товар

Новый товарный ассортимент

Добавления к существующему товарному ассортименту

Рис. 2 Товарная политика относительно соответствующихстратегий конкуренции

1.2      Организацияпланирования нового продукта на предприятии

 

Для достижения целей,которые должна обеспечить новая продукция фирмы на рынке, необходимоорганизовать процесс ее создания. Организация процесса создания продукта измеряетсяпо трем параметрам:1.        Организационно-управленческие(управление подразделениями, занятыми разработкой продукции);

2.        Время(время от принятия решения разработки до запуска в серийное производство);

3.        Затраты(затраты на весь процесс создания, структура затрат)

В процессе разработки новой продукции задействован рядподразделений, наиболее тесно связанных между собой. Это отделы, выполняющиемаркетинговые, производственные и финансовые функции. В мировой практикепредполагаются следующие формы организации разработки товаров: [9]

1.  наделение менеджеровпо продуктам ответственностью за поиск новых идей;

2.  учреждение должности менеджерапо новым товарам.

Наличие такой должности обеспечивает профессиональный подходк решению данного вопроса. Такие менеджеры уделяют много внимания модификациисуществующего продукта и расширению ассортимента. Опыт введения такой должностисуществует в фирмах Kraft General Foods и Johnson & Johnson.

3.  создание комитетов поновым товарам. Комитеты рассматривают и отбирают предложения по новымтоварам. В них входят менеджеры высшего звена на одном горизонтальном уровне изразных функциональных подразделений.

4. Созданиеотдела новых товаров. В крупных компаниях существуют отделы(департаменты) новых товаров, возглавляемые менеджером, наделенным широкимиполномочиями и имеющий беспрепятственный доступ к высшему руководству компании.В задачи такого отдела входят генерация и проверка новых идей, совместнаяработа с отделом НИОКР, проведение тестирования новых товаров и организация ихкоммерческого производства.

5. Созданиевенчурных команд по новым товарам. Эти команды состоят изпредставителей различных отделов компании и отвечают за разработку какого-либоконкретного товара или направления деятельности. Члены группы называются«внутренними предпринимателями» и освобождаются от прочих обязанностей. Ониполучают финансирование и отдельное рабочее место – «собачью площадку». Такойтип организации используют фирмы 3M, Dow, Westinghouse, General Mills.

В Российской практике, планированием новой продукции напредприятиях старой формации заняты планово-экономический, финансово-сбытовойотдел, отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел, занятыйНИОКР. На предприятиях, созданных в рыночной экономике, и ориентированных нарынок и потребителя планированием ассортимента продукции заняты отделымаркетинга, отдел финансов, отдел продаж, отдел НИОКР, отделы главногоконструктора и главного технолога. На немногих предприятиях, работающих наинтенсивно развивающихся рынках используются и некоторые организационные формыиз применяемых на Западе и в мировой практике. Примером служат ОАО «АвтоВАЗ»,ЗАО «Вымпелком»…

Для определения финансовых затрат используем примерАмериканской компании 3М, занимающейся производством потребительских товаров.На рис. 3 в таблице представлены результаты исследования и затраты накаждом этапе разработке нового товара. [9]

Этап

Количество идей

Доля отсева

Затраты на одну идею ($ тыс.)

Общие затраты

($ тыс.)

/>/>1 Проверка идеи

2 Оценка замысла

3 Разработка товара

4 Пробный маркетинг

5 Запуск в коммерческое производство

64

16

8

4

2

1:4

1:2

1:2

1:2

1:2

1

20

200

500

5000

5721

64

320

1600

2000

10000

13984

Рис. 3 Оценка затратна один успешный проект нового товара (отбор из 64 проектов) в фирме 3М

Из полученных данных можно вывестизакономерность: на самых ранних стадиях разработки товара требуется меньшевсего материальных затрат, но самое большее количество времени. Самые высокиезатраты осуществляются на этапе запуска в коммерческое производство. Ростзатрат осуществляется в 10-ки раз при переходе на каждый последующий этап.Поэтому требуется как можно точнее проверять предложенные идеи, чтобы затратына последнем этапе смогли окупиться. Причем «засиживаться» на первом этапефирма тоже не должна. Конкуренты могут опередить ее и выйти на рынок с новым продуктомпервыми.

После решения вопросов организации управленияпланирования продукции, определения структуры финансовых затрат необходимоорганизовать процесс разработки нового товара. Он состоит из 8 этапов: [10]

1.Выработкаидеи / концепция нового товара

2.Отборидей о новом товаре

3.Бизнес-анализидей

4.Испытания:проверка концепции; предпочтений; потребительские тесты

5.Краткоеописание товара; создание образцов товара

6.Разработкамаркетинг-микса

7.Испытаниена рынке; пробные продажи

8.Выводтовара на рынок. Мониторинг рынка и управление товарным производством [2]

На этапе генерации идей основная задача –собрать максимальное количество информации из различных источников. РобертКупер в своей книге «Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products» предлагает 10 основныхспособов генерации идей:

1 Проведение неформальных встреч потребителей с конструкторами и дизайнерами, во время которых обсуждаются различные нужды и проблемы клиентов, а также возможные варианты их решения. Такие вечеринки организовывал Kodak. 2 Предоставление специалистам дополнительного свободного времени, которое они используют на подготовку собственных проектов. Компании 3M и Rohm & Haas отводят на это до 10–15% времени ведущих сотрудников 3 Проведение во время экскурсий по предприятию специальных сеансов «мозгового штурма», главными участниками которых являлись бы потребители. 4 Изучение отношения потребителей к своей продукции и товара конкурента 5 Негласное или «натурное» изучение потребительских нужд. Такой опыт имеется у фирм Fluke и Hewlett-Packard. 6 Использование итеративных сеансов, когда группа потребителей концентрируется на проблемах, а специалисты компании, находясь в соседнем помещении, пытаются на месте найти разумные решения. Некоторые из вариантов предлагаются потребителям сразу 7 Поиск информации в отраслевых изданиях разных стран 8 Посещение техническим и торговым персоналом лабораторий компаний-поставщиков и ознакомление с новинками технологических и производственных процессов 9 Посещение отраслевых торговых выставок 10 Создание доступного для специалистов компании «банка идей»

Второй этап разработки товара – отбор идей. Егоцель – Как можно более ранний отсев неудачных предложений. Описаниевыработанной идеи должно содержать концепцию продукта, анализ целевого рынка ивозможных конкурентов, стоимость продукта, необходимые временные и материальныересурсы, производственные расходы и норму прибыли. Отбор идей позволяетизбегать ошибок типа «ДА» и «НЕТ» [9].

ü   Ошибка типа «НЕТ»: компанияошибочно отвергает хорошую идею из-за боязни риска и нежелании усердноанализировать новую идею

ü   Ошибка типа «ДА»: решениео разработке и коммерческом производстве неперспективного товара. Ошибкаданного типа имеет 3 степени важности:

1.          Абсолютныйпровал (несение убытков)

2.          Частичныйпровал (доходы от продаж позволяют только покрыть издержки)

3.          Относительныйпровал (норма прибыли меньше прогнозируемой)

Г.А. Багиев предлагает оценку идеи товара спомощью системы критериев и рейтинговых оценок [7]. Сходный подход к оценкеизложен и в «Энциклопедии малого бизнеса», созданной с помощью организации«Интерфонд», но в нем применяется более точная шкала оценок и детальнаяхарактеристика товара. Соединив эти два подхода получим «оценочный лист» новойпродукции (см. рис. 4): [10]

 

 

/>Название товара

 

 

Шкала рейтинга

 

Основные факторы

Относительный суммарный «вес»

5

4

3

2

1

Совокупный балл

1. Общие характеристики новой продукции

1.1 Потенциальная прибыль

1.2 Существующая конкуренция

1.3 Размер рынка

1.4 Уровень инвестиций

1.5 Возможность патентования

1.6 Степень риска

2. Маркетинговые характеристики новой продукции

2.1 Маркетинговые возможности

2.2 Воздействие на существующую продукцию (товарные марки)

2.3 Привлекательность для существующих потребительских рынков

2.4 Потенциальная длительность жизненного цикла продукции

2.5 Воздействие на образ

2.6 Устойчивость к сезонным факторам

3. Производственные характеристики новой продукции

3.1 Соответствие производственным возможностям

3.2 Продолжительность времени до коммерческой реализации

3.3 Простота производства продукции

3.4 Доступность трудовых и материальных ресурсов

3.5 Возможность производства по конкурентоспособным ценам

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 Рейтинговая шкала оценки идеи товара

 

Кроме такого подхода к отбору концепций новой продукции в «Энциклопедии малого бизнеса» предлагается использовать алгоритм, позволяющий последовательно оценивать приемлемость идеи. (см. приложение А, Б)

В первой методике отбирается на дальнейший этап разработкитовар, имеющий наивысший рейтинг по сумме баллов. Во второй, отсев идет поальтернативному признаку.

Именно данные методики оценки пригодностивыдвинутых предложений являются наиболее простыми и эффективными виспользовании.

После отбора идей следует этап разработкиконцепции из предложенной идеи продукта. Идея товара – это общеепредставление о продукте, который компания может предложить рынку. Концепциятовара – проработанный вариант идеи, выраженный в значимой для потребителяформе. Любую идею можно превратить в несколько концепций товара. Концепциидолжны отвечать на три основных вопроса:

·    Ктобудет пользоваться продукт?

·    Какимиосновными преимуществами должен обладать продукт?

·    Прикаких условиях будет потребляться данный продукт?

При разработке концепций продукта возможноиспользование инструментария – карт позиционирования. Концепция товараразвивается в концепцию марки. При этом используются карты позиционированиямарки. Новая марка должна заметно отличаться от существующих продуктов.Компания не должна позиционировать свой товар рядом с существующими марками,так как в этом случае ему будет трудно завоевать «место под солнцем». Концепцияпродукта создается методом моделирования. Модель может иметь физическую формуили виртуальную. Существует способ разработки новых товаров по принципу«проектирование по заказу потребителя». Способ предполагает, что окончательныйдизайн продукта соответствует вкусам потребителей.

Сведения о предпочтениях потребителей, полученныеу представительной выборки, могут использоваться для оценки потенциальной долирынка того или иного конкретного варианта товара (предполагается, что ожидаемаяреакция конкурентов известна). Но не исключена вероятность того, что компанияпо соображению незапланированного увеличения затрат, откажется от варианта, которыйпо прогнозам «заслуживает» наибольшей доли рынка, так как самый привлекательныйдля потребителей вариант не всегда выгоден производителю. В некоторых случаяхисследователи проводят опрос, используя не полное описание каждого вариантатовара, а варьируя ограниченное количество факторов.

После выработки ряда концепций продукта следует разработкамаркетинговой программы по выводу на рынок планируемоготовара(услуги). План программы состоит из трех частей, которые содержат:

Часть 1: Описание объема, структуры целевого рынкаи поведения на нем потребителей. Позиционирование товара, планируемый объемпродаж, доли рынка, планируемой прибыли на короткий срок.

Часть 2: Сведения о планируемойцене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг втечение первого года выпуска.

Часть 3: Показатели объемов продажи прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу-микс.

При разработке маркетинг-микса планируютсямероприятия по производству товара, ценообразованию, продвижению и выбору каналовсбыта.

Этап анализ бизнеса состоит из двух частей.Первая часть содержит оценку и прогноз общего объема продаж, вторая –прогнозирование затрат и прибыли.

Чтобы определить необходимую прибыль, компаниядолжна оценить предполагаемый объем продаж нового продукта. Общий вероятныйобъем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж,оценочного объема замещающих продаж и прогнозируемого объема повторных продаж.Выбор метода оценки объема продаж зависит от того, к какой категории относитсяданный товар – к однократно приобретаемым товарам (например место жилой дом,дачу), редко приобретаемым товарам (станок, автомобиль, мебель) и продуктам,которые покупаются регулярно (продукты питания, билет в кино). Редко приобретаемыетовары (промышленное оборудование) обычно требует периодической замены,необходимость которой диктуется физическим или моральным износом продукта,изменением внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозированиисбыта товаров этой категории необходимо проводить отдельную оценку объемапервичных и замещающих продаж. (рис. 5) [2], [1]

/> /> /> /> /> <td/> /> /> />

Рис.5 Кривая жизненного цикла товара производственного назначения

 

После подготовки прогноза объема продажменеджмент оценивает предполагаемые затраты и прибыли. Оценка расходовосуществляется отделом НИОКР, производственной, маркетинговой и финансовойслужбами предприятия. Для оценки расходов прибегают к планированию денежныхпотоков на заданный период, анализу точки безубыточности, анализу рисков.Оценка рисков – метод в котором согласно определенному положению рыночныхусловий и выбранной стратегии маркетинга определяются переменные. Переменныетрех типов (оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная). Путемкомпьютерного моделирования рассчитываются всевозможные результаты и вероятностноераспределение нормы прибыли, которое показывает диапазон всевозможных значенийнормы прибыли и их вероятности.

Если концепция имеет положительный результат поэкономической оценке, то она проходит на этап разработки продукта. Наэтапе разработки продукта принимают участие отделы НИОКР, конструкторскийотдел. На данном этапе должен быть дан ответ о целесообразности дальнейшегопроизводства продукта. В случае провала, положительной стороной всех предыдущихзатрат становится только информация, полученная в проведенных исследованиях.Решение задачи построения прототипа продукта обеспечивается применением набораприемов – метода функционального использования качественных показателей.При этом список желательных потребительских атрибутов, полученный в ходеисследований рынка, трансформируется в набор инженерных атрибутов,которым могут воспользоваться разработчики нового товара. Главное достоинствометода – он способствует установлению лучшего взаимопонимания между маркетологами,конструкторами и производственным персоналом. Отдел НИОКР и конструкторскийотдел создают один или несколько вариантов технического воплощения концепциитовара, чтобы найти прототип, удовлетворяющий критериям:

·          Носительвсех основных свойств, изложенных в описании товара;

·          Товарбезопасен и надежно работает в заданных условиях эксплуатации;

·          Себестоимостьне выходит за рамки запланированных издержек производства.

На создание удачного прототипа уходят дни, месяцы,годы. Например, на разработку самолета «Boeing-777» в условияхкомпьютерного проектирования требуется несколько лет. Применение методовмоделирования в процессе разработки и тестирования нового продукта позволяеткомпании оперативно реагировать на новую информацию и своевременно решатьвозникающие проблемы посредством сравнения альтернативных вариантов.

После изготовления прототипов следуют испытанияих потребительских и функциональных качеств. Испытания классифицируются:

1.        Альфа-тестирование – испытания продуктавнутри фирмы на предмет соответствия его своему назначению.

2.        Бета-тестирование –установление обратной связи с использующим прототип потребителем. Бетатестирование особенно эффективно в том случае, когда выборка потенциальныхпользователей отличается разнообразием, потенциальные варианты использованияпродукта не вполне определены, решение о покупке принимается несколькими лицамии при этом играет важную роль мнение его опытных пользователей.

Примером тестирования средств производства служитиспытания новых версий интернет-браузера фирмой Netscape:

Традиционные процессы разработки товаровосуществляются в строгой последовательности. В противоположность этому, пригибком проектировании придание продукту законченного вида должно происходитькак можно позже. Фаза разработки и фаза внедрения товара накладываются друг надруга, а не идут последовательно. В сфере бурно развивающейся деловойактивности использование последовательного процесса разработки товаранедопустим. Так как возникает риск создания заведомо устаревшего продукта, неудовлетворяющего ни потребностям, ни современным технологиям. Компания Netscapeпредставила в январе 1996 г.свой продукт «Navigator2.0» и сразу приступила за разработку «Navigator3.0» Ее планировалосьвыпустиь в августе. К 14 февраля была представлена первая бета-версия толькодля разработчиков. Она обладала только базовыми функциями. Далее онадорабатывалась каждый месяц. Через некоторое время версии стали предлагатьсяопытным пользователям, которые вносили свои предложения по совершенствованиювеб-браузера. Это сотрудничество было особенно ценно для компании Netscape. Для того, чтобыспособствовать интеграции информации, возникающей в ходе работы над проектом, Netscapeоткрыла свой специальныйпроектный сайт, который содержал программу и характеристики разработки, обновляющиесяпо мере коррекции целей, а также бюллетени, отражавшие эволюцию отдельныхчастей проекта. В итоге в августе 1996 года на рынок была выведена, как ипланировалось, новая версия – программа «Navigator3.0». Компания опередиласвоего основного конкурента Microsoftс продуктом Explorer. [8]

После этапа разработки следует рыночноетестирование продукта. Процесс рыночного тестирования продуктов широкогопотребления и товаров промышленного назначения различается. Дорогостоящее оборудованиеи новые технологии должны проходить тестирования типов альфа и бета. Прибета-тестировании инженеры компании-поставщика наблюдают за тем, как ведет себяоборудование в «руках» пользователей, в результате чего часто выявляютсянепредвиденные проблемы, связанные с безопасностью и техническим обслуживанием,определяются требования к обучению персонала компаний-покупателей к сервису.Поставщик получает представление о том, насколько произведенное им оборудованиеулучшает условия или эффективность работы компании-потребителя, чтобы учестьэто при назначении цены. Но результаты бета-тестирования слаботочны, посколькув этом участвует малое количество исследуемых единиц. [8]

Существует второй основной метод рыночноготестирования – участие в отраслевых выставках. Такие мероприятияпривлекают много потенциальных и важных покупателей, которые за короткий срокмогут познакомиться с новым продуктом фирмы. Компания-поставщик получаетинформацию об оценке потребительских качеств товара и предлагаемых условияхпоставки. Недостатком выставок является то, что о новом товаре узнаютконкуренты. Поэтому производитель должен быть готов сразу после выставкипредставить продукт на рынок.

Испытания вдемонстрационных залах дистрибьюторов и дилеров также является способом рыночноготестирования продукта, где они выставляются рядом с другими товарами данногопроизводителя, а может быть, и с продукцией конкурентов. С помощью этого методаполучают информацию о предпочтениях потребителей и ценах в обстановке, обычнойдля торговли данным товаром. У такого подхода есть два недостатка: во-первых,клиенты могут захотеть сделать невыполнимые заказы, а во-вторых, приходящиев залы покупатели не всегда являются репрезентативными представителями целевогорынка. Производители деловых товаров изготавливают опытно-промышленные образцыоборудования и выпускают его в продажу на ограниченной географическойтерритории, поддерживая продажи с помощью различных стимулирующих сбыт мер,выпуска рекламных каталогов и т.п. Таким образом руководство компании можетузнать, что произойдет при полномасштабном маркетинге, и принять решение оразвертывании коммерческого производства товара.

Этап коммерческойреализации – завершающий. Если компания приступает к развертыванию коммерческогопроизводства, ее ожидают самые большие по сравнению с предыдущими этапамирасходы. Ей придется заключить контракт на строительство или взять в арендуцелый производственный комплекс. Один из важнейших вопросов – проблемаопределения размеров завода. Чтобы застраховаться от возможного риска, компанияможет построить предприятие, производственные мощности которого несколькоменьше, чем требуется по прогнозам предполагаемого сбыта. [9], [8]

Момент выхода на рынок играет решающуюроль при развертывании коммерческой торговли новым товаром. Предположим, чтокомпания близка к завершению разработки нового товара и вдруг узнает, чтоконкуренты собираются выпускать на рынок аналогичный продукт. Фирма-поставщиквыбирает один из трех вариантов действий.

1. Опережающий выход на рынок. Компания,которая выходит на рынок первой, обычно пользуется пре имуществами«первопроходца», т.е. привлекает основных дистрибьюторов и потребителей изавоевывает репутацию лидера. Но в случаях, когда товар выбрасывается на рынокв спешке, без тщательного устранения обнаруженных в процессе тестированиянедостатков, повышается риск создания неблагоприятного имиджа.

2.Параллельный выход на рынок. Компания выбирает длявыхода на рынок то же время, что и конкуренты. При одновременном появлении нарынке двух компаний их товарам уделяется повышенное внимание.

3.Поздний выход на рынок. Фирма откладывает выходна рынок, предоставляя эту честь конкурентам, на плечи которых ложатся всерасходы по ознакомлению аудитории с новым товаром. Компания имеет возможностьучесть недостатки продукции конкурентов и получает представление об истинных
размерах рынка.

При принятии решения о выходе на рынок сновым товаром необходимо учесть следующие соображения. Если новый товар призванзаместить устаревшую продукцию, его представление следует отложить до тех пор,пока не будут исчерпаны запасы на складах. Если товар сезонный, целесообразно«придержать» его до начала сезона. [8]

Менеджмент фирмы-производителя долженпринять решение относительно того, следует ли ей выпускать товар на рынок вкакой-то одной области, регионе, в нескольких регионах, на всей территориистраны или в международном масштабе. Обычно устанавливается графикпоследовательного освоения рынков. Построение эффективной стратегии раннегопроникновения на рынок требует понимания процесса принятия товара потребителями.Для этого необходимо стремиться организовать маркетинг, ориентированный наактивного потребителя. Активные потребители при взаимодействии с новым товаромпроходят 5 стадий:

1.        Знакомство:потребитель узнает об инновации, но не имеет полной информации о ней;

2.        Интерес:потребителя стимулируют к поиску информации о новшестве;

3.        Оценка:потребитель раздумывает над тем, стоит ли попробовать новинку;

4.        Проба:потребитель пробует новинку, чтобы дать свою оценку ее качеств;

5.        Принятие:потребитель решает активно и регулярно пользоваться новым товаром или услугой.

Вывод: успех реализации нового продуктаопределяется реакцией активных потребителей и масштабам охвата рынков. Крометого, успех нового товара на рынке обеспечивает улучшение финансового положенияпредприятия и рост конкуренции на рынке. [9]

 

2 Анализ организации планирования «новойпродукции» на предприятии ОАО «УПАКМАШ»

 

2.1 Краткая характеристика рынка, предприятия и выпускаемойим продукции

Компания ОАО «УПАКМАШ» работает нарынке производства упаковочного оборудования. Завод фирмы располагаются в г. Воронеж.Завод насчитывает 150 человек промышленно-производственного персонала.Предприятие имеет сертификацию системы обеспечения качества стандарта ISO-9001. Ассортиментвыпускаемой продукции предприятия включает:

1.        Фасовочно-упаковочноеоборудование

1.1      дляштучных продуктов;

1.2      длясыпучих продуктов;

1.3      длятрудносыпучих продуктов;

1.4      дляжидких и пастообразных продуктов;

1.5      дляовощей и фруктов.

2.        Мельнично-элеваторное

2.1      Мельницыи транспортеры

Глубина ассортимента различна по всем подгруппам (от 1 до 5позиций).

Годовой объем производства: 389 ед.оборудования

На предприятии внедрена системаускоренного создания и освоения новых изделий. Она предусматривает непрерывноеобновление номенклатуры выпускаемой продукции, разработку конструкторскойдокументации, подготовку производства и освоения новых моделей ускореннымиметодами в соответствии с требованиями рынка. В зависимости от типапроизводства освоение организуется способами:

·          Единичное,мелкосерийное производство – методом базовых моделей;

·          Среднесерийноепроизводство – комплексно-совмещенным методом;

·          Крупносерийное,массовое производство – методом переходных производств.

На заводе ОАО «УПАКМАШ» применяетсяметод базовых моделей. Резкое сокращение цикла создания и освоения достигнутопосле внедрения данной системы. В системе поставлена задача – обеспечитьсоответствие технико-экономических параметров базовых моделей уровню лучшихзарубежных аналогов, а по отдельным показателям превосходить их. Появиласьвозможность существенно расширить диапазон дозы массы фасуемого продукта ивыполнить его фасовку в упаковку в пределах от 2 граммов до 8 килограммов, что значительно увеличило сегмент рынка сбыта. [6], [4]

По такому же принципу организациипроизводства работают западные фирмы «Ровема» (Германия), «Мультипак»(Испания), «Боато» (Италия), «Бюллер» (Швейцария), обеспечивающие европейскийрынок упаковочной техникой. Коэффициент преемственности готовых к реализациимашин по сравнению с базовыми моделями составляет 0,80–0,85, что позволяет в короткиесроки (от 2 до 8 месяцев) создавать различные модификации упаковочногооборудования с разработкой отличительной конструкторской и технологическойдокументации. Отдел маркетинга, зная общую потребность в оборудовании такоготипа и учитывая конъюнктуру рынка, может регулировать запуск в производство базовыхмоделей и на их основе быстро удовлетворять заявки потребителей в готовойпродукции.

Служба маркетинга занимается: обеспечениемпредприятия максимальным объёмом прибыли; установлением активного контролярынка и цен; обеспечением руководства достоверной информацией и рекомендациямидля проведения НИР и ОКР, производственной и финансовой деятельности и решениявопросов сбыта; созданием у покупателей престижного образа производителяпродукции и выпускаемых изделий.

В соответствии с поставленными задачамиосновными функциями службы маркетинга являются:

– разработка программпроектов продажных цен и сметы расходов на маркетинговые исследования;

– планирование и проведение исследованийрынка с учетом сбыта аналогичных видов продукции проведение мероприятии, направленныхна поддержание конкурентоспособности серийных изделий и обеспечениекоммерческого успеха новых;

– подготовка контрактов на сбыт продукции;

– изучение конъюнктуры рынка и перспективразвития предприятия;

– сбор, систематизация и анализ сведений оконкурентах;

– определение конкурентоспособностивыпускаемой продукции;

– выявление наиболее важных особенностейвыпускаемой продукции;

– анализ эффективности фирменногообслуживания, организации сбыта, рекламы, а также разработка предложений по ихсовершенствованию;

– осуществление контроля за соблюдениемизбранной стратегии маркетинговой деятельности по каждому виду товара и засоблюдением фирменного стиля;

– разработка предложений посовершенствованию финансовой и инвестиционной политики предприятия и перспективего развития.

Структура отдела маркетинга завода «Упаковочныемашины» представлена на рис. 6

На предприятии разработаны и внедреныдолжностные инструкции работников отдела маркетинга, в которых отраженыобязанности, права и ответственность руководителей подразделений отдела испециалистов-маркетологов по фасовочно-упаковочному и мельнично-элеваторномуоборудованию, по планированию товарного ассортимента, договорным отношениям иценообразованию, по организации рекламы, выставок, обработке информации, поорганизации сбытовой деятельности. Должностная инструкция начальника отделамаркетинга приведена после схемы структуры отдела. Взаимосвязь отделамаркетинга с остальными службами предприятия отражена в приложении В(Взаимосвязь службы маркетинга с подразделениями предприятия). [6], [14]

/>

Рис. 6 Структура отдела маркетингаОАО «УПАКМАШ»

Должностная инструкция начальника отделамаркетинга.

1. Общие положения

1.1. Начальник отдела руководитдеятельностью отдела по:

организации и проведению маркетинговыхисследований;

изучению потребительского спроса ипланированию ассортимента выпускаемой предприятием продукции;

участию в разработке новых товаров;

организации работ по продвижению, включаярекламу и стимулирование сбыта;

разработке рекомендательныхпрограмм-стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта;

осуществлению маркетингового контроля напредприятии;

1.2.Начальник отдела подчинен непосредственно генеральномудиректору.

1.3.В своей работе начальник отдела руководствуетсяофициальными документами РФ; приказами по предприятию; приложением об отделе маркетингаи настоящей инструкцией.

2. Обязанности

2.1.    Организация сбора, систематизация,анализа и обобщения всей коммерческо-экономической информации по конъюнктурепотенциальных рынков сбыта продукции предприятия. Выявление и анализ передовыхтенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия.

2.2.    Организация информационно-статистическогобанка данных по маркетингу, включая данные по номенклатуре выпускаемых изделий,сбыту, поставке сырья и комплектующих, финансовой ситуации на предприятии.

3.3.Руководство исследованиями потребительскихсвойств
производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности имипокупателей. Анализ соответствия выпускаемой предприятием продукциипотребностям потребителей в планируемом периоде (год, пять лет).

2.3.Организация изучения спроса на выпускаемуютехнику на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимойпродукции, данных статистической отчётности, обследований опроса, личныхинтервью, анкетирования.

2.5.    Анализ конкурентоспособностипродукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержекпроизводства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемойдругими предприятиями, в т. ч. зарубежными.

2.6.Руководство работой по выделению на основеизучения конъюнктур рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой иразрабатываемой продукции.

2.7.Подготовка предложений и рекомендаций руководствупредприятии и функциональным службам по созданию принципиально новой продукции,изменению характеристик,

инструкций и технологий производствавыпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств на основемнения пользователей и передовых достижений в отрасли.

2.8.Подготовка предложений и рекомендаций к планупроизводства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя изрезультатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.

2.9.Участие совестно с экономическими,конструкторскими и технологическими подразделениями в определении себестоимостиновых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемойпродукции.

2.10.Подготовка предложений по привлечению стороннихспециализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спросана продукцию, рекламы.

2.11.Разработка предложений по формированию фирменногостиля, созданию имиджа предприятия.

2.12.Организация работы по проведению рекламных мероприятий.

2.13.Организация участия предприятия в республиканскихи международных выставках, ярмарках, выставках-продажах. и международных выставках,ярмарках, выставках-продажах.

2.14.Организация работ по стимулированию сбытапродукции путем повышения качества и технологического уровня продукции.

2.15.Разработка предложений по формированию стратегийвыхода предприятия на новые рынки сбыта для каждого конкретного товара.

2.16.Организация и проведение маркетингового контроля
на предприятии.

2.17.Решение кадровых вопросов. Подбор лиц, имеющих необходимоеспециальное образование и склонность к научно – исследовательской работе.Решение вопросов премирования и наказания работников отдела. Забота обулучшении условий труда работников.

2.18.  Ознакомление работников отдела снеобходимыми официальными и инструктивными материалами.

2.19.Разработка и составление планов деятельностиотдела.

2.20.Контроль за учетом входящих и исходящих документов.

2.21.Выезд в командировки для решения служебныхвопросов.

2.22.Систематическое повышение своей квалификации изабота о повышении квалификации работников отдела.

2.23.Организация регулярных занятий по основаммаркетинга для сотрудников предприятия.

3.       Права

3.1.Действовать в пределах своей компетенции от именипредприятия, представлять предприятие в других учреждениях и организациях.

3.2.Координировать и направлять деятельностьсотрудников подразделений предприятия по маркетингу, изучению спросапотребителей и конъюнктуры рынка, организация рекламы и стимулированию сбытапродукции.

3.3.    Приостанавливать решенияруководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позицийпредприятия на рынке сбыта, повредить его имиджу.

3.4.Участвовать в совещаниях у руководства повопросам маркетинга продукции предприятия.

3.5.Требовать от руководителей всех служб, отделов,цехов предприятия необходимых материалов для формировании планов по маркетингу.

3.6.Вносить предложения по укреплению кадрами подчиненныхподразделений.

3.7.Вносить предложения но поощрению работниковподчиненных подразделений за достижение высоких показателей в их работе и попривлечению виновных к ответственности за нарушения впроизводственно-хозяйственной деятельности.

4.       Ответственность

Начальник отдела несет ответственность за:

4.1.Организацию и качество маркетинговых исследованийи обеспечение учета их результатов на всех этапах жизненного цикла продукции.

4.2.Достоверность и обоснованность информации дляпрогнозов потребительского спроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемойпредприятием.

4.3.Разработку и соблюдение фирменного стиляпредприятия.

4.4.Эффективность рекламы и мероприятий по стимулированиюсбыта продукции.

4.5.Координацию и согласование действий всехфункциональных отделов по выработке единой маркетинговой политики напредприятии.

4.6.Состояние производственной, технологической итрудовой дисциплины в подчиненном отделе, выполнение приказов, распоряжений идругих директивных документов по вопросам, относящимся к компетенции начальникаотдела маркетинга.

4.7.    Соблюдение в подчиненныхподразделениях правил охраны труда, техники безопасности, противопожарнойзащиты и производственной санитарии.

4.8.     Выполнениезадач и обязанностей, возложенных на него настоящей инструкцией и полноеиспользование предоставленных прав.

Для обеспечения системного подхода кформированию портфеля заказов и в целях устранения излишнего дублирования работразличными службами, установлен следующий порядок рассмотрения заявокпотребителей при оформлении договоров на поставку продукции основногопроизводства: поступающие запросы потребителей должны всеми службами предприятияпереадресовываться в отдел маркетинга; вопросы, связанные с непосредственнойреализацией оборудования (отгрузка, оформление лицензий, организациятаможенного контроля и т.д.), решаются отделом маркетинга в соответствии сосложившимся на предприятии порядком (см. Приложение Б).

2.2      Организацияпроцесса разработки и выпуска «новой продукции» на предприятии ОАО «УПАКМАШ»

Описание процесса разработки нового продукта на предприятииОАО «УПАКМАШ» предоставлено с помощью организационной модели. Разработка организационноймодели предприятия основана на принципах:

n  объективность и адекватность отображения взаимосвязей междуисполнителями и этапами работ реальным процессам создания и освоения продукциина момент исследования;

n  полнота информации – всестороннее, подробное,монографическое изучение объекта моделирования;

n  комплексность – взаимосвязанное, системное изучениелокальных функций, исполнителей, структурных взаимосвязей и документооборота впроцессе организационного моделирования;

n  иерархичность – соблюдение последовательности выполненияотдельных стадий и этапов работ в созданной модели;

n  экспликативность – наглядность и максимальная простота вграфическом отображении организации процесса постановки продукции на производство;

n  завершенность – отображение в организационной моделипроцесса достижения конечной цели.

Организационная модель позволяет отражать не толькосуществующие функции, которые выполняются на предприятии, но и выявлятьнедостатки в текущей структуре предприятии. Ведущим документом, формирующимся впериод организационной подготовки, является организационная модель разработки ипостановки продукции на производство – типовая для конкретной отраслипромышленности и индивидуальная для каждого предприятия. Организационная модельпредставляет графическое отображение координации во времени и пространствепотоков информации и функций исполнителей отдельных работ, этапов, стадий всегопроцесса. Модель позволяет установить функциональные взаимосвязи различных подразделенийпредприятия при выполнении работ по созданию и освоению продукции.

На основании организационной модели ПДО составляетплан-график производства изделия. Отдел маркетинга контролирует выполнениеплана-графика.

Дискриптивномодель представлена последовательностью этапов:

Первый этап. Составления перечняизделий, подлежащих освоению. Ведущие подразделения – отдел маркетинга (ОМ)и планово-экономический отдел (ПЭО):

n  на основе заявоксоставляют проект номенклатурного плана производства;

n  после обсуждения проектаплана производства согласовывают и утверждают его на технико-экономическомсовете.

Отел главного технолога:

n  определяет пропускную способность производства по мощности;

n   представляет информацию онеобходимых материалах и комплектующих изделиях в ОМТС и ОКиК.

Отдел труда и заработнойплатывыполняет расчеты по трудоемкости и численности работников, согласовывает их сПЭО и передает ПЭО и ОМ для включения в план.

Второй этап. Разработка плана-графикаТПП и освоения и открытие заказа. Ведущее подразделение – ОГТ.

Отдел главного технолога:

n  получает от ПЭОноменклатурный план производства и проводит анализ наличия мощностей, необходимыхдля выполнения плана;

n составляет проект плана-графика ТПП и освоения, проводитего согласование с ПЭО, ПДО, ОМ, ОТиЗ, ОКиК и корректировку

 

n  утверждает план-график ипередает отделу технической документации на размножение;

n   осуществляет оперативныйконтроль за выполнением плана-графика.

Отдел техническойдокументации:

n  размножает план-графикработ;     

n  доводит план-график доисполнителей.

Планово-экономическийотделоформляет заказ по принятой форме.

Третий этап. Доработка техническойдокументации. Ведущее подразделение – ОГТ.

Отдел главного технолога: ,

n проводит исследование конструкции на технологичность,выявляет необходимость переработки отдельных узлов, деталей;

n проверяет конструкторскую документацию;

n  распределяет работы междугруппами, ответственными исполнителями;

n дорабатывает технологические процессы;

n составляет материальные иподетально-специфированные ведомости и разрабатывает нормы расхода материалов;

n  проектирует спец.оснастку и спец. инструмент и заказывает его изготовление и приобретение;                                  

n   составляет ведомости сдлительным циклом. изготовления и передает в ПДО;

n   определяет, детали,которые целесообразно обрабатывать на станках с ЧПУ;

n   составляет программы длястанков с ЧПУ;

n   представляеттехнологическую документацию ОТД для размножения или отдает ее в архив.                                          

Отдел техническойдокументации:

n   размножает чертежи ипередает их исполнителям.

Четвертый этап. Обеспечение производстваматериалами, инструментом, спец. оборудованием и кадрами. Ведущее подразделение – OMTC.

Отделматериально-технического снабжения:

n   составляет сводные заявкина приобретение материалов и по уточненным ведомостям приобретает материал.

Отдел комплектации икооперациисоставляет сводные заявки на комплектующие изделия и по уточненным ведомостямполуфабрикатов приобретает комплектующие изделия.

Производственно-диспетчерскийотделобеспечивает производство деталей по кооперации.

Отдел главного технолога обеспечиваетпроизводство стандартным инструментом, проектирует спец. оснастку иразрабатывает техпроцессы на их изготовление.

Отдел главного механика проектирует спец.оборудование. Цехи изготавливают специальную оснастку и специальное оборудование.

Бюро техническогообученияорганизовывает переподготовку кадров.

Пятый этап. Составление сметы затратна заказ, определение
цены. Ведущее подразделение – ПЭО.   

Отдел главного технолога представляет в ПЭОматериальную ведомость и расшифровку материальных затрат.

Отдел главногоконструктора представляет в ПЭО ведомость комплектующих изделий.

Цех представляет в ПЭОкалькуляцию на оснастку.

Отдел труда и заработнойплатыпредставляет справку о трудоемкости.

Планово-экономическийотдел:

n   Составляет калькуляции ирасчет цены;

n   рассчитываетэкономический эффект;

n   проводит совместно с ОМсогласование с заказчиком сметы затрат и цены и утверждают их.

Шестой этап. Изготовление первогообразца и его испытание. Ведущее подразделение – цех-изготовитель.

ПДО выполняет оперативноеруководство выпуском нового изделия.

Цехи изготавливают заготовкидеталей, производят сборку, монтаж и испытание нового изделия.

Отдел главногоконструктора выполняет авторский надзор при выпуске изделия.

Отдел сбыта осуществляет приемку иупаковку изделия.

Оперативный контроль за ходом постановкипродукции на производство имеет целью выявление отклонений фактического ходаработ от установленного порядка, формирование информации о характере отклоненийи оценку деятельности подразделений. Контроль основывается на принципе обратнойсвязи, его осуществляет отдел маркетинга. При срыве сроков выполненияработ ПДО вносит изменения в план-график и согласовывает их с ом.

Проведенный на предприятии анализорганизации процессов подготовки производства и освоения, изучение действующихинструкций по планированию процессов создания новой продукции и исследованиепрактического опыта налаживания выпуска новой продукции показал, что длительностьсоздания и освоения увеличивается за счет:

n   отсутствия системности впланировании и управлении процессами подготовки производства и освоения;

n   низкого организационногоуровня освоения и разработки новой продукции; низкого уровня организациитехнического перевооружения при создании и освоении новой продукции;

n   отсутствия условий для,коллективного сотрудничества работников многих специальностей из различныхподразделении.

В целях планирования и разработки новойпродукции на предприятии действует система инновационного маркетинга. Даннаясистема определяет стратегию маркетинговой деятельности при организации выпускановых изделий. Служба маркетинга представляет руководству предприятияинформацию о том, какие изделия и почему хотят купить потребители, о ценах которыеони готовы платить, какова емкость рынка по данному изделию, где сбыт продукцииприносит наибольшую прибыль.

При разработке рыночной стратегии используютдва основных вида маркетинга: продуктовый маркетинг, ориентированный наопределенное изделие, услугу, и потребительский маркетинг, ориентированный накакую-то группу потребителей. Каждый из этих видов маркетинга направлен на одиниз двух составляющих процесса реализации: товар или его покупателя. В обоихслучаях производитель рискует. Он может произвести продукт, который неизвестнокто купит, или найти потребителя, но не суметь удовлетворить его запросы ипоэтому не реализовать изделие.

Существует третий вид: интегрированныймаркетинг, ориентированный и на продукт, и на потребителя. Он основан на правиле,что продукт и потребитель должны создаваться в одно и то же время. Потребительможет получать продукцию для удовлетворения тех своих нужд, которые он сам ещене успел в полной мере осознать. В этом заключается сущность концепцииинтегрированного маркетинга. Все три вида маркетинга с успехом применяютсязападными фирмами. При необходимости они меняют направление своей деятельности,в каждой конкретной ситуации пытаясь добиться максимума от производства иреализации продукции. [14]

Решением задач, связанных с созданием иосвоением новой продукции на предприятии и продвижением ее на рынок должензаниматься наиболее мощный вид маркетинга – инновационный маркетинг. Онисследует рынок для тех изделий, которые находятся еще в планах на разработкуили только появились в продаже. От рекомендаций инновационных маркетологовзависит будет ли осваиваться данное изделие вообще, а также масштабы и темпыосвоения. Многие решения имеют прогнозный характер:

Стратегия инновационного маркетинга ОАО «УПАКМАШ»при освоении новых изделий включает направления работ:

1)        Использованиепринципов различных видов маркетинга в зависимости от ситуации на рынке;

2)        Развитиеактивности предприятия на рынке, определение неудовлетворенной потребности исоздание новых потребностей при работе с покупателями нового изделия на основеконцепции стратегического маркетинга;

3)        Организацияинформационно-поисковой системы на основе разработки корпоративнойинформационной системы Internet с выходом на мировые информационные сети с цельюускоренного создания новой модели и оценки ее конкурентоспособности;

4)        Перманентнаясегментация рынка на основе многокритериального подхода, поиск рациональных«ниш» рынка для нового изделия;

5)        Определениеемкости сегментов рынка и ее динамики, позволяющих определить объем новогопроизводства и темпы наращивания выпуска новых изделий;

6)        Выборметодологии ценообразования, определение цен на новую продукцию в соответствиисо спросом и рыночной конъюнктурой;

7)        Созданиепроблемно-ориентированных структур с при влечением к деятельности службы маркетингаспециалистов функциональных подразделений управления предприятиями. Этопозволит комплексно решать задачи планирования и организации производства новыхизделий, финансирования работ и продвижения товаров на рынок;

8)        Включениев функциональные обязанности руководителей и ведущих специалистовпроектно-конструкторской, производственной и планово-экономической службфункций маркетинга, направленных на ускоренное создание и освоение изделий,
имеющих повышенный спрос;

9)        Созданиекомплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, определяющихпотребности рынка и возможности предприятия в их удовлетворении;

10) Организация широкой рекламнойдеятельности для продвижения новых изделий на рынок с использованием фирменныхзнаков, современной аудиовидеотехники и средств связи; [7]

Предприятия должны четко реагировать навсе, что происходит на рынке, искать неудовлетворенную потребность,организовывать и развивать новое производство. Передовые фирмы каждый год выпускаютна рынок новые модели, изделий, чтобы удовлетворить все болееиндивидуализированные потребности покупателей. Потребитель в настоящее времястал не только ориентиром для организации нового производства, но ипервопричиной бизнеса.

Использование принципов интегрированногомаркетинга требует создания комплексных команд, занимающихся маркетинговойдеятельностью, в состав которых должны входить инженеры-разработчики, торговыеработники, маркетологи, инженеры-производственники, экономисты-финансисты,экономисты – ценовики, агенты по снабжению и сбыту продукции. Такие специалистыдолжны уметь быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке. На японскихпредприятиях широко используется концепция рассеянного маркетинга, когдафункции маркетинга выполняют не только профессиональные маркетологи, но иведущие специалисты различных подразделений. [14]

Маркетинговая частьразработки новой продукции на предприятии осуществляется по следующемупринципу:

Инженер фирмы, работая с потребителем,делает грубый карандашный набросок изделия, «сидя за чашкой кофе»с потенциальным клиентом. По этому наброску делается чертеж,который согласовывается с потребителем. Далее изготавливается грубыйпрототип изделия, который демонстрируется заказчику для получениязамечаний и предложений. Следующим этапом является изготовлениенастоящего прототипа. Возникающие на этом этапе затраты, как правило,финансирует уже потребитель. Когда производитель и потребитель убедятся в том,что получили то изделие, которое хотели, заказчик предлагает контракт насерию изделий.

Процесс преобразования грубогокарандашного наброска в чертеж производится с использованием «оценочноголиста», предложенного в главе 1 Котлером Ф. Источник идеи –потребитель.

Во всей работе, кроме разработчика,принимают участие инженеры-производственники, которые готовят производство косвоению новой модели, финансисты, рассчитывающие предполагаемую прибыль отвозможного контракта, и, конечно, маркетологи, обеспечивающие заключениесделки. Шесть месяцев спустя уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмыможет положить начало разработке и освоению нового изделия, удовлетворяющегоуже иным требованиям и запросам [13].

Доступность сегмента для производителяпоказывает возможности продвижения, распространения, хранения и сбыта продукции.Оценивается мощность каналов сбыта в единицу времени, способны ли онипропустить продукцию при ускоренном ее освоении, надежна ли система доставкипродукции потребителю. Такая информация необходима для того, чтобы решатьвопросы о формировании сбытовой сети, транспортных путях, складских помещениях ит.п.

Важность сегмента для предприятияхарактеризует его значимость, является ли он растущим, устойчивым илиуменьшающимся, можно ли ориентировать на него свои производственные мощностиили предстоит в ближайшее время заниматься переосвоением продукции с цельюзавоевания другого рынка.

Прибыльность работы в сегменте позволяетопределить рентабельность новых изделий при реализации на выбранном рынке.Рассчитываются показатели нормы прибыли, прирост общей массы прибыли и другие,определяющие доходность работы предприятия, а также доходность вложенногокапитала. Совместимость с конкурентами на данном сегменте рынка даетвозможность оценить насколько они заинтересованы в потребителях внедренноймодели и как это внедрение затрагивает интересы конкурентов. Если появление нарынке новой модели серьезно обеспокоило конкурентов, значит, потребуютсядополнительные расходы, связанные с продвижением нового изделия. В этом случаерекомендуется позаботиться о запасном варианте, искать такой сегмент, гдеконкуренция слабее. [14]

Эффективность работы производителя наданный сегмент рынка предполагает необходимость для руководства предприятияопределить обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данномсегменте, уточнить, чего ему не хватает для эффективной работы.

Защищенность сегмента от конкуренциипозволяет оценить свои возможности в конкурентной борьбе за выполненныйсегмент. Следует изучить основных конкурентов, их сильные и слабые стороны,свои преимущества и недостатки, определить направления, которым нужно уделятьповышенное внимание, чтобы завоевать сегмент рынка.

Внедряясь на рынок, предприятию нужнооценить устойчивость сегмента, его изменяемость по разным группам потребителей,перспективность. Следует проанализировать динамику емкости рынка исоответственно планировать развитие производственных мощностей и темпы освоенияновых изделий. Большое внимание должно быть уделено изучению особенностейвходного периода к рыночной экономике и выбору сегмента рынка в этих условиях.Изучив намеченный сегмент, можно принимать решение о продвижении нового изделия,стоит ли складывать средства в его освоение. [14]

При освоении новых изделий особое значениеимеет сегментация рынка по продуктовому признаку. Ускоренное обновлениеассортимента выпускаемой продукции является ключевым фактором успеха в будущемдля каждой фирмы. Сохранять преимущество в конкурентной борьбе можно толькопостоянно создавая и осваивая новые изделия на основе применения агрессивныхтехнологий считают менеджеры ведущих японских корпораций.

Новые технологии лежат в основе успехафирм в завоевании сегмента рынка, способствуя укреплению позиций предприятияпутем снижения издержек производства и цен на новую продукцию, повышая еекачество и надежность, увеличивая гибкость производства. Внедрению новыхтехнологий помогает интеграция проектно-конструкторской и производственнойслужб со службой маркетинга. Их совместная работа позволяет следить за изменениемв структуре потребительского спроса, быстро совершенствовать выпускаемые моделии технологию их производства, удовлетворять меняющиеся запросы потребителей.

Необходимо постоянно иметь сведения оменяющейся емкости рынка, ибо от ее величины и динамики зависит размеринвестиций в новое оборудование, технологию, в новые разработки. Американскиепредприниматели используют разные методы для расчета емкости рынка при освоенииновой модели. Они описаны в работах Р. Хойса, К. Кларка, П. Уилрайта.Некоторые из них приводятся нашими учеными. [11]

3 Рекомендации по совершенствованию процессапланирования новой продукции на предприятии ОАО «УПАКМАШ»

 

3.1 Выявление проблемных мест в процессеразработки новой продукции и предложения по совершенствованию его организации

Исследования, проведенные на воронежскомзаводе упаковочного оборудования показали, что в организационной структуреуправления подготовкой производства и освоением новой продукции имеютсясущественные недостатки:         

ü отсутствует четко выраженная подсистемауправления подготовкой производства и освоением;

ü  особенности освоения неучитываются при организации управления производственным процессом;

ü  используются неэффективные Методы и техника управления, не соответствующие техническому уровнюсовременных разработок;

ü  не нашли примененияпрограммно-целевые и сетевые методы планирования и управления;

ü  недостаточно используетсявычислительная техника для
планирования, регулирования, контроля и учета выполнения ра
бот;

ü  отсутствуетцентрализованный функциональный орган планирования и управления подготовкойпроизводства и освоением новой продукции.

Наиболее существенным недостатком являютсяотсутствие функционального подразделения, координирующего всю работу поподготовке производства и освоению новых изделий. В результате многие работы поорганизации подготовки предприятия к выпуску новых моделей продукции иорганизации самого производства не проводятся или выполняются различнымислужбами и подразделениями, не профессионально. Часто имеются значительныеперерывы между отдельными этапами.

Особенно большие перерывы наблюдаютсямежду проектированием и производством новых моделей. Стадия подготовкипроизводства оторвана от процесса освоения, ее подразделения организационно несвязаны с производством и мало заинтересованы в быстром освоении новых изделийс высокими экономическими показателями. Необходимо функциональноеподразделение, организационно соединяющие этапы подготовки и освоения, планирующееи контролирующее все работы по освоению, вплоть до экономического освоениянового изделия.

Рекомендации по совершенствованиюорганизации процесса освоения новой продукции позаимствованы у профессора Анисимова Ю.П. Подего руководством для ОАО «УПАКМАШ» была выполнена научно-исследовательскаяработа №ГР 77009684 на тему «Совершенствование организационной структуры управления,планирования и экономического стимулирования работ по освоению новой продукциив объединениях». Были исследованы структура, функции взаимосвязи подразделенийобъединения, осуществляющих подготовку производства и освоение новой продукции,разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структурыуправления и планирования процесса освоения. Разработаны ряд методическихматериалов: «Методика исследования организационной структуры управленияпроцессами подготовки производства и. освоения новой продукции»;«Предметно-функциональная, организационная структура подготовки. производства иосвоения с.использованием принципов, матричной структуры управления»;«Положение об отделе управления подготовкой производства и освоением новойпродукции»; «Методическое пособие по определению экономической эффективностисовершенствования организационной структуры управления подготовкой иосвоением».

При создании оргструктуры управленияподготовкой производства и освоением необходимо исходить из следующих основныхправил организации управления:

·          единствоцели

·          разумнаяиерархия

·          непрерывноесовершенствование

·          приоритетзадач

·          комбинирование

·          выборрешений

·          обратнаясвязь

Для успешной реализации такой важнойфункции в деятельности предприятия, как подготовки производства и освоенияновых изделий, рекомендуется выделить в структуре управления орган – отделпланирования подготовки производства и освоения (ОППО), освобожденный от другихфункций. ОППО должен обеспечить реализацию всех функций по планированию иорганизации выпуска новой техники.

Опыт работы отечественной и зарубежнойпромышленности говорит о целесообразности организации такого органа управления.Известно, что в корпорациях «Форд Мотор» и «Дженерал моторс» имеются отделы,занятые планированием производства новой продукции. Они ведут планирование какпроизводственного, так и экономического освоения изделий, их экономическихпоказателей.

В составе отдела целесообразно выделитьструктурное подразделение, соответствующее основным подсистемам планированияновой продукции:

q  подсистема маркетинговыхисследований рынка и выявления новых потребностей

q  подсистема планированиясроков подготовки и освоения новой продукции

q  подсистема планированияресурсов и затрат

q  подсистема планированиятехнико-экономических показателей и параметров новых изделий.

Рекомендуется следующая структура отдела:группа кураторов – руководителей работ по каждому этапу и изделию; по группесетевого планирования; четыре бюро: планирования и контроля работ, планированияи управления ресурсами и затратами, планирования и контроля параметров изделийи показателей учета и нормативов. Примерная структура отдела представлена вприложении Д (Проект рекомендуемой структуры

ОППО).

Функции отделапланирования подготовки производства и освоения новой продукции:

1)       Контрольи организация работ по технической подготовке и освоению новой продукции.Составление планов работ и контроль выполнения.

2)       Составлениеграфика (сетевого/ линейного) подготовки производства и освоения нового изделия.

3)       Организациямаркетинговых исследований

4)        Подготовкаприказа по заводу; о назначении ответственных исполнителей этаповподготовки производства и освоения по каждому изделию, а также составаисполнителей каждого этапа, организация и поддержание связи разработчика ипроизводства в процессе подготовки производства и освоения;

5)        Организацияи поддержание связи разработчика и производителей в процессе подготовки производстваи<sub/>освоения;

6) Организация доработкитехнической документации на новые изделия, отработки изделий на технологичностьи привязки документации к условиям производства;

7) Осуществление контроля заходом подготовки производства и освоения и учета выполнения работ;

8) Проведение контроля заобеспеченностью производственного процесса материалами, комплектующимиизделиями, специальной оснасткой, рабочей силой;

9) Координирование работ и принятие.оперативных, мер по устранению задержек и отклонений, возникающих при. реализацииплана-графика подготовки и освоения;

10) представление оперативнойи достоверной – информации руководству объединения о ходе подготовкипроизводства и освоения новой модели;

11) составление сметы затрати разработка мероприятий, по их снижению;

12) корректировка нормативовзатрат, численности исполнителей, длительности этапов и организация ихвнедрения;

13) внесение предложений посовершенствованию положения о материальном и нормальном поощрении работников заускорение создания и освоения новой техники и снижение повышенных расходов этогопериода.

 

3.2 Совершенствованиемеханизма управления инновациями на основе развития интерпренерства

 

Интрапренерство заключается в том, что надействующем предприятии, выпускающем определенную продукцию (услуги) создаютсяусловия для выдвижения новаторских предпринимательских идей, выделяются ресурсыдля их реализации и оказывается всесторонняя помощь для реализации этой идеи иее практического использования. Его можно рассматривать как деятельность попроизводству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательскихвозможностей личности и предприятия. [12]

Целью интрапренерства является повышениеэффективности предприятия за счет:

ü  Активизации ииспользования творческого потенциала сотрудников;

ü  Повышения эффективностииспользования ресурсов предприятия;

ü  Быстрой реакции наизменение потребностей рынка;

ü  Быстрой реализациивсевозможных нововведений (технических, организационных);

ü  Создания основы дляразвития производства

Причина роста актуальности интепренерствастала тенденция ускорения научно-технического прогресса, появление новыхтехнологий, чтобы улучшить конкурентные преимущества на перспективу. Базовым,основополагающим элементом интерпренерства является инициативный труд человека,новатора, свобода в выборе направлений и методов своей деятельности, несущегополную ответственность за результаты своего труда.

Экономическая сущностьинтрепренерской деятельности – поиск и реализация новых комбинаций факторовпроизводства с целью удовлетворения явного или потенциального спроса.

Управленческая сущность – деятельность по подборуи интеграции всех видов ресурсов, по координации всех усилий по созданиюорганизационных, производственных структур, необходимых для успешной реализациивыдвинутой новаторской идеи. [12]

Процесс внедренияинтерпренерства разбивается на стадии:

1.      Анализпредпосылок для становления интерпренерства

2.      Созданиеусловий для формирования предпринимательской структуры

3.      Созданиепредпринимательской структуры

4.      Формированиесистемы взаимосвязи и взаимодействия партнеров в рамках интерпренерства.

Организационно-экономические условияразвития интерпренерства представлены на рис. 8

/> /> /> /> /> <td/> /> /> />

Рис.8 Организационно-экономические условия интрапренерства

      
3.3 Проект рекомендуемойсистемы планирования новой продукции на предприятии «УПАКМАШ»

В результате проведенного анализа действующей на предприятиисистемы планирования новой продукции, были выявлены ее недостатки и определеныпути совершенствования. Кроме того, было предложено учреждение нового отдела(отдел планирования и подготовки производства новой продукции), с помощьюкоторого полномочия по созданию новой продукции будут распределены наиболеерационально.

Недостатками существующей системы являются:

– отсутствие методик планирования и разработки новогопродукта;

– недостаточный контакт с потребителем во время созданияновой модели товара;

– неполная проработка маркетингового анализа идеи;

– отсутствие испытательных мероприятий типабета-тестирования;

– проведение испытаний на рынке в неполном объеме;

В целях устранения данных недостатков, рекомендуется внедритьследующий проект усовершенствования действующей системы планировании новойпродукции: (табл. 3)

Таблица 3. Проект рекомендуемой системы планирования новойпродукции на предприятии

Этап

Исполнитель

Сроки

Методика исполнения

Результат

1. Генерация идей

Отдел маркетинга (ОМ)

Отдел планирования и подготовки новой продукции

(ОППО)

1 месяц

1. поиск материалов о новых технологиях

2. анализ рынка

3. интенсивное исследование мнений потребителей

4. проведение «мозгового штурма

5. проведение «итеративных» сеансов на заводе

Ряд проектов «новых продуктов» 2. Отбор идей Комитет по новым товарам (из специалистов отдела маркетинга, отдела главного технолога, главного конструктора) 1,5 месяца

1. анализ производственных возможностей

2. оценка перспективности продукции на рынке

3. отбор идей с помощью рейтинговой системы оценок

4. оценка законности предложенной идеи

5. предоставление работникам отделов дополнительного времени на оценку идей

Выдвижение на дальнейшую проработку наиболее успешных проектов «новой продукции» 3. Бизнес-анализ идей

Отдел финансов (ОФ)

Отдел планово-экономический (ПЭО)

Внешнеторговая фирма

0,5 месяца

1. Составление бизнес-планов реализации проекта

2. Инвестиционный анализ реализации проекта

3. финансовый анализ реализации проекта

Бизнес-план и финансовый план реализации наиболее перспективного проекта 4. Испытания: проверка концепции, потребительские тесты

Отдел главного конструктора

Отдел главного технолога

Отдел технической документации

2 месяца

1. Создание прототипа

2. Альфа-испытания

3. Бета-испытания

Прототип, удовлетворяющий потребительским требованиям 5. Создание образцов товара

Производственно-диспетчерский отдел

Отдел главного конструктора

Отдел главного-технолога

Отдел снабжения

1 месяц

1. Техническая подготовка производства и выпуск опытного образца

2. Испытания опытного образца

Опытный образец 6. Разработка маркетинг-микса

Отдел маркетинга

Планово-экономический

Отдел снабжения

Отдел монтажных и пуско-наладочных работ

Внешнеторговая фирма

1 месяц

1. Разработка маркетинговой программы по выводу нового продукта на – рынок (товар-цена-продвижение-распределение):

·           Определение конкурентоспособности товара

·           Разработка ценовой политики

·           Разработка продвижения товара на рынке

·           Проработка каналов товарораспределения нового продукта

Маркетинговая программа выведения нового продукта на рынок 7. Испытание на рынке, пробные продажи

Отдел маркетинга

Отдел монтажа и пуско-наладочных работ

2 месяца

1. Приглашение заказчиков в свои выставочные залы

2. Демонстрация продукции на выставках

Готовый к запуску в серию продукт 8. Выход на рынок

Отдел маркетинга

Производственно-диспетчерский отдел

Отдел главного конструктора

2 месяца

1. Окончательная корректировка недостатков продукта

2. Согласование запуска серии продукта с графиком действующего производства

Запуск серии продукта

Отличительной чертой предлагаемой системы планирования иразработки новой продукции предприятия является то, что в ней ключевую рольиграет отдел маркетинга. Это позволит наиболее верно спланировать появлениенового продукта в нужное время, а также в необходимый срок адаптировать его кусловиям рынка. В данном проекте применяются методики, одобренные мировойпрактикой (в компаниях 3М, Dow, Boeing).

Внедрение данной системы на предприятие позволит улучшитьпроцесс планирования, освоения и вывода новой продукции на рынок

3.4 Пример сокращенной маркетинговой программывнедрения «нового продукта» на рынок, предлагаемой для ОАО «УПАКМАШ»

 

Разработка маркетинговой программы по внедрениюновой продукции на рынок осуществляется перед этапом сборки опытного образца, азатем корректируется перед коммерческой реализацией всего проекта. Сокращеннаямаркетинговая программа ОАО «УПАКМАШ» включает разделы: [10]

1. Задачи маркетинговойпрограммы

2. Обзор целевого рынка

3. Товарная стратегия истратегия продвижения

4. Ценовая стратегия

1. Задачи маркетинговойпрограммы:

Обеспечение успеха нового товара, увеличение объема продаж,расширение доли на рынке и повышение доходности.

2. Обзор целевого рынка:

Фирма работает на рынке производства упаковочногооборудования. Данный рынок имеет высокую степень фрагментации (состоит из 22сегментов). Компания имеет продажи на 5сегментах рынка:

1)  Дозаторы

2)  Укупорочное оборудование

3)  Упаковочно-фасовочноеоборудование. Линии розлива

4)  Устройства для ручнойупаковки

5)  Мельницы

На рынке действуют 63 фирмы, производящие иреализующие свою продукцию. Среди них представлены производители из Италии,Великобритании, Японии, Китая, США, Германии, России. Основными конкурентамиОАО «УПАКМАШ» являются:

DIGI Россия
Широкий спектр весового, упаковочного и этикетировочного оборудования: электронные весы с печатью для супер- и гипермаркетов, торговые весы для магазинов, рынков, уличной и передвижной торговли; весовые платформы для складов; машины для упаковки и этикетировки; компактные упаковщики-этикетировщики; конвейерные системы этикетирования и взвешивания для пищевых производств и крупных торговых сетей.
Россия, г. Москва, (495) 780–55–66, info@digi.ru, www.digi.ru/

Фруктонад Групп, ООО
Оборудование для виноделия, комплектные заводы первичного и вторичного виноделия «под ключ». Оборудование переработки плодов, овощей, ягод; производства пектина. Оборудование для утилизации барды. Холодильное оборудование. Производство емкостей. Производство конвейерных систем, укладчиков в короба, паллетизаторов. Проект, поставка, гарантия, сервис.
Россия, г. Москва, (495) 252–95–00, rozliv@fructonad.ru, www.fructonad.ru

ECI Limited (USA)
Крупнейший поставщик упаковочного и технологического оборудования на рынке СНГ
Россия, г. Москва, (495) 657–86–51, gen_mail@eciltdusa.com, www.eciltdpack.ru

VTC group
Оборудование для производства и упаковки косметики, парфюмерии и бытовой химии разной производительности: этикетировочное оборудование, фасовочное, процессинговое и емкостное оборудование, картонажное упаковочное оборудование, наполнительное, укупорочное и упаковочное оборудование
Россия, г. Москва, +7 (495) 518–93–99, 518–91–21, sales@vtcgroup.ru, www.vtcgroup.ru

Буман, ТПП
ТПП «Буман» предлагает вакуум-формовочные машины для производства блистерной упаковки, скин-упаковки, прокатно-вырубные станки, аппараты для приварки блистера, аппараты для загибки краев блистера, формы для вакуумной формовки.
Россия, г. Москва, (495) 764–18–64, 765–59–25, leks70@mail.ru, www.buman.ru

Вакуум-упаковочные системы, ООО
Вакуумные упаковщики импортного производства Webomatic, Vama, Henkelman, Nedvac, Reepack и Henkovac для упаковки пищевых (мясо, колбасные изделия, птица, рыба, морепродукты, сыр, овощи, орехи и т.д.) и непищевых продуктов. Вакуумные упаковщики: от маленьких магазинов до крупных пищевых производств. Продажа, ремонт, обслуживание, консультации.
Россия, г. Москва, (495) 502–22–03 многоканальный, info@vacuum.msk.ru, vacuum.msk.ru

Лидер Новых Технологий (ЛНТ)
Поставки пищевого, упаковочного, весового, маркировочного, фасовочного и производственного оборудования. Пельменные аппараты, вакуумупаковщики, сварщики, фасовочно-упаковочные автоматы; линии производства упаковки, одноразовой посуды, пакетов, тары.
Россия, г. Москва, (495) 101–38–90, 956–34–91, 235–57–29, 956–35–31, sales@htl.com.ru, www.russianpack.com

Макиз-Урал, ООО
Компания предлагает упаковочное оборудование и фасовочное оборудование для сыпучих, пылящих и других продуктов. Макаронное оборудование с вакуумированием, матрицы, запчасти. Оборудование для жарки семечек и упаковки семечек. Новое и восстановленное оборудование
Россия, Челябинская обл., (351) 792–69–71, 796–79–79, makiz@chel.surnet.ru, www.makizural.ru

Нотис, ЗАО
ЗАО «Нотис» предлагает широкий спектр фасовочно-упаковочного оборудования, горизонтальных упаковочных автоматов, полуавтоматов, дозаторов с уникальными алгоритмами самонастройки, с высоким уровнем программного обеспечения, электронное оборудование для различных весовых систем и систем многокомпонентного дозирования.
Россия, Новосибирская обл., (38341) 5–32–24, 5–02–99, market@notis.ru, www.notis.ru

Остпак, Восточная упаковочная компания
Основное направление деятельности компании – разработка индивидуальных проектов и поставка в Россию высокачественного упаковочного оборудования ведущих европейских производителей.
Россия, г. Москва, (495) 259–4593, 259–5168, 253–2166, 256–6612, info@ostpack.ru, www.ostpack.ru

Таурас-Феникс, ЗАО
Российский производитель оборудования европейского уровня. Более 40 видов автоматических и полуавтоматических машин для фасовки и упаковки различной продукции, линии по производству глазированных сырков, печенья и пряников, формовочное оборудование. Сервисное обслуживание. Сертификаты ISO 9001:2000, ГОСТ-Р ИСО 9001–2001 и IQNet
Россия, г. Санкт-Петербург, (812) 329–49–10, 320–42–05, tplant@taurasfenix.com, www.taurasfenix.com

Упаковочные Системы, ЗАО
Поставки различных видов оборудования для формирования и заклейки гофрокороба, упаковки в гофрокороб и на поддоне, розлива, укупорки и этикетировки, маркировки, для печати этикеток и ярлыков. Транспортёры и конвейеры, стреппинг-машины, оборудование для ручной упаковки и др.
Россия, г. Москва, (495) 502–15–40, 502–15–41 (многоканальные), grig@packsyst.ru, info@packsyst.ru, www.packsyst.ru

Pack Line Ltd. – Индустрия упаковочных машин
Ведущая компания по производству оборудования для упаковки различных продуктов в разнообразные виды тары. Расфасовка молочных продуктов (вкл. десерты, аэрированные продукты), майонезов, жиров, соусов, многокомп. продуктов, готовых супов, мясных и рыбных полуфабрикатов, напитков, косметич. Средств и др. Расфасовка продуктов с повышен. сроками хранения. Сервис на территории СНГ.
Израиль, +972–54–4844415 (моб.), 8–916–4786686 (моб. в Москве), greg@packline.com, info@packline.com, www.packline.com

К потребителям данного вида оборудования являютсяпредприятия пищевой промышленности (заводы по производству соков, газ. вод,спиртных напитков, производители круп, хлебо-булочных изделий, замороженныхпродуктов, расфасовка овощей фруктов в магазинах). [4], [5]

3.        Товарнаястратегия и стратегия продвижения

Новым товарным предложением являетсяусовершенствованный станок модели

АРЖ – 21. Автомат АРЖ-21 предназначен дляфасования и упаковывания жидких продуктов (молоко, сметана, вино и т.п.) впакеты из термосвариваемых материалов.

Его основные технические характеристики(производительность, интервал объемов доз продукта и упаковочного материала,скорость сваривания материала) улучшены на 70% по сравнению с предыдущеймоделью АРЖ-2.0. Сравнительная характеристика двух моделей производства ОАО «УПАКМАШ»и продукции фирм-конкурентов представлена в приложении Г (сравнительнаяхарактеристика). [6], [5].

Оценка конкурентоспособности автоматическогоупаковочного оборудования произведена с помощью расчета интегральногопоказателя (Кинт).

Расчет конкурентоспособности:

К1/2 = Итп1 / Итп2 Итп= ∑ qi<sub/>× ai

Где Итп – интегральный показательконкурентоспособности товара;

qi – значение i-го фактора;

ai – вес i-го фактора.

qi = pi<sub/>/ P100

где Р100 – значение фактора – эталона;

рi<sub/>– значение параметраконкретного изделия.

Значения веса (аi):

1 Производительность – 0,42

2 Стоимость – 0,05

3 Эргономичность – 0,17

4 Диапазон дозирования – 0,15

5 Потребление Эл.энергии – 0,03

6 Расход сжатого воздуха – 0,03

7 Диапазон размеров упаковки – 0,15

Расчет параметров для всех товаров ведется поформулам:

q1 = p1 / P100

p2 = P100 / p2

p3 = ∑P100 / p3

p4 = Δ p4 / Δ P100

p5 = P100 / p5

p6 = p6 / P100

p7 = ∑ Δp7 / ΔP100

Расчет параметров для модели АРЖ – 2.1:

q1 = 0,448 q2 = 4.278 q3 = 3.008 q4 = 0,42 q5 = 0,706 q6 = 0,541 q7 = 0,09

Итп = 1,136

 

Расчет параметров для модели АРЖ – 2.0:

q1 = 0,341 q2 = 4.278 q3 = 3.008 q4 = 0,39 q5 = 0,70 q6 = 0,521 q7 = 0,09

Итп = 1,024

Расчет параметров для модели ТФ-УМ-24:

q1 = 0,748 q2 = 3.256 q3 = 5.018 q4 = 1,45 q5 = 0,806 q6 = 0,534 q7 = 0,11

Итп = 1,53

Вывод: модель АРЖ-2.1 имеетконкурентоспособность выше, чем ее базовая модификация (устаревшая) (ИтпАРЖ2.1> Итп АРЖ2.0), но намного уступает конкуренту на рынке (Итп ТФ-УМ-24> Итп АРЖ2.1).

Предприятие Таурас-Феникс предлагает большееколичество и видов сервисного обслуживания: помимо базовых позиций (гарантийноеи послегарантийное обслуживание) и имеющихся у предприятия «УПАКМАШ»осуществляется:

n оперативноереагирование в любой точке России на возникающие в процессе эксплуатациитехники проблемы,

n широкаясеть региональных сервисных центров,

n доставказапасных частей экспресс-почтой,

n оперативноепроведение ремонтных работ,

n модернизацияоборудования,

n предоставлениедополнительной технической документации,

n бесплатнаяинформационная поддержка в течение всего срока эксплуатации оборудования,

Вывод: модернизированная продукция является болееконкурентоспособной на рынке Центрально-Черноземного региона, так как она имеетулучшенные технические характеристики и доступную цену. Ноконкурентоспособность на Российском рынке слабая. Лидирующее положение на немзанимают заводы производители г. Санкт-Петербурга, вследствие своейблизости к экономически развитыми странами. [4], [5], [6]

4.Ценовая стратегия

Выбор ценовой стратегии при внедрении на рынок новогопродукта производится отделом маркетинга предприятия. Он зависит от ситуации нарынке и поставленных целей (завоевание доли в короткие сроки, увеличение объемапродаж, удержание позиций, создание имиджа фирмы-новатора). Набор применяемыхценовых стратегий при выходе на рынок ограничен. Порядок их применения приконкретной ситуации и цели показан в приложении Г (выбор ценовой стратегии). [11]

Заключение

 

В данной работе были рассмотрены теоретическиеосновы планирования новой продукции, пример из практики воронежскогопредприятия ОАО «УПАКМАШ» и даны рекомендации для данного предприятия посовершенствования организации процесса планирования и разработки новойпродукции в соответствии с научными требованиями.

В результате анализа экономической литературы помаркетингу произведено ознакомление с базовыми методиками разработки продукциии ее связи с товарной политикой. Результатом исследования организации работ попланированию и производству новой продукции на реально действующем предприятииявляется выявление соответствия достигнутых результатов с возможными, а такжепричины неудач. Выявлены организационные приемы используемые на практике.Частично изучен рынок упаковочного оборудования. В ходе подготовки рекомендацийпо совершенствованию организации процесса разработки новой продукции быливыявлены недостатки на предприятии и произведено ознакомление соспециализированной литературой в области маркетинговых и производственныхинноваций.

Список литературы

 

1.   ГолубковЕ.П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков – М.: Экономика,1993.-222 с.

2.Воронин С.И. Маркетинг: Учеб. пособие / С.И. Воронин 2-е изд., пер. идоп. Воронеж: ВГТУ, 2004.-154 с.

3.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник / Е.П. Голубков – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: «Финпресс», 2003. – 688 с.

4.Отраслевой журнал «Тара и упаковка»

5.Отраслевой сайт http //www.unipack.ru, www.upakprom.ru

6.Сайты фирм-производителей оборудования, в частности «ОАО «УПАКМАШ»

7.   БагиевГ.А. Основы современного маркетинга: уч.-нагл. пособие / Г.А. Багиев.– СПб.: СПбУЭФ, 1995.

8.   КотлерФ. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, пер. с англ. – СПб: Питер, 2002.

9.   Дж.О’Шоннеси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж. О’Шоннеси, пер. с англ. –СПб.: Питер, 2001.

10. Энциклопедия малогобизнеса: расширение ассортимента товаров и услуг / пер. с англ. – М.:Инжиниринго-консалтинговая компания «Дека», 1994.

11. Соловьев Б.А. Управлениемаркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитиеморганизации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

12. Гунин Б.А. Управлениеинновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитиеморганизации». Модуль 7. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

13. Управление программами ипроектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитиеморганизации». Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

14. Анисимов Ю.П. Освоениепродуктовых инноваций: Монография / Ю.П. Анисимов и др. – Воронеж: ВГТА,2003. – 413 с.

15. Анисимов Ю.П. Управлениебизнесом при развитии инноваций / Ю.П. Анисимов и др.: Воронеж: ВГТА,2004. – 501 с.