Реферат: Моделювання конкурентних стратегій фармацевтичних підприємств

Зміст

Вступ

Розділ 1. Конкурентоспроможністьлікарського засобу

1.1 Поняття конкурентоспроможності та якості лікарськогозасобу

1.2 Характеристика методик визначенняконкурентоспроможності

Розділ 2. Моделювання конкурентнихстратегій фармацевтичних підприємств

2.1 Загальна стратегічна модель Портера

2.2 Загальна конкурентна матриця Портера

2.3 Модель конкурентних силПортера

2.4 Матриця конкурентних переваг

2.5 Модель реакції конкурентів

Розділ 3. Оцінка конкурентоспроможностіфармацевтичного підприємства та шляхи її підвищення

Висновки

Література


Вступ

За сучасних умов конкурентної боротьби на фармацевтичномуринку України конкурентоспроможність підприємства є головним критерієм оцінкиефективності виробництва та системи менеджменту, тому забезпечення стійкихконкурентних позицій виступає підґрунтям ефективності ринкової стратегіїпідприємства фармацевтичної галузі.

Коли в дію вступили закони ринкових відносин, передкерівництвом багатьох фармацевтичних підприємств постало питання прознаходження антикризових важелів управління, вирішення якого дозволило бвизначити в цілому рівень конкурентоспроможності підприємства та, як наслідок,запропонувати заходи її підвищення.

Конкурентоспроможність підприємства — це комплексне поняття,яке передбачає не тільки конкурентоспроможність продукції, але і стабільністьфінансового стану підприємства, ефективність управління товарними потоками, атакож продуктивність кадрового потенціалу [4].

Мета роботи полягає в тому, щоб проаналізувати застосуванняможливих конкурентних стратегій фармацевтичними підприємствами.

Предмет дослідження – конкурентні стратегії.

Об`єкт дослідження – фармацевтичні підприємства.

Завдання роботи:

1)        розглянутипоняття конкурентоспроможності лікарських засобів;

2)        охарактеризуватиметодики визначення конкурентоспроможності лікарських засобів;

3)        датихарактеристику конкурентних стратегій фармацевтичних підприємств;

4)        провестиоцінку конкурентоспроможності фармацевтичного підприємства.


Розділ1. Конкурентоспроможністьлікарського засобу1.1 Поняттяконкурентоспроможності та якості лікарського засобу

Конкурентоспроможність лікарського засобу — це сукупність споживчихвластивостей лікарського засобу, створених під час розробки й виробництва, щосприяє його найшвидшій реалізації на конкретному ринку в певний період часу заумов відмінностей від препаратів-аналогів за:

• ступенем задоволення потреб організації-споживача чиіндивідуального споживача та рівнем затрат на його придбання і використання;

• ступенем інформованості, доступності та зручності споживачау здійсненні купівлі та застосування, забезпеченим маркетинговими і логістичнимизаходами.

Основою конкурентоспроможності лікарського засобу є йогоякість, але ці два поняття не слід ототожнювати.

Якість лікарського засобу чи виробу медичного призначення — сукупність властивостей,які надають лікарському засобу чи виробу медичного призначення здатностізадовольняти потребу споживачів відповідно до свого призначення і відповідаютьвимогам, встановленим законодавством.

Якість лікарського засобу вимірюють системою показників, щохарактеризують ефективність, безпечність, переваги перед аналогами, зручністьзастосування, розмаїтість доз і лікарських форм, періодичність приймання,швидкість настання і тривалість дії тощо, а якість виробу медичного призначення- системою характеристик, що визначають надійність, функціональність, довговічність,ремонтопридатність, економічність, дизайн, зручність у користуванні та іншіспоживчі властивості.

Ефективність лікарського засобу полягає у високих профілактичних ітерапевтичних показниках і в задоволенні назрілих потреб медицини.

Безпечність лікарського засобу — ступінь побічних явищ (функціональнірозлади, імунна реактивність, тератогенна, наркотична дія, вплив нарепродуктивну здатність тощо), їх частота, співвідношення користь/ризик призастосуванні даного препарату порівняно з препаратами-аналогами.

Щодо переваги перед аналогами, то для лікарського засобу єпевні труднощі, оскільки один препарат може бути значно ефективніший від іншогой водночас давати і тяжчі побічні реакції. Це вимагає проведення складногопорівняння між користю і ризиком, обумовленим застосуванням порівнювальнихпрепаратів, що ґрунтується на таких принципах:

• новий лікарський засіб має бути ефективніший, ніж відомийаналог, при задовільному сприйнятті;

• при однаковій ефективності з існуючим препаратом новийлікарський засіб повинен мати менш виражену побічну дію у зв'язку з меншоютоксичністю і кращим сприйняттям;

• при комбінованій терапії новий лікарський засіб повиненпідвищувати ефективність наявних препаратів, знижуючи або хоча б не збільшуючитоксичну дію; у тому разі, якщо препарат має значні переваги, але йогозастосування супроводжується більшим ризиком, його конкурентоспроможність можебути обмежена.

Вартість характеризує доступність лікарського засобу для споживача івідіграє відповідну роль в його конкурентоспроможності. Лікарський засібоцінюється як із погляду властивостей, так і з погляду ціни. Існує усталенадумка, що вартість курсу лікування новим лікарським засобом завжди вища відвартості курсу лікування більш старими препаратами-аналогами, однак дуже частоце не так. Проведені дослідження з фармакоекономіки показують, що лікуванняновими ефективнішими і безпечнішими лікарськими засобами у кінцевому підсумкуменш витратне, ніж довготривале лікування дешевими препаратами, яке ємалоефективним, але більш затратним, що пов'язано з терміном перебуванняхворого у стаціонарі, тимчасовою втратою працездатності тощо. Якщо препарат немає переваг перед аналогами, то його збут залежатиме здебільшого від ціни. Якістьі вартість лікарських засобів чи виробів медичного призначення є одним ізнайважливіших факторів успішної комерційної діяльності фармацевтичної фірми. Існуєкілька методик визначення конкурентоспроможності лікарських засобів.

 

1.2 Характеристикаметодик визначення конкурентоспроможності

Одна з них — методика оцінки рівня якісно-ціновоїконкурентоспроможності. Як видно з даних рис.1, ця методика передбачає триетапи розрахунків. Перший етап визначення конкурентоспроможності досліджуваноголікарського засобу передбачає обрання серед ринкових аналогів базовоговаріанта, який найкраще задовольняє потребу споживачів і з котримпорівнюватимуть даний препарат. Потім здійснюється добір якісних(функціональних) параметрів. До них належить терапевтична ефективність,безпечність та переваги перед аналогами тощо.

Далі за кожним параметром визначають вагомість як відсотковевідношення величини окремого параметра оцінюваного лікарського засобу (Рі) довеличини того самого параметра базового препарату (Ріа) або навпаки:

/>,

коли якісний показник необхідно збільшити;

/>,


коли показник необхідно зменшити. Паралельно визначаютькоефіцієнти вагомості (значущості) кожного параметра (Vі). Для цього найчастішевикористовується метод експертних оцінок.

Потім розраховують груповий показник функціональних (якісних)параметрів — індекс якості:

/>

При Iq > 1 лікарський засіб має вищий якісний рівень, аніж препарат-аналог Другийетап полягає у співставленні цін споживання досліджуваного лікарського засобу іаналогу, тобто в розрахунку індексу ціни споживання:

/>

/>

Рис. 1. Етапи розрахунків за методикою оцінки рівняякісно-цінової конкурентоспроможності.


Оскільки препарати-аналоги відрізняються як дозами, так ікількістю доз в одній упаковці, то перед визначенням інтегрального показникаконкурентоспроможності, на нашу думку, для препаратів, які характеризуютьсяоднаковою величиною дози, але різною їх кількістю в упаковці, вважаємо занеобхідне провести стандартизацію за допомогою коефіцієнта

βі:/>

де птіп — мінімальне число доз серед аналізованоїгрупи препаратів;

пі — число доз і-го препарату.

Тоді формула для визначення індексу ціни споживання наберетакого вигляду:

/>

На заключному етапі визначають інтегральний показникконкурентоспроможності за формулою:

/>.

Якщо kі <1, то аналізований лікарський засіб поступаєтьсяперед базовим аналогом конкурентів; якщо kі > 1, то аналізованийпрепарат має вищу конкурентоспроможність, ніж базовий.

Проте застосування даної методики має певні затруднення прианалізі конкурентоспроможності препаратів-аналогів, для яких клінічно доказанаповна біологічна еквівалентність. Для прикладу можна навести оральніконтрацептивні препарати мерсилон і новінет. У такому випадку методика оцінкирівня якісно-цінової конкурентоспроможності зводиться лише до розрахункуіндексу ціни споживання у перерахунку на один цикл застосування.

Інший метод оцінки конкурентоспроможності — диференційованийметод, оснований на використанні обсягу реалізації оцінюваного й порівнюваноголікарського засобу. Згідно з цим методом показник конкурентоспроможностівизначають за модифікованою нами формулою:

/>

де Ni — обсяг реалізації оцінюваноголікарського засобу (в уп.);

Nia — обсяг реалізації і-то препарату (в уп.);

βі — коефіцієнт перерахунку кількості доз;

m — кількість позицій препаратів-аналогів.

Показник конкурентоспроможності розраховують диференційованодля вітчизняних, імпортних та загального асортименту лікарських засобів даногоринку. Якщо k > 1, оцінюваний препарат має стабільний попит. Цей метод длявказаних вище біологічно еквівалентних препаратів також буде зводитися лише допорівняння їх обсягу продажів у перерахунку на один місячний цикл.

Крім якісно-цінових чинників конкурентоспроможності та обсягуреалізації, є інші чинники, здатні вплинути на її загальний рівень (просуванняпрепарату, канали збуту тощо). З метою повноти її врахування застосовують графічно-математичнуметодику оцінки конкурентоспроможності.

Найвдалішою графічною інтерпретацією моделі вважається багатокутник(циклограма), побудований у полярній системі координат. Радіусом певної довжиниобкреслюється коло. На радіус-векторі, довжина якого умовно прийнята заодиницю, відкладаються перетворені абсолютні одиничні або інтегровані значенняпоказників якості, а їх коефіцієнти вагомості будуються пропорційно величинікута повороту Δφ:

/>

Достовірність та повнота висновку про рівеньконкурентоспроможності зростає із збільшенням кількості обраних показників.Варто зазначити, що значення показників, які не можуть бути оцінені кількісно,встановлюють експертно.

Спрощену побудову багатокутника можна здійснювати за такихумов:

а) Δφ1 = Δφ2 =...= Δφn,

тобто кути між радіус-векторами встановлюють однаковими />, іншими словами, вагомість всіхпоказників вважають однаковою;

б) нормують довжини і-го радіус-вектора за формулою:

/>,

де Рі – значення одиничного або інтегрованогопоказника і-го радіус-вектора, Рmах — максимально (теоретично)можливе значення даного показника.

Якщо зростання нормованого показника відображає зниженнярівня конкурентоспроможності (наприклад, вартість лікарського засобу), то йогозначення перетворюють за формулою:


/>,

де Рmіn — мінімально можливе значення даногопоказника.

Для препаратів, які характеризуються однаковою величиноюдози, але різною їх кількістю в упаковці, перед нормуванням деякі показники(ціна, кількість проданих упаковок) необхідно перерахувати на грам діючоїречовини, величину одноразової дози, місячний цикл тощо.

На рис. 2 зображена графічна модель дослідженняконкурентоспроможності на прикладі двох препаратів-аналогів.

/>

Рис. 2. Графічна модель оцінки конкурентоспроможностілікарських засобів: А — середня оптова ціна препарату у перерахунку на один місячний цвдуі; В- обсяг продаж, грн; С — кількість проданих упаковок у перерахунку на одинмісячний цикл; D — ширина каналу розподілу; Е- новизна препарату (оригінальний, біологічно еквівалентний генерик); F — порядок відпуску (рецептурний чибезрецептурний).

Виходячи з даних графічної моделі, можна визначити площубагатокутника, яка кількісно характеризуватиме конкурентоспроможність кожноголікарського засобу. Для цього використовують відому математичну формулу:


/>

яка після відповідних перетворень набуде такого вигляду:

/>

де k — показник конкурентоспроможності;

х1, х2, х3… х — довжини радіус-векторів ОА,ОВ, ОС… OF;

п — кількість досліджуваних параметрів.

При цьому можнастверджувати, що чим більше значення к, тим вища конкурентоспроможністьоцінюваного лікарського засобу у порівнянні з препаратом-аналогом. Як видно зданих рис. 2, препарат А характеризується кращими показниками стосовно обсягупродажів та порядку відпуску. У свою чергу препарат Б мав кращі характеристикищодо середньої оптової ціни препарату у перерахунку на один місячний цикл,кількості проданих упаковок у перерахунку на один місячний цикл. Ширина каналурозподілу для обох препаратів була майже однаковою. При цьому конкурентоспроможністьпрепарату Б була дещо вищою і становила 1,78 проти 1,68 у препарату А. Прицьому максимально можливе значення конкурентоспроможності за досліджуванимипараметрами становить 2,60.


Розділ2. Моделювання конкурентнихстратегій фармацевтичних підприємств2.1 Загальнастратегічна модель Портера

Загальна стратегічна модель Портера ґрунтується на положенні, що шансдосягнути необхідного рівня рентабельності мають як великі фармацевтичніпідприємства із значною часткою ринку, так і невеликі спеціалізовані фірми. Прицьому небезпечною є середня позиція, і тому підприємствам, які не мають засобівчи зусиль для досягнення лідерства на ринку, необхідно сконцентрувати своюроботу на певному сегменті і нарощувати там переваги стосовно конкурентів.Зв'язок між часткою ринку і рентабельністю, за Портером, показаний на рис. 3.

/>

Рис. 3. Зв'язок між рентабельністю і часткою ринку заПортером.

Модель Портера розглядає дві основні концепції плануваннямаркетингу й альтернативи, які притаманні кожній з них: вибір цільового ринку(в межах усієї галузі чи окремих сегментів) та стратегічна перевага(унікальність чи ціна).

Для досягнення конкурентних переваг за Портером слід вибратиодну з трьох базових стратегій (рис. 4).


/>

Рис. 4. Матриця конкуренції за Портером.

Лідерство у зниженні витрат передбачає орієнтування фірми наширокий ринок і виробництво лікарських засобів у великій кількості, що даєзмогу мінімізувати витрати і пропонувати їх за низькими цінами.

Стратегія диференціації застосовується при орієнтації фірмина великий ринок та пропозиції на ньому препарату, що його споживачірозглядають як унікальний (оригінальний лікарський засіб нової або існуючоїфармакотерапевтичної групи). Ціна в такому разі відіграє другорядну роль.

Стратегія концентрації передбачає фокусування фірми на одному сегменті ринку(наприклад, лікарських засобів рослинного походження) і досягнення лідерствачерез зниження витрат та пропозицій ринку унікального препарату. Важливоюумовою вибору стратегії концентрації є здатність фірми обслуговувати обранийсегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти.

Матриця конкуренції за Портером дає змогу обрати оптимальну вданих умовах стратегію, спрямовану на досягнення фірмою конкурентних переваг.

2.2 Загальнаконкурентна матриця Портера

У свою чергу, загальна конкурентна матриця Портера(рис.5) передбачає три базові стратегії: «цінове лідерство»,«продуктове лідерство», «лідерство в ніші».


/>

Рис. 5. Загальна конкурентна матриця Портера.

Цінове лідерство базується на можливості фармацевтичного підприємствазнижувати і втримувати витрати на нижчому рівні, ніж у конкурентів. При цьомувикористовується будь-яка можливість отримання переваг у витратах (шляхомпродажу препаратів-генериків, виробництва і реалізації препаратів повсякденногопопиту, використання ефективної системи розподілу ліків і т. д.)

Продуктове лідерство базується на прагненні фармацевтичного підприємства додиференціації своєї продукції для задоволення запитів споживачів краще, ніжконкуренти:

Лідерство в ніші передбачає зосередження зусиль на якому-небудь аспектідіяльності і засноване на виборі вузької області конкуренції всередині ніші.Таким чином здійснюється фокусування на окремому сегменті фармацевтичного ринкуі отримання конкурентних переваг у задоволенні запитів цільових споживачів. Прицьому в рамках цільового сегмента можуть використовуватися дві стратегії:

• фокусування на витратах;

• фокусування на диференціації.

Кожна з трьох базових конкурентних стратегій можевикористовуватися як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентнихпереваг.


2.3 Модель конкурентних силПортера

Модель конкурентних сил Портера (рис. 6.) передбачає стратегічні дії в залежності відп'яти груп чинників:

• загрози з боку постачальників;

• конкуренції серед існуючих фармацевтичних фірм;

• загрози з боку споживачів;

• загрози появи нових конкурентів;

• загрози появи нових лікарських засобів.

Загроза появи нових конкурентів Загроза споживачів Конкуренція серед діючих підприємств Загроза постачальників Загроза появи нових препаратів

Рис. 6. Модель конкурентних сил.

Дана модель на основі аналізу конкурентних сил дозволяєвизначити можливості фармацевтичного підприємства щодо досягнення конкурентноїпереваги.

Конкуренція серед діючих на фармацевтичному ринку підприємстворієнтує надосягнення більш вигідного положення за рахунок пропозиції конкурентоспроможнішихлікарських засобів, продажу лікарських засобів за дещо нижчими цінами,ефективної комунікаційної та інноваційної політик.

Поява у галузі нових конкурентів може призвести до падіння цін,підвищення витрат, зниження прибутку. Для запобігання загрози появи новихконкурентів стратегія фармацевтичного підприємства повинна бути спрямована настворення перешкод щодо проникнення на ринок нових конкурентів, а такожекономію на масштабах виробництва, а отже, зниження витрат у міру зростанняобсягів виробництва.

Поява нових лікарських засобів (препаратів-конкурентів) обмежуєможливості отримання прибутку. Загрозі появи таких ліків може запобігти(знизити) стратегія нововведень, що передбачає нові технології виробництва,лікарські засоби «ринкової новизни», нові форми комунікації, новіметоди збуту, нові засоби платежу тощо.

Загроза з боку споживачів проявляється в тому, що вони мають можливість впливати нарівень конкуренції за допомогою зміни своїх запитів і переваг у галузіспоживчих характеристик лікарських засобів, рівня цін, рекламної активностітощо. Стратегічні дії з боку фармацевтичного підприємства повинні бутиспрямовані на постійне вивчення поведінки покупців, мотивацію їх купівель,виявлення тенденцій їх зміни, адаптацію до цих змін, активне формування попитуі т. д.

Загроза з боку постачальників проявляється в наявності у нихможливості чинити тиск на ринок, а отже, впливати на рівень конкуренції черезпідвищення цін, зниження якості лікарських субстанцій і допоміжних матеріалів.Ступінь загрози підвищується, якщо продукція постачальників диференційована імає вирішальне значення для галузі на фоні відсутності дієвої конкуренції.Зниженню загрози з боку постачальників будуть сприяти такі стратегічні дії, як:ретельний відбір постачальників за заздалегідь обраним критерієм, постійнийпошук нових постачальників; встановлення тривалих господарських зв'язків звідомими постачальниками; постійне стеження за діями постачальників.

2.4 Матрицяконкурентних переваг

Матриця конкурентних переваг (рис. 7) передбачає можливіупереджуючі або пасивні стратегії щодо досягнення або збереження конкурентноїпереваги залежно від позиції, яку займає фармацевтичне підприємство на ринку.

Позиція фірм на фармацевтичному ринку Конкурентні стратегії Лідери

Розширення ринку

Захист частки ринку

Випереджуючий захист

Реагування на виклик конкурента Послідовники лідерів

Фронтальний наступ

Фланговий наступ

Стратегія оточення

Наслідування лідера Уникаючі прямої конкуренції

Ніша на ринку

Обхід конкурентів

Статус-кво активні пасивні

Рис. 7. Матриця конкурентних переваг.

Лідери фармацевтичного ринку, що займають провідніконкурентні позиції, можуть розробляти три стратегії: розширення ринку, захистчастки ринку та випереджуючу стратегію.

Стратегія розширення ринку орієнтує на збільшення попиту напрепарати фармацевтичного підприємства за допомогою позиціонування переваг йогоасортименту (а не переваг його марок), цінового лідерства, залучення новихпокупців, збільшення інтенсивності споживання і т. д.

Лідер ринку може прагнути не тільки до розширення ринку, алеі до збереження частки ринку.

Стратегія захисту частки ринку спрямована на збереження конкурентнихпереваг за допомогою збільшення витрат на маркетингові комунікації.

Стратегія випереджуючого захисту орієнтує на передбачення дійконкурентів з метою не допустити отримання ними конкурентних переваг стосовнокомплексу фармацевтичного маркетингу.

Як випливає з матриці, фармацевтичні підприємства-лідери,нарівні з розглянутими активними стратегіями, можуть дотримуватися і пасивноїстратегії — стратегії реагування на виклик конкурента, яка передбачаєвідповідну реакцію підприємства на дії конкурентів, наприклад, реакцію увідповідь на нововведення.

Фармацевтичні підприємства другої групи, які займають середніконкурентні позиції, використовують стратегії послідовників лідерів, які таксамо можуть бути як активними, так і пасивними. Розглянемо активні стратегії.

Стратегія фронтального наступу передбачає пряму концентровану атакупо найбільш укріплених позиціях лідера, тобто конкурент кидає виклик лідеруфармацевтичного ринку, прагнучи використати свою перевагу (продуктову, цінову іт. д.) для отримання конкурентної переваги.

Стратегія флангового наступу — це також виклик лідеру ринку, але внапрямках, які в даний момент не є об'єктом конкуренції. Вона передбачаєконцентрацію зусиль проти слабких позицій лідера.

Стратегія оточення має на увазі ведення наступальних дій відразу надекількох напрямках: і по фронту, і з флангу, і з тилу, при цьому атакуючасторона пропонує ринку все те, що й лідер, але з більшими зусиллями, при якихспоживач не в змозі відповісти відмовою.

Як пасивну стратегію послідовники використовують наслідуваннялідера. Дана стратегія дозволяє мінімізувати ризик, який має місце при викликулідеру (наприклад, у ціновій політиці. Однак при цьому необхідно забезпечитиперевагу для споживачів у стимулюванні збуту, формах лікарського обслуговуванняі т. д.).

Третя група фармацевтичних підприємств (зі слабкоюконкурентною позицією) — це підприємства, що уникають прямої конкуренції, якактивні стратегії використовують «нішу на ринку» і «обхідконкурентів».

Стратегія ринкової ніші передбачає пошук ринкової ніші,сегмента, не привертаючи уваги основних конкурентів через вузьку спеціалізаціюабо невеликі розміри. Фармацевтичні фірми спеціалізуються на діяльності звузьким ринковим сегментом, який випустили з виду або проігнорували великіфірми. Підприємства, які вибрали даний вид стратегії, таким чином уникаютьпрямої конфронтації з головними конкурентами.

Існує два методи пошуку ринкової ніші: пошук вертикальної та горизонтальноїринкових ніш. У першому випадку здійснюють пошук каналів збуту близьких затерапевтичною активністю препаратів для вузьких сегментів ринку. У другомувипадку (пошук горизонтальної ринкової ніші) передбачається диверсифікаціявиробництва для свого цільового ринкового сегменту з метою більш повногозадоволення попиту споживачів даного сегменту. Основною умовою успішноїреалізації стратегії пошуку ринкової ніші є висока якість препаратів, їхунікальність та чітке визначення ринкового сегменту.

Стратегія обходу конкурентів орієнтує на уникнення конкуренції задопомогою диверсифікації виробництва, ринків і впровадження нових технологій.

З метою уникнення прямої конкуренції може використовуватися іпасивна стратегія статус-кво. Стратегія статус-кво орієнтує на збереженнязайнятої позиції на ринку, здійснення діяльності, не привертаючи уваги конкурентів.

2.5 Модельреакції конкурентів

В основі моделі реакції конкурентів(рис. 8) лежитьпередбачення у відповідь стратегічних рішень конкурентів.

Передбачення характеру реакції конкурентів є завершальниметапом вибору конкурентних стратегій фармацевтичних підприємств. При визначенніхарактеру реакції конкурентів потрібно враховувати: цілі конкурентів,самооцінку конкурентами своїх позицій на ринку, їх поточну стратегію імаркетингові можливості.

/>


Рис. 8. Модель реакції конкурентів


Характер реакції конкурентів насамперед залежить від їх цілей,від того, чи задоволені вони своєю позицією на ринку, фінансовимирезультатами своєї діяльності.

Важливе значення для передбачення характеру реакціїконкурентів має їх самооцінка позиції, що займається на ринку. Якщо вонивважають себе лідерами у певній області, наприклад, системі збуту, то вонибудуть активно реагувати на будь-які спроби обійти їх в цій області.

Від уміння конкурентів своєчасно адаптувати свою поточну стратегіюдо змін на ринку залежить характер їх реакції. На характер реакції конкурентіввпливають також їх маркетингові можливості, сильні і слабкі сторони.

Фармацевтичне підприємство може вибрати оптимальну стратегіюна основі своєї оцінки реакції конкурентів за допомогою проведення аналізуочікуваної цінності, що передбачає урахування:

• альтернативних стратегій підприємства;

• можливої реакції конкурентів;

• ймовірності тієї чи іншої реакції;

• впливу стратегії підприємства на її прибуток.

Таким чином, розглянуті конкурентні стратегії — загальнаконкурентна матриця, модель конкурентних сил, матриця конкурентних переваг, модельреакції конкурентів орієнтують на забезпечення лідерства на ринку за допомогоюзалучення потенційних покупців.

Конкурентні стратегії визначають типи конкурентної поведінки.

Креативна конкурентна поведінка передбачає проведеннязаходів, спрямованих на створення нових компонентів ринкових відносин, якізабезпечували б конкурентну перевагу: нова технологія, нові препарати, новасистема розподілу, нові методи збуту, нові засоби комунікації і т. д.

Конкурентна поведінка пристосування спрямована на облік інноваційу виробництві та реалізації і в спробах випередження дій конкурентів,пов'язаних з модернізацією, за допомогою копіювання їх досягнень у стислітерміни.

Конкурентнаповедінка гарантування заснована на прагненні збереження конкурентних позицій задопомогою підвищення якості ліків, видозмін їх асортименту, надання додатковихпослуг і гарантій.


Розділ3. Оцінкаконкурентоспроможності фармацевтичного підприємства та шляхи її підвищення

Комплекс факторів конкурентоспроможності фармацевтичногопідприємства містить такі складові:

— якісні та кількісні показники конкурентоспроможностіпродукції;

— забезпечення ефективного просування лікарських препаратівна фармацевтичний ринок, створення сприятливого іміджу;

— контроль та аналіз фінансово-господарської діяльностіпідприємства;

— опрацювання ефективних методів зміцнення конкурентностіпідприємства. Аналіз конкурентних позицій фармацевтичного підприємствапередбачає означення факторів, які впливають на відношення клієнтів допідприємства та його продукції, змінення частки ринку (табл. 1) [7].

Таблиця 1. Фактори впливу на конкурентоспроможністьфармацевтичного підприємства

Зовнішні фактори Внутрішні фактори макросередовище підприємства безпосереднє оточення мікросередовише підприємства ініціатор фактора група факторів ініціатор фактора група факторів ініціатор фактора група факторів Уряд Діяльність Уряду Конкуренти Діяльність конкурентів Якість, ціна, система гарантій, дотацій, пільг тощо Підприємство Економіка Тенденції економіки Постачальники Діяльність постачальників Суспільство Тенденції у політиці, інфраструктурі, культурі тощо Клієнт Діяльність клієнтів, їх економічний потенціал Стан технічних, технологічних кадрів, фінансових, інформаційних ресурсів Стратегічний потенціал Керівництво підприємства Тенденції у галузі, форми та методи управління Кадровий ринок Реакції ринку Природне середовище Клімат, флора, фауна, географічне розташування Компаньйони Діяльність компаньйонів Маркетингові стратегії, реклама Маркетингова служба Випадок Форс-мажорні обставини тощо Кредитори Діяльність кредиторів

Оцінка стійкості конкурентних позицій ВАТ «Фармак»передбачала дослідження комплексу складових конкурентоспроможності (схема).

До середини XX ст.сформувалися загальні уявлення про сутність конкуренції, які відбилися учотирьох класичних моделях, а саме: бездоганна (чиста) конкуренція,монополістична, олігополістична конкуренція та чиста монополія [1].

Маркетингові стратегії сучасних фармацевтичних підприємствУкраїни, у т.ч. ВАТ «Фармак», які працюють в умовах монополістичноїконкуренції, передбачають такі завдання:

— впровадження інтеграції з відсутніми ланками технологічноголанцюга «проектування — виробництво — реалізація», а саме: пряма інтеграція(просування лікарського препарату до кінцевого споживача); зворотна (створенняпередумов та умов для виробництва); селективна (вибіркова) інтеграція;

— спеціалізація на виробництві означеного виду лікарськихзасобів, на індивідуальних замовленнях клієнтів;

— виключення зайвих витрат.

Алгоритм дослідження конкурентоспроможності фармацевтичногопідприємства.


/>

Аналіз фінансової стійкості ВАТ «Фармак» передбачав оцінкуабсолютних (об'ємів прибутку, продажу та витрат) і трьох груп відноснихпоказників, які відображають рентабельність та обіговість активів підприємства,забезпеченість власними коштами та здатність відповідати за своїмизобов'язаннями.

Перша група відносних показників характеризує ефективністьвиробничо-збутової діяльності (показники рентабельності) [8]:

— рентабельність продажу = чистий прибуток/чистий продаж;

— рентабельність активів = чистий прибуток/сума балансу;

— рентабельність власних оборотних коштів = чистийприбуток/чистий оборотний капітал.

У другій групі аналізувалися показники оборотності:

— обіговість матеріально-виробничих запасів = чистийпродаж/матеріально-виробничі запаси;

— обіговість чистого оборотного капіталу = чистийпродаж/чистий оборотний капітал.

Показники третьої групи відображають фінансову стійкістьпідприємства. Нами було визначено:


— коефіцієнт автономності = власний капітал/загальна сумаджерел фінансування;

— коефіцієнт покриття = оборотний капітал/поточнізобов'язання;

— коефіцієнт абсолютної ліквідності = грошові кошти/поточнізобов'язання;

— коефіцієнт маневрування власного капіталу = власнийоборотний капітал/власний капітал.

Аналіз вищенаведених показників здійснювався за результатамидіяльності у період 1996 — 2005 роках. Це надало можливість отримати інформаціюпро ступінь фінансової стійкості ВАТ «Фармак» та проаналізувати її. Отриманідані свідчать про те, що ВАТ «Фармак» має перспективу підвищення рівня власногоекономічного розвитку. Це є підґрунтям позитивної тенденції зміцнення конкурентоспроможностіпідприємства.

Конкурентоспроможність продукції та підприємства-виробникаспіввідносяться між собою як частина та ціле. Можливість компанії конкуруватина ринку залежить від конкурентоспроможності товару та сукупності економічнихметодів діяльності підприємства, які впливають на результати конкурентноїборотьби.

Сучасні методичні підходи щодо оцінки конкурентоспроможностіфармацевтичної продукції ґрунтуються на порівнянні якісних та кількісниххарактеристик лікарських препаратів, які виробляє підприємство та йогоконкуренти. Визначення якісних показників передбачає використання такихзаходів:

— виділення найважливіших для споживачів характеристиклікарських препаратів;

— визначення відношення споживачів до цих характеристик таступеня їх сприйняття.

Боротьба за споживача на внутрішньому та зовнішньомуфармацевтичному ринку потребує виробництва конкурентоспроможних лікарськихпрепаратів. У зв'язку з цим набуває важливості питання пошуку економічнораціональних рівнів конкурентоспроможності продукції та витрат на їхдосягнення. Це підвищує значущість впливу на якість, тим самим — наконкурентоспроможність лікарських препаратів. Нині поняття якості — цепередусім задоволення потреб та попиту споживачів, відповідність їх очікуваннямта сприйняттю.

Відношення споживачів до лікарських препаратів будь-якогофармацевтичного підприємства-виробника має індивідуальний характер [2, 6]. Цепов'язано із суб'єктивною оцінкою їх кожною людиною, що вказує на необхідністьвивчення вимог до лікарських препаратів різних груп споживачів.

Рівень реалізації лікарських засобів залежить від якісногозадоволення потреб хворих, а також від задоволення вимог численної групипрофесійних працівників фармації — провізорів фармацевтичних фірм та аптек.

Для виявлення потреб споживачів було проведено анкетуванняпровізорів (30 експертів) та відвідувачів аптек (30 респондентів) Чернігова. Заданими анкетування з'ясовано, що провізори віддають перевагу насампередефективності та безпеці препаратів; пріоритет вибору кінцевих споживачів — цеціна, відомість та ефективність лікарських засобів (рис. 9.). У зв'язку з цимфармацевтичним підприємствам при здійсненні просування лікарських препаратівнеобхідно акцентувати увагу на декларуванні раціонального співвідношення їхефективності та ціни.

Головним кількісним показником, який характеризує конкретніпозиції лікарських препаратів, виступає їх частка ринку. Проте через дефіциткоштів на придбання відповідної інформації питання щодо власної частки ринкудля багатьох вітчизняних підприємств — продуцентів ліків залишаєтьсяневирішеним. Групування препаратів з урахуванням частки ринку і темпівзростання обсягів продажу згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи(БКГ) дозволяє визначити, яке місце на ринку займає продукція підприємства. Відповіднодо цього існує чотири групи товару, а саме: «зірки», «дійні корови», «важкідіти», «собаки» та відповідні їм маркетингові стратегії. Кожний лікарськийпрепарат залежно від того, до якого сектора його віднесено, характеризуєтьсяпевною стійкістю конкурентних позицій на фармацевтичному ринку таперспективністю подальшого виробництва [2, 5]. Практично матриця БКГ була намизастосована на прикладі лікарських препаратів, які виробляє ВАТ «Фармак».Встановлено, що понад двох третин продукції, яку виробляє підприємство,припадає на перспективні сектори «зірки» та «дійні корови». Сучасне загостренняконкурентної боротьби на вітчизняному фармацевтичному ринку актуалізує дляпідприємств — продуцентів ліків питання забезпечення стабільного збуту власноїпродукції. За цих умов додаткових конкурентних переваг підприємству надастьоптимізація збутової діяльності на підставі визначення «ринкових вікон», тобтопотенційно прибуткових сегментів ринку, які залишилися без уваги конкурентів тавласне підприємства. Так, на підставі даних загальної роздрібної діяльності тареалізації лікарських засобів на душу населення нами було визначено «ринковівікна», відповідні збутовій діяльності підприємства.

На сьогодні ефективність ринкових стратегій підприємства,конкурентоспроможність продукції та вдала збутова діяльність потребуютьзабезпечення позитивного іміджу підприємства в уявленні будь-яких суспільнихгруп: від урядовців до лікарів, провізорів, хворих тощо. Сприятливий іміджпідвищує конкурентоспроможність підприємства, приваблює партнерів, клієнтів,кінцевих споживачів, підвищує обсяги збуту та полегшує здійснення будь-якихкомерційних операцій [10].

Оцінку іміджу фармацевтичні підприємства повинні здійснюватиза такими показниками:

— група сприйняття;

— перелік властивостей підприємства, які можливо визначити тасприйняти, їх значущість;

— стійкість іміджу;

— рівень позитивності/негативності іміджу;

— оптимальність іміджу;

— напрямки діяльності щодо створення іміджу;

— витрати на підтримку гідного іміджу.

Нами проведено комплексне дослідження іміджу ВАТ «Фармак»,одним з напрямків діяльності якого було вивчення інноваційної політикипідприємства. За показником активності інноваційної діяльності ВАТ «Фармак»займає друге місце серед фармацевтичних підприємств України. Запорукоюстабільної роботи підприємства фармацевтичної галузі виступає його спроможністьщодо розширення виробничої програми за рахунок впровадження нових лікарськихпрепаратів.

/>

Рис. 9. Критерії переваг кінцевих споживачів та провізорівщодо вибору лікарських препаратів: а — споживачі, б — провізори; 1 — ціна, 2 —відомість, 3 — ефективність, 4 — упаковка, 5 — лікарська форма

 

Керівництву вітчизняних фармацевтичних підприємств належитьприділяти значну увагу оцінюванню якості внутрішніх комунікацій, що дозволитьвизначити напрямки внутрішньої діяльності, які потребують вдосконалення. Заходищодо оптимізації показників співпраці керівників та виконавців нададутьможливість підвищити ефективність загальної діяльності підприємства, що будезапорукою зміцнення позицій кадрової політики як складовоїконкурентоспроможності підприємства. Ефективність використання економічних тавиробничих ресурсів, які має підприємство (фінанси, технології, обладнаннятощо), залежить від персоналу, що здійснює відповідну діяльність [3]. У зв'язкуз цим оцінка внутрішніх комунікацій та кадрового потенціалу ВАТ «Фармак» булаостаннім напрямком проведених досліджень.

Ефективність внутрішніх комунікацій забезпечує виконаннятаких положень [10]:

— можливість зворотного зв'язку при здійсненні внутрішніхкомунікацій;

— комунікативна близькість керівництва вищого рівня;

— пріоритет внутрішніх комунікацій перед зовнішніми;

— якість комунікацій;

— дружній тон, почуття гумору при спілкуванні.

Поняття конкурентоспроможності фармацевтичного підприємствамістить значний комплекс економічних характеристик, які визначають положенняпідприємства на галузевому ринку. Сучасні ринкові умови актуалізують дляфармацевтичних підприємств з будь-якими обсягами виробництва та збутунеобхідність визначення власної конкурентоспроможності. Практичне застосуванняалгоритму визначення стійкості конкурентних ринкових позицій на прикладівиробника лікарських засобів ВАТ «Фармак» надало можливість отримати відповіднуінформацію, визначити напрямки діяльності, які потребують вдосконалення, таопрацювати програму щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.Розроблену програму впроваджено у практичну діяльність ВАТ «Фармак». Розвитокпрофесійного фармацевтичного бізнесу в Україні не виправдовує позицію пасивногоспостереження, зайняту окремими підприємствами. Він потребує постійних активнихзаходів щодо оптимізації власної виробничої та комерційної діяльності, що станезапорукою стабільної конкурентоспроможності.


Висновки

Створення конкурентних переваг здійснюється за допомогоюрозробки і реалізації відповідних конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія — це концепція і система дій фармацевтичного підприємства,орієнтованих на досягнення її цілей. Мета конкурентних стратегій — забезпеченняконкурентних переваг фармацевтичного підприємства на ринку відносно активнихконкурентів.

Формуються конкурентні стратегії на основі таких моделей іматриць (за М. Портером):

• загальна стратегічна модель;

• загальна конкурентна матриця;

• модель конкурентних сил;

• матриця конкурентних переваг;

• модель реакції конкурентів.

Розрізняють три типи конкурентної поведінки: креативна;пристосування; гарантування.

Визначено складові комплексу факторів конкурентоспроможностіфармацевтичного підприємства. Запропоновано алгоритм дослідженняконкурентоспроможності фармацевтичного підприємства — продуцента ліків, якиймістить такі етапи: вивчення стратегічного напрямку підприємства,фінансово-економічного стану, конкурентоспроможності продукції, збутовоїдіяльності, іміджу та кадрового потенціалу.

Проведено комплексне дослідження конкурентоспроможності ВАТ «Фармак»,опрацьовано та впроваджено у практичну діяльність програму щодо зміцненняконкурентних позицій відповідного підприємства на вітчизняному фармацевтичномуринку.


/>Література

1.        Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. — М: ИНФРА М-НОРМА, 1997. — С. 224.

2.        Балабанова Л. В.Маркетинг: Підручник.- Донецьк, 2003. — 562 с.

3.        Белошапка В. А.,Загорий Г. В., Усенко В. А. Стратегическое управление и маркетинг в практикефармацевтических фирм. — К.: РИА«Триумф», 2001. — 368 с.

4.        Белявцев М. И.,Иваненко Л. М. Маркетинг. Учебное пособие. -Донецк, 2003. -336 с.

5.        Гаркавенко С. С.Маркетинг. Підручник.- К.: Лібра, 2002. — 712 с.

6.        ГромовикБ. П. Характеристика основних методик визначення конкурентноспроможностілікарських засобів. //Фармац. журн. — 2002. — № 3. – С. 7 — 11.

7.        ГромовикБ. П. Особенностимеждународного фармацевтического маркетинга // Провизор. — 2000. — №9. — С. 20-22.

8.        ГромовикБ.П., Гасюк Г. Д., Левицькі О.Р. Фармацевтичний маркетинг: теоретичні та прикладні засади. –Вінниця, НОВА КНИГА, 2004. – 464 с.

9.        Котлер Ф.Маркетинг — менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1999. — 896 с.

10.     Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1992. — 667 с.

11.     Липчук В. В.,Дудяк А. П., БугільС. Я. Маркетинг: основи теорії та практики. Навчальний посібник. / За заг. ред. В. В. Липчука. — Львів: Новий світ — 2000;Магнолія плюс. — 2003. – 288 с.

12.     Липы Д. Основы маркетинга. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.

13.     Маркетинг: принципи і функції. Навч.посібник для вищих навч. закладів /За ред. О. М. Азарян. — Харків: Студцентр, 2002. — 320 с.

14.     Мнушко З. М., Діхтярьова Н. М. Менеджмент і маркетинг у фармації. Ч. II. Маркетинг у фармації: Підручник для фарм. вузів і факультетів / За ред. 3. М. Мнушко. -Харків: Основа; Укр. ФА, 1999. — 288 с.

15.     Мнушко З. М. Комплексна оцінкаконкурентноспроможності фармацевтичного підприємства та шляхи її підвищення. //Фармацевтичний журнал. – 2002. — № 5. – 3 – 7.

16.     СтаростінаА. О., Черваньов Д. М., Зозульов О. В. Маркетинг:Навч. посібник. -К.: Знання-Прес, 2002. — 191 с

17.     Тимонина А. М.Маркетинг: Курс лекций. — Харьков:Издательский Дом «ИНЖЭК», 2003.-76 с.

18.     Усенко В. А.Фармацевтический маркетинг. Мерчандайзинг. // Провизор. — 2000. -№7. -С. 17-19.

19.     Фармацевтичниймаркетинг: Навч. посібник; Збірник вправ /Б.П. Громовик, Г. Д.Гасюк, Л. А. Мороз, Н. I.Чухрай. — Львів:Наутілус, 2000. — 320 с.

20.     ШинкаренкоВ. Г., Дмитрієв I. А., Криворучко О. М. Маркетинг:Навч. посібник.-Харків: ХНАДУ, 2002. — 307 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу