Реферат: Методы продвижения товаров на примере ООО "Сплат-косметика"

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Доклад по дисциплине:

«Маркетинг в отраслях и сферах деятельности»

«Методы продвижения товаров

на примере ООО „Сплат-косметика“

Калуга 2009

Компания „Сплат-косметика“ создана в 2000г. группойфизических лиц. Выпускает средства по уходу за полостью рта. Производственныеактивы включают завод в городе Истра мощностью 2,5 млн. упаковок зубной пасты вгод. Основные торговый марки — SPLAT, SMILEX,PROWHITER.

Регистрируя ООО „Сплат-косметика“ генеральныйдиректор Евгений Демин с друзьями не предполагали, что довольно скоро их бизнесбудет связан с монобрендом зубной пасты да еще удивит всех темпами роста — насотни процентов в год на фоне стабильных 6-7% в данной категории. Некоторыепродукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространствокак ракеты. Так, в 2005г. хитом продаж стала паста для беременных Organic. Мировые бренды, имеющие подобное предложение, в товремя и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полторагода увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании. Позже появилсядругой фаворит — Extreme White, не имеющий мировых аналогов; на него приходитсясегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005-2007гг. почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3-5%, из разряда маленьких онаперешла в средние и не собирается сбавлять темп.

В самом начале работы компании ее создателям, по словамЕвгения Демина, не давал покоя „юношеский максимализм“. Очень хотелосьсделать что-нибудь по-настоящему великое, мирового уровня, чтобы не было стыдноперед своими двадцатилетними сверстниками, выросшими в эпоху импортногоизобилия.

Около четырех лет прошло в поисках самоопределения. И былопринято два трудных решения. Первое — отказаться от дистрибуции, кормильца,приносившего две трети выручки, и сосредоточиться на производстве. Второе — производитьне косметику, а зубную пасту. Если первое решение объяснялось хотя бынаметившимся трендом — дистрибуция как бизнес стала сдавать позиции ритейлу илогистике, то для второго не было никаких видимых резонов. Как говорит Демин,»у категории Oral care проникновение в рынок 95-98%, это значит, что не меньше95% людей чистит зубы, и вряд ли кто-то станет чистить три раза в день".

Почему же максимализм основателей компании уперся именнов зубную пасту? Они стали думать, где есть интересные возможности, гдеможно сделать явным отличие одного продукта от другого, и сегмент средств поуходу за полостью рта показался перспективным. Тем более что рынок послекризиса был представлен двумя горизонтами — масс-маркет, куда мы относили всероссийские компании, их продукты стоили 20-25 руб. в рознице, и иностранныеаптечные бренды, достаточно дорогие, как «Лакалют». И между нимисуществовал вакуум, который можно было заполнить.

Это был не совсем типичный выход в среднюю ценовую нишу — по принципу: продукт не хуже западных, но дешевле. "Сплат-косметика"хотели делать необычные продукты, чтобы они были не просто не хуже по качествузападных аналогов, а лучше. При этом они должны не только решать какие-то функциональныезадачи, но и нести эмоциональную составляющую, дать возможность рассказать о компании:зачем было начато это дело и с какой целью.

Руководство компании сосредоточилось на том, что нужноповышать эффективность зубной пасты, что не сверхсложно. И транснациональныекомпании этого не делают не потому, что не знают как, а потому, что для нихважен объем, рынка: если рынок меньше миллиарда долларов, то и заморачиватьсянезачем — вся производственная и маркетинговая интеграция встанет дороже. Российскиестоматологи и ученые испытывали нехватку таких продуктов. А с другой стороны, уних и, веры не было, что кто-то будет это делать, потому что непонятно, какпродавать неизвестную зубную пасту по 50 рублей, когда есть известная по 25 и впринципе всех это устраивает? Тем более что неизвестная паста еще и черногоцвета, точнее коричневого. Это один из продуктов — паста Актив от пародонтоза сэкстрактами трав, окрашивающими ее в темный цвет.

На вопрос о том, действительно ли он верил, что эта пастабудет лечить пародонтоз, Евгений Дёмин ответил так:

Понимаете, когда не знаешь, что этого сделать нельзя, берешьспокойно и делаешь. Никто тебя не пугает, что это не получится. Мы ходили кпародонтологам, задавали им простые дурацкие вопросы: что у людей с деснамипроисходит, что при этом рекомендуется, искали рецепты в открытых источниках. Унас очень хорошие сотрудники в компании, те, кто занимался новыми продуктами,такие пытливые, образованные. И это был для нас вызов — сделать продукт, скоторым можно бы пойти, например, на выставку или ученым его отдать на тестирование.Это был какой-то драйв, который важнее по большому счету, чем деньги. Потомучто, когда тебе двадцать с чем-то лет, у тебя нет опасения сделать неверный шаг.Ну не получится вся жизнь впереди.

Главная причина роста в том, что в компании создалиадекватную картину мира. От тех направлений, где мы нельзя стать лучшими вмире, отказались. Второй фактор, обеспечивающий возможность быстрого роста, — этоконцепция тотального маркетинга. «Сплат-косметика» считают себя в первуюочередь маркетинговой компанией, клиенториентированной, несмотря на наличиесвоего производство. Поэтому качество, как его понимают японцы, то естьпревышение ожиданий покупателя, должно быть встроено в продукт на этапепроектирования. Главной задачей было создание такого продукта, который быпродавал себя сам, потому что у основателей компании не было финансовых средствна продвижение. То есть маркетинг — это умение слушать рынок, искать какие-тонереализованные потребности, находить решения проблем внутри компании илиснаружи, у дистрибуторов. Цена — 50 рублей — это тоже некий инсайт, которыйнужно было почувствовать.

Что бы определить ее производился мониторинг аптек и магазинов.Сотрудники компании приходили и переписывали полку, разговаривали с провизорами,спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значитрекомендация врача, или друзей, или рекламы. Каждый человек в «Сплат-косметика»,от генерального директора и до мерчандайзера, проводил много времени там, гдесовершались покупки. Тестировались упаковки: ставили на полку одну упаковку исмотрели, тянется рука или не тянется.

Несмотря на большой объем проделанной работы, результатпервого года не был выдающимся. Сети не хотели брать новый продукт,дистрибуторы тоже, а покупатели видели какую-то новую пасту, она была дороже,чем известные российские марки, и тоже не спешили. Так происходило, потому чтов продукте не было эмоциональной составляющей. И Демину пришла простая идея — написатьписьмо людям, для которых все это делается. Простое обращение, что «вот мытакие, делаем это потому-то, будем рады, если у нас с вами найдутся общиеценности, и оставить контакт для обратной связи». Это было сделано, и, какпоказывают три-четыре прошедших года, сделано, скорее всего, правильно,

Компания максимально развернулась навстречу покупателю, непридумывая никакого доктора, который дает советы, не выстраивая системузаслонов от потребителей. Начиная с того, что в каждой пасте есть электронныйадрес генерального директора и любой человек может написать ему письмо, и заканчиваятем, что «Сплат-косметика» первыми стараются признавать своинедостатки, если таковые имеются. Вот недавно поставщик тюбиков допустилскрытый брак, и тюбики через два-три месяца начинали трескаться. А поскольку оборачиваемостьсклада очень быстрая, в компании это смогли понять только по обратной связи. Связьбыла очень конкретная, мощная, и мы тут же были приняты меры — поменяли целикоммодель тюбика и предложили замену тем, у кого тюбик лопнул.

Письма оказались сверхэффективным средством связи спокупателями. Если не искать прямого запроса, то сигнал идет окольным путем: черезмаркетинговое агентство, через отдел маркетинга, там всё систематизируют иприносят руководителю записку «У нас все хорошо» или «У нас всене очень хорошо». Теряется точность информации, потому что, пройдя черезнесколько фильтров, стирается контекст. В итоге ты получается какая-тоусредненная рекомендация — хорошо бы по Первому каналу выпустить роликов штук500 в день. Это такие социально ожидаемые рекомендации.

Благодаря письмам положение в рознице изменилось в пользу«Сплат-косметика». Покупатели были удивлены, даже шокированы. Послетретьего-четвертого письма стали приходить такие отклики: ну вот, мы ждали,когда же вы начнете что-то продвигать, а вы ничего не продвигаете, значит, то,что вы пишете, это правда? То есть люди, конечно, ищут подвох. Но все этичетыре года «Сплат-косметика» старались доказать, что никому ничегоне впаривают, что их действия бескорыстны. Появилось доверие, а в результате непросто возник рост продаж, а правильный рост по показателю of take — это продажи в одном конкретноммагазине.

Это значит, что когда при том же количестве видов зубнойпасты в магазине продажи выросли. Допустим, в одной крупной французской сетигипермаркетов, где выставлено десять видов зубной пасты в течение года, приростсоставил порядка 45-50 процентов. Это показывает, что покупатели, во-первыхлояльны и, во-вторых, приводят других покупателей, потому что у «Сплат-косметика»нет телерекламы, то есть идет распространение через канал, который называют«джи-ту-джи» — girlfriend to girlfriend.

Для компании крайне важно наличие новых идей повзаимодействию с покупателем. Один из критериев создания продукта — превышениеожиданий покупателя, но это не бесконечная ярмарка с новыми завлеканиями, этообъемное понятие, наверное, его проще всего охарактеризовать словом «контент».Сюда может входить все, начиная от голоса секретаря на ресепшне до удобстванавигации на сайте, возможности покупки в интернет-магазине и какого-то послепродажногосервиса. Если у человека есть вопрос, он напишет и получит квалифицированныйответ специалистам. И все должно меняться, должны задаваться какие-то новыестандарты. Раз в два года происходит глобальный перезапуск рецептур. Если взятьупаковку, там будет написана рецептура и число — допустим, от 13 января 2007года. То есть прошло два года, скоро ожидается замена.

Кроме того, что отдел R&D (Research and Development) отслеживает мировые тренды, там рождаютсясобственные инновационные идеи.

Вся линейка состоит из 20 продуктов, и все они сделаны по 20разным рецептурам, что в принципе редкость. Не секрет, что можно расширятьассортимент таким способом: «А теперь делаем ромашковый — берем базу,добавляем ароматизатор и готово». «Сплат-косметика» нужно было20 принципиально разных идей. Если один продукт работает за счет растительныхкомпонентов. Как паста «Актив», которая от пародонтоза, то другой,например Extreme White, — чисто химическая формула, очень продвинутая, там нетничего натурального, и это открыто декларируется. Потому что предназначено длярешения других задач.

Старые продукты не выводятся из ассортимента, так как их покане так много. Кроме того, каждый продукт проектируется индивидуально, и еслиприходиться убирать его с рынка — значит, допущена какая-то ошибка.

Индивидуальное проектирование подразумевает то, что продуктможет продаваться в не очень больших количествах, но должен выполнять какую-тофункцию — допустим, создавать информационный повод. Вот есть зубная паста с перцемЧили: она не на первом месте по продажам, но зато все журналы, глянцевые и неглянцевые, начиная от Vogue, Elleи заканчивая косметическими, ее напечатали. Это такой информационный локомотив,он выполняет свою задачу — дает определенное представление покупателям окрайностях производителя, о том, на какие эксперименты он может пойти для них.

Любой растущей компании крайне важно понять, можно ли растиеще быстрее, где эти бутылочные горла, во что она упирается.

Первое, что сдерживает рост «Сплат-косметика» — этотипичная ситуация перехода из небольшой в среднюю. В компании сейчас занятытем, как не снижать внимание к внешнему рынку и в тоже время очень плотнозаполнить структурный вакуум, образующийся внутри компании, чтобы ее скелетдинамично рос.

Еще один фактор, тормозящий рост — это инфраструктурныеограничения, такие, как неразвитость розничной торговли. Наш продукт большевсего подходит для сетевых форматов — гипермаркетов, супермаркетов, аптек, нодоля цивилизованной розницы в продуктах питания составляет 40-45%, а в аптеках- 20%. Поэтому нужна еще большая структура, чтобы охватить единичные розничныеточки.

Частично этому способствует дилерская сеть. Но дилеры впоследнее время занимаются больше логистикой, к каждому дилеру нужно прикрепитьотдел, то есть посадить торгового представителя, чтобы он бы он работал с твоимпродуктом. Поэтому сколько городов, столько и будет этих выделенных отделов. У«Сплат-косметика» по России двенадцать представительств и около стачеловек, которые делают презентации в розничных точках, переписывают остатки,вместе с байерами делают заказы, тормошат дистрибуторов, если они что-то непривезли и полки оголены. Это очень кропотливая, объемная работа, потому чторынок FMCG[1] — это продажи недорогих товаров, условно, цепной в один евро, но в колоссальныхколичествах.

В свете роста компании, следует говорить не только обограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется,опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента ипревратится в такую мегакорпорацию, у которой все уже хорошо. Можно увлечьсясозданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой,а в это время рынок уедет очень далеко. То есть важно понимать, что естьсрочные процессы внутри и есть срочные процессы снаружи.

Следующая опасность — размывание фокуса на ценностях, целяхи философии компании. То, что когда-то было ценно для горстки предпринимателей,необходимо тиражировать и создавать такие условия в компании, чтобы это было неспущенными сверху «пятью ценностями» на листочке, а чтобы каждыйчеловек мог видеть, как это на его конкретной ситуации каждый день отражается. Еслитак не происходит, это начинают чувствовать покупатели. Они понимают, чтокогда-то успешный предпринимательский состав превратился в такую жирненькуюкорпорацию, которая на потоке штампует популярный товар.

В «Сплат-косметика» сохраняется ориентир настремление стать лучшими в мире на рынке зубных паст. Одно из преимуществбыстрого роста — компания набирает рыночную силу. Это значит, что онастановится интересной и в каком-то смысле незаменимой, допустим, для сетей и еепартнеров. Она становится серьезным раздражителем для всего рынка. Но при этому нее появляются дополнительные возможности: она может позволить себе какие-тоэксперименты, позволить инвестировать в науку, в разработки. Рост, безусловно,несет преимущества.

К конкуренции мы в компании подходят очень спокойно, вплотьдо того, что на своем производстве делают зубную пасту для других марок. В этомнет конкуренции, если понимать, что соревнование все же происходит в головепотребителей. Если выиграть его, то не важно, кто эту пасту произведет.

На деле соревнование идет с теми компаниями, продукция которыхстоят на полке: «Колгейт» «Бленд-а-мед», «Аквэфреш»,«Лакалют».

Сейчас у «Колгейта» и «Бленд-а-меда» номерическаядистрибуция, то есть присутствие в торговых точках, где вообще может продаватьсятакой продукт, близко к 98%. У «Сплат-косметика» это 20-22%. Естькуда расти вширь и вглубь — наращивать продаваемость в конкретной точке. Присегодняшней динамике роста через два-три года компания упрется в некийтехнологический потолок. Так что замедление, безусловно, наступит, еслиоставаться в одной категории. Но для того чтобы этого не происходило, будет,во-первых, выход в новые категории. Во-вторых, выход на новые рынки — это СНГ,дальнее зарубежье, сейчас доля экспорта составляет 12% выручки, а мы планируетсядовести ее до 20%. И, в-третьих, выход с новым товаром к этим же, по сути делапотребителям.

Было принято решение выпускать продукт в категории «уходза волосами» и делать его таким же экспертным, как «Сплат» в сегментеухода за полостью рта.

Оставаясь компанией сконцентрированной на клиентах, наспособе продвижения, на коммуникации, на базовых ценностях, нужно предположить томуже лояльному клиенту другой продукт. Если человек покупает зубную пасту «Сплат»,он понимает ценности компании, он доверяет ей. И компания говорит через те жеканалы, что потребитель: «вот этот шампунь мы делали по таким жепринципам, очень старались, попробуйте, даем честное слово, он будет хорошим».В «Сплат-косметика» чувствуют такой запрос. И здесь очень важно,во-первых, сдерживать, свое обещание, что компания всегда превосходит дажесамые смелые ожидания клиента, а во-вторых, не быть навязчивыми, дать людямвозможность выбора.