Реферат: Организационная структура управления маркетингом


Организационная структура управлениямаркетингом

 

Курсовая работа


2002

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение….… . 2 1. Рыночно-ориентированная  система  управления… . 3 1.1. Роль  и  место  маркетинга  в  стратегии  фирмы… . 3 1.2. Дорыночная и рыночная системы  управления маркетингом … . 4 1.3. Из истории отечественного опыта организации маркетинговых служб….… . 7 2. Современная организационная структура управления маркетингом….… . 11 2.1. Организационная структура маркетинговых служб… . 11 2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб… . 14 3. Организация деятельности маркетинговой службы… . 16 Заключение ….… . 20 Литература….… . 21

.

Введение

“Маркетинг”означает деятельность в сфере рынка. Однако маркетинг как система экономическойдеятельности включает гораздо больше.

Применятьмаркетинг – значит реализовывать системный подход к управленческой деятельностис четко поставленной целью, детализированной совокупностью мероприятий,направленных на ее достижение, а также использовать соответствующий организационно-экономическиймеханизм.

Организация маркетинга –это структурное построение для управления маркетинговыми функциями,устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иныхзаданий.

Структура маркетинга –это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных задач иудовлетворения целевого рынка. Структура включает четыре основных элемента:продукт (товар или услуги), распределение (сбыт), продвижение и цены.

Главное при разработкеструктуры маркетинга – ее целостность. Маркетолог должен получить ответы на рядвопросов:

-  увязаны ли элементымаркетинга между собой?

-  создает ли их сочетаниегармоничную и хорошо интегрированную целостность?

-  используется ли каждыйэлемент наилучшим образом?

-  достаточно ли четкоопределены сегменты целевого рынка?

-  основывается ли структурамаркетинга на осязаемых сильных сторонах фирмы?

-  предполагает ли программаисправление каких-либо слабых сторон?

-  создается ли на конкурентномрынке отличительная индивидуальность? Защищена ли компания от наиболееочевидных угроз конкурентов?

Маркетинг традиционнорассматривается его теоретиками как двоякое явление: как “философия бизнеса” икак одна из функций управления[1].

Целью даннойкурсовой работы является рассмотрение принципов и особенностей построенияорганизационных структур управления маркетингом – на основе обобщения и анализапубликаций по данной теме.

 

1. Рыночно-ориентированная  система  управления

1.1.Роль  и  место  маркетинга  в  стратегии  фирмы

Важнейшей задачей  стратегического  управления  является установление  и  поддержание динамического  взаимодействия  организации  с окружающей средой, призванное обеспечить  ей  преимущества    в  конкурентной   борьбе,  что достигается   за  счёт  предоставления  покупателю   продукта   фирмы.  Поэтому маркетингобъективно  занимает  позицию  одной  из  ведущих  функций  стратегического    управления.  Для  целого  ряда  организаций   в  зависимости  от  того, какие они  преследуют  цели  и  какие  реализуют  стратегии, маркетинг является ключевой  функцией, обеспечивающей  их  успешное функционирование.  Более того, с переходом  к  философии  менеджмента, в соответствии  с  которой фирма должна  в  своей  деятельности  полностью  ориентироваться  на  запросы клиента,  а  не  пытаться  производить  удобную  для  неё  продукцию, которую потом   стараются  любым  способом  реализовать  клиенту.

  Маркетинг всё в  большей  мере  становится  субстанцией  бизнеса, пронизывающей  все  сферы деятельности  фирмы. Он играет  особую  роль  в  стратегическом  управлении,существенно  выходящую  за  рамки  функции  продажи  продукции.

Ф. Котлер  в  своей   работе  [1] предложил следующую  схематическую  иллюстрацию  изменения  роли  маркетинга   в организации, которая  наглядно  показывает,  как  маркетинг  из  одной  из функций,  осуществляемых  организацией, постепенно  превратился  в  её  сердцевину[2].

         Говоря о   более  конкретных  вопросах   включения  маркетинга   в   стратегическое  управление   фирмой,  следует  отметить,  что   маркетинг   выполняет   в данном  контексте  две  основных  функции:

·    это средство сбора  и  обработки информации   для   разработки  стратегии  фирмы;

·    это  средство  осуществления стратегий  фирмы.

    Например, если  фирма  осуществляет  стратегию расширения  позиции   на  рынке, она может её реализовать  за  либо  счёт увеличения  объёма потребления  данного  продукта  покупателем, либо  за  счёт переманивания  покупателей конкурента, либо за счёт  привлечения  новых покупателей, ранее  не потреблявших  эту  продукцию. Возможно  использовать  и комбинацию этих   средств.   

    В  реализации данной  стратегии  фирмы  роль маркетинга  исключительна велика. Рассматриваемая стратегия будет выступатьдля  маркетинговой  службы в виде цели, а определённые  в  стратегии средства её  реализации является стратегиями  маркетинга.

Для того, чтобы  выбрать  маркетинговые  стратегии, в конкретном  случае службе маркетинга необходимо  провести соответствующееисследование рынка, которое  должно  дать  ответы  на  следующие  вопросы:

·  почему  одни  клиенты  покупают продукт  фирмы, а  другие  предпочитают продукт  конкурентов;

·  как  покупатели  выбирают продукт  фирмы, что  им  в  нём  нравится, а что — нет;

·  какие  дополнительные  действия могут  привлечь  внимание   к  продукту фирмы;

·  какие группы покупателей  вообще не  потребляют  данный  продукт и почему  и  т. п.

     Обобщая сказанное, можно  сделать  вывод  о  том,что  маркетинг играет особую  и  исключительную  роль  стратегическом управлении. Маркетинг делает  возможной ориентацию фирмы  на  запросы потребителей  и тем  самым  обеспечивает более гибкое  и  адаптивное включение  фирмы  в  окружающую  среду. Маркетинг и стратегическое управлениенаходятся  в диалектическом  взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга  наряду  с  другими  процессами  способствовало  переходу кстратегическому управлению. Маркетинг является одной  из основ стратегического управления. В  то  же  время  переход  к стратегическому  управлению  послужил мощным  импульсом  к  развитию маркетинга  и   изменению его роли  в  фирме.Именно  стратегическое  управление  выдвинуло  маркетинг  на  передний  план,существенно   повысив   его  значимость  и  качественно  изменив  его  роль  в осуществлении  бизнеса.

Особенно великозначение маркетинга  в стратегическом управлении при разработке и реализациирыночных стратегий.

Стратегии маркетинга определяются на основе  установленных целей маркетинга, проведенногоситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужно применять маркетинг-микс(комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичьцелей организации).

1.2.Дорыночная и рыночная системы  управления маркетингом

           Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации внастоящее время обусловлен тем, что старые (дорыночные) структуры не поспеваютза быстро меняющейся рыночной средой.

Принципиальным отличиемэтого типа организации от других является то, что если в других организацияхнепосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то вданном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынкаили рынков.

“Дорыночные”организации, движимые производством функционального продукта или услуги,обеспечивая рост  продуктивности, невсегда  темсамымрешали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функцияхизвестнонаверху и, следовательно, решенияпринимаются тамже. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решениевнутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблемпотребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организацияхформальный характер. Пересечение “линии” и “функции” создает постоянныйконфликт, в котором “функциявсегда хочет статьлинией”впринятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятиерешений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организациязанята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. Втаких организациях каждая работа описана до деталей, в основном  учитываютсяиндивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере инередко отсутствует вовсе.

При неразвитыхрыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Онпозволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. Вэтом случае можно контролировать  все, развитие работы на функциональной основедостигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровняразвивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются внаправлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работниковорганизации, но не потребителя.

С развитием рынкаобнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированиюорганизации. Спроектированные “стены” между функциями  загоняют организационнуюболезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ,сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту,возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятиерешений занимает много времени.

Вся организациявидна только сверху и только для руководства — отсюда вся ответственность тоженаверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено.Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организацииоптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлениирынка.

Развитый рыноксоздает для деловой организации следующую среду ее функционирования. Массовостьрынка порождается уже не одинаковостью миллионов потребителей, а ихиндивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться.Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так какприоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысячновых конкурентов  требует от организации усиления внутренней конкуренции.Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой сжесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способамделения работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитиемпартнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости.Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того жебизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынкаразвивает и людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего  участия вделах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то людиожидают быстрых изменений и внутри организации.

Развитиеинформационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимуюинформацию как об  общей ситуации в организации в целом,  так и о ситуации налюбом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любомнаправлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений внизна любой уровень.

Перечисленныефакторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств:гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлениимногих деловых организаций проявляются следующие тенденции.  В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается дляприспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменениепродукта. Ускоряются потоки информации.Структура организации начинает всебольше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсомпредприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимаетрешение, с теми, кто это решение покупает — потребителями. Это в  своюочередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачиответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю иберущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевоеповедение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитиеуказанных тенденций  меняет структуру рыночно — ориентированной организации вследующих направлениях. Связи  в структуре организации формируются больше подвоздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношениймежду функциями.                     

При переходеорганизации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхнихуровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении.Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частяморганизации и учитывать местные особенности. При изменениях внимание должнобыть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующимнаправлениям: группы, риск, доверие.

Управлениев своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формыорганизации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников попринципу “руководители обучают подчиненных”.

Фокусом кадровыхперестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна бытьвнедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы.Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы собщим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

В рыночных условияхтакая деятельность предприятия, как изучение и стимулирование спроса напродукцию, ее реклама и сбыт, техническое обслуживание  приобретают особенноважное значение.

Хорошоскоординированное и направленное изучение условий сбыта продукции на внутреннеми внешнем рынках, приспособление производства к требованиям потребителей,активное форсирование сбыта и получение прибыли, достаточной для формированияэкономических фондов, устойчивого воспроизводства и ускоренного  развитияоткрывают широкие возможности для повышения эффективности производства, егоинтенсификации.

1.3. Из истории отечественногоопыта организации маркетинговых служб

Одна из первыхпопыток сформулировать общие положения по организации и структуре службымаркетинга относится к периоду “перестройки” (тогда еще – в СССР)[3]:“Для успешного изучения и стимулирования спроса на продукцию предприятия, еерекламы и сбыта, технического обслуживания необходима соответствующая системауправления. В этих целях в соответствии с мировым и передовым отечественнымопытом должны быть предусмотрены возможность и условия создания на предприятияхотделов (бюро) конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга), свведением в необхо­димых случаях должности заместителя директора по вопросамконъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции или с возложениемисполнения этих обязанностей на одного из заместителей директора”.

Выбор оптимальной организационной структуры управленияслужбы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукциирекомендовалось [6] осуществлять в зависимости от масштабов предприятия (объемапроизводства):

—  крупное предприятие;

—  среднее предприятие;

—  малое предприятие.

На рис. 1-3 приведены схемы рекомендованныхорганизационных структур управления  службы маркетинга.

Организационнаяструктура управления службой маркетинга

для крупногопредприятия

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> />

Рис. 1/>

Для крупных предприятий(схема на рис. 1) рекомендовалась ввести должность заместителя генерального ди­ректорапо маркетингу, которому подчиняется управление маркетинга, сбыты и техническогообслуживания выпускаемой продукции. В состав управления входят отделтехнического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продук­ции, отделконъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) и отдел сбыта. Вструктуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро:

—  прогнозирования и планирования маркетинга;

—  изучения рынка сбыта и опроса;

—  рекламы.

Для средних предприятийрекомендовалось вместо управления маркетинга создавать отдел конъюнктуры рынка,спроса и рекламы продукции (маркетинга)(рис.2).

 

Организационнаяструктура управления службой маркетинга

для среднегопредприятия/>

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> <td/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> />/>/>/>/>/>

Рис. />2

Для небольшихпредприятий была рекомендована другая структура службы, подчинен­наязаместителю директора по коммерческим вопросам. В состав службы рекомендуетсяввести: отделы материально-тех­нического снабжения, внешней кооперации икомплектации, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции(маркетинга) (рис.3). Отдел технического (гарантийного) обслуживаниявыпускаемой продукции в этом случае находится в составе служба главногоинженера.

Организационнаяструктура управления службой маркетинга

для малогопредприятия

/>

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> <td/> />

Рис. 3

Каждое объединение ипредприятие, ориентируясь на приведенные рекомендации, а также с учетомспецифики своего производства и наличного кадрового состава могло утвердитьструктуру управления маркетинговой службой.


2. Современнаяорганизационная структура управления маркетингом

2.1. Организационнаяструктура маркетинговых служб

Маркетинговые службымогут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговыеслужбы и оперативные отделы.

  В общем аппаратеуправления фирмой центральные маркетинговые службы  — координирующие,планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытовогоуправления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплекснойрыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непосредственнымипроизводителями конкретного товара.

  Структура маркетинговыхслужб разнообразна и будет более подробно проиллюстрирована в главе 3 даннойработы). Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можновыделить следующие основные типы:

1.   пофункциям маркетинговой деятельности;

2.   попродукту;

3.   порегионам;

4.   по группампотребителей;

5.   матричная.

  1. В организацияхфункциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или секторразрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности(отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналовтовародвижения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службынебольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числерынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностьюи относительно незначительной величиной емкости. Как правило это фирмы,производящие неиндивидуализированный товар — товар, который не требуетзначительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к немуспроса, а также не являющийся объектом существенного воздействиянаучно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации вобласти НИОКР.

Недостатки:

·  отсутствие специализированных подразделений по продукту,следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идейнового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлениюинноваций

·  из-за отсутствия спецслужб по регионам  не учитывается ихспецифика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынкизатруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2. Организациямаркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практикезарубежных фирм и является основой формирования организации потоварно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такуюструктуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментнуюпродукцию с различной технологией производства и специализирующиеся нанебольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяетфирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельномутовару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствиечуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

·  чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию,недостаточность рыночной

·  неэффективность работы при значительной диверсификации товарнойноменклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления

·  ослабление координационных связей по отдельным видам функциймаркетинга, в ряде случаев — дублирование, дробление ключевых функций поотдельным маркетинговым службам

·  усложнение стратегического руководства и реализации единоймаркетинговой программы.

3. Организациямаркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентациисбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Даннаяструктура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной идифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессовразработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков,координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура даетпреимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственнуюдеятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открытопредставительство “Ford” для более детального изучения российского рынкас возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако она предъявляетособые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны бытьоднородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителейразличных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиесястабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкуюсеть посредников.

Недостатки:

·  децентрализация и дублирование ряда функций маркетинговогоуправления

·  затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененностьтоварной политики по рыночным регионам

·  неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженныхинновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментнойноменклатурой

·  отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качестватоваров.

Чаще всего такаягеографическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктурапо отношению к другим — функциональной, товарной.

4. В современныхусловиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных егосегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разныхтипов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей,которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделенияпо рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельностьфирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой ихгруппы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессупроизводства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиямконцепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворениетребований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е.принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группепотребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциямпоставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

5. Двойственностьруководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливаетвозникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнениемпрограммы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и вчем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычныетрения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия.Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий иответственности функциональных руководителей и руководителей программ.Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всейпрограммы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяютсяполномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своимпрограммам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководствуработающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью иполнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и другихработ.

  Данная структура какдостаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени можетиспользоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкоекоординирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой изфункций, а с другой — отслеживание малейших изменений на рынках (как рынкахгеографических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости отварианта матричной структуры).

2.2. Основные требования к построениюмаркетинговых служб

  Структура создаваемыхслужб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:

  1. Гибкость,мобильность и адаптивность.

  Как системауправления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятиярешений, соответственного организационного построения управленческих служб и ихпериодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп,когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенныйсрок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения.Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолетьконсерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подверженаизменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностнымифакторами персонала. По мнению авторов [22], введение в структуру ужедействующей фирмы целевой группы — оптимальный вариант для российских условий,т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат,маркетинг — достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурноеподразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны(естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всехпредприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиаламипо регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективновнедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все измененияна определенных рынках).  Гибкость и адаптивность маркетинговых службобеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений,однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализациитворческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятиерешений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратнойсвязи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

  2. Относительнаяпростота структуры.

  Как упоминалось выше,чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна системауправления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех.

  3. Соответствиемасштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы.

  Для российскихпредприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе навнешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентномсоотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создаватьспециальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелкимпредприятиям.

  4. Соответствиеструктуры специфике ассортимента производимой продукции.

  Это касается выбораструктуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственнойсамостоятельностью.

3. Организация деятельности маркетинговойслужбы

Функциональнаяорганизация. Самой распространенной схемой являетсяфункциональнаяорганизация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингуруководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Ониподчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу.

Основным достоинствомфункциональной организации является простота управления. С другой стороны, помере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и большетеряет свою эффективность.

Становится все труднееразрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а такжекоординировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

/>


Рис. 4. Функциональная организация службымаркетинга

Организация погеографическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны,подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации погеографическому принципу.

Приорганизации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределахобслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективноработать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Задача  закрепления  территорий  за  конкретными  продавцами  должна фокусироваться   на   потребностях   территории   и   способностях    продавцов. Не   все    менеджеры   по   продажам  имеют   одинаковые  способности, опыт, предпочтения    или    образование.  Следует   сделать попытку   подобрать   им территории таким   образом,  чтобы    обеспечить  максимальный    уровень  обслуживания заказчика и  максимальное  использованиеквалификации продавца.  Например, продавец  с  хорошим  техническим образованием должен  получить  территорию  с  наиболее  технически  грамотнымизаказчиками. Неопытного  агента  нельзя  ставить  на  территорию  с  крупными клиентами, обслуживание  которых  требует  высокой  квалификации. Повышение эффективности  продавца  должно  стать  постоянной  заботой  руководства  фирмыи  основным  соображением  при  образовании  территории.

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> />
Рис. 5.Организация маркетинговой службы по географическому принципу

Организация потоварному производству. Фирмы с широкой товарной номенклатурой и/илиразнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочномупроизводству. Организация по товарному производству не заменяет функциональнойорганизации, а является еще одним уровнем управления.

Организация потоварному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмойизделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров такмного, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этойноменклатурой уже не под силу.

У организации потоварному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товарукоординирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющийпо товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие нарынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенныепо значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководитсобственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара — прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаютсяпочти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества этисвязаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производствупорождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие noтоварам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей.Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющиепо товарам редко становятся специалистами в функциональных областяхдеятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам частообходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов наоплату труда большего числа работников.

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> />

Рис. 6.Организация маркетинговой службы по товарному производству

Организация порыночному принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента наразных по своему характеру рынках индивидуальных потребителей, деловыхпредприятий и государственных учреждений. Использование организации порыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разныепокупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Продуманный маркетинговый  план  предусматривает  особое  обслуживание  нескольких крупных  заказчиков, которые  составляют  большую  часть бизнеса (общеизвестно,что  80%  всего  бизнеса,  как  правило,  приходится    на  20%  её  клиентов).Эти  20%  и  дают  фирме  возможность заработать.

Организация потоварно-рыночному принципу. Передфирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встаетпроблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству,требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от другарынков, или — применить у себя систему организации по рыночному принципу, прикоторой управляющие по работе с рынками, обязательно должны быть знакомы ссамыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. А еще фирма можетодновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам,т.е. применить так называемую матричную организацию [2] .


Заключение

  Очевидно, чтоне существует универсальной формы для организации работы на основе принципов иметодов маркетинга, равно как нет и единой схемы построения маркетинговойработы. Конкретные формы и содержание такой деятельности могут существенноразличаться в за­висимости от характера хозяйственной организации и тех внешнихусловий, в которых она протекает. Главное при маркетинговом подходе — целеваяориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельныхнаправлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественныеорганизации, производственные предприя­тия и объединения, внешнеторговые фирмы  вполне могут принять на вооружение принципы и методы современногомаркетинга для успешного проведения торговых операций в широком смысле: отсоздания нового товара до его обслуживания у покупателя.

  Желательностьиспользования маркетинга как средство повышения  эффективности производственно-коммерческой деятельности превращается в необходимость истановится возможной, если предприятия  — производители товаров — располагают всвоей хозяйственной деятельности достаточной свободой, позволяющей имоперативно откликаться на изменения рыночной конъюнктуры, маневрировать своимиресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленныхрыночных целей.

Ныне, когдапредприятия, с одной стороны, получили широкие права, а с другой свободныйрынок  с  жёсткой  конкуренцией, использование маркетинга становится для нихнастоятельной необходимостью. Однако его рациональное использование сопряжено сизвестными трудностями не только организацион­ного и технического характера, нои психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления ипсихологии поведения не только руководящего звена хозяйственных единиц, но ирядовых работников, трудовых коллективов в целом.

Ориентация нарынок сбыта является основным приз­наком маркетинговой стратегии управленияфирмой и выражается, прежде всего, в перенесении центра управленческих решенийв сбытовые звенья корпорации. Основными объектами изучения и воздействиявыступают потребитель, конкуренты, конъюнктура самого рынка и характеристикитовара. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на изменения условийсбыта.


Литература

1.      Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Прогресс, 1997.

2.      Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992.

3.      Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4.      Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. – М.: Бином, 1998.

5.      Лобанова Т.П. и др. Бизнес-план. – М.: ПРИОР, 2000.

6.      Методические материалы по созданию и организации службы маркетинга,сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции в производственныхобъединениях и на предприятиях отрасли. – М.: ЦНИИТЭИ, 1990.

7.      Бизнес-план: методические материалы / Под. ред. проф. Р.Г.Маниловского.– М.: Финансы и статистика, 1994.

8.      Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф.В.А.Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2001.

9.      Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие:конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

10.    АмблерТ. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2001.

11.    БагиевГ.Л. и др. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

12.    Каксоставить план по маркетингу производственной компании. – Пер. с англ. – М.:Дело, 1997.

13.    Каксоставить план по маркетингу сервисной компании. – Пер. с англ. – М.: Дело,1997.

14.    Каксоставить план по маркетингу торговой компании. – Пер. с англ. – М.: Дело,1997.

15.    Бизнес-план:зарубежный и отечественный опыт / Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы истатистика, 1995.

16.    ВествудДж. Маркетинговый план. – СПб: ПИТЕР, 2001.

17.    ГолубковЕ.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М: Финпресс,1998.

18.    МоисееваН., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы// Маркетинг. – 1999 — № 6, С. 22-34.

19.    ИльенковаН.Д. Спрос: анализ, управление. – М.: Финансы и статистика, 1997.

20.    ПешковаЕ.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: “Ось-89”, 1996.

21.    ИльющенкоЕ.В. Маркетинг на предприятии. – М.: Экоперспектива, 2000.

22.    КовалевА.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга,2000.

23.    КрестовИ.И. Маркетинг на предприятии. – М.: АО “Финстатинформ”, 1994.

24.    ПоповЕ.В. Продвижение товаров и услуг. – М.: Финансы и статистика, 1999.

25.    ЭвансДж.Р., Берман Б. Маркетинг. – М.: Экономика, 1993.


еще рефераты
Еще работы по маркетингу