Реферат: Методика SWOT-анализа предприятия

 

Содержание

1.  Введение….… 3

2.1. SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия….… .6

2.2. Методика проведения SWOT-анализа….… 8

2.3. Как можно при желании довести применениеSWOT-анализа

       до абсурда….… .20

2.4. Где взять информацию для проведения SWOT-анализа?...… .212.5. Резюме….… 223. Заключение….… .23Список литературы….… 25

1.   Введение

 

«Если знаешь противника и знаешь себя,то не проиграешь. Если также знаешь подходящее время и поле боя,твоя победа будет полной.»

Сун-Цзы,«Искусство войны»

 

Вы когда-нибудь задумывалисьо том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает полепредстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасныеболотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Еслион этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те жепринципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений.Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашегопредприятия, не определите рыночные возможности и угрозы(те самые неровности местности, которые приобретают огромное значениев разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить яснуюоценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия,а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшегоокружения (внешней среды).

Ø Сильныестороны (Strengths) —преимущества организации;

ØСлабости (Weaknesses) —недостатки организации;

ØВозможности (Opportunities) —факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организациина рынке;

ØУгрозы (Threats) —факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ- это одна изважнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмамимира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любойорганизации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованныхресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительноэффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной иуправленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, покрайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организациисобственными силами руководства фирмы.

Технология работы с материалом,полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после тогокак он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа:«Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано(обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом нетребуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводитподобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетаниеSWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представлениео том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальныйметод, который может использоваться для анализа деятельности конкретныхподразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабыхсторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческихрешений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службойпри оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработкитактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этомисключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантовSWOT-анализа.

Руководителю любого уровня ворганизации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практическойдеятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознатьструктуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствованиидеятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяетсистематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя»,принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

2.1. SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия

SWOT-анализ — это промежуточноезвено между формулированием миссии предприятия и определением его целейи задач. Все происходит />в такойпоследовательности (см. рисунок 1):

1.  Вы определили основное направление развитие  предприятия (егомиссию)

2.  Затемвы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобыпонять, сможет ли оно двигаться в указанном направлениии каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3.  После этоговы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальныевозможности. 

SWOT-анализпомогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительныепреимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительныхпреимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/илиони не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятныевозможности дают компании реальные шансынауспех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболеебеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять дляхорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализавы будете более четко представлять себе преимущества и недостаткисвоего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вамвыбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимальноэффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутнопользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, чтои так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводитьSWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурироватьимеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянутьна текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа ипринятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к.накопленный структурированный опыт («база знаний») является основойуправленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятыестратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельностиорганизации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние наконкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

2.2. Методика проведения SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализасводится к заполнению матрицы, изображенной />на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа».В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабыестороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-тоособенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключатьсяв имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовойтехнологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала,высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного дляфункционирования предприятия или то, что предприятию пока не удаетсяпо сравнению с другими компаниями и ставит егов неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можнопривести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутациюкомпании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервисаи т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятиеможет использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночныхвозможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса,появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходовнаселения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зренияSWOT-анализа являются не все возможности, которые существуютна рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказатьнеблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выходна рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей,снижение рождаемости и т.п.

Следует обратитьвнимание на то, что одини тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, таки возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами,рост доходов населения может быть возможностью, так как приведетк увеличению числа покупателей. В то же время, длямагазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как егопокупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающимболее высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться приучастии всех важнейших членов данной организации. Это касается общейидентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны бытьхорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всегоопределить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атакахконкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьманеохотно.

SWOT-анализ может выполняться сприменением техники «мозговой атаки». Однако если в задачи входитоценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, посколькучлены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды вприсутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иныетехники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой цельюможно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, апотом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов вовсех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членамиорганизации по схеме: «да», «нет», должен корректироваться(как?).

Качество анализа можно повысить,привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могутвыполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организациинастолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однакоблагодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах»организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые всостоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцироватьорганизацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий.Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членоворганизации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласкакоторых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а вособенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенныеисследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой,вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для неехорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенныхдействий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследованияобщественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабыхи сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личностьвесьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонаморганизации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководиторганизацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкаяпопулярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа —оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильныестороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильныеи слабые стороны предприятия, вам необходимо:

1.  Составить перечень параметров, по которому будетоцениваться предприятие;

2.   По каждому параметру определить, чтоявляется сильной стороной предприятия, а что — слабой;

3.   Из всего перечня выбрать наиболееважные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

Проиллюстрируем этуметодику примером.

Для оценки предприятия можновоспользоваться следующим списком параметров:

1.  Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников,их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействиямежду отделами предприятия и т.п.)

2.  Производство (могут оцениваться производственныемощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемоготовара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимостьпродукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3.           Финансы (могут оцениваться издержкипроизводства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансоваяустойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4.           Инновации (здесь может оцениваться частотавнедрения новых продуктов и  услуг на  предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемостисредств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5.           Маркетинг (здесь можно оценивать качествотоваров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки,полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутациюпредприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемыхдополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее следует заполнить таблицу 1.Делается это следующим образом: в первый столбец записываетсяпараметр оценки, а во второй и третий — те сильныеи слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.В таблице 1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторонпо параметрам «Организация» и «Производство».

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашегопредприятия

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Организация Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 2. Производство

·  Высокое качество выпускаемых товаров

·  Проверенный и надежный поставщик комплектующих

·  Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам

·  Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов

3. и т.д.

После этого из всего спискасильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные(самые сильные и самые слабые стороны) и записатьих в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильнымии таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытыватьтрудностей при дальнейшем анализе.

Для стратегической перспективыкомпании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольнымикамнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентныхпреимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабыестороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, чтонужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществкомпании. Этоважно для формирования стратегии, так как:

– уникальные возможности даютфирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

– создают конкурентныепреимущества на рынке,

– потенциально могут бытькраеугольными камнями стратегии.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — этосвоеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяетоценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас естьвозможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно,заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночныхвозможностей и угроз практически идентична методике определения сильныхи слабых сторон предприятия:

1.  Составляется перечень параметров, по которому будетоцениваться рыночная ситуация;

2.  По каждомупараметру определяется, что является возможностью, а что — угрозойдля предприятия;

3.  Из всего перечнявыбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятсяв матрицу SWOT-анализа.

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночныхвозможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1.  Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка,темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятияи т.п.)

2.  Факторыконкуренции (следуетучитывать количество основных конкурентов, наличие на рынкетоваров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выходас него, распределение рыночных долей между основными участниками рынкаи т.п.)

3.  Факторы сбыта (необходимо уделить вниманиеколичеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставокматериалов и комплектующих и т.п.)

4.  Экономическиефакторы (учитываетсякурс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходовнаселения, налоговая политика государства и т.п.)

5.  Политическиеи правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровеньправовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровенькоррумпированности власти и т.п.)

6.  Научно-техническиефакторы (обычнопринимается во внимание уровень развития науки, степень внедренияинноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровеньгосударственной поддержки развития науки и т.п.)

7.  Социально-демографическиефакторы (следуетучесть численность и половозрастную структуру населения региона,в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности,уровень занятости населения и т.п.)

8.  Социально-культурныефакторы (обычноучитываются традиции и система ценностей общества, существующая культурапотребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людейи т.п.)

9.  Природныеи экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которойработает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественностик защите окружающей среды и т.п.)

10.        И, наконец,международныефакторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличиелокальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первомслучае, заполняется таблица (таблица 2): в первыйстолбец записывается параметр оценки, а во второйи третий — существующие возможности и угрозы, связанныес этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогаютразобраться с составлением списка возможностей и угроз вашегопредприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки

Возможности

Угрозы 1. Конкуренция Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента 2. Сбыт На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера 3. и т.д.

После заполнения таблицы 2, каки в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностейи угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужнооценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высокавероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиятьна предприятие?». Выбираются те события, которые произойдутс большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятсяв соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятияс возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабыхсторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответитьна следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1.  Как можно воспользоваться открывающимися возможностями,используя сильные стороны предприятия?

2.  Какие слабыестороны предприятия могут в этом помешать?

3.  За счет какихсильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4.   Каких угроз, усугубленных слабымисторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставлениявозможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.3). Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которыесоответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные ислабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются двараздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможностии угрозы.

Напересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ»(сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). Накаждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парныекомбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегииповедения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ»,следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации длятого, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешнейсреде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна бытьпостроена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытатьсяпреодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»,то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­нияугроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жнавыработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться отслабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Дляуспешного применения методологии SWOTважно уметь нетолько вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрениятого, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведениякаждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется методпозиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.4).

Данная матрица строится следующимобразом: сверху откладывается сте­пень влияния возможности на деятельностьорганизации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того,что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя инизкая). Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разноезначение для организа­ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС»,имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически незаслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля,руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если уорганизации имеется достаточно ресурсов.

Рис. 3. Матрица SWOT

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

ПОЛЕ

«СИВ»

ПОЛЕ

«СИУ»

2.

3.

Слабые стороны

ПОЛЕ

«СЛВ»

ПОЛЕ

«СЛУ»

1.

2.

3.

Пример:

SWOT- анализ Microsoft.

 

Opportunity

I.    Создание нового ПО

II.   Снижение цены

III.  Выход на другие рынки

Threat

I.   Антимонопольная политика

II.  Конкуренция

III. Снижение спроса

Strength

1.   Репутация на рынке

2.   Большая доля рынка

3.   Хороший персонал

4.   Секретные технологии

5. Хорошая реклама товара

I.       – 3,4

II.      – 2,4

III.     – 1,4,5

I.       – 2

II.      –3,4

III.     –4,5

Weakness

1.  Недоработанная продукция

2.  Низкая зарплата

3.  Монополия

I.       – 1

II.      – 1,3

III.     – 2

I.       – 3

II.      – 1,2

III.     – 1

 

  Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР»,«ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуютнемедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и«НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и бытьустранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях«НК”,  «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к ихустранению.

Рис. 4. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей на организацию Сильное Умеренное Малое Высокая

ПОЛЕ «ВС»

ПОЛЕ «ВУ»

ПОЛЕ «ВМ»

Средняя

ПОЛЕ «СС»

ПОЛЕ «СУ»

ПОЛЕ «СМ»

Низкая

ПОЛЕ «НС»

ПОЛЕ «НУ»

ПОЛЕ «НМ»

 

Рис. 5. Матрица угроз

Вероятность реализации угроз

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

ПОЛЕ «ВР»

ПОЛЕ «ВК»

ПОЛЕ «ВТ»

ПОЛЕ «ВЛ»

Средняя

ПОЛЕ «СР»

ПОЛЕ «СК »

ПОЛЕ «СТ»

ПОЛЕ «СЛ»

Низкая

ПОЛЕ «HP»

ПОЛЕ «НК»

ПОЛЕ «НТ»

ПОЛЕ «НЛ»

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должнывыпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществлятьсявниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача ихпервосте­пенного устранения.

Что касается конкретного наполнениярассмотренных матриц, то реко­мендуется проводить выявление возможностей иугроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализациипродуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижениепродуктов). Источ­ником возникновения возможностей и угроз могут бытьпотребители, конку­ренты, изменение факторов макровнешней среды, например,законодатель­ной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данныйанализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям наследующие вопросы:

1. Характервозможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго онабудет существовать?

3. Какой силой онаобладает?

4. Насколько онаценна (опасна)?

5. Какова степеньее влияния?

Для анализа среды также может быть применен методсоставления ее про­филя. Данный метод удобно применять для составления профиляотдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помо­щьюметода составления профиля среды удается оценить относительную зна­чимость дляорганизации отдельных факторов среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Как можно при желании довести применениеSWOT-анализа до абсурда

           Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуруSWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают наэтот счет различные авторы.

В известном американскомучебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1988 г.) SWOT-анализ в видематрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритмдействий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутреннимисилами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявитьслабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешнимиопасностями.
          Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известногоучебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробноописана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

·  составления списка сильных и слабыхсторон;

·  составления списка опасностей ивозможностей;

·  установления связи между различнымиэлементами списков;

· позиционирования вариантов,составления профилей и т.д.
        При консультировании предприятий мы обычноограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, <длиной в 36пунктов>, примерно такого же количественного размера формируется и банкопасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составитькомбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленномувыше алгоритму!

Желающие получить ещеболее подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсамИнтернета, где предлагаются такие солидные рекомендации, как «выведение впромежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для ихнейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же,если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти(нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицуSWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этимвысказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил ксоставлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, темтуманнее была возникающая стратегическая картина».

2.4. Где взять информацию дляпроведения SWOT-анализа?

На самом делебольшая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеетсяв распоряжении предприятия. В основном это, конечно, данныео сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что  нужносделать — это собрать все разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии,отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками,владеющими необходимой информацией) и упорядочить их.

Конечно,информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколькосложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколькоисточников, из которых можно почерпнуть полезные сведения:

1.    результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка,которые иногда публикуются в некоторых газетах  и журналах;

2.    отчетыи сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровнесмертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другиеполезные данные);

3.    наконец, всюнеобходимую информацию можно получить, заказав маркетинговое исследованиеу специализированной компании.

2.5. Резюме

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторонпредприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из егоближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволяет выбратьоптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимальноэффективно использовать имеющиеся в  распоряжении предприятия ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализав общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаютсяи затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятияи возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить,какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какиепроблемы необходимо срочно решить.

3. Заключение

SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контекстерыночного окружения. SWOT-анализзаключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностейуспешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы наследующие вопросы:

1.    Каковы сильные и слабые стороны фирмы(текущие и прогнозируемые)?

2.    Каково влияние на фирму внешней среды(текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3.    В какой мере сильные стороны компаниипозволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоятьугрозам (защищаться от них)?

4.    В какой мере слабые стороны фирмыэтого не позволяют.

5.    Какую оценку следует дать бизнесу вцелом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил,слабостей, возможностей и угроз)?

6.    Какие стратегии следует реализовыватьпри том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

Когда SWOT-анализ уже проведен, встает вопрособ его использовании.  Практическое использование данных SWOT означает:

 1. Соотнесение слабых исильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами

Для этого полезно задуматься надследующими вопросами:

— Позволяют ли сильные стороныполучить выгоду благодаря возможностям?

— Позволят ли сильные стороныизбежать угроз?

— Препятствуют ли слабые стороныиспользованию возможностей?

— Препятствуют ли слабые стороныуходу от угроз?

2. Определение направлений изменений

Используяданные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провестиопределенные изменения.

Наиболеепростым способом определения направлений изменений является анализ слабыхсторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных инеблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследованиинеобходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетомразличных приоритетов.

Таким образом, в даннойработе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа, приведены некоторые примеры, поясняющиепорядок заполнения таблиц, на которых строится анализ, даны практические советыпо его проведению и применению, а также приведены примеры возможных ошибок,возникающих в ходе анализа. 

Списоклитературы

1.     Артамонов Б.В.Стратегический менеджмент. — М.: 1997.

2.     Буров В.Н. и др.Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: 1997.

3.     Орлов А.И.Менеджмент. М.: 1998.

4.     Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент. — М.: 1997.

5.     Токарев Владимир.«Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегиифирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004.

6.     Журнал«Аналитика» № 2, 2004.

7.     Симкин Л., Дибб С. «Практическое руководство посегментированию рынка», 2003.