Реферат: Освоение рынка новыми товарами

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессиональногообразования

«Московский государственный технический университет имениН.Э.Баумана» (МГТУ им.Н.Э.Баумана)

Калужский филиал

Факультет «Социально-экономический»

Кафедра «Экономикии организации производства» (СЭ2-КФ)

Курсовая работа

по курсу: «Маркетинг»

на тему: «Освоениерынка новыми товарами»

Калуга – 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследованиярынка для нового товара

1.1.Сущность и критерии определения новыхтоваров

1.2. Проблемы, связанные с разработкойнового товара

1.3. Место службы маркетинга в созданиии реализации нового товара

1.4. Управление процессом разработки новоготовара

Глава 2. Практические аспекты освоениярынка новыми товарами на примере компании «Аскон

2.1. Краткая характеристика компании «Аскон»

2.2. Завоевание отечественного рынка

2.3. Программный продукт «Компас 3D V10»

2.4. Результаты маркетинговой деятельностикомпании «Аскон» в 2007-2008г

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях вопросы освоения рынка новыми товарамивесьма актуальны.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренциифирма не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель хочети ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий,чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна бытьсвоя программа разработки новых товаров.

За последнее десятилетие российский рынок быстро наполнился всевозможнымитоварами различных иностранных производителей. Российские производители тоже стараются быть конкурентоспособными и ведутактивную политику по завоеванию отечественного рынка. Кризис создал для них относительноблагоприятные условия в силу роста цен на импортные товары по сравнению с ценамина отечественные, что предопределило рост спроса на последние.

Все процессы, связанные с продвижением товаров на рынок, создаютперманентный спрос на информацию о текущем состоянии рынка и тенденциях его развития.Информация должна быть надежной и своевременной. К главным источникам такой информациисправедливо можно отнести маркетинговые исследования.

Цель данной курсовой работы — изучить теоретические аспекты освоениярынка новыми товарами и предложить мероприятия, направленные на улучшение реализациирассматриваемой проблемы.

Для достижения цели были сформулированы следующие задачи:

·       Рассмотреть теоретические основы освоения рынка новыми товарами;

·       дать общие сведения о новом товаре и фирме, его выпускающем;

·       дать характеристику потребительских свойств товара;

·       проанализировать поведение товара на рынке и предложить мероприятияпо его оптимизации.

Предметом исследования является продвижение товара на рынок вкомплексе стратегического маркетинга.

Объект исследования – программный комплекс «КОМПАС 3D» компании «Аскон».

Методологической основой исследования явились труды российскихи зарубежных экономистов, публикации в периодической печати по рассматриваемой проблеме.

Глава 1.Теоретические основы исследованиярынка для нового товара

1.1.Сущность и критерии определения новыхтоваров

Без точного раскрытия понятия“новый товар” вряд ли возможно следить и правильно оценивать процессы обновленияассортимента, удовлетворения спроса.

Слово “новый” в русском языкемногозначно. Это и впервые сделанный, и недавно появившийся, и пришедший на сменупрежнему, и просто следующий. Соответственно под “новинкой” понимается и товар другогосорта, и товар, недавно появившийся на рынке, и неизвестный ранее продукт. Такаямногозначность понятия – отражение реально существующего многообразия свойств ихарактеристик нового товара.

Известны не менее 50 трактовокпонятия “новый товар”. Они имеют в основном либо узкую одностороннюю направленность(например, с позиций производителя), либо, напротив, носят абстрактный характер(как товар, удовлетворяющий потребность). Уязвим для критики и подход, при которомтовар считается новым до тех пор, пока его потребление не достигнет половины уровнярациональной нормы, равно как и попытка установить конкретный срок (два года, тригода и т.д.), в течение которого товар следует считать новым. Малообоснован такжеподход, в соответствии с которым товар считается новым, если его приобрело менее50% потенциальных покупателей.

Можно выделить три основныхподхода к определению понятия “новый товар”.

1. Исходит из временного критерия:к новым относят любое вновь выпускаемое изделие. Критерий новизны в этом случае– не качественное своеобразие изделия, а время его освоения и производства.

2. Основан на требовании выделениякритерия отличия нового товара от его аналогов и прототипов. В качестве такого критерияпредлагают использовать принцип порождения и/или удовлетворения товарами ранее неизвестной потребности. Близка к этой точка зрения, согласно которой новым товаромследует считать лишь изделие, удовлетворяющее принципиально новые потребности. Новымтоваром называют также любое прогрессивное изменение, отличающего товар от ранееизвестных. Эти изменения могут затрагивать сырье, материалы, конструкции, технологии,внешнее оформление и др.

3. Базируется на следующейпосылке: надо исходить не из единственного критерия, а из определенной их совокупности,характеризующей те или иные стороны новизны товара. При этом можно выделить, например,четыре уровня новизны товара:

-  изменение внешнего оформления при соблюдениисуществующих потребительских свойств;

-  частичное изменение потребительских свойствза счет совершенствования основных технических характеристик, но без принципиальныхизменений технологии изготовления;

-  принципиальное изменение потребительскихсвойств, вносящее существенные изменения в способ удовлетворения соответствующейпотребности;

-  появление товара, не имеющего аналогов.

Приведенные систематизациивыявляют общий для многих классификаций такого рода недостаток – смешение критериеви оснований. В них включены различные критерии – временные, чисто производственныеи качественные. Особенную сложность вызывает вычленение четких критериев новизны.Для формирования общего определения новизны необходимо четко разделить и выделитьтакие понятия, как “новое изделие”, “новый товар” и “новый предмет потребления”.

Новым изделием можно считатьтакое серийное или массовое изделие, производство которого впервые освоено предприятием.Иначе говоря, любой продукт, выпускаемый данным предприятием, можно считать новым.В этом случае речь идет о производственной новизне изделия с точки зрения времениего освоения.

Новый товар – это новый продукт,поступивший на рынок и отличающийся от существующих товаров сходного назначениякаким-либо изменением потребительских свойств. Данное определение подчеркивает товарнуюновизну продукта. Здесь важен сам факт появления товара, который не имеет полныханалогов на данном рынке и пользуется спросом. При этом границы рынка также служаткритерием новизны[14, стр.325].

Новым предметом потребленияследует считать новый товар, поступивший в сферу потребления, имеющий по сравнениюс существующим более высокий потребительский уровень качества и обеспечивающий болееполное удовлетворение потребностей. Тем самым подчеркивается потребительская новизнавещи. Существующий критерий в данном случае – появление и удовлетворение новой потребностиили, по крайней мере, нового, более эффективного способа удовлетворения уже имеющейсяпотребности.

1.2. Проблемы,связанные с разработкой новых товаров

Компании, которые в условиях интенсивнойконкуренции не справляются с разработкой новых товаров, сильно рискуют. Спрос напредлагаемые ими продукты зависит от изменения нужд и вкусов потребителей, появленияновых технологий, сокращения жизненного цикла товаров и все обостряющейся конкуренциина национальных и зарубежных рынках.

В то же время разработка новыхтоваров сопряжена с не меньшими опасностями. В случае неудачи компании могут понестисущественные убытки. Так, в 1997 году на рынках США был представлен 25261 потребительскийтовар (без учета новых программных средств), и половина из них потерпела фиаско.Но неудачи имеют и позитивное значение: изобретатели, предприниматели и специалистысоответствующих подразделений могут извлечь из них ценный урок: чего им не следуетделать.

Возможные причины неудачиновых проектов могут заключаться в следующем:

-  Несмотря на отрицательныерезультаты проведенного маркетингового исследования, высокопоставленный руководителькомпании “проталкивает” любимую идею.

-  Сама идея была хороша, но объем рынкапереоценен.

-  Готовый товар имеет конструктивные недостатки.

-  Новый товар был неудачно позиционирован,его рекламная компания оказалась неэффективной или была установлена слишком высокаяцена.

-  Затраты на разработку продукта оказалисьвыше расчетных.

-  Ответный удар конкурентов был сильнее,чем ожидалось.

 Кроме того, существует ещенесколько факторов, тормозящих разработку новых товаров.

— В некоторых отраслях производстваощущается недостаток новых революционных идей.

— Фрагментированность рынка.Острая конкуренция ведет к дроблению рынка. Компаниям приходится направлять новинкина мелкие сегменты рынка, а это может означать, что объемы продаж каждого товараокажутся меньше ожидаемых, что негативно отразится и на прибыли.

— Социальные и государственныеограничения. Новинки должны удовлетворять таким критериям, как безопасность дляпотребителей и экологическая совместимость. Строгие государственные требования кновым товарам приводят к тому, что появление на рынке новых лекарств, игрушек инекоторых других продуктов существенно замедляется.

 - Дороговизна процесса разработкиновых продуктов. Для того чтобы выбрать одну достойную для дальнейшей проработкиидею, компании приходится генерировать и рассматривать множество различных проектов.Кроме того, сегодня затраты на ИИР, производство и маркетинг очень высоки.

— Недостаток капитала. Некоторыеобладающие перспективными идеями компании не имеют средств, необходимых для реализациипроектов.

— Отставание во времени. Нередконад схожими проектами одновременно работают несколько компаний, и тогда победа достаетсябыстрейшей. Фирмы стремятся сократить время разработки продукта и производственныхтехнологий с помощью компьютеризации этих процессов, привлечения стратегическихпартнеров и маркетингового планирования. Используется также система конкурентнойразработки новых товаров, когда над проектированием и выводом на рынок новых продуктоводновременно работает несколько групп сотрудников, функции которых перекрываются.Если одна из функциональных групп наталкивается на препятствие, она работает надразрешением возникшей проблемы, в то время как остальные команды продолжают двигатьсявперед. Конкурентная система разработки напоминает не привычную эстафету, а игрурегбийной команды, когда сотрудники “пасуют” новый товар друг другу на пути к общейцели.

— Сокращение жизненного циклатоваров. Если новинка пользуется успехом на рынке, конкуренты быстро копируют ее.Когда-то компания Sony могла в течение как минимум трех лет наслаждатьсявсеми преимуществами ведущего положения производителя нового товара, а сегодня этотпериод сократился до шести месяцев. Sony едва хватаетвремени на то, чтобы окупить свои инвестиции.

Если компания сталкиваетсясо столь серьезными трудностями, возможно ли гарантировать успех новинки? Р. Купери Э. Клайншмидт обнаружили, что главный фактор рыночного успеха – сам продукт, егооригинальность и качество. Производитель товаров, имеющих большие преимущества преданалогичными продуктами, добивается успеха в 98% случаев, в то время как производительтоваров со средними преимуществами – только в 58% случаев, а товаров с минимальнымипреимуществами – только в 18% случаев. Еще один ключевой фактор успеха – наличие(еще до начала разработки) четко определенной идеи товара, т.е. компания должнатщательно выбрать и оценить целевой рынок, требования к продукту и его преимущества.К другим факторам успеха относятся качество исполнения, рыночная привлекательность,тесная взаимосвязь между производством и маркетингом на всех этапах создания новоготовара и рыночная активность.

Исследуя проблему успешноговыпуска новой продукции в электронной отрасли, М. Мадик и Б. Циргер идентифицироваливосемь факторов успеха товара. Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимаетнужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам,чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемаямаржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продуктов на рынок,чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениямикомпании при работе над новым товаром.

Разработка нового товара наиболееэффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничествомежду отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым,маркетинговым и финансовым департаментами компании. Заложенная в продукт идея должнабыть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироватьсяспециальной межфункциональной группой (успех новых товаров японских компаний вомногом определяется широким использованием таких команд)[11, стр.44].

В системе инновационной деятельностипредприятия ведущая роль принадлежит службе маркетинга, поскольку от ее работы зависитрыночный успех нового товара.

У отечественных предприятийпока нет достаточного опыта коммерческого подхода к анализу и осуществлению нововведенияв виде нового товара и новой технологии. Задача служб маркетинга предприятия состоитв том, чтобы настойчиво внедрять коммерческие принципы и методы в инновационнуюдеятельность предприятий, способствовать объединению усилий соответствующих подразделенийв процессе создания коммерчески успешных новых товаров.

Как терминологически четкоформулирует российский ученый Д.И. Баркан, вся работа службы маркетинга, связаннаяс нововведениями, может быть разделена на обеспечивающую и реализующую. Смысл такогоделения очевиден. Маркетологи не только обеспечивают эффективную инновационную деятельностьпредприятия в целом, но и непосредственно участвуют в создании конкретных новыхтоваров (услуг), т.е. в реализации потенциальных инновационных возможностей предприятия.

Обеспечивающая работа службымаркетинга осуществляется по следующим направлениям.

1.        Формирование и развитиеинновационной ориентации коллектива предприятия.

2.        Систематическое инновационноеобеспечение процесса нововведений.

3.        Консультации специалистови подразделений предприятия по всему спектру вопросов, относящихся к рыночным аспектаминновационной деятельности.

Первое направление – это решениезадачи, пока что трудно воспринимаемой отечественной практикой в силу ее “чисто”психологического характера. Зарубежный опыт (особенно японский) показывает, чтостабильный поток коммерчески успешных новых товаров имеет в своей основе соответствующуюориентацию персонала, умело направляемую службой маркетинга и организуемую ею совместнос руководством предприятия различных уровней. Коллектив систематически воспитываетсяв духе активного участия в процессах нововведений, понимания их жизненной необходимостидля предприятия, умения преодолеть естественные трудности обновления производстваи сбыта. Бесценный опыт в этом отношении накоплен, например, японскими “кружкамикачества” и их западными аналогами.

Служба маркетинга осуществляетвиды работ, включающие:

— обучение персонала, котороесочетает элементы воспитательного характера с формированием навыков поиска и отборакоммерчески перспективных идей новых товаров, грамотной работой с потребителями,трезвым подходом к товарам-конкурентам;

— обеспечение во взаимодействиисо службой информации эффективной “подпитки” работников информацией в интересахактивизации их информационных усилий;

— привлечение соответствующейчасти персонала предприятия к процедурам экспертной оценки нововведений;

— стимулирование творческойактивности сотрудников с помощью конкурсов, ярмарок идей, деловых игр и т.п. Службамаркетинга внимательно следит за такими элементами инновационной ориентации персоналапредприятия, как его инициативные предложения и их использования, поощрение (соразмерноеи гласное) любого достижения работника в области нововведений. И поскольку любоекоммерчески успешное новшество – это проявление инновационного потенциала работниковпредприятия, работа маркетологов, обеспечивающая его развитие, является очень важной.

Второе направление – информационноеобеспечение процесса нововведений. От степени информационной обеспеченности предприятиязависит его рыночный успех и стабильность конкурентных позиций на рынке.

Служба маркетинга должна обеспечиватьпредприятие информацией по таким вопросам, как: потенциальные потребители, их требованияи предпочтения; конкурирующие товары, их характеристики, уровень конкурентоспособности;отраслевые тенденции (анализ и оценка характера развития основной продукции отрасли,применяемой технологии). В последнем случае анализ проводится во взаимодействиис исследователями и разработчиками. По основным источникам информации служба маркетингаразрабатывает аналитико-оценочные материалы и направляет их заинтересованным подразделениямпредприятия.

Третье направление – консультационное.Предполагается непременное участие службы маркетинга во всей деятельности предприятия,связанной с новыми товарами. Маркетологи должны быть готовы дать квалифицированнуюконсультацию по коммерческим прогнозам возможности нового товара с учетом всестороннейоценки на базе специальной системы показателей и критериев. В этих целях используютсяметодические приемы и методы маркетинга, позволяющие повысить действенность егоаналитического инструментария[18, стр.65].

В целях коммерческой оценкитовара американская консультационная фирма “А.С. Нильсен” предложила еще в середине60-х годов оценочную матрицу, которая несмотря на некоторые модификации в последующемсохранила свои оценочные возможности и практическую значимость. Суть матрицы состоитв следующем. В основе ее – универсальный алгоритм коммерческой оценки товара, включающийчетыре этапа анализа и оценки:

1)        вероятного рынка новоготовара, его состояния и перспектив;

2)        конкурентоспособноститовара на анализируемом рынке;

3)        реальных возможностейсбыта товара на анализируемом рынке;

4)        производственных проблем,связанных с обеспечением бесперебойного и своевременного выпуска качественного товара.

Последовательное поэтапноевыполнение такой работы помогает значительно прояснить рыночные шансы и возможноститовара. В силу своей универсальности этот алгоритм может быть применен для оценкиразличных факторов. При этом могут использоваться критерии:

-  рыночные;

-  товарные;

-  сбытовые;

-  производственные.

Все зависит от особенностейтовара, от рынков, характера деятельности предприятия. Оценка по критериям можетбыть дана весьма приблизительно или выражена в баллах с применением весов критериев.

Несомненно, консультационноеобеспечение инновационной деятельности не сводится к комплексной критериальной оценке.Возникает множество локальных, частных вопросов, по которым служба маркетинга обязанаконсультировать как руководство, так и отдельные службы. Вместе с тем каждый частныйвопрос, в конечном счете, связан с той или иной группой рассмотренных выше критериев,и маркетолог должен иметь это в виду.

Таким образом, работа маркетинговойслужбы, проводимая по трем направлениям, формирует как бы единую систему маркетинговогообеспечения инновационной деятельности предприятия. Она является основой, на которойпредприятие проводит “реализующую” часть работы, связанную с нововведениями.

Служба маркетинга активноучаствует в такой работе при создании нового товара на трех основных этапах: оценкии отбора перспективных идей новых товаров; разработки концепции нового товара; разработкии создания нового образца.

В любом случае коммерческаяоценка идей остается за службой маркетинга. И поскольку рассматриваются пока лишьидеи, а до их выхода на рынок в материализованном виде остается достаточно длительныйпуть, оценка концентрируется на потребности. При этом используется определенныйнабор вопросов, ответы на которые позволяют производить “фильтрацию” идей. В числетаких вопросов, например, следующие. Имеет ли потребность перспективу, нет ли альтернативее удовлетворения? На сколько готов (“созрел”) рынок для восприятия товара, создаваемогона основе данной идеи? Нет ли в самой идее будущего товара социально-негативныхфакторов, которые могут препятствовать его сбыту?

Оценка по системному наборувопросов проводится экспертной группой, включающей маркетологов, экономистов, конструкторов,руководителей соответствующих подразделений фирмы. Методики экспертной оценки описаныв специальной литературе.

Сделанные оценки относительноперспективности идей, носят характер рекомендаций, представляемых на решение руководствапредприятия. По каждой из идей, вошедших в набор перспективных, проводятся дополнительныеисследования. За этим следует разработка концепций новых товаров.

Этап разработки концепциинового товара чрезвычайно важен для его рыночной судьбы. Зарубежные маркетологисчитают, что правильная разработка концепции нового товара зачастую на порядок повышаетего шансы на коммерческий успех.

На этапе разработки и созданиянового образца служба маркетинга проводит:

-  периодическую оценку разработки с помощьюматрицы Нильсена либо сходного аналитического аппарата;

-  постоянное уточнение и корректировки предполагаемыхобъемов сбыта и ценовых показателей товара;

-  работу над повышением конкурентоспособноститовара по мере перерастания разработки в опытный образец посредством решения конкретных“уточняющих” задач (например, проработки факторов возможной индивидуализации товара,его более узкой специализации или, напротив, универсализации).

Практика показывает, что издесятков первоначально привлекаемых идей до уровня разработок доходят не многие,в свою очередь в сравнении с последними число удачных опытных образцов существенноменьше, а на рынок выводят лишь немногие единицы. В этом – несомненная заслуга маркетинговойслужбы, которая в результате продуманной аналитико-оценочной работы может предлагатьболее удачные варианты новых продуктов на ранних стадиях их создания, а также настаиватьна снятии оказавшихся бесперспективными идей, разработок, опытных образцов.

Если на рынок допущен новыйтовар, но он потерпел коммерческий провал, следствием этого могут быть огромныенерациональные затраты. Чем раньше выясняется бесперспективность планируемого товара,тем на много меньшими будут такого рода затраты. Российским предприятиям еще предстоитэто учитывать, опираясь на выводы службы маркетинга.

Однако роль службы маркетингане ограничивается ее активным участием в создании нового товара, отвечающего требованиямкак текущего, так и перспективного рынка. Ее важной задачей является уточнение,с учетом рыночной новизны, емкости рынка (“сегментов”), вероятной динамики и уровняцен на товар и его конкурирующие аналоги, коммерческих затрат, доходности и прибыльноститовара. Другая не менее важная задача службы маркетинга – проработка и уточнениестратегических аспектов рекламы, службы сбыта и сервиса на новых рынках[18, стр.82].

1.4 Управлениепроцессом разработки нового товара

Генерированиеидеи нового товара

Процесс разработки нового товараначинается с выдвижения идей. Менеджменту компании необходимо определить, какимтоварам и рынкам будет уделяться основное внимание, какие цели должны быть достигнутыпри производстве нового продукта. Задача руководства – установить, как будут распределятьсяусилия компании между разработкой оригинальных товаров, модификацией уже существующихи воспроизводством продуктов, выпускаемых конкурентами. Источников идей новых товаровмножество: они могут исходить от потребителей, ученых, служащих компании, высшихменеджеров, дилеров фирмы.

Концепция маркетинга исходитиз того, что наиболее логичный выбор отправной точки поиска новых идей – нужды ижелания потребителей, что подтверждают и исследования Э. Хиппеля (большинство идейновых промышленных товаров исходит от покупателя). Компании, выпускающие промышленноеоборудование, могут очень многому научиться у своих ведущих пользователей – т.е.потребителей, которые наиболее профессионально используют товары фирмы и замечаютнеобходимость их усовершенствования раньше других покупателей. Многие лучшие идеиродились после того, как потребителей попросили описать проблемы, возникающие припользовании товаром.

Успешно работающие компаниипоощряют стремление служащих к поиску потей совершенствования процесса производства,а также товаров и услуг компании. Так, служащие компании Toyota ежегодно предлагают около двух миллионовидей (примерно 35 предложений на одного сотрудника), более 85 которых претворяетсяв жизнь. Kodak и многие другие компании награждают служащих,выдвинувших лучшие предложения, денежными премиями и подарками.

 Хорошие идеи приходят приизучении товаров и услуг конкурентов. О деятельности компаний-соперниц можно немалоузнать у дистрибьюторов, поставщиков и торговых представителей, выяснить, какиекачества новых товаров конкурентов привлекают потребителей, а какие – не нравятся.Многие фирмы приобретают товары конкурентов, анализируют их и на их основе предлагаютрынку аналогичные продукты, но уже лучшего качества. Прекрасным источником идейновых товаров являются торговые представители компании и дилеры. Они находятся впостоянном контакте с потребителями и прекрасно ориентируются в их потребностях.Часто именно они первыми узнают о новых разработках конкурентов. Постоянно возрастаетчисло компаний, в которых торговых представителей, дистрибьюторов и дилеров специальнообучают поиску новых идей и вознаграждают за успехи на этом поприще[13, стр.329].

Еще одним источником новыхидей может быть высшее руководство компании. Некоторые руководители компаний, какнапример Эдвин Ленд (когда-то глава Polaroid), принимают ответственность за технологические нововведения личнона себя.

С другой стороны, руководителькомпании Hewlett-Packard Льюис Платт утверждает, что роль топ-менеджеров состоит в созданиив организации атмосферы, которая стимулировала бы сотрудников к сознательному рискуи осознанию новых возможностей роста. Под руководством Л. Платта была изменена структуракомпании, которая превратилась в объединение во многом самостоятельных предпринимательскихфирм.

Существуют и другие источникиновых идей, в том числе изобретатели, патентные поверенные, университетские и коммерческиелаборатории, консультанты по проблемам промышленности, рекламные агентства, агентствапо проведению маркетинговых исследований и отраслевые издания. И хотя идеи могутпоступать из многих источников, вероятность того, что они привлекут к себе вниманиеруководства, зависит от сотрудника, призванного сыграть роль влиятельного “защитникапродукта” (“чемпиона”), без которого, как правило, идея товара никогда не рассматриваетсяс необходимой серьезностью.

Существует десять способовгенерирования идей новых товаров:

-  Проведение вечеринок типа “пицца-видео”- неформальных встреч потребителей с конструкторами и дизайнерами компании, во времякоторых обсуждаются различные нужды и проблемы клиентов, а также возможные вариантыих решения.

-  Предоставление специалистам дополнительногосвободного времени, которое они используют на подготовку собственных проектов.

-  Проведение во время экскурсий по предприятиюспециальных сеансов “мозгового штурма”, главными участниками которых должны статьпотребители.

-  Изучение отношение потребителей к вашейпродукции и к аналогичным товарам конкурентов.

-  Негласное или “натурное” изучение потребительскихнужд.

-  Использование итеративных сеансов, когдагруппа потребителей концентрируется на проблемах, а специалисты компании, находящиесяв соседнем помещении, пытаются на месте найти разумные решения. Некоторые из вариантовтут же предлагаются потребителям.

-  Рутинный поиск информации в отраслевыхизданиях разных стран.

-  Посещение отраслевых торговых выставок.

-  Посещение техническим и торговым персоналомлабораторий компаний-поставщиков и ознакомление с новинками технологических и производственныхпроцессов.

-  Создание доступного для специалистов компании“банка идей”.

Под концепцией нового товара понимаетсянаучно обоснованное и опирающееся на практику маркетинговой деятельности развернутоепредставление не только непосредственно о товаре, его потребительских характеристиках,рыночном потенциале, жизненном цикле, но и о внешних по отношению к нему факторахи условиях, во многом предопределяющих рыночный успех и неудачу нового товара, егореальное место в товарном ассортименте предприятия, эффективность той части производственно-сбытовойдеятельности предприятия, которая опирается на такой товар. Это, во-первых, производственныефакторы, формирующие стоимостные и ценовые показатели нового товара, его качественныехарактеристики, масштабы выпуска, техническую базу сбытовой деятельности и сервиса.Во-вторых, — факторы, находящиеся на стороне потребителей и рынка в целом, — характерспроса на новый товар и его аналоги, качественные и количественные характеристикиспроса, отношение покупателей к предприятию и его продукции, состояние конъюнктурыи тенденции развития конкретного сегмента рынка, уровень и острота конкуренции[18, стр.114].

Иначе говоря, под концепциейтовара понимается система ориентирующих базовых представлений предприятия-изготовителяо создаваемом товаре и его рыночных возможностях.

Концепция товара исходит изтого, что новый (проектируемый) товар должен отвечать потребностям, которые сформируютсяк моменту, когда продукт выйдет на рынок. При этом действуют два концептуальныхтребования: прогнозировать и активно формировать новые потребности; сокращать срокмежду выдвижением идеи и выходом с новым товаром на рынок. При выработке концепцииглавное внимание следует уделять не производственным проблемам (хотя они и оченьважны), а прогнозированию спроса. Акцент делается не только на достижение новыхтехнических и экономических характеристик, но прежде всего на создание “товароврыночной новизны”. Такие товары должны удовлетворять совершенно новую потребность,либо возвышать (выводить на более высокую ступень) удовлетворение уже известнойпотребности, либо значительно расширять круг покупателей, способных приобрести товар,удовлетворяющий на уже достигнутом уровне известную проблему. Продукт может содержатьмного технических новинок, и в то же время не иметь рыночной новизны, если он удовлетворяетте же потребности и имеет тот же круг потребителей.

За принятием идеи нового товараследует изучить: вероятность конструкторского и технологического успеха; предполагаемыерасходы на опытно-экспериментальные работы; требуемые затраты в организации новогопроизводства или обновлении старого; сроки завершения этапов работы; возможные трудноститехнического, финансового, кадрового характера; необходимость привлечения партнеровпри проведении НИОКР; прогноз рынка к моменту выхода товара на него и далее по времени;характер возможной конкуренции; сегменты рынка, нуждающиеся в товаре; прогнозируемуюцену и ее зависимость от объема и деятельности конкурентов; возможное появлениеконкурирующего товара у соперников (срок, характер товара). Все выдвинутые идеи(новые товары) сравниваются между собой по перечисленным критериям аналогично тому,как это делается при оценке конкурентоспособности. Проводится привязка товара кконкретному рынку.

Специальное место в концепциизанимает позиционирование товара – система определения места нового товара на рынкев ряду других товаров, уже находящихся там, с учетом характера восприятия всех товаров-конкурентовпотребителями. Позиционирование предполагает определение характерных особенностейтовара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Наконец, позиционирование(в отсутствии товаров-конкурентов) – это уяснение, с учетом уникальных возможностейтовара, его специфического места на рынке и во мнении покупателей, место даннойспецификации товара в перспективе.

Цель позиционирования состоитв том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа егоаналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать ему предпочтение при покупке.Иначе говоря, позиционирование направлено не просто на определение возможного местатовара на рынке в настоящее время и в перспективе, но скорее на укрепление его конкурентныхпозиций на конкретном сегменте рынка посредством создания у потенциальных покупателейпредпочтительных стимулов к его приобретению.

Прежде чем решить вопрос опозиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров-конкурентови стоящих за ними производителей. Это позволит, как отмечает Ф. Котлер, выбратьдва возможных направления позиционирования.

Первое – позиционировать себяс одним из действующих конкурентов и приступить к действиям за долю рынка. Предприятиеможет осознанно пойти на это исходя из следующего:

1)        оно может создатьболее конкурентоспособный товар, чем конкурент;

2)        рынок достаточно емкий,чтобы вместить несколько конкурентов;

3)        предприятие располагаетболее значительными, чем у конкурента, ресурсами;

4)        избранная позициянаиболее полно отвечает конкурентным возможностям предприятия.

Второе направление – создатьизделие, не имеющее аналогов на рынке, что позволит предприятию “завоевать” потребителейв отсутствии конкуренции. Однако до того, как принять такое решение, руководствопредприятия должно убедиться в наличии:

1)        технических возможностейсоздания уникального продукта;

2)        экономических возможностейсоздания и производства в границах обоснованного уровня цен;

3)        достаточного (чтобыпозволить прибыльный сбыт) числа потенциальных покупателей, предпочитающих такогорода продукт.

Положительный ответ на этиусловия означает, что производитель нашел перспективную “нишу” на рынке и готовпредпринять соответствующие меры по ее заполнению.

Возможен и такой вариант,когда потенциальная прибыль предприятия может быть выше, а риск меньше, чем в случаес принципиально новым товаром, если производитель создаст и начнет выпускать болееудачную модификацию изделия, противостоящую аналогу-конкуренту. В данном случаенеобходимо детальное изучение продукции конкурента и нахождение способа дифференциациипредлагаемых потенциальным покупателям изделий. Конкурентное позиционирование обеспечивается,как отмечалось, путем выделения конкретных выигрышных свойств товара, его качества,цены, других характеристик, соответствующих оформлению, а также посредством использованиядругих своих конкурентных преимуществ (научно-технических, производственных, сбытовых,финансовых и т.п.). Так, известная американская компания IBM, отставшая в начале 80-х годов от своихконкурентов во времени выхода на рынок с персональными ЭВМ (ПЭВМ), тем не менеесмогла за короткий срок занять солидные позиции на рынке ПЭВМ. Успех был достигнутне столько за счет технико-экономических преимуществ самих ПЭВМ, предложенных IBM покупателям, сколько за счет иных преимуществ,перечисленных выше.

Принятие решения о стратегиипозиционирования сопровождается детальной проработкой комплекса маркетинга. Еслипринято решение позиционировать товар в целом сегменте как высококачественное изделиес высокой ценой, то производитель должен изготовить товар, превосходящий по своимсвойствам и качественным показателям аналоги конкурента, подобрать опытных, квалифицированныхпосредников (агентов), провести рекламную кампанию, привлекающую внимание соответствующейкатегории потенциальных покупателей к товару и его изготовителю, осуществить другиемеры.

Принятие решения о конкурентномпозиционировании в свою очередь позволяет предприятию-изготовителю приступить кдетальному планированию комплекса маркетинга для нового товара. Очень важны в ходеразработки концепции товара функции обеспечения, в первую очередь информационнойслужбы маркетинга. Так, на вопросы о выборе целевого сегмента, прогнозируемой цененевозможно получить обоснованные ответы без наличия полных, качественных данныхо потребителях, их вкусах, предпочтениях, требованиях. В результате становится практическинецелесообразной вся аналитическая работа в целом[14, стр.164].

В ходе проработки концепциитовара проявляется необходимость в тесном взаимодействии службы маркетинга с другимиподразделениями. В ней задействованы все: от конструкторов до финансистов, не говоряуже о маркетологах. Последние не только организуют и направляют работу, но и консультируюткаждую задействованную группу специалистов, которые не смогут обойтись без помощимаркетологов.

Непременное условие хорошообоснованной, качественной концепции – наличие творческой, квалифицированной командыспециалистов. Обычно в нее входят квалифицированные сотрудники всех основных подразделенийпредприятия, работающие под общим руководством директора (управляющего) по маркетингусоответствующего товара или группы товаров (в случае обновления) либо под руководствомспециально назначенного менеджера (при создании принципиально нового товара). Последнийв случае успеха может занять место маркетинг-директора созданного товара.

Проработанные концепции оцениваютсяруководством предприятия, и наиболее перспективные из них, с учетом финансовых ииных возможностей, отбираются для реализации. На этом этапе решаются обычно вопросыпривлечения партнеров по созданию нового продукта, целесообразности продажи лицензийи т.п.

Под товары, концепции которыхпредставляют наибольший коммерческий интерес, открывается финансирование на их разработкуи, таким образом, начинается этап реального создания товаров. Для разработки новыхтоваров за рубежом с успехом используют метод “целевых программ”, состоящий из лидераи нескольких постоянных специалистов, куда привлекаются (по мере продвижения отидеи до серийного изделия) представители из соответствующих групп и функциональныхотделов.

С помощью концепции руководство,специалисты, коллектив предприятия в целом представляют ясное представление о реальныхи потенциальных рыночных возможностях нового товара, необходимых затратах на егосоздание и реализацию, ожидаемых прибылях от сбыта. Наличие таких концепций, тщательнопроработанных и последовательно реализуемых, позволяет разрабатывать обоснованныедолгосрочные программы производственно-рыночной деятельности предприятия с учетомтребований рынка завтрашнего дня, более направленно и интенсивно использовать исследовательские,производственные, сбытовые возможности, иметь продуманную перспективу деятельностина 3-5 и более лет.

После того как концепция разработанаосуществляется ее проверка, которая предусматривает опробование ее на соответствующейгруппе целевых потребителей с целью выяснить их реакции. Концепция товара можетбыть представлена в символической или материальной форме. Однако результаты проверкитем надежнее, чем больше сходство между тестируемой концепцией и конечным продуктом.В прошлом создание реального прототипа товара было длительным и дорогостоящим процессом,но с появлением компьютерного дизайна и программ управления производством положениеизменилось. Сегодня дизайнеры компаний-поставщиков имеют возможность конструироватьальтернативные реальные товары (например, малогабаритные бытовые приборы или игрушки)на компьютере, а затем изготавливать пластмассовые муляжи каждого варианта, которыепозволяют потенциальным покупателям легко составить мнение о внешнем виде продукта[14, стр.182].

Некоторые компании используютдля проверки концепции товаров виртуальную реальность, когда компьютер имитируетреальный мир с использованием сенсорных устройств (например, перчаток или очков).Компания Gadd International разработала специальный программный продукт “Simul-Shop”, который позволяет воспроизвести типичные ситуации приобретениятоваров. Исследователи получили возможность определять реакции потребителей на такиефакторы, как позиционирование продукта, внутренняя планировка магазина и дизайнупаковки. Используя программу “Simul-Shop”, исследователь может выбрать требуемыепараметры, определяющие планировку магазина, а потребитель – “брать” с полок теили иные упаковки, повертеть их в “руках”, рассмотреть все сделанные на них надписии даже заглянуть в глубь стеллажа. Руководитель научно-исследовательского отделакомпании Gadd утверждает: “Потребитель не может не реагировать на дизайн и цветупаковки, оформление витрины и т.д. В некоторых ситуациях мы можем спросить у потребителей,почему они делают именно так, а не иначе”.

В настоящее время многие компаниииспользуют для разработки новых товаров принцип проектирования по заказу потребителей,предполагающий, что окончательный дизайн продукта соответствует их вкусам. Проверкаконцепции позволяет переходить к более развитому ее представлению.

После того как потребительполучит эту информацию, ему будет задан ряд вопросов:

1.        Осознаете ли вы преимуществаданного продукта? Насколько вы доверяете данным характеристикам?

2.        Нуждаетесь ли вы втаком продукте? Позволяет ли он вам избавиться от каких-либо проблем?

3.        Существуют ли аналогичные,удовлетворяющие ваши потребности товары?

4.        Соответствует ли стоимостьпродукта его ценности?

5.        Будете ли вы покупатьданный продукт (определенно, вероятно, вряд ли, определенно нет)?

6.        Какие категории покупателеймогли бы приобретать новый продукт и в каких объемах?

Ответы респондентов позволяютопределить степень потребительской привлекательности концепции, установить, с какимипродуктами будет конкурировать новый товар, и определить целевые группы потребителей.Сравнение показателей потребности/разрыва и покупательской интенции с нормативнымиих значениями для данной товарной категории позволяет отнести новый продукт к разрядубеспроигрышных, малоэффективных или неудачных. Так, один из производителей продуктовпитания отвергает любые товарные концепции, которые не получили безусловного одобренияу 60% потребителей.

Если концепция товара успешно преодолелаэтап анализа возможностей производства и распределения, начинается этап исследованийи разработок (ИИР) или научно-исследовательских и опытно конструкторских работ (НИОКР),в ходе которого замысел превращается в реальный продукт. До сих пор речь шла лишьоб описаниях, рисунках или весьма приблизительных макетах. Этап ИИР требует оченьбольших вложений средств, по сравнению с которыми все предшествовавшие затраты напроверку и оценку идеи кажутся мизерными. На этой стадии будет дан ответ, поддаетсяли идея товара воплощению в реальное изделие, рентабельное как с технической, таки с коммерческой точки зрения. Если вы получите отрицательный ответ, все затратыкомпании на проект превратятся убытки и единственным положительным результатом окажетсячасть полученной в процессе разработок информации.

Решению задачи превращениятребований целевого потребителя в рабочий прототип продукта способствует применениенабора приемов, известного как метод функционального использования качественныхпоказателей. При этом список желательных потребительских атрибутов, полученный входе исследований рынка, трансформируется в набор инженерных атрибутов, которыммогут воспользоваться разработчики нового товара. Скажем, гипотетические потребителиразрабатываемой модели грузовика хотели бы, чтобы она обладала определенными эксплуатационнымихарактеристиками. Инженеры переосмысливают эти пожелания, выражая их в понятияхмощности двигателя и иных инженерных понятиях. Подобная методология позволяет оцениватьте или иные альтернативные варианты реализации потребительских пожеланий. Одно изключевых достоинств этого подхода заключается в том, что он способствует установлениюлучшего взаимопонимания между маркетологами, конструкторами и производственным персоналом.

Отдел ИИР создает один илинесколько вариантов технического воплощения концепции товара, чтобы найти прототип,удовлетворяющий следующим критериям: потребители воспринимают его как носителя всехосновных свойств, изложенных в описании товара; он безопасен и надежно работаетв заданных условиях эксплуатации; его себестоимость не выходит за рамки запланированныхиздержек производства.

На создание удачного прототипамогут быть потрачены дни, недели, месяцы и даже годы. Например, на проектно-конструкторскиеработы по созданию нового пассажирского авиалайнера при условии использования сложныхкомпьютерных технологий требуется несколько лет. Применение методов моделированияв процессе разработки и тестирования нового продукта позволяет компании оперативнореагировать на новую информацию и своевременно разрешать возникающие проблемы посредствомсравнения альтернативных вариантов.

Даже разработка новой вкусовойформулы требует очень много времени. Например, руководство подразделения Maxwell House компании Kraft GeneralFoods выяснило, что потребители хотели бы, чтобыновые сорта кофе обладали “сильным, энергичным и глубоким вкусом”. Сотрудники лабораторийчетыре месяца проверяли сочетания различных сортов кофе, чтобы найти вариант с желаемымивкусовыми качествами. Оказалось, что производство нового напитка будет слишком дорогостоящим,поэтому компания снизила издержки до запланированной сметы производственных расходов.Однако эти изменения привели к тому, что вкус напитка ухудшился, и новый сорт кофене пользовался спросом.

Ученые-разработчики должнывоплотить в материальной форме не только все необходимые функциональные, но и психологическиехарактеристики товара. Как потребители будут реагировать на различные расцветки,размеры, массу и другие материальные качества товара? Например, желтый цвет эликсирадля полоскания рта напоминает об “антисептичности”, красный – об “освежающих свойствах”,а голубой – о “прохладности”. Маркетологи должны снабдить разработчиков информациейо том, какие свойства товара наиболее значимы для потребителей и по каким признакампользователи судят об их наличии.

Когда прототипы готовы, начинаютсятщательные испытания их функциональных и потребительских качеств. Альфа-тестированиемпринято называть испытания продукта внутри фирмы на предмет соответствия его своемуназначению. После соответствующей доводки продукта начинается его бета-тестирование,обязательным условием которого является установление обратной связи с использующимипрототип потребителями. Бета-тестирование особенно эффективно в том случае, когдавыборка потенциальных пользователей отличается разнообразием, потенциальные вариантыиспользования продукта не вполне определены, решение о покупке принимается несколькимилицами и при этом важную роль играет мнение опытных его пользователей.

Компании, которые в качествеатрибута позиционирования товара выбирают его долговечность, имеют возможность использоватьфункциональные испытания продукта даже в рекламных целях.

Потребительское тестированиепроводится в самых различных формах – от приглашения пользователей в лабораториюдо выдачи им образцов товара для пробного использования дома. “Домашние” испытаниячаще всего применяются для проверки свойств товаров типа наполнителей для мороженогои новых бытовых приборов.

Для проверки отношения потребителейк товару разработан целый ряд методов. Предположим, что потребителю показали триварианта какого-либо товара: А, Б и В.

·         При использованииметода простого рейтинга потребителя просят расположить варианты в порядке от самогопредпочтительного до наименее предпочтительного. Ответ потребителя может выглядетьтак: А>Б>В. Очевидным достоинством метода является простота, но он не позволяетопределить отношение потребителя к конкретному товару. Может быть, респонденту ненравится ни один из вариантов. Кроме того, метод простого рейтинга не дает представленияо том, в какой степени один из вариантов предпочтительнее другого, и не позволяетоценить большое число объектов.

·         При использованииметода парного сравнения респонденту предъявляют варианты товара попарно и просятвыбрать из них тот, который он предпочитает. Таким образом, потребитель, которомупоказаны пары АБ, АВ и БВ, может ответить, что он отдает предпочтение А в первойпаре, А во второй паре и Б в третьей паре. Из этого можно сделать вывод, что А>Б>В.Метод парного сравнения обладает двумя важными преимуществами. Во-первых, участникиисследования легко оказывают предпочтение одному из всего лишь двух вариантов товара.Во-вторых, метод парного сравнения позволяет потребителям сконцентрировать вниманиена двух объектах и заметить, в чем состоит сходство и различие между ними.

·         При использованииметода монадического рейтинга участник исследования определяет свое отношение ктовару, пользуясь специальной шкалой оценок. Можно использовать, например, семибальнуюшкалу оценок, согласно которой 1 означает, что товар очень не нравится, 4 – равнодушноеотношение, а 7 – очень нравится. Предположим, что потребитель выставил следующиеоценки: А=6, Б=5 и В=3. Такой рейтинг дает больше информации, чем другие методы.Мы можем сделать выводы о порядке предпочтений потребителя (А>Б>В) и получитьпредставление об их количественной степени. Этот метод прост для восприятия респондентов,особенно если они должны оценить большое число объектов.

Глава 2. Практическиеаспекты освоения рынка новыми товарами на примере компании «Аскон»

2.1 Краткая характеристика компании «Аскон»

АСКОН — ведущий российский разработчик и интегратор решений вобласти САПР и управления инженерными данными.

Компания основана в 1989 году.Заказчиками АСКОН является более 3000 промышленных предприятий. По данным рейтинговагентства «Эксперт РА» и интернет-издания «Cnews.ru», АСКОН входит в число крупнейшихкомпаний на российском ИТ-рынке.

Основныенаправления деятельности АСКОН:

·          разработка массовыхCAD/CAM/CAPP/PDM систем под марками КОМПАС, ЛОЦМАН и ВЕРТИКАЛЬ;

·          комплексная автоматизацияконструкторско-технологической подготовки производства и управления данными на промышленныхпредприятиях;

·          интеграция с системамипланирования и управления производством класса ERP, MRP;

·          внедренческий консалтингпо CAD/CAM/CAPP/PDM, обучение специалистов.

Сильная команда профессионалов,собственные ноу-хау и уникальные технологии систем КОМПАС (3D- и 2D- математическоеядро, параметризация, технологическое проектирование, управление инженерными данными),позволяют гарантировать высокое качество поставляемых решений и оптимальное длязаказчика внедрение поставляемых программных продуктов.

Основные цели компании:

·          содействие росту бизнесазаказчиков через успешное решение задач автоматизации;

·          обеспечение быстройокупаемости внедряемых решений автоматизации и получение экономического эффектаот внедрения.

·          высокое качество поставляемыхрешений;

·          гарантированное внедрениепоставленных программных продуктов;

·          оптимизация затратзаказчика при оснащении САПР.

Комплекс CAD/CAM/CAPP/PDMсистем КОМПАС, ВЕРТИКАЛЬ и ЛОЦМАН

Можно коротко сформулироватьосновной выигрыш от внедрения новых решений компании — значительное сокращение срокови затрат на конструкторско-технологическую подготовку производства за счет созданияединого информационного пространства предприятия. Впервые российский разработчикпредставляет своим заказчикам настолько мощный комплекс корпоративного уровня.

Пpедлaгaемые AСКОН решенияохвaтывaют ключевые нaпpaвления констpуиpовaния и проектирования, технологическойподготовки производства, разработки и выпуска чеpтежно-констpуктоpской документациилюбого профиля, позволяют оpгaнизовaть на пpедпpиятии интегpиpовaнную среду упpaвленияинженерными данными.

Специалисты AСКОН вместе сзаказчиком подбирают оптимальный по стоимости и эффективности вapиaнт постaвки aппapaтныхи пpогpaммных сpедств. Мы стремимся к тому, чтобы внедрение новых информационныхтехнологий было не только эффективным, но и занимало у заказчика минимум времени.Для этого мы берем на себя пpедустaновку и настройку ПО, обучение персонала заказчиканепосредственно на предприятии, постaвку и ввод в эксплуaтaцию аппаратного обеспечения,разработку профессиональных специализированных приложений, ориентированных на решениеконкретных задач заказчика.

2.2 Завоеваниеотечественного рынка

Специалисты, работающие сейчасна ведущих позициях в АСКОНе, начали заниматься САПРовскими проблемами еще в 1983году. А в 1986 году была выпущена первая версия системы КАСКАД для СМ ЭВМ. Ее отличaлaспециaльно paзpaботaннaя модель чеpтежa, оpиентиpовaннaя нa ЕСКД, a констpуктоpскийинтеpфейс системы дaвaл возможность удобного вводa и обpaботки чеpтежно-гpaфическойинфоpмaции. В кaчестве основного устpойствa вводa использовaлaсь сколкa (дигитaйзеp).Связь paзмеpов и геометpических элементов в модели чеpтежa обеспечивaлa aвтомaтическуюпеpестpойку чеpтежa после изменения знaчения paзмеpa. Системa былa успешно внедpенaв констpуктоpских подpaзделениях пpедпpиятия, был нaкоплен ценный опыт aвтомaтизaцииконстpуктоpских paбот, отpaботaны aлгоpитмы и интеpфейс пользовaтеля.

С 1987 года начались работынад «персоналочной» версией КАСКАДа (сначала для LABTAM, a впоследствиидля IBM PC). Пеpвaя веpсия системы КAСКAД-ПК былa готова летом 1988 годa. Ее внедpениепокaзaло, что пользовaтелями системы могут быть не только хорошо знакомые с компьютеромконстpуктоpы, но и техники-чеpтежники, выполняющие детaлиpовочные paботы. Для освоениясистемы было достaточно 1-2 недель, пpи этом не тpебовaлось специaльных знaний воблaсти вычислительной техники.

В нaчaле 1989 годa коллективpaзpaботчиков пеpешел из госудapственного предприятия в создaнную коммеpческую структуру(Центp «Конкуpент», затем в 1991 году реорганизованный в AО «AСКОН»,Сaнкт-Петеpбуpг). Зa последующие годы paботы нa pынке пpогpaммных сpедств СAПP дляпеpсонaльных ЭВМ фиpмa смогла стaть одним из отечественных лидеpов в этой облaсти.Именно с 1989 годa её пpогpaммные пpодукты стaли выпускaться под тоpговой мapкойКОМПAС.

В 1989 году зaкончилaсь paзpaботкaвеpсии 2.0 системы КОМПAС, a в 1990 году нaчaлись пpодaжи усовеpшенствовaнной веpсии3.0. В это же вpемя фиpмa paсшиpилась, в ней была создaна отдельная мapкетинговaяслужбa, обеспечивaющaя paботу с клиентaми, внедpение и сопpовождение системы. Былиpaзpaботaны пpиклaдные библиотеки по мaшиностpоению, электpике, пневмaтике и гидpaвлике.

В 1989-1990 годaх постепенносоздaвалась дилеpскaя сеть по всей теppитоpии Советского Союзa, устaнaвливaлисьпapтнеpские контaкты с фиpмaми-paзpaботчикaми пpогpaммного обеспечения констpуктоpско-технологическогопpофиля. Все было подготовлено для того, чтобы КОМПAС мог сделaть новый кaчественныйшaг впеpед.

Пpедстaвление пpинципиaльноновой веpсии КОМПAС 4.0 шиpокой публике впеpвые состоялось нa выстaвке «Фоpум»Миpa ПК" в июле 1991 годa. Это былa не пpосто новaя веpсия чеpтежнойсистемы, a целый комплекс пpодуктов, котоpый позволил серьезно говоpить о комплексномподходе AСКОH к aвтомaтизaции пpоектно-констpуктоpских и технологических paбот.

1 января 1992 года.Российскаяэкономическая реформа. В условиях резкого роста цен и ухудшения финансового положенияпредприятий «схлопнулся» почти до нуля рынок потребления высокотехнологичныхрешений, ориентированных на перспективное развитие, а не на физическое выживаниепредприятий, в том числе и рынок CAD/CAM. Понятно, что если не хватает денег наоплату тепла и электроэнергии, плюс на много месяцев задерживается зарплата сотрудникам,редкий директор или главный конструктор будет с энтузиазмом обсуждать контрактына внедрение компьютерных технологий проектирования и закупку САПР.

Эти годы (при всей неоднозначностипроисходивших и происходящих в России событий), были своеобразным «моментомистины» не только для промышленных предприятий, но и для софтверных САПРовскихкомпаний. Если сравнить количество фирм и предлагаемых ими систем году этак в 1991-ми сейчас, в 2008-м, то разница будет просто огромной. Из сотен больших и малых коллективовустояли и смогли развиваться только единицы. Можно это объяснять преданностью выбранномуделу жизни, волей и управленченскими усилиями руководства компаний, запредельнойконцентрацией сил – наверное, сказалось все вместе.

В результате резкого сокращенияфинансовых и людских ресурсов темпы новых разработок у российских фирм значительноснизились. Но, несмотря на это, новые продукты продолжали появляться, предприятияпостепенно выходили из шока и инфляционного штопора, и в 1994 году рынок начал понемногуоживать.

Конечно, ситуация резко отличаласьот 1991 года, когда в иные дни у стола секретаря в офисе АСКОН выстраивалась небольшаяочередь за счетами на покупку КОМПАС 3.0. Однако период выживания остался позади,начался рост объемов продаж, оставшиеся САПРовские игроки приобрели бесценный опытработы на полуживом рынке, буквально мертвой хваткой вцепляясь в мало-мальски платежеспособногоклиента.

АСКОН в годы кризиса сумелпрактически полностью сохранить коллектив подразделения разработки, а с 1994 годавновь начался рост фирмы. С этого же 1994 года началась полномасштабная разработканового продукта КОМПАС 5 для Windows, который был выпущен осенью 1996 года и впервыешироко представлен на WindowsExpo 96.

Выпуск КОМПАС 5 послужил своеобразнойновой точкой отсчета для компании. Она смогла преодолеть технологический барьермежду разработками для DOS и для Windows, для чего пришлось значительно увеличитьчисленность разработчиков и, соответственно, инвестиции в создание продуктов. Мывыпустили хорошо оформленный продукт, с прекрасно выполненной коробкой и типографскойдокументацией, а также массой «мелочей» типа регистрационных карт и лицензионныхсоглашений, удобной программой инсталляции и т.д. Самое главное, что крайне вовремябыл выпущен продукт для Windows, ведь именно в 1996 году достаточно консервативныйроссийский САПРовский рынок окончательно развернулся от DOS-ориентированных системв сторону Windows-приложений.

КОМПАС 5 был полностью новымпродуктом на новой платформе, а не переведенной под интерфейс Windows предыдущейDOS-версией. Переписано было все – и математическое ядро, и модель хранения данных,и интерфейсные решения. Мы стремились сделать продукт с хорошим заделом на дальнейшееразвитие и с хорошим, достаточно длительным жизненным циклом. Сейчас можно сказать,что это решение оправдало себя.

Если в 1997 году соотношениепродаж продуктов КОМПАС для DOS и Windows было примерно 50 на 50, то сейчас продажиDOS-версии сошли на нет.

За последующие 10 лет развитиякомпания интенсивными темпами разрабатывала новые технологии и внедряла их на рынок.Было создано ещё 4 программных продукта КОМПАС – 6,7,8 и 9-я его версии. Каждыйиз них отличался от предыдущего существенными усовершенствованиями, изменением интерфейса,добавлением новых возможностей.

И, наконец, последняя разработкакомпании «Аскон» — программа «Компас 3D V10». Можно с уверенностьюназвать её новым продуктом, поскольку она намного мобильнее и совершеннее своихпредшественников. Появился целый ряд новых функций, не поддерживающихся старымиверсиями программы.

2.3 Программныйпродукт «Компас 3DV10»

Система КОМПАС-3D предназначенадля создания трехмерных ассоциативных моделей отдельных деталей и сборочных единиц,содержащих как оригинальные, так и стандартизованные конструктивные элементы. КОМПАС-3Dпозволяет реализовать классический процесс трехмерного параметрического проектирования— от идеи к ассоциативной объемной модели, от модели к конструкторской документации.Ключевой особенностью КОМПАС-3D является использование собственного математическогоядра и параметрических технологий, разработанных специалистами АСКОН. Система обладаетмощным функционалом для работы над проектами, включающими несколько тысяч подсборок,деталей и стандартных изделий. Она поддерживает все возможности трехмерного твердотельногомоделирования, ставшие стандартом для САПР среднегоуровня.

Средства импорта/экспортамоделей (КОМПАС-3D поддерживает форматы IGES, SAT, XT, STEP, VRML) обеспечиваютфункционирование комплексов, содержащих различные CAD/CAM/CAE системы.

Новый КОМПАС стал еще болееуниверсальным и интересным как для отраслей машиностроения, так и для строительногопроектирования.

Новые возможности КОМПАС-3Dзначительно повышают эффективность проектирования за счет более 70-ти изменений.Основные перечислены ниже:

o    Повышение универсальности:реализованы машиностроительная и строительная конфигурации системы, настроенныепод конкретную область проектирования.

o    Поддержка нового стандарта:реализованы трехмерные размеры и обозначения в полном соответствии с ГОСТом 2.052–2006«ЕСКД. Электронная модель изделия». Пользователь теперь может добавлять и хранитьвсе необходимые обозначения в трехмерных моделях, а также автоматически передаватьих в чертеж.

o    Пополнение возможностейнастройки вида приложения: новая стартовая страница содержит все необходимые ссылкидля удобства начала работы и новые цветовые схемы для лучшего представления интерфейсаКОМПАС-3D. Расширенные всплывающие подсказки с описаниями элементов облегчат освоениепродукта и нового функционала.

o    Существенное увеличениеспособов для коллективной работы над проектами: пользователь имеет возможность вставкив текущий чертеж содержимого другого чертежа, в том числе с сохранением связи сдокументом–источником, например, с планом здания. Вставляя в свой чертеж какое-либоизображение из другого чертежа, проектировщик может сохранить связь с источникоми будет видеть изменения, если таковые произойдут.

o    Новые возможностидля трехмерного моделирования: изменение размеров эскизов в режиме редактированиятвердотельных операций, полноценные твердотельные операции в среде сборки. При работес моделями сборок теперь можно выполнять те же операции, что и при работе с модельюдетали: добавление/удаление материала, создание фасок, скруглений, ребер жесткостии т.п. Таким образом, появилась возможность создания в сборке тел, принадлежащихсамой сборке, а не какому-либо компоненту.

o    Улучшение визуальногоотображения проекта: новая команда «Заливка» позволяет создавать одноцветные и градиентныезаливки различных типов: линейную, цилиндрическую, угловую, коническую, радиальную,квадратную. Их использование существенно улучшает визуальное отображение проектовпользователя и позволяет предоставить результаты работ в более эффектном виде.

o    Поддержка стандартакодирования символов Юникод (Unicode): данный стандарт охватывает практически всеписьменные языки, что существенно облегчает обмен технической документацией на разныхязыках между пользователями КОМПАС-3D.

o    Управление параметрамимассо-центровочных характеристик (МЦХ): при работе с покупными изделиями или с изделиями,заимствованными извне и не требующими детальной проработки геометрии, пользовательможет задавать значение массы или координаты центра масс модели. Таким образом,если пользователю нет нужды тратить лишнее время на детальную прорисовку геометрии,но есть необходимость соблюдения массо-центровочных характеристик, работа по созданиюподобных элементов существенно упростится.

2.4. Результатымаркетинговой деятельности компании «Аскон» по реализации КОМПАС 3DV10 в 2007-2008г

13 марта Группа компаний «Аскон» провела в Москве пресс-конференцию, посвященнуюитогам работы в 2007 году. Важными поводами для проведения мероприятия стали также15-летний юбилей образовательной программы, объявление о трехтысячном заказчике«Аскон» и выход новой версии одного из базовых программных продуктов — КОМПАС-3DV10.

Компания«Аскон» сейчас, согласно рейтингам агентства «Эксперт РА» и интернет-издания «Cnews.ru»,входит в число крупнейших компаний российского ИТ-рынка.

Группакомпаний «Аскон» — один из немногих российских разработчиков САПР, который придерживаетсяпринципа открытости в бизнесе и ежегодно оглашает свои финансовые результаты. В2007 году выручка компании составила 14,20 млн долл., тогда как в 2006-м — 10,78млн долл. В числе причин стабильного роста показателей компании — благополучнаявнешняя ситуация: рост рынка ИТ и САПР, обусловленный, в свою очередь, общим ростомэкономики России и других стран, где компания работает. Важную роль играют и внутренниефакторы развития «Аскон»: совершенствование и расширение продуктовой линейки в соответствиис нуждами клиентов, сформированная региональная внедренческая сеть офисов и дилерскихцентров, позволяющая максимально оперативно реагировать на запросы клиентов. Всеэто дает компании возможность успешно вести крупные проекты автоматизации на известныхпредприятиях. В России по итогам года можно выделить проекты, реализованные на ФГУП«Росэнергоатом», ФГУП ПО «Маяк» (г.Озерск), в ОАО «Машиностроительный концерн Ормето-ЮУМЗ»(г.Орск), ОАО «Техприбор» (г.Санкт-Петербург), ОАО «Сургутнефтегаз». Развитая региональнаяструктура позволяет планомерно развиваться и наращивать производственные показатели.Основной задачей на ближайшие несколько лет является повышение эффективности работы«Аскон» на всех уровнях для обеспечения этого роста.

В2007 году в компании стартовал проект по выходу на зарубежные рынки. Если 2004-2006годы были периодом анализа, ознакомительного участия в выставках, то в 2007 годуэкспортное направление существенно активизировалось. Была проведена англоязычнаялокализация КОМПАС-3D, началась работа с потенциальными партнерами. Руководствокомпании планирует целенаправленно создавать партнерскую сеть по продвижению и поддержкеПО в ведущих промышленно-развитых державах и в новых индустриальных странах мира.

Всамом начале 2007 года общее количество заказчиков «Аскон» достигло очередной значимойцифры — уже 3 тыс. предприятий и организаций являются пользователями решений компании.На пресс-конференции был объявлен трехтысячный заказчик «Аскон» — ООО «Зенит-Химмаш»(г.Димитровград, Ульяновская обл.), известный производитель емкостного оборудованиядля нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности, входящий в Группу компаний«Зенит». Предприятие начало плановое внедрение САПР, приобретен пакет систем набазе КОМПАС-График, КОМПАС-3D и различных библиотек для решения задач конструкторов.Сотрудничество с «Аскон» обусловлено важностью комплексной автоматизации для малыхи средних машиностроительных предприятий. Такие предприятия являются динамичнымипо своей сути. С появлением САПР скорость работы по проектированию и передаче впроизводство новых изделий значительно возрастает.

Промышленныепредприятия и проектные организации, активно внедряющие информационные технологии,остро нуждаются в квалифицированных кадрах, молодых инженерах, в совершенстве владеющихИТ-инструментами. В результате 15-летней работы «Аскон» по поддержке отечественногообразования создана серьезная база для удовлетворения этих потребностей. Более 20тыс. лицензий КОМПАС используется в учебных заведениях России и других стран. Обучениеи научные исследования с помощью профессионального программного обеспечения «Аскон»ведутся в 640 учебных заведениях, из них 520 находятся в России, 82 — на Украинеи 23 — в Казахстане. Ежегодно учебные заведения получают до 3,5 тыс. новых лицензийКОМПАС-3D. Именно в повседневном практическом применении своих продуктов состоититог образовательной программы. С помощью КОМПАС-3D эффективно готовятся кадры,ведется научно-исследовательская работа.

СделатьКОМПАС-3D еще более надежным и быстрым, оперативно отреагировать на наиболее актуальныезапросы пользователей — такие цели преследовала компания «Аскон», работая над новойверсией системы трехмерного моделирования КОМПАС-3D V10. Теперь заказчикам «Аскон»доступны новые возможности в области проектирования, трехмерного моделирования изделийи создания конструкторской документации. Десятки улучшений содержит версия КОМПАС-3DV10, только что выпущенная компанией. Пакет КОМПАС, появившийся в 1989 году, являетсяодним из долгожителей не только на отечественном рынке САПР, но и на ИТ-рынке Россиии СНГ в целом. Теперь это основной продукт, с которым «Аскон» выходит к заказчикамCAD-решений всего мира.

СегодняКОМПАС-3D — одна из самых популярных CAD-систем на рынке России и стран ближнегозарубежья. Ее возможности обеспечивают решение всех основных задач промышленныхпредприятий и проектных организаций в области моделирования узлов, агрегатов (атеперь и промышленно-строительных конструкций), выпуска проектно-конструкторскойдокументации. Система КОМПАС-3D лежит в основе автоматизации тысяч промышленныхпредприятий и проектных организаций России и других стран. Оптимальное соотношение«стоимость/функциональность», легкость освоения, учет особенности проектированияи методик работы отечественных конструкторов, мощная региональная сеть «Аскон» повнедрению и поддержке решений — вот факторы, позволяющие предприятиям в короткиесроки повысить эффективность производственной и проектной деятельности с помощьюэтого CAD-решения.

Наиболеесложные и интересные проекты, выполненные пользователями КОМПАС на предприятиях,принимают участие в ежегодном Конкурсе АСов КОМПьютерного 3D-моделирования.

«Аскон»проводит открытое бета-тестирование новых версий системы, осуществляет постоянныйконтакт с пользователями по электронной почте, обеспечивает техническую поддержкуна корпоративном сайте www.support.ascon.ru/.

Однойиз первоочередных задач для компании «Аскон» является активное продвижение КОМПАСна западный рынок. Какие же новые маркетинговые действия планирует предпринять компаниядля привлечения зарубежных заказчиков?

Начатыйв прошлом году проект по выходу «Аскон» на зарубежные рынки в следующем году будетпродолжен. КОМПАС и его приложения будут переведены на несколько иностранных языков,помимо уже существующей англоязычной локализации. Компания будет приглашать к сотрудничествуновых партнеров, обучать и поддерживать уже имеющихся. Самостоятельно или вместес партнерами примет участие во многих крупных отраслевых выставках в разных странахи регионах мира. «Аскон» собирается развивать контакты с зарубежными изданиями,пишущими на темы CAD- и PLM-решений. Компания будет внимательно изучать и оцениватьрыночную ситуацию в разных странах, чтобы разработать детальные программы продвижениясвоих продуктов на ближайшие годы. Компания последовательно выполняет свою программупродвижения и каких-то принципиально новых шагов и отклонений от этого курса непредусматривает. По итогам 2007 года была сформулирована дальнейшая стратегия исоставлены планы работ на 2008-2010 годы.

Какиепродукты будут наиболее востребованы на западном рынке САПР?

Наданный момент компания выбрала для себя монопродуктовую стратегию работы на зарубежныхрынках, в основе которой лежит КОМПАС-3D. Оправдывается ли этот выбор? Руководство«Аскон» считает, что безусловно. Оно видит большие возможности для продаж своегопродукта и чувствует благосклонную реакцию на него своих партнеров и потенциальныхпользователей. КОМПАС-3D —это полнофункциональная CAD-система легкого/среднего классапо очень привлекательной цене. Термин «легкий/средний класс» подразумевает, чтов составе 3D-системы имеется встроенный мощный полнофункциональный 2D-редактор КОМПАС-График,который в компании считается одним из лучших в мире. Наблюдающаяся в последние годыв западных странах тенденция сокращения издержек производства касается, в том числе,и оптимизации ИТ-ресурсов. И компании «Аскон» есть что предложить компаниям, ищущимвозможность сократить издержки на приобретение и поддержку САПР.

КомпанияUnigraphics в борьбе за заказчиков сделала свой продукт Solid Edge 2D бесплатным.А как относятся в компании «Аскон» к идее сделать на первое время бесплатным КОМПАС?Кажется, что такой прецедент будет оригинальной маркетинговой акцией, способнойпривлечь внимание зарубежных заказчиков…

РазUnigraphics уже сделала такой шаг, его повтор трудно будет назвать оригинальнойакцией! По правде говоря, Solid Edge 2D еще далеко до КОМПАС-График. Но ведь вашвопрос не об этом, а о предполагаемых маркетинговых акциях «Аскон» для зарубежныхзаказчиков. Несомненно, акции будут проводиться, а вот их содержание зависит отоценки регионов с точки зрения емкости рынка и уровня развития промышленности, атакже от ментальных особенностей каждой нации. Но в основе любой акции лежит продукт,его преимущества для пользователей и его эффективность.

Чтодумают в «Аскон» об идее лицензирования и распространения САПР на принципах беспроцентногокредитования, когда заказчик может сначала выполнить проект в уникальном формате,а лишь затем за деньги конвертировать данные в коммерческий формат? По такому пути,например, пошла компания Delcam со своим продуктом PowerSHAPE Е.

Этаидея не лишена смысла. «Аскон» тоже практикует подобные подходы в работе со своимиклиентами, только без ограничений между форматами. Некоторые потенциальные пользователи,прежде чем приобрести продукты «Аскон», получают их в опытную эксплуатацию, во времякоторой проверяют соответствие их функциональных возможностей своим производственным,конструкторским и технологическим задачам, оценивают удобство работы с ПО, качествообучения и работу службы технической поддержки. В компании стремятся, чтобы выборзаказчиков в пользу продуктов «Аскон» был долгосрочным, а для этого он должен бытьв большей степени осознанным, чем эмоциональным.

Длительноевремя основным преимуществом КОМПАС была возможность оформления технической документациив соответствии с российской ЕСКД. Сегодня локализацией своих решений под российскийрынок занимается даже такой гигант мирового рынка, как Dassault Systemes, не говоряуже о более «проворных» разработчиках. Не боятся ли в «Аскон», что со временем КОМАСможет оказаться в роли догоняющего?

Покавсе-таки конкуренты догоняют «Аскон», а не наоборот, если говорить о соответствииЕСКД и полной русскоязычной локализации. Причем это важное, но далеко не единственноепреимущество КОМПАС. А с учетом расширения функциональных возможностей продуктов«Аскон» пора её коллегам по рынку САПР задуматься о том, чем они в дальнейшем будутоправдывать столь большой разрыв в цене между КОМПАС-3D и их CAD-системами или междуЛОЦМАН:PLM и их разработками аналогичного класса. Надо отметить также, что в основестратегии выхода на западные рынки лежит вовсе не соответствие КОМПАС-3D российскимГОСТам.

Хорошиеитоги прошедшего года и амбициозные планы на будущее делают компанию «Аскон» непросто одним из ключевых игроков на российском рынке САПР — большое количество заказчиковобязывает «Аскон» быть не только финансово успешной, но и иметь целостную стратегиюсвоего долгосрочного развития. Какие задачи ставятся перед «Аскон»: догнать по функциональностиSolidWorks, либо обогнать компанию Autodesk по количеству проданных в России лицензий,либо что-то другое?

Основастратегии компании — это реализация в имеющихся продуктах функционала, позволяющегорешать основные задачи большинству пользователей, и разработка новых систем, востребованныхпользователями и связанных с уже существующими продуктами. Важно не «догнать и перегнать»,а дать клиентам продукт для решения их задач по более низкой, чем у конкурентов,цене, то есть добиться оптимального соотношения «функциональность/цена». Если «Аскон»и в дальнейшем продолжит оперативно реагировать на запросы клиентов, если выстроитэффективную цепочку «клиент — сбытовая сеть — маркетинг — разработка», то достижениевысоких результатов, выраженных в объеме продаж и доле рынка, будет обеспечено.

Почемупользователи КОМПАС до сих пор не получили в свое распоряжение интегрированную CAM-систему?Не появилось пока и интегрированных CAE-приложений, пусть и с ограниченной функциональностью?Это был бы неплохой маркетинговый ход, ведь у всех ближайших конкурентов формальноесть интегрированные CAD/CAM-системы… Почему так и не появилась CAMWorks или FeatureCAMпод КОМПАС-3D?

Но«Аскон» не планирует создавать свои CAE- и CAM-системы, поскольку в компании считают,что необходимо четко позиционироваться в секторе массовых продуктов CAD, PDM и CAPP(САПР ТП). Только концентрируя свои силы, не разбрасываясь, компания сможет предоставлятьзаказчикам наилучший продукт, занимать лидирующие позиции на рынке. Уникальные решения,не носящие массовый характер, разрабатывать не планируется. В то же время компанияоткрыта к интеграции с разработчиками решений в этой области (как с отечественными,так и с зарубежными), все возможности для этого есть.

Как в компании относятся к утверждению,что рынок CAD-систем, в том числе и российский, уже практически насыщен и сегоднязаказчиков больше интересуют CAE- и PDM-системы?

Содной стороны, если говорить о предприятиях, использующих лицензионные CAD-системына большинстве конструкторских рабочих мест, данное утверждение справедливо. Длятаких предприятий следующим этапом повышения эффективности при помощи ИТ-инструментов,несомненно, становится организация единого информационного пространства на основеPDM-системы или, скажем, внедрение инженерных расчетов для сокращения натурных испытаний.И в «Аскон» отмечают опережающий рост продаж корпоративной системы управления инженернымиданными ЛОЦМАН:PLM по сравнению с нашими CAD-продуктами — КОМПАС-3D и КОМПАС-График.

Сдругой стороны, рост продаж новых лицензий на КОМПАС-3D и КОМПАС-График не замедляется.Стабильность роста объясняется дальнейшим развитием процесса лицензирования ПО внашей стране, подъемом промышленных предприятий в последние годы, открытием новыхотраслевых и региональных возможностей для АСКОН. Поэтому говорить о полном насыщенииCAD-рынка в России и странах СНГ еще очень рано, общий осредненный процент лицензионныхмест САПР, по оценкам компании, не превышает 20%.

Какиенаправления автоматизации конструкторско-технологической подготовки сегодня наиболеевостребованы российскими заказчиками?

Говоряоб этих направлениях, надо заметить, что коренных изменений за последние нескольколет в задачах конструкторов и технологов не произошло. Им по-прежнему нужны удобные,надежные инструменты для проектирования, которые при этом можно быстро освоить вусловиях жесткого производственного графика.

Темне менее некоторые тенденции можно назвать. В области конструкторской подготовкиувеличивается роль трехмерного моделирования изделий, которое дает высокую точностьпри проектировании и позволяет исправлять ошибки на ранних стадиях проекта. Эффективноиспользуются возможности 3D и в маркетинговых целях —– для демонстрации будущегоили уже выпускаемого изделия заказчикам, партнерам или для представления проектаменеджменту предприятия.

Следующаятенденция — потребность в углубленной автоматизации различных направлений проектирования.В этих вопросах «Аскон» активно взаимодействует с пользователями. Компания определяет,что является наиболее приоритетным, и старается оперативно реализовывать эти задачив продуктовой линейке. Целый ряд важных приложений к КОМПАС-3D был выпущен в прошломгоду: новые библиотеки фотореалистики и анимации, универсальный механизм Expressдля расчета динамики и кинематики. В этом году вышло приложение Трубопроводы-3D,на подходе — САПР кабелей и жгутов. За последние полтора года серьезно развиты функциональныевозможности КОМПАС-3D для проектирования в промышленном и гражданском строительстве— теперь в распоряжение пользователей предоставлен серьезный функционал в даннойобласти.

Подводяитог, можно отметить, что сегодня КОМПАС-3D позволяет решать базовый объем задачсовременного предприятия, то есть охватывает наиболее востребованные области.

Чтокасается технологической подготовки производства, то тут есть одна особенность.К сожалению, порой приходится доказывать необходимость и эффективность автоматизацииданного сектора, в отличие от конструкторской подготовки, необходимость автоматизациикоторой уже не вызывает сомнения. Внедрение систем, ответственных за ТПП, к томуже требует более кропотливой работы, это не «коробочная» автоматизация. Наиболеевостребованными направлениями здесь, помимо собственно проектирования технологическихпроцессов, являются автоматизация трудового и материального нормирования, а такжеподготовка данных для оценки себестоимости изделия и управления производственнымипроцессами. Система ВЕРТИКАЛЬ как раз и обеспечивает решение данных задач.

Нельзяне упомянуть о едином информационном пространстве. Менеджеры предприятий уже четкопонимают, что автоматизация по-настоящему эффективна только в том случае, когдадостигается единство данных в проекте разработки изделия и осуществляется передачаих в системы класса ERP. Только так можно обеспечить прозрачность бизнеса, ускоритьпроцессы проектирования и производства. Опыт проектов, реализованных с помощью ЛОЦМАН:PLM,свидетельствует, что PDM-системы являются не такими уж громоздкими с точки зрениявнедрения, как принято утверждать. Компания «Аскон» доказала, что решения данногокласса можно внедрить в оптимальные сроки на предприятии любого уровня.

Какиеотрасли российской промышленности, по мнению специалистов из «Аскон», станут наиболееконкурентоспособными при вступлении России в ВТО?

Ответлаконичен — все те отрасли, которые составляли основу промышленного потенциала СоветскогоСоюза. Это нефтегазодобыча, химия и нефтехимия, металлургия, атомная промышленность,ОПК и инвестиционное машиностроение — производство оборудования для нефтегазодобычи,химии и нефтехимии, энергетическое и металлургическое машиностроение, транспортноемашиностроение. Наименее защищенными окажутся отрасли машиностроения, производящиепотребительские товары, — электронику, автомобили.

Сегодняроссийские автолюбители не доверяют продукции отечественного производства — складыавтодилеров заполнены нераспроданными автомобилями 2006 года выпуска. Может ли сложитьсятакая ситуация, что в какой-то момент российские потребители перестанут доверятьи отечественному программному обеспечению? Дело в том, что разработчики ПО создаютсофт для производителей, а у них дела явно не ладятся. Ведь тот же «АвтоВАЗ» дефицитав CAD/CAM/CAE-системах, как отечественных, так и зарубежных, явно не испытывает.Может быть, здесь есть вина и поставщиков САПР?

Сравнениеотечественных индустрии программного обеспечения и автопрома вряд ли правомочно.Проблемы наших автогигантов кроются гораздо глубже — в многолетнем технологическомотставании, в системном кризисе экономики начала 90-х годов, в необходимости обеспечиватьсквозной цикл — от литья до сборки, в отсутствии поставщиков качественных комплектующих.Отрасль, за редкими исключениями, не сильно изменилась с начала 90-х годов. Структурауправления многих отечественных предприятий мало соответствует современным условиямведения бизнеса. Кстати, их ИТ-бюджеты все эти годы оставляли желать лучшего — заводыхоть и применяют различное программное обеспечение (и от российских, и от зарубежныхпоставщиков), но явно в недостаточном количестве.

Отечественныеже ИТ-компании, в частности «Аскон», изначально развивались в жестких конкурентныхусловиях. Рынок не позволил сохраниться неэффективным, откровенно слабым командами решениям. Создание программных продуктов не требует дорогостоящего оборудования,а уровень программистских «мозгов» был высоким еще во времена СССР.

ПакетКОМПАС отнюдь не уступает западным массовым пакетам в вопросах решения задач конструктора.Стратегия компании здесь как раз ближе к мировым автопроизводителям, которые сегодняделают приоритетным выпуск автомобилей в массовом ценовом сегменте до 10 тыс. долл.,то есть обеспечивают решение базового объема задач клиента за счет необходимогофункционала и с оптимальной ценой. Не надо забывать и об уровне оказания услуг (этотфактор и в автопроизводстве является решающим). У «Аскон» и здесь отличные конкурентныепреимущества — компания рядом с заказчиком практически повсеместно на территорииРоссии и стран бывшего СССР, чего не скажешь о других компаниях.

Такчто на предпочтения при выборе САПР сегодня влияет не национальная принадлежностьпродукта, а соотношение «качество/стоимость» плюс высокое доверие заказчиков к торговоймарке. Не будем забывать, что пользователи работают в составе транснациональныххолдингов и с успехом используют КОМПАС в проектировании изделий, которые выходятна рынок под международными марками.

То,что для потребителя во главе угла стоит качество, подтверждает и опыт выхода компаниина международный рынок. В «Аскон» даже не ожидали, что западные специалисты с такимэнтузиазмом встретят КОМПАС на, казалось бы, перенасыщенном рынке и продукт сразуполучит самые высокие оценки специалистов.

Интересноузнать мнение руководства «Аскон» о конкуренции с другими отечественными разработчикамиСАПР и о возможности кооперации с ними. В то время как за рубежом происходит непрерывноепоглощение мелких компаний более крупными, в России в сфере САПР глобализации вообщене наблюдается. Планирует ли компания «Аскон» приобрести какого-либо разработчикаCAM/CAE-систем?

Приобретениестороннего разработчика ради получения его клиентской базы и включения результатовего деятельности в ежегодный отчет — это не путь «Аскон». Перед глазами стоят подобныенеудачные слияния из международной практики, в том числе и в отрасли ИТ-систем.Компанию интересуют люди — энтузиасты, команды разработчиков, обладающие собственныминоу-хау, но при этом готовые воспринять корпоративную культуру и интегрировать своинаработки в её комплекс. В таком понимании «Аскон» настроен на сотрудничество сотечественными разработчиками, в том числе с теми, которые пока мало кому известны.

Насколькопривлекательным для компании «Аскон» является направление средств дизайна? Появятсяли в КОМПАС-3D дизайнерские инструменты наподобие тех, что реализованы в Alias (Autodesk),CATIA v5 или SolidWorks?

Покрайней мере в 2008 году таких работ не планировалось. Компании нужно максимум усилийнаправлять на постоянное развитие своих базовых продуктов и их окружения. Таковытребования заказчиков. Вместе с тем если «Аскон» увидит серьезное желание многихклиентов получить средства дизайна, то, конечно, будет работать в этом направлении.Рассмотрится возможность интеграции с готовыми сторонними решениями (что более приоритетно)или использование нашего собственного математического ядра, которое вполне позволяетреализовать такие возможности.

Впоследние годы большой популярностью на предприятиях заказчиков пользуются такиепродукты «Аскон» технологического направления, как КОМПАС-Автопроект и ВЕРТИКАЛЬ.Какие еще направления производственной деятельности представляют интерес для «Аскон»?

Компанииочень интересны работы по созданию на предприятиях единых информационных баз поматериалам, сортаментам, стандартным изделиям, выверке этих баз, созданию ограничительныхперечней на основе корпоративных справочников, разработанных «Аскон». После проведениятаких работ все информационные системы предприятия и, следовательно, сотрудникивсех служб, отделов и подразделений работают с едиными непротиворечивыми данными,что упрощает процесс интеграции различных приложений, повышает достоверность получаемыхотчетов и позволяет менеджменту предприятия принимать обоснованные управленческиерешения.

Крометого, интересны проекты автоматизации предприятий на основе всего программного комплексакомпании «Аскон». Зачастую в рамках подобных проектов пользователи, сами или с помощьюрегиональных внедренческих групп «Аскон», автоматизируют такие области деятельностипредприятия, которые базовый функционал ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ вроде бы и не охватывает.По данным проектам можно определять направления дальнейшего развития нашего программногокомплекса.

Вближайшие несколько лет пользователям, по всей видимости, придется перейти на ОСWindows Vista, которая пока существенно «подтормаживает» все CAD-системы. Можетбыть, настало время сделать первое портирование CAD-системы среднего уровня подLinux?

В«Аскон» отслеживают ситуацию, и при составлении долгосрочных планов предусматриваетсявозможность создания версий под Linux. Но пока требуемый объем соответствующих запросовот пользователей еще не накопился, поэтому в ближайший год «Аскон» ничем подобнымзаниматься не собирается.

Развитиеаппаратной платформы пошло по пути параллелизации вычислений — четырехъядерные процессорыв ПК уже перестают быть экзотикой. Ведет ли «Аскон» работы по распараллеливаниюкода КОМПАС-3D? Возможно ли это теоретически, и какой выигрыш в производительностиможет принести?

Реализованныйкомпанией пилотный проект показал, что выигрыш от распараллеливания «в лоб» дляприложений типа CAD намного меньше по сравнению с затратами на модификацию и сопровождениекода. Кроме того, неизбежное увеличение сложности проекта пагубно влияет на егонадежность. Максимальный достигнутый эффект не превысил 15%, а некоторые тесты показалии вовсе нулевой рост производительности. Возможно, немалую роль здесь сыграла незрелостьсуществующих инструментов и технологий разработки для многоядерных платформ. Носкорее всего главная причина кроется в интерактивной, очень гибкой и многовариантнойсущности CAD-приложений.

Демонстрацияфильма и даже инженерный расчет изделия дают заметный эффект на нескольких ядрах,так как большинство компонентов этих приложений могут работать независимо друг отдруга и/или существует жесткий порядок обмена данными, чего никак не скажешь обавтоматизированном проектировании изделия.

Говоряо мультипроцессорной обработке, в «Аскон» ожидают куда большего выигрыша от технологийвиртуализации, которые стали широко доступны через массовые аппаратные платформыподдержки параллельных вычислений.

Нсколькосегодня в области САПР актуальна проблема пиратства ПО? Какие тенденции наблюдаютсяна рынке?

Степеньее актуальности не изменилась — проблема пиратства весьма серьезна для «Аскон» какдля создателей программного продукта, нелегальное использование которого сокращаетнаши возможности инвестиций в продукт, препятствует его быстрому развитию, наносясерьезный ущерб лицензионным пользователям.

Нов последние полтора года чувствуются положительные сдвиги. Деятельность государства,собственников продуктов, ассоциации НП ППП (активным участником которой «Аскон»является) приносит реальные плоды! На многих предприятиях в разных концах страныпроходят проверки, и недобросовестные пользователи ищут способ срочной легализации.Компания «Аскон» предлагает им свои решения, создана методика по работе с такимизаказчиками, есть реальные результаты — это уже несколько десятков предприятий!

Проблемапиратства все больше на слуху, люди понимают, что переходить на легальное ПО придетсяочень скоро. Но главное — у всех есть возможность нормально решить эту проблему,поскольку разработчики тоже идут на встречу потребителям и предлагают приемлемыерешения. В ближайшие несколько лет должен произойти очень серьезный сдвиг в вопросепреодоления пиратства.

Разработчикипродуктов «Аскон» работают в пяти разных городах — похоже, что идея ИT-наукоградовв России пока не прижилась. В чем в «Аскон» видят причины сложившейся ситуации?Компании было бы выгодно собрать всех разработчиков в одном месте?

Модельразвития «Аскон» вовсе не свидетельствует о том, что идея наукоградов или технопарковне прижилась. Наоборот, офисы разработки «Аскон», являющиеся центрами сосредоточенияпрограммистов, — показатель того, что она жизнеспособна! Коломенский или курганскийофис компании с полным правом можно назвать мини-технопарком. В «Аскон» не ждалимилости ни от природы, ни от государства, пообещавшего льготный климат для наукоградов.Компания стала создавать программистские центры сама. В «Аскон» не стремились собратьвсех разработчиков в одном городе —технопарки складывались исторически.

Хочетсяотметить, что центры разработки «Аскон» занимаются созданием собственных программныхпродуктов, а не офшорным программированием. По этому критерию компания в корне отличаетсяот того, что поставлено во главу угла в идее технопарков.

Чтокасается проблем технопарков, то они во многом обусловлены как раз их размером.Даже министр информационных технологий и связи Леонид Рейман, говоря о созданииИТ-парка в Петергофе, отметил, что «самая большая трудность заключается в том, чтобыпонять, как должен быть устроен этот технопарк, как он должен функционировать сточки зрения экономической, с точки зрения науки, с точки зрения университета».В этих проектах множество сторон-участников и групп интересов, необходимо решениепроблем привлечения людей, строительства жилья и посильного ипотечного кредитования…Собственно, и в Индии, на которую мы равняемся в этом вопросе, все тоже происходилопостепенно. Главное, чтобы проекты не остались на уровне деклараций, нужна кропотливаясовместная работа всех заинтересованных сторон.

Опытпоказывает успешность сравнительно небольших динамичных проектов, когда силами однойкомпании формируется офис, где ведется разработка ПО, создаются условия для привлечениясотрудников. При этом программный продукт производится в России, создается налогооблагаемаябаза.

КомпанияАСКОН уже 15 лет проводит образовательные программы в российских вузах. За это времябыло выпущено не одно поколение инженеров. Эффективно ли вкладывать деньги в образование?Можно ли говорить о каких-то практических результатах образовательных программ?

Образовательнаяпрограмма «Аскон» изначально была нацелена на внедрение в классическое техническоеобразование современных технологий САПР. Хотелось дать студентам возможность приобщитьсяк миру 3D-моделирования. Сейчас можно с уверенностью сказать, что эта цель достигнута.

Внастоящее время программное обеспечение «Аскон» изучают в 650 вузах, колледжах итехникумах России и других стран. Более 20 тыс. лицензий КОМПАС-3D используют студентыи преподаватели в учебной и научно-исследовательской деятельности. И эти показателипостоянно растут. Образовательная программа не снижает обороты, в условиях высокогоспроса на квалифицированные кадры интенсивно развивается партнерство с учебнымизаведениями.

Ивсе же главный результат для компании — не громкие цифры количества поставленныхв вузы лицензий, а новое поколение молодых квалифицированных инженеров, пришедшихв науку и производство. Подавляющее большинство из них получили образование в областиСАПР при помощи «Аскон».

Заключение

Проанализировавдеятельность компании «Аскон» и как результат популярность программного продуктаКОМПАС 3D V10, можно сделать следующие выводы касательноуспешного внедрения нового товара на рынок.

Потребителямнужны эффективные товары, внедряемые за короткие сроки. Поэтому способность поставщикапредложить решение, охватывающее всю цепочку от проектирования до производства,будет определяющим условием для успеха на рынке.

Привыходе на рынок с новым товаром фирма должна решить, когда, где, кому и как егопредложить.Первым следуетпринять решение о своевременности выпуска новинки на рынок. Фирма должна решить,следует ли выпускать товар на рынок в какой-то одной местности или одном регионе,в нескольких регионах, в общенациональном масштабе или в международном масштабе.В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодныеи свои основные усилия по стимулированию сбыта сосредоточить на них. Фирма должнаразработать план действий для последовательного вывода новинки на рынки. Необходимосоставить сметы для различных элементов комплекса маркетинга и прочих мероприятий.

Риск,связанный с новаторством, велик, но столь же велики и связанные с ним материальныевыгоды. Залогом успешной новаторской деятельности служит создание добротной организационнойструктуры для работы с идеями новых товаров, проведения серьезных исследований ипринятия обоснованных решений на каждой стадии создания новинки.

Процесссоздания нового товара включает в себя восемь этапов: формирование идей, отбор идей,разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностейпроизводства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях и развертываниекоммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразностиили нецелесообразности продолжения работы над идеей. Фирма должна стремиться свестик минимуму шансы разработки слабых идей и отсевать добротные.

Далеефирме предстоит решить задачу ценообразования. Прежде всего, фирме предстоит решить,каких именно целей она стремится достичь с помощью нового товара. Чем яснее представлениео них, тем легче устанавливать цену. Хотя максимальная цена может определяться спросом,а минимальная – издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияютцены конкурентов и их рыночные реакции. Фирме необходимо знать цены и качество товаровсвоих конкурентов.

Решенияо выборе каналов распределения – одни из самых сложных и ответственных, которыенеобходимо принять фирме. Решение этого вопроса – большой шаг на пути к успеху.

Самоеглавное для успешного вывода товара на рынок – разработка фирмой эффективного комплексамаркетинговых мероприятий. Грамотная деятельность маркетологов позволит компанииуспешно выпустить новый товар и обеспечить все условия для его реализации.

1.        Азоев Д. Созданиесистемы брендов. Пер. с англ. М.: Издат. Дом Гребенникова, 2003.

2.        Альпеншталь А. Котлерза 90 минут. М.: НТ Пресс, 2006.

3.        Багиев Г.Л. Маркетинг:Словарь. Спб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002.

4.        Багиев Г.Л. Маркетинг.Задачи и ситуации. Спб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002.

5.        Багиев Г.Л., НовиковО.А. Маркетинг средств производства: основы планирования, организации и экономики.Учеб. пособие, СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2003.

6.        Багиев Г.Л., СоловьеваЮ.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. Философия,организация, эффективность. Спб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004.

7.        Богачев В.Ф., КабаковВ.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. Спб.: Корвус, 2005.

8.        Болотов С.П. Разработкастратегии предприятия: Учеб. пособие. Спб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002.

9.        Голубков Е.П. Маркетинговыеисследования: Теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2001.

10.      Дихтль Е., ХершгенХ. Практический маркетинг: Учеб. пособие пер. с нем.; под ред. И.С. Минко. М.: Высшаяшкола, 1998.

11.      Завлин П.Н., ИпатовА.А., Кулагин А.С. Инновационная деятельность в условиях рынка. Спб.: Наука, 2004.

12.      Кретов Н.Н. Маркетингна предприятии. М.: Финстатинформ, 2004.

13.      Котлер Ф., АрмстронгГ., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Второе европейское издание, М.: Издат.Дом «Вильямс», 2002.

14.      Котлер Ф. Маркетинг,менеджмент. СПб.: Питер, 2006.

15.      Крылов И.В. Маркетинг(социология маркетинговых коммуникаций): учеб. пособие, М.: Издат. «Центр», 2003.

16.      Немчин А.М. Основымаркетинга: Учеб. пособие, Спб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004.

17.      Питер Р.Диксон. Управлениемаркетингом. Пер. с англ., М.: БИНОМ, 2001.

18.      Попов Е.В. Продвижениетовара. Екатеринбург. Наука, 2005.

19.      Федько В.П. Маркетингдля студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

20.      Черенков В.И. Международныймаркетинг: Учеб. пособие. СПб.: Об-во «Знание», 2003.

21.      Эванс Д.Р., БерманБ. Маркетинг: Пер. с англ. М.: Экономика, 2004.