Реферат: Механизм анализа внутренней и внешней среды
Оглавление
Введение
Глава 1. Анализ внутренней и внешнейсреды организации
1.1 Переменные внутренней среды организации
1.2 Взаимосвязь внутренних переменных
1.3 Внешняя микросреда
1.4 Внешняя макросреда
Глава 2. Методы анализа внутренней и внешней средыорганизации
2.1 SWOT — анализ
3.2 SNW — анализ и PEST — анализ
3.3 Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора
3.4 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)
Глава 3. Механизм разработки внутренней и внешней среды:SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера
3.1 Описание ООО «Автосервис»
3.2 Воздействие факторов внешней среды на компанию
3.3 SWOT-анализ
3.4 Анализ конкурентов по модели пяти сил конкуренции М.Портера
Заключение
Библиографический список
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждоедействие всех без исключения организаций возможно только в том случае, еслисреда допускает его осуществление.
Проблема взаимоотношения организации и среды в науке сталарассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первойполовине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организацийбыло осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов инарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой дляинтенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, спозиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система,взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепциипривело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор методауправления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мереопределенными внешними переменными.
Внешняя среда является источником, питающим организациюресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должномуровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этойже среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможетполучить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал ипривести ко многим негативным для организации последствиям. Задачастратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействияорганизации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал науровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ейвозможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации ипровести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленноепредставление не только о внутренней среде организации, ее потенциале итенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте,занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучаетсястратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы ивозможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей ипри их достижении. Это определяет актуальность выбранной темы исследования.
Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась какзаданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее времяприоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить иразвиваться в современных условиях любая организация должна не толькоприспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры иповедения на рынке, но и активно формировать внешние условия своейдеятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальныевозможности. Это положение легло в основу стратегического управления,используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешнейсреды.
Объектом исследования является внутренняя и внешняя средаорганизации, а предметом — механизм анализа внешней и внутренней среды.
Целью данной работы является изучение, рассмотрение иисследование анализа внешней и внутренней среды организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующиезадачи:
рассмотреть анализ внутренней среды;
рассмотреть анализ внешней среды организации;
исследовать методы анализа внутренней и внешней средыорганизации.
Теоретическую методологическую основу исследования составили трудыисследователей: Кошанова А.А., Кузьмина С.А., Нестеренко А.Н., Топалева В.Д., СтругининаВ.Д. и других.
Методами исследования являются:
анализ;
изучение и обобщение научной литературы;
сравнение полученных данных.
Практическая значимость курсовой работы заключается в томчто, данные могут использоваться предприятиями для получения большей информациио механизме анализа внутренней и внешней среды.
Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами,поставленными и решенными в ходе исследования.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения,библиографический список включает 23 наименования. В целом работа содержит 38страниц.
Во введении обосновывается выбор темы исследования, ееактуальность, цели, задачи исследования, объект и предмет исследования.
В первой главе «Анализвнутренней среды» рассмотрены переменные внутренней средыорганизации, взаимосвязь внутренних переменных.
Во второй главе «Анализвнешней среды» рассмотрена внешняя микросреда, внешняя макросреда.
В третьей главе «Методыанализа внешней и внутренней среды организации» рассмотрен SWOT-анализ,SNW-анализ и PEST — анализ, профиль среды и метод взвешивания каждого фактора,модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру).
В заключении подводится итог всей работы.
Глава 1. Анализ внутренней и внешней средыорганизации1.1 Переменные внутренней среды организации
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо,внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание еевнутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутриорганизации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы,то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностьюконтролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное»,что руководство должно преодолеть в своей работе. [1]
Основные переменные в самой организации, которые требуютвнимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
1. Цели
Организация, по определению, это, по крайней мере, два человекас осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средстводостижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они немогли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния илижелаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалистыутверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50%предопределяют успешность решения.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно этокасается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом,сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг врамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта ихзадача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) ипроизводительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческиебольницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находитотражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услугв рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основеэтические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственностизачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием ихприроды как коммерческих или некоммерческих организаций.
Это разнообразие направленности деятельности простираетсядальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобыполучить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в такихобластях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг,подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческиеорганизации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделятьвнимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями,пронизывает все последующие решения руководства. [2]
Цели подразделений в различных организациях, которые имеютсходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в однойорганизации, занимающихся различными видами деятельности.
Основной целью работы большинства организаций являетсяполучение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
ее максимизацию;
получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. сутьсостоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной»,если будет учитываться степень риска;
минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизациюминимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главнойцелью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей,благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма можетсуществовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизациидохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночноголидерства;
условия благосостояния работающих и развитие хорошихотношений среди персонала;
публичная ответственность и имидж организации;
техническая эффективность, высокий уровеньпроизводительности труда, придание особого внимания научным исследованиям иразработкам;
минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простираетсядальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобыполучать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в такихобластях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг,подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческиеорганизации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделятьвнимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями,пронизывает все последующие решения руководства. [3]
2. Структура
Структура организации отражает сложившееся в организациивыделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями иобъединение подразделений в единое целое.
Структура организации — это логические взаимоотношенияуровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме,которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуреявляетсяспециализированное разделение труда. В большинстве современныхорганизаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работмежду имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированноеразделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, ктоспособен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансами производству. [4]
Не менее важно и то как осуществляется вертикальноеразделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешнойгрупповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии являетсяформальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшейступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднегозвена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, всвою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Числолиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различаютширокую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкойсфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоскаяструктура управления.
Необходимость в координации, существующая всегда, становитсяпоистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и повертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Еслируководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогутвыполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различныеуровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться наобеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом икаждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленныхмеханизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную рольв координировании специализированного разделения труда. Руководители всегдадолжны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и чтоони делают, чтобы их выполнить.
3. Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организацииявляется формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работили часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способомв заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываютсяне работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждаядолжность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад вдостижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится такимспособом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действоватьуспешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Эторабота с людьми, предметами, информацией.
Два важных момента в работе — это частота повторения даннойзадачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например,может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобывыполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследовательвыполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ниразу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые иззадач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можносказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийсяхарактер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходяуправленческой работы от низшего уровня к высшему.
4. Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большеезначение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию какнечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками икомпьютерами.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. Тоесть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесспроизводства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесспроизводства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочныеконвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и оченьсильно повышает производительность предприятий. [5]
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационнуюэффективность требует тщательного изучения.
5. Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей неторганизации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуруорганизации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются“предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает системуотношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы,способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются другот друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность,семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказыватьсерьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельногоработника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи сэтим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобыспособствовать развитию положительных результатов поведения и деятельностикаждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия егодействий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерноналичие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это можетсерьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходитсярешать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успехфункционирования организации. [6]
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количестваразличных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типаорганизации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могутзанимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в другихорганизациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в оченьнебольшом размере.
Управлениепроизводством состоит в осуществленииуправления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов,поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагаетвнешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управлениеразработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса,расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовлениеи выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов иполуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управлениехранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления длявнутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управлениемаркетингом призвано посредствоммаркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продуктаувязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентоворганизации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управлениетакими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; созданиесистем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт. [7]
Управлениефинансами состоит в том, что менеджментосуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Дляэтого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формированиеденежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами,определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управлениеперсоналом связано с обеспечениемпроизводственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка ипереподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий,связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
1.2 Взаимосвязь внутренних переменных
Все внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг надруга.
/>
Рисунок 1.1 Взаимосвязь внутренних переменных.
Этот рисунок представляет собой модель, показывающуювзаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии илюдей. Но нужно не забывать, что организация — открытая система. И поэтому этасхема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих науспешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренниепеременные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутреннихсоциотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называютсоциотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей)и технический компонент (другие внутренние переменные).
1.3 Внешняя микросредаВнешняя среда — это совокупность активных хозяйствующихсубъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных имежгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов,действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы егодеятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.
Внешние факторы влияния — условия, которые организация неможет изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы,правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов,на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давятгосударственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами,несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты иускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организациянаходится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченнаядействиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствиипрофсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речьидет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколькоисходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькимифирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чеморганизация, у которой эти параметры иные. [8]
Сложность внешней среды — число факторов, на которыеорганизация обязана реагировать.
Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничитьучет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которыхрешающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятиерешений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды идействии ее различных факторов.
Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами
взаимосвязанность факторов;
сложность;
подвижность;
неопределенность.
Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружениявзаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровеньсилы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, скоторой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. [9]
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, накоторые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждогоиз них.
Подвижность среды — скорость, с которой происходит изменениев окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходятизменения. Это делает принятие решений более трудным процессом.
Неопределенность внешней среды является функцией количестваинформации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, атакже функцией уверенности этой информации.
Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороныменеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объемаинформации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременныхрешений.
Анализ внешней среды — процесс, предназначенный для контролявнешних факторов среды с целью определения перспективных возможностейорганизации и грозящих ее опасностей.
Внешнюю среду подразделяют на:
микросреду — среду прямого влияния на предприятие, которуюсоздают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг)предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственныеорганы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Онавключает природную, демографическую, научно-техническую, экономическуюэкологическую, политическую и международную среду.
Внешняя среда организации прямого воздействия — этопоставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственногорегулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственновлияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операцийорганизации.
Среду прямого воздействия еще называют непосредственнымделовым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды,которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:
поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов,оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;
государственные органы (организация обязана соблюдатьтребования органов государственного регулирования, то есть принудительноговыполнения законов в сферах компетенции этих органов);
потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цельорганизации — создать потребителя, поскольку ее существование и выживаниезависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности иудовлетворять его запросу);
конкуренты — лица, группы лиц, фирм, предприятий,соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми жересурсами, благами, занимать положение на рынке;
трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающаясовокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия впроцессе труда.
Поставщики
С точки зрения системного подхода организация есть механизмпреобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы,оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают вводэтих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точкизрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением такихфакторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическаянестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп — поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов. [10]
Законы и государственные органы
Многие законы и государственные учреждения влияют наорганизации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясьединоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, иименно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налогидолжна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходитсяпридерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафовили даже полного прекращении бизнеса.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает наорганизации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему,государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательныеакты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активностьфирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот,снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлениюпредпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налоговгосударство может осуществлять управление развитием нужных направлений вэкономике.
Потребители
Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря оцели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса — создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание иоправдание существования организации зависит от ее способности находитьпотребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значениепотребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находитотражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействияорганизации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организацииориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они внаибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях иразличные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не толькона спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие наповедение потребителей, на их спрос.
Конкуренты
Влияние на организацию такого фактора как конкуренцияневозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что еслине удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делаютконкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях непотребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результатыдеятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентови переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям ик кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объектсоперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу затрудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенныетехнические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренниефакторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей сподчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкаетфирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка докооперации между конкурентами.
Трудовые ресурсы
Влияние на организацию имеют уровень образования,квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность завыполняемую работу) персонала. Выделяют самостоятельный вид профессиональныхспециалистов-менеджеров — управляющих персоналом — главной целью которых,является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентацияна сокращение численности производственных и управленческих работников; разработкаи реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приемаи увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышениемквалификации. [11]
1.4 Внешняя макросредаВнешняя среда организации косвенного воздействия — этополитические факторы, факторы демографического, природного, научно-техническогохарактера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные событияи другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействияна операции, но, тем не менее, сказываются на них.
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнееокружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы средыпрямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Средакосвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтомупри ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.[12]
Рассмотрим некоторые из них:
Технология
Технология — это совокупность средств, процессов, операций,с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.
Технология является одновременно внутренней переменной ивнешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражаетуровень научно-технического развития, который воздействует на организацию,например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологическиенововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать,на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить ираспределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продуктыожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность,каждая организация вынуждена использовать достижения научно-техническогопрогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.
Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований наНИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др.
Состояние экономики
Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимыхресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;
Руководство должно уметь оценивать, как скажутся наоперациях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировойэкономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителейпокупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция,руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемыхорганизации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплатетруда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может такжерешить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будутстоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплатыпроцентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация можетпредпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могутпоявиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучшихвремен планы расширения производства. [13]
Важно понимать, что то или иное конкретное изменениесостояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательноена другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазинырозничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины,расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.
Экономическая обстановка характеризуется состоянием общейделовой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией,дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.
Социокультурные факторы
Социокультурные факторы — установки, жизненные ценности итрадиции, влияющие на организацию.
Любая организация функционирует, по меньшей мере, в однойкультурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладаютустановки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Социально-культурные факторы влияют на формирование спросанаселения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. Кэтим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значениеимеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. Всвязи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имиджфирмы и ее товаров и услуг.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию илиуслуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурныхфакторов зависят и способы ведения своих дел организациями.
Можно привести следующие социальные факторы: глубинарасслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательнаяспособность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения(старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграциянаселения; род занятий; образование.
Политические факторы.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют дляруководителей организации особое значение. Один из них — настроенияадминистрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесноувязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе этинастроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходовкорпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин,требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальныхменьшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработнойплаты, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющихрынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.
Политическая обстановка оценивается с точки зрениястабильности или нестабильности.
Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, вкоторой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательскойдеятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе,антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство побезопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и техникебезопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.
Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и дляэффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить заее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать. [14]
Из сказанного выше видно, что деятельности основных сферфирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом,можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:
особенностью производственного процесса;
характером внешней среды.
Современная тенденция состоит во все увеличивающемсязначении второго фактора, который становится определяющим.
Глава 2. Методы анализа внутренней и внешней средыорганизации2.1 SWOT-анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия иситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторонпредприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшегоокружения (внешней среды):
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды,использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциальноухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (егомиссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять,возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать(SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальныевозможности (определение стратегических целей предприятия). [15]
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицыSWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные ислабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело иликакая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила можетзаключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовойтехнологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высокомкачестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важногодля функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению сдругими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качествепримера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемыхтоваров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкийуровень сервиса и т.п. [16]
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства,которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качествепримера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов,резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, ростуровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точкизрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, атолько те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказатьнеблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход нарынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижениерождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть какугрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогимипродуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет кувеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот жефактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могутперейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороныпредприятия необходимо:
Составить перечень параметров, по которому будет оцениватьсяпредприятие;
По каждому параметру определить, что является сильнойстороной предприятия, а что — слабой;
Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабыестороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этаппозволяет оценить ситуацию вне предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методикаопределения рыночных возможностей и угроз практически идентична методикеопределения сильных и слабых сторон вашего предприятия:
Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
Определение возможностей и угроз предприятия по каждомупараметру;
Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угрози построение матрицы SWOT-анализа
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашегопредприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночнымивозможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиесядальнейшего развития бизнеса:
Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями,используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализоватьсуществующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия,нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиямрынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУСлабые стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУРисунок 2. Матрица SWOT
3.2 SNW — анализ и PEST — анализSNW — анализ — это усовершенствованный SWOT-анализ.
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральноя сторона),
Weakness (слабая сторона). [17]
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализтак же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавлениянейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентнойборьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретнаяорганизация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевымпозициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Для составления SNW — анализа необходимо заполнить таблицу,можно предложить такой вариант:
Таблица 2. SNW — анализа
Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции Сильная (S) Нейтральная (N) Слабая (W) Стратегия организации Бизнес-стратегии Оргструктура Финансы Продукт как конкурентноспособность Структура затрат Дистрибуция как система реализации продукции Информационная технология Инновации как способ к реализации на рынке продуктов Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
PEST — анализ
PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления:
политических (Policy),
экономических (Economy),
социальных (Society),
технологических (Technology) аспектов внешней среды, которыемогут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что онарегулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получениеключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики этосоздание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая являетсяважнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительскиепредпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последнимфактором является технологическая компонента. Целью её исследования принятосчитать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастуюявляются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST-анализа:
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентдолжен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложнымобразом взаимосвязаны.
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды,так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST-Анализ не является общим для всех организаций, так какдля каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
3.3 Профиль среды и метод взвешивания каждогофактораДля анализа среды может быть применен метод составления еепрофиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельномакроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощьюметода составления профиля среды удается оценить относительную значимость дляорганизации отдельных факторов среды. [18]
Метод составления профиля среды состоит в следующем. Втаблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторовэкспертным образом дается оценка:
важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1- слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное,1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, — 1 — негативная.
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получаетсяинтегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Поэтой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеютотносительно более важное значение для их организации и, следовательно,заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какиефакторы заслуживают меньшего внимания.
Метод взвешивания каждого фактора
Другим вариантом анализа внешней среды через составлениеперечня внешних опасностей и возможностей организации является методвзвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора дляконкретной организации).
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (оченьположительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействиефактора — от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствиевоздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).
Наиболее благоприятные возможности обеспечиваютсятехнологической мощью организации, наибольшая опасность заключается вконкуренции со стороны зарубежных фирм. [19]
После анализа перечня руководство должно провести оценкусильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полноепредставление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также овнешних проблемах.
3.4 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевымиконкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном итом же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которыепроизводят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организацииоказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой кторгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все этоможет характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 3).
/>
Рисунок 3. Модель 5 сил конкуренции Портера
Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегдасуществует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важновыявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить своюстратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которыхфункционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также ихсовместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации вконкурентной борьбе. [20]
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозесо стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбеименно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранеесоздавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такимибарьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкиеиздержки за счет экономии от большего объема производства, контроль надканалами распределения, использование локальных особенностей, дающихпреимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемогокапитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможногопоявления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа,но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент всегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когдаона является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важнохорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному«пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. [21]
Большой конкурентной силой обладают производители замещающейпродукции. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороныфирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себедостаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствиемна пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции,повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых болеепривлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.
Изучая состояние конкурентной среды организация должнаконтролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но иповедение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может бытьследующим (рисунок 4).
/>
Рисунок 4. Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы
Конкуренция является эффективным методом взаимнойкоординации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованноговмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремитсяформировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечиваетпревосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть отстратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенноевзаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация,вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действияконкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействиямогут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, техническиеновшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациямиполностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).
Глава 3. Механизм разработки внутренней и внешнейсреды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера3.1 Описание ООО «Автосервис»
ООО «Автосервис специализируется на оказанииавторемонтных услуг, включающих в себя такие услуги как:
смазочно-заправочные;
контрольно-диагностические;
электротехнические;
шиномонтажные и балансировочные;
монтажно-демонтажные;
ремонт рулевого управления;
ремонт рулевой системы;
ремонт двигателей;
ремонт и зарядка аккумуляторов;
продажа автозапчастей и комплектующих.
Общей рыночной целью деятельности фирмы являетсямаксимальное получение прибыли путем оказания авторемонтных услуг высокогокачества. Краткосрочная цель — наладить производство, оказывать услуги всоответствие с производственным планом по возможности с меньшими затратами ипривлечение клиентов за счет качественного, быстрого ремонта, улучшениятехнических характеристик автомобиля с применением современных рабочихтехнологий, новейших информационно-технологических разработок. Долгосрочнаяцель — создание благоприятного имиджа компании, обеспечение тесноговзаимодействия компании с потребителями, расширение бизнеса.
Для достижения заданных целей необходимо:
Наличие помещения с подобающим эстетическим обликом ипозволяющее рационально расположить необходимое оборудование для плавногоперехода от одной рабочей процедуры к другой;
Приобретение основного оборудования: различных стендов дляшиномонтажа и балансировки; компрессорного оборудования; напольных подъемников,позволяющих производить демонтаж-монтаж; контрольно-испытательного оборудованиядля диагностики.
Наличие высококвалифицированных специалистов;
Современные позиции по маркетингу и рекламе;
Высокая культура обслуживания клиентов.
3.2 Воздействие факторов внешней среды на компаниюНеобходимо оценить макроокружение и общие условия, в которыхдействует предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого. Макроокружениепо отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (иливозможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимостьизменений на предприятии.
Рассмотрим воздействие факторов внешней среды на компанию наоснове PEST — анализа.
Таблица 3. PEST-модель
Политика P E ЭкономикаИзменение законодательства
Государственное регулирование конкуренции в отрасли
Налоговая политика государства
Отсутствие барьеров вхождения на рынок
Платежеспособность потребителей
Усиление конкуренции
Динамика курсов иностранных валют
Налогообложение
Улучшение уровня жизни населения
Уровень инфляции
Социум S T ТехнологияИзменение в уровне и стиле жизни
Экологический фактор
Демографические изменения
Изменения в структуре доходов
Влияние СМИ
Изменение в основных потребительских предпочтениях
Технологические изменения имеющие существенное значение для услуг компании.
Развитие Интернета
Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что особоезначение для предприятия имеют технологические изменения, имеющие существенноезначение для услуг компании, изменение в основных потребительскихпредпочтениях, экологический фактор, изменение законодательства и усиление конкуренции.
3.3 SWOT-анализSWOT-анализ — это оценкафактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая врезультате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностейи факторов риска.
Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности благодарякоторым „Автосервис“ может успешно работать на рынке:
Стабильное финансовое состояние.
Наличие квалифицированного персонала, что позволяетоказывать услуги на высоком уровне.
Хорошая мотивация сотрудников.
Развитая информационная система и систематизациядокументооборота.
Низкая текучесть кадров.
Наличие налаженных партнерских отношений.
Высокое качество предоставляемых услуг.
Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту.
Система скидок.
Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы ипредставим в таблице 4.
Таблица 4. Оценказначимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы
№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 1. Стабильное финансовое состояние. Сильная сторона 4 4 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне Сильная сторона 5 5 3. Хорошая мотивация сотрудников Сильная сторона 4 5 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. Сильная сторона 5 5 5. Низкая текучесть кадров. Сильная сторона 3 4 6. Наличие налаженных партнерских отношений. Сильная сторона 5 5 7. Высокое качество предоставляемых услуг Сильная сторона 5 5 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту Сильная сторона 5 3 9. Система скидок. Сильная сторона 5 4Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательновлияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:
10. Отсутствие проектного отдела.
11. Задержка выплат по заработной плате.
12. Недостаточная рекламная политика.
13. Низкий уровень менеджмента.
Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы ипредставим в таблице 5.
Таблица 5. Оценказначимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы
№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 10. Отсутствие проектного отдела. Слабая сторона 5 5 11. Задержка выплат по заработной плате. Слабая сторона 5 5 12. Недостаточная рекламная политика. Слабая сторона 4 5 13. Низкий уровень менеджмента Слабая сторона 5 5Далее рассмотрим возможности организации, условия которыеоказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентныхпреимуществ:
14. Наличие налаженных партнерских отношений.
15. Способность использовать новые технологии, что позволитпривлечь дополнительные группы клиентов.
16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.
17. Уход с рынка фирм — конкурентов.
18. Снижение уровня инфляции.
29. Снижение налогов.
20. Рост доходов населения
21. Улучшение демографической ситуации.
22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли
23. Появление новых технологий.
Определим значение и вероятность возможностей фирмы ипредставим в таблице 6.
Таблица 6. Оценказначимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы
№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 14. Наличие налаженных партнерских отношений. Возможность 5 3 15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. Возможность 5 5 16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. Возможность 5 5 17. Уход с рынка фирм — конкурентов. Возможность 4 1 18. Снижение уровня инфляции. Возможность 2 1 19. Снижение налогов. Возможность 2 1 20. Рост доходов населения Возможность 2 2 21. Улучшение демографической ситуации. Возможность 4 3 22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли Возможность 5 5 23.Появление новых
технологий.
Возможность 5 5Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которыемогут негативно влиять на деятельность организации:
24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.
25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.
26. Появление новых строительных компаний.
27. Повышение уровня инфляции.
28. Рост налогов
29. Ухудшение демографической ситуации.
30. Снижение доходов населения.
31. Уход с рынка фирмы — поставщика.
Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим втаблице 7.
Таблица 7. Оценказначимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы
№ Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. Угроза 5 5 25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. Угроза 5 4 26. Появление новых строительных компаний. Угроза 4 4 27. Повышение уровня инфляции; Угроза 2 2 28. Рост налогов Угроза 3 1 29. Ухудшение демографической ситуации; Угроза 3 2 30. Снижение доходов населения. Угроза 3 2 31. Уход с рынка фирмы — поставщика. Угроза 4 1С помощью „Матрицы вероятности и значимости“ произведемотделение малозначимых и маловероятных факторов для организации (рисунок 5).
Вероятность Значимость 5 4 3 2 1 5/>2; 4; 6; 7; 10; 11; 13; 15; 16; 22; 23; 24
9; 25 8; 14 4 3; 12 1; 26 21 17; 31 3 5 29; 30 28 2 20; 27 18; 19 1Рисунок 5. Матрица вероятности и значимости факторов
Таким образом, исходя из „Матрицы вероятности изначимости“, в группу наиболее важных для организации попали следующиефакторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24,25. На основании этих факторов построим SWOT — матрицу(рисунок 9), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных ислабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы,которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать,их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия иситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ, т.е. оценить слабые исильные стороны развития, определить возможности и оценить угрозы.
Возможности
Угрозы
1. Наличие налаженных партнерских отношений.
2. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.
3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.
4. Улучшение демографической ситуации.
5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.
6. Появление новых технологий.
1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.
2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.
Сильные стороны
1. Стабильное финансовое состояние.
2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне.
3. Хорошая мотивация сотрудников
4. Развитая информационная система и систематизация документооборота.
5. Низкая текучесть кадров.
6. Наличие налаженных партнерских отношений.
7. Высокое качество предоставляемых услуг
8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту
9. Система скидок.
Квалификация персонала и высокое качество услуг может обеспечить расширение сегмента потребителей (1,2,3,4,5,7 — 2,3,4)
Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов, способствует к расширению ассортимента услуг и привлечение новых клиентов. (1,2,7 — 3)
Появление и использование новых технологий формирует конкурентное преимущество компании и позволяет фирме еще более эффективно работать на рынке. (1,2,7 — 2;
6)
Индивидуальный подход к потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу (2; 3; 8-1,2)
Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при появлении новых конкурентов позволит сохранить конкурентные преимущества (2; 3; 7 — 1;
2)
Слабые стороны
1. Отсутствие проектного отдела.
2. Задержка выплат по заработной плате.
3. Недостаточная рекламная политика.
4. Низкий уровень менеджмента.
При отсутствие четкого взаимодействия внутри организации может привести потери информации и принятия неправильных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1)
Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг и в результате отпугнет потенциального потребителя и следствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 — 2;
3)
Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу специалистов из компании к конкурентам (2-1)
Низкий уровень менеджмента и появление новых конкурентов может значительно уменьшить конкурентную позицию фирмы. (4-1,2).
Недостаточная рекламная политика может привести к потери потенциальных клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2)
Рисунок 6. SWOT — матрица
3.4 Анализ конкурентов по модели пяти сил конкуренцииМ. ПортераБольшинство современных рынков характеризуется какконкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изученииконкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов,оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.
Предварительным, но обязательным этапом исследованийконкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, в конечномитоге, для выбора конкурентных стратегий. Полнота и качество собраннойинформации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.
Основным этапом анализа конкуренции на рынке является оценкастепени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основныхфакторов, обусловливающих интенсивность конкуренции.
Поскольку конкурентная среда формируется не только подвлиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынкев соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов:
соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов(»центральный ринг") — ситуация в отрасли;
конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями — влияниетоваров-заменителей;
угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальныхконкурентов;
позиции поставщиков, их экономические возможности — влияниепоставщиков;
позиции потребителей, их экономические возможности — влияниепокупателей.
Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказыватьразличное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию вотрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристикиконкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ееуспешность.
Проанализируем теперь характер влияющих факторов, входящих вгруппу «ситуация в отрасли».
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в наибольшеймере определяют уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренциисчитается наибольшей, когда на рынке присутствует значительное числоконкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобыконкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило неявляется универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей исследованиярынка. Так, для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленнымипреимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкогоразмера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней и, тем болеенебольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказатьсясущественным препятствием для успешного сбыта. Необходимо отметить, что числоработающих на рынке фирм, свидетельствующее о высокой степени конкуренции,может значительно изменяться в зависимости от отрасли, и даже сферыдеятельности.
Унифицированность сервисных услуг по товару в отраслиотражает возможности фирм расширять комплекс работ и услуг в данной сфередеятельности. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющихвысокую степень диверсификации услуг, свидетельствует о невозможности ухода в«нишу», то есть ухода от конкурентной борьбы посредствомспециализации в каких-то работах или услугах. Таким образом, высокая степеньунификации сервисных услуг по товару в отрасли действует в сторону пониженияконкуренции на исследуемом рынке.
Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает илиослабляет действие первых двух факторов. Действительно, увеличение объемасмягчает, а уменьшение, наоборот — обостряет конкуренцию на рынке.
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке,действует в направлении обострения конкуренции. Действительно, когда каждыйпроизводитель предлагает свою модель изделия или свой комплекс услуг,предназначенные для одного сегмента рынка, конкуренция сводится к минимуму. И,напротив, при выпуске всеми производителями однородной продукции,предназначенной в равной степени для всех потребителей, конкуренция между нимивысока. Конечно, это крайние случаи. На практике продукция на любом рынке в тойили иной степени дифференцирована, что не отменяет конкуренцию, а лишьнесколько снижает степень конкурентной борьбы.
Издержки переключения клиента с одного производителя надругого, особенно при значительных объемах послепродажного обслуживания, можетв некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей фирме-поставщику. Действительно,заранее предусмотренные особенности поставляемого продукта могут сделатьневыгодным или просто невозможным приглашение сторонней фирмы дляпослепродажного обслуживания.
Барьеры ухода с рынка работают в направлении повышенияконкуренции на рынке. Если переключение на другой отраслевой рынок или выход изданной сферы бизнеса сопряжены со значительными издержками (ликвидация основныхфондов, потеря сбытовой сети и др.), то естественно ожидать большего упорствавытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции.
Барьеры проникновения на рынок тесно связаны с предыдущимфактором и действуют в прямо противоположном направлении, то есть повышениебарьеров способствует снижению конкуренции и наоборот. Это обусловленопотребностью в значительных инвестициях, необходимостью приобретенияспециальных знаний и квалификации и т.п. Барьеры проникновения тем выше, чембольше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационныххарактеристиках и другим факторам. В этом случае действующие фирмы имеютпреимущества перед вновь появляющимися конкурентами в силу их ориентированностина конкретного заказчика, престижа и опыта.
Ситуация на смежных товарных рынках оказывает значительноевлияние на конкурентную борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции насмежных товарных рынках, как правило, ведет к обострению борьбы на данном рынке.
Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке,рассматриваются с целью выявить различия и общность стратегических установокконкурентов. Так, если большинство фирм придерживается одной и той жестратегии, то уровень конкуренции повышается. Напротив, если большинство фирмпридерживается различных стратегий, уровень конкуренции относительно понижается.
Привлекательность рынка данного продукта значительноопределяет уровень конкуренции. Например, резкое расширение спроса вызываетбурный приток конкурентов.
Теперь рассмотрим, каким образом сказывается на уровнеконкуренции в отрасли влияние потенциальных конкурентов.
Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов,являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективныймасштаб производства, временно не достижимый для новичка; затрудненный доступ кканалам распределения и т.п.
Влияние поставщиков проявляется следующим образом. Поставщикивзаимодействуют с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, котороеусиливается в следующих случаях:
продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна,следовательно, покупателю сложно сменить поставщика;
фирмы отрасли не являются важными клиентами для поставщика;
затраты на переход к другому поставщику.
Давление поставщиков может быть снижено посредством созданияальтернативных каналов поставок.
Покупатели в большой степени могут влиять на силуконкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:
продукция стандартизирована и не дифференцирована;
покупаемые товары не занимают важного места в приоритетахпокупателя;
покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможныхпоставщиках.
Влияние покупателей ослабевает при расширении границотраслевого рынка, дифференциации и специализации продукта, координации усилийпроизводителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей.
Научно-технический прогресс предопределяет появлениетоваров-заменителей — новых товаров и услуг, способных успешно выполнятьфункции традиционных товаров. Давление предприятий, производящихтовары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителейсоздают потолок цен для основных товаров в тех случаях, когда цены основныхтоваров выше этого потолка.
Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легкоили трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимостьпереориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации назаменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил состороны заменителей. [22]
Анализируя авто-ремонтный рынок можно выделить следующихконкурентов: «Мустанг» г. Мурманск, ул. Промышленная 18; «Форд»г. Мурманск, пр. Кольский 120; ООО «Дедал» г. Мурманск, ул. Кооперативная4; Вольво г. Мурманск; «Автодом» г. Мурманск, ул. Адмирала Лобова 15А;Латавтосервис г. Мурманск, Ул. Пр. Кольский 110А; Южный автосервис г. Кола ул. Привокзальная17. Все вышеперечисленные автосервисы хорошо оснащены оборудованием известныхфирм: «JONNESWAY», «BILTEMA»«MAKITA», «BOSH»,«DEVILBIS», «WURTH»и др. При подготовке поверхности под покраску используются в основном материалыизвестных фирм, таких как: «3М», «U-Pol», «Sikkens»и т.д.
Все эти автосервисы предоставляет аналогичные услуги, что и нашавтосервис:
Подготовка и покраска легковых автомашин, микроавтобусов. Какотдельных частей, так и полная подготовка и покраска автомобиля в покрасочнойкамере. Кузовной ремонт любой сложности, любых моделей автомобилей.
Замена и вклейка лобовых, боковых и задних стекол.
Запчасти на заказ (как новые, так и б\у) в течении 3-7 дней.От ведущих поставщиков Европы. Гарантия.
Полировка автомобиля.
Помимо вышеперечисленных услуг данные автосервисыпредоставляют и другой спектр услуги в сфере технического обслуживанияавтомобиля. Так например, Южный автосервис предоставляет:
Услуги электрика. Установка радиоаппаратуры, сигнализации.
Эвакуация аварийных автомашин (до 2т). Собственнаяохраняемая стоянка.
В дальнейшем Южный автосервис планирует расширение спектра услуг:
Диагностика, техническое обслуживание и ремонт ходовой частиавтомобилей без ограничения их модельного ряда. Проверка состояния ходовойчасти, работоспособности амортизаторов.
Все виды работ, связанные с электрической и гидравлическойчастью автомобиля.
Автосервисы «Форд», «Мустанг», «Дедал»дополнительно предлагают услуги в сфере технического обслуживания автомобилей:
Ремонт и замена узлов и механизмов на отечественных иимпортных автомобилях (двигатель, подвеска, ходовая, электрооборудование).
Стендовая очистка бензиновых и дизельных топливных систем (очисткафорсунок, распылителей, насосов, топливопроводов).
Замена масла (с применением специального оборудования).
Замена тормозной жидкости (с применением специальногооборудования).
Анализируя деятельность конкурентов следует отметить, чтовсе автосервисы имеют одни и те же проблемы, т.е. необученный, технически неграмотный персонал с кустарным методом работ (например, многие автолюбители недовольны качеством работы в автосервисе «Форд»), низкая оплата труда(например, «Мустанг» — текучесть кадров), что не способствуеттехническому росту, не качественный маркетинг — работа с клиентом.
Построим карту позиционирования конкурентов:
Цена
/>Качество
Рисунок 7. Карта позиционирования конкурентов
Таким образом, можно сделать вывод, что почти всеавтосервисы предоставляют услуги высокого качества и ценам выше средних, носледует отметить, что «Дедал» завышает цены на свои услуги, а настанции «Форд» персонал низкой квалификации из-за чегопредоставляются услуги качество которых оставляет желать лучшего.
На основании проделанного анализа можно построить схему. Определяющуюпотенциальных конкурентов — рисунок 8.
/>
Рисунок 8. Оценка влияния основных сил конкуренции в отрасли
Таким образом, предлагаемая методика может быть использованапри проведении маркетинговых исследований конкуренции на отраслевых рынках. Причемкачественная информация о степени конкуренции на рынке отрасли и прогнозе ееизменения, полученная от экспертов, вполне достаточна для анализа ситуации вотрасли и тенденций ее изменения при разработке маркетинговой стратегии фирмы.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю и внешнюю средуорганизации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутриорганизации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основнымипеременными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства,являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменныевзаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствованиеодной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести кповышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно надругой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннееблагополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общихцелей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окруженияорганизации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководительдолжен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние наорганизацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы — к средекосвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнегоокружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеетсвойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное, что необходимо усвоить — то, чтовнешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающеевоздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаютсяи влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы всовокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Анализ среды — это очень важный для выработки стратегииорганизации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживанияпроисходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи междуфакторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а такжевозможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, незная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет вокружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучаетсреду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатываетстратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболеекомфортное существование.
Библиографический список
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е&M,2006. — 208 с.
2. Агапова, С.Ф. Макроэкономика: Учебник /С.Ф. Агапова. — М.: ДИС, 2007. — 789с.
3. Ананьев, А.П. Маркетинг / А.П. Ананьев. — М.: Экономист, 2008. — 167с.
4. Андреев, Б.Ф. Системный курс экономической теории/ Б.Ф. Андреев. — М.: Дело,2007. — 378с.
5. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: Учебник/ Е.Ф. Борисов. — М.: Юристъ,2007. — 478с.
6. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д. Управление в строительстве: Учебноепособие для вузов / В.М. Васильев, Ю.П. Панибратов, С.Д. Резник; Под. общ. ред.В.М.Васильева. Изд.2 — е, перераб. и доп. — М.: Изд — во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2001. — 352 с.
7. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрицамодулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебныхзаведений / Под ред.З.И. Виноградовой. — М.: Академический Проект: Фонд «Мир»,2004. — 304 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.3-е издание. — М.: Гардарики,2003. — 528 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. идоп. — М: Гардарика, 1998. — 296 с.
10. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ФОРУМ:ИНФРА — М, 2006. — 256 с.
11. Гиляровская Л.Т., Экономический анализ/ Л.Т. Гиляровская. — М: Изд-воЮНИТИ, 2006. — 890с.
12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство/ В.П. Грузинов.- М.: Софист, 2007. — 489с.
13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.- М.: Финпресс, 2008. — 416 с.
14. Голубков Е.П. Исследование рынков // Маркетинг в России и за рубежом. 2008,№1-4. — 65 с.
15. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. снем.А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минко. М.: Высшая школа, 2005. — 450 с.
16. Дунаева, Н.Ю. Стратегическое планирование/ Н.Ю. Дунаева. — М.: Инфра-М,2007. — 178с.
17. Завьялов П. Конкуренция — неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг.1997. №5. С.3-14.
18. Кошанов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов. — М.: Бизнес и дело,2007. — 189с.
19. Кузьмин, С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. — М.: Наука, 2007. — 367с.
20. Лещинская, Г.А. Маркетинг/ Г.А. Лещинская. — М.: Инфра-М, 2008. — 459с.
21. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — 375 с.
22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288с.
23. Медков В.М. Демография: Учебник.2 — е изд. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 638с.
24. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: учебное пособиедля ВУЗов — 2е издание переработанное и дополненное — М.: ЮНИТИ — Дана -2004. — 285 с.
25. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Подред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
26. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учеб.Пособие. — М.: Дело, 2003. — 352 с.
27. Томсон, Артур, А., Стрикленд, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепциии ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом«Вильямс», 2002. — 928 с.: ил. — Парал. Тит. Англ.
28. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.5-е издание,переработанное и дополненное. — М.: ИНФРА — М. — 2002. — 314 с.
29. Маркетинг менеджмент.11 -е изд. / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2004. — 800с.
30. Стратегический менеджмент / Под ред.А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с.
31. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ.Н.И. Алмазовой. — М.: ООО«Издательство Проспект», 2003. — 336 с.
32. Хаксвер К., Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик Управление и организация всфере услуг, 2-е изд. /Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. — СПб.: Питер,2002. — 752 с.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).