Реферат: Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям рынка

Введение

Мировойкризис в Луганской области сказался в спаде производства, сокращении рабочейнедели, отправке работников как государственных, так и частных предприятий иучреждений в неоплачиваемые отпуска.

Реалиисостояния «базиса» неутешительны. Падение производства в октябре 2008 г.впечатляет: 39% – к предыдущему месяцу и 47% – к октябрю 2007 года. К примеру,одно из самых крупных предприятий области – Алчевский металлургический комбинат– уменьшило производство (в октябре) на 75% (в сравнении с августом). Толькоодин месяц «АМК» получил от прямой хозяйственной деятельности 244 млн. грн.убытков. На комбинате остановлены три из четырех доменных печей.

Стахановскийвагоностроительный завод на ноябрь запланировал производство 300 тоннметаллоконструкций – это лишь 3% от среднемесячного объема.

Проблема,характерная практически для всех промышленных предприятий Луганщины, –трудности с реализацией произведенной готовой продукции. «Стахановскийвагоностроительный завод», к примеру, из 650 вагонов, выпущенных в сентябре,реализовал только 230. От 420 вагонов заказчики отказались. С подобнойпроблемой столкнулось и угольное предприятие «Ровенькиантрацит» – в концесентября от угля госпредприятия отказались металлургические комбинаты Украины изарубежные контрагенты (им планировалось отгрузить продукции на 70 млн. грн. –почти 120 тыс. тонн).

Встроительной отрасли с начала года объемы работ уменьшены в целом на 25%.Только в октябре на предприятии ООО «Новые технологии» объемы снижены на 60%.

Более20 тысяч человек, работающих на предприятиях области, переведены на неполнуюрабочую неделю, 12% – около 5 тыс. человек – отправлены в неоплачиваемыеотпуска.

Из33 тысяч работающих в металлургической отрасли более 26,5 тысячи человектрудятся неполную рабочую неделю, а 6,5 тысячи человек отправлены внеоплачиваемые отпуска.

Рабочихугледобывающих предприятий сокращения не коснулись, но почти 10% рабочихповерхности отправлены в «бесплатные» отпуска.

Болееполовины работников основных машиностроительных предприятий переведены нанеполную рабочую неделю, а 12% – отправлены в отпуска без сохранения заработнойплаты.

ВЛуганской области финансовый кризис отобразился и на своевременности полученияработниками своих зарплат. Так, по информации пресс-службы облгосадминистрации,по состоянию на 31 октября 2008 года задолженность по зарплате на предприятияхЛуганщины составляла 53,8 млн. грн. За 2 недели ноября сумма долга выросла на37 млн. грн. и по состоянию на 14 ноября уже составила 90,9 млн. грн. Причемосновной прирост задолженности произошел за счет экономически активныхпредприятий – там она увеличилась на 35,5 млн. грн. (до 54,8 млн. грн.). Вслучае неплатежей угледобывающим предприятиям, – задолженность по зарплате наконец 2008 года может достигать около 120 млн. грн.

Сокращениепроизводства может привести к крайне негативным социальным последствиям: кросту задолженности по зарплате вполовину, недобору в Пенсионный фонд более чем12%.

Организационнаяструктура службы маркетинга с ориентацией по функциям рынка

Достижениецелей предприятия зависит в основном от трех факторов:

1)выбранной стратегии;

2)организационной структуры;

3)каким образом эта структура функционирует.

Организационнаяструктура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена какконструкция организации, на основе которой осуществляется управлениемаркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, всостав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговойдеятельностью.

Маркетинговаяструктура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетингамогут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частьюкоммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях,производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементомтехнической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с такимрасчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговыхцелей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическоерасширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместес тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размераресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых онареализуется, от сложившейся структуры управления предприятия. Несмотря на оченьбольшое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельностипредприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам.Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующихориентации по:

1)функциям (функциональная);

2)товарам (товарная);

3)рынкам и покупателям (рыночная);

4)регионам (региональная);

5)товарам и рынкам (товарно-рыночная);

6)функциям и товарам (товарно-функциональная);

7)функциям и рынкам (рыночно-функциональная);

8)функциям и регионам (регионально-функциональная).

Смешанныеструктуры управления маркетингом означают, что функциональные маркетинговыеслужбы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых дляпредприятия целей и задач маркетинга. В то же время, за разработку и реализациюстратегий и планов маркетинга для определенных рынков и продуктов отвечаютуправляющие, ответственные за работу на этих направлениях. Они также могутформулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания вобласти маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют ихвыполнение.

Преимуществомтакой организации маркетинговой деятельности является управляемость и адаптацияк особенностям каждого рынка или продукта. А недостатком является увеличениеуправленческих затрат.

Особенностиорганизационных структур маркетинга, построенных по функциям и рынкампредставлены на рисунке 1.

Функциональнаяорганизация – организационная структура управления, в которой деятельностьспециалистов в подразделении маркетинга организована, исходя из функциймаркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама ит.д.). Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которыхколичество товаров и рынков невелико.

Функциональнаяорганизация является наиболее простой, однако, ее эффективность падает по мерероста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширение числа рынков сбыта. Этообусловлено тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кромесамого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинготдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенныхрынках. Данную структуру характеризует слабая гибкость стратегии, так как онаориентирована на достижение текущей эффективности, а не на внедрениенововведений. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой дляостальных форм.

Дляпредприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаютсянеодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфическогообслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам.

Рынкомможет выступать отрасль промышленности, либо сегмент однородных покупателей.Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центрвнимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последниесотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке плановпо различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должнабыть выработана своя стратегия маркетинга. Эта структура управлениямаркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятиявырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятияцелей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий ипланов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственныеза работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональныхмаркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности наопределенных рынках.

Практическаячасть

Разработать«Маркетинговый план» по стабилизации производства изделия «А» и финансовогосостояния (ликвидации убыточности) предприятия.

Входе анализа причин убыточности выпускаемой продукции, необходимо установить покаким статьям себестоимости произошёл перерасход затрат. Необходимо определитьслужбы и подразделения, по вине которых произошёл этот перерасход.

Анализпроизвести в соответствии с установленным уровнем удельного веса затрат всоставе плановой и фактической себестоимости.

Наосновании проведённого анализа причин убыточности выпускаемой продукцииразработать «Маркетинговый план» стабилизации производства и ликвидацииубыточности предприятия.

Решение.

Исходныеданные:

Рентабельностьизделия «А» по отчёту -2%

/>

Базоваяоптовая цена (Цб) 1300 грн.

Себестоимостьв базовой цене 1100 грн.

Прибыльв базовой цене 200 грн.

Рентабельностьв базовой цене 18,2%

Фактическиезатраты 1326 грн.

Изприведённых данных определить фактические убытки предприятия по выпуску иреализации продукции (изделия «А»). В ходе анализа убыточности продукциинеобходимо установить по каким статьям себестоимости произошло фактическоеувеличение затрат по сравнению с плановыми:

а)основные материалы;

б)вспомогательные материалы;

в)покупные и полуфабрикаты;

г)з/плата с начислениями;

д)накладные затраты (комплексные статьи расходов).

Анализзатрат по изготовлению изделия «А» для разработки «Маркетингового плана»стабилизации производства.

Калькуляцияна изготовление изделия «А», плановая и фактическая себестоимость приведены в табл.2.1

Производственныйанализ показал, что на предприятии возросли затраты на материалы по сравнению сзапланированными показателями на (+445 грн.) или на 52.1%.

Перерасходпо заработной плате составил(+20) грн., увеличились накладные расходы на (+30) грн.,цеховые и общезаводские расходы возросли соответственно на (+9) и (+12) грн.Увеличились расходы на содержание и эксплуатацию оборудования на (+9) грн.; призапланированных 20% прибыли (+220 грн.) фактически предприятие получило убыткитак как фактическая себестоимость составила 1100 грн. (1326–1100=226 грн.)Перерасход себестоимости составил +226 грн.

Поэтомунеобходимо разработать мероприятия по стабилизации производства продукции,включив их в «Маркетинговый план».

Приразработке мероприятий по ликвидации статейного перерасхода стоимостнойперерасход пересчитан в материальный по ценам и ставкам действующим в 2008году:

стоимостьосновных материалов-2500 грн. за 1т;

стоимостьвспомогательных материалов-2000 грн. за1т;

стоимостьодного нормо / часа -18 грн.

Полученныематериальные отклонения по статьям затрат взяты за основу при разработкемероприятий по снижению затрат и включению этих мероприятий в «Маркетинговыйплан» стабилизации производства изделия «А» и финансового состоянияпредприятия.

Таблица1 – Калькуляция на изготовление изделия «А». Плановая (Спл) ифактическая (Сф) себестоимость

№

Наименование

статей затрат

Ед.

изм.

Удельн.

вес затрат

себест.

Плановые

затраты

(грн.)

Фактические

затраты

(грн.)

Отк-

лон.

±

1 Материалы % 77,6 1100·0,776≈853 1326·0,776≈1029 +176 2

Зарплата с

начислениями

% 9 1100·0,09≈99 1326·0,09≈119 +20 3

Накладные

расходы (комп-

лексные статьи

расходов в т.ч.)

а) цеховые

расходы

б) расходы на

содержание и

эксплуатацию

оборудования

в) общезавод.

расходы а, б, в

от п. 3

%

13,4

30

30

40

1100·0,134≈148

148·0,30≈45

148·0,30≈45

148·0,40≈58

1326·0,134≈178

178·0,3≈54

178·0,3≈54

178·0,4≈70

+30

+9

+9

+12

4

Итого: производ-

ственная

себестоимость

(Σ= п. 1 + п. 2+

+п. 3)

% 100 1100 1326 +226 5

Прибыль (до 20%

от п. 4

% до 20 220 6 Опт. цена грн. 1300

Мероприятияпо стабилизации производства изделия «А»

1.Материалы.

Материалыделятся на основные и вспомогательные.

Перерасходматериалов составляет 1029–854=176 грн. К основным относится 80% от всехматериалов, а к вспомогательным – 20%. Необходимо сократить расход на основныематериалы до 80%, на вспомогательные до 20%:

Расходна основные материалы 176*0,8 = 140,8 грн.

140/2,5≈56,3кг;

Навспомогательные материалы 176*0,2 = 35,2 грн.

35,2/2,0≈ 17,6 кг;

Длястабилизации производства изделия «А», необходимо произвести следующиемероприятия: гл. инженеру, гл. механику, нач. цеха, нач. участка:

а)пересмотреть нормы расходов основных материалов на 56,3 кг. При этом экономиясоставит 56,3*2,5=140,8 грн.;

б)по вспомогательным материалам 17,6*2,0=35,2 грн.

2.Заработная плата с начислениями

Сократитьстоимость одного нормо / часа до 20 грн.

20/18= 1,11 нормо / часа, 1,11 ∙18 = 20 грн.

2.Структура внутреннего экономического механизма предприятия.

Отв.главный инженер, главный технолог, начальники цехов.

2.1Произвести пересмотр трудоёмкости (нормо / часы изготовления изделия «А»на заготовительном участке и на участке сборки).

Отв.главный механик.

2.2Сократить расходы на содержание и эксплуатацию оборудования на 9 грн.

Отв.главный бухгалтер.

2.3Сократить цеховые расходы на 9 грн.

2.4Сократить общезаводские расходы на 12 грн.

Разработанныемероприятия по стабилизации производства продукции включены в «Маркетинговыйплан». Содержание «Маркетингового плана» приведено в табл. 2.2

Таблица2. Сущность и содержание «Маркетингового плана» стабилизации производстваизделия «А».

1. Краткий обзор и содержание плана Представляет основные тезисы предлагаемого плана 2. Ситуация на рынке

Рентабельность изделия «А» по отчёту составила

-2%, убытки составляют 445 грн.на 1 изделие. Продукция потеряла конкурентоспособность на рынке.

3. Анализ возможностей проблем

В ходе анализа причин убыточности выпускае-мой продукции установлено, что произошёл перерасход затрат по таким статьям:

материалы +176 грн.;

зарплата с начислениями +20 грн.;

накладные расходы (в т.ч.): +30 грн.;

а) цеховые расходы +9 грн.;

б) расходы на РСЭО +9 грн.;

в) общезаводские +12 грн.;

Итого: +226 грн.

4. Цели Стабилизировать производство, ликвидировать убыточность предприятия, повысить эффектив-ность производства, сократить количество брака, вернуть изделию «А» конкурентоспособность, расширить рынок сбыта изделия. 5. Маркетинговая стратегия Найти новый рынок сбыта изделия «А» с более низкой себестоимостью и более высоким качеством, разнообразить продукцию изделиями «Б», «В», «Г». 6. Программа действий

Разработать мероприятия по стабилизации производства изделия «А»:

Отв. гл. инженер, гл. механик, гл. технолог, гл. экономист, начальник ОТИЗ.

1. Ликвидировать перерасход материалов.

2. Сократить стоимость 1 нормо / часа.

3. Произвести пересмотр трудоёмкости (нормо / часы) изготовления изделия «А».

4. Сократить расходы на РСЭО.

5. Сократить аппарат управления.

7. Определение планируемых прибылей и убытков

Ожидаемые финансовые результаты реализации плана:

Сократится статейный перерасход:

по материалам -176 грн.;

зарплате с начислениями -20 грн.;

накладным расходам (в т.ч.): -30 грн.;

а) цеховым расходам -9 грн.;

б) расходам на РСЭО -9 грн.;

в) общезаводским -12 грн.;

Итого: -226 грн.

В результате фактическая себестоимость будет равняться себестоимости в базовой цене т.е. 1100 грн., а прибыль (до 20% от себестоимости) 200 грн.

8. Контроль Осуществлять контроль за выполнением «Маркетинговой программы» от руководителя предприятия до рабочего.

Вывод:Из приведённых данных определены фактические убытки предприятия по выпуску иреализации продукции (изделия «А»). В ходе анализа причин убыточностивыпускаемой продукции установлено по каким статьям себестоимости произошёлперерасход затрат, определены службы и подразделения по вине которых произошёлэтот перерасход. Разработаны мероприятия по стабилизации производства изделия«А». Разработан «Маркетинговый план» по стабилизации производства изделия «А» ифинансового состояния (ликвидация убыточности) предприятия.

Литература

1. Филип Котлер., переводс англ. В.Б. Боброва. Основы маркетинга: краткий курс. – М. 2006 г.

2. Азарян Е. Маркетинг: принципита функції:Навч. посібн. для ВНЗ. – 2-е вид., – Харків, 2001.

3. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Маркетинг.Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ИКФ «ЭКМОС»,2003.-256 с.

4. Войчак А.В. Маркетинговийменеджмент: Навч. посіб. для ВНЗ – К.1998.

5. Фінанси України (науково-теоретичнийта інформаційно-практичний журнал Міністерства фінансів України), №2, 2008 р.