Реферат: Матрица выбора направлений развития, как средство стратегического планирования


РЕФЕРАТ

по курсу«Маркетинг»

по теме: «Матрицавыбора направлений развития как средство стратегического планирования»


1. Общаясхема матричного метода выбора направлений развития

В диверсифицированныхкомпаниях для обеспечения их выживания и процветания одной из основных функцийуправления является принятие решений о том, как должны распределяться междуразличными секторами бизнеса денежные ресурсы, материалы и квалифицированнаярабочая сила.

В относительно стабильныхэкономических условиях методом сравнения перспектив развитая разных бизнесов,определения их сильных и слабых сторон является использование показателявозврата капитала в каждом секторе бизнеса. Это объясняется тем, что сектор,где перспективы бизнеса благоприятны и положение компании прочное, можетпоказать большую рентабельность, чем тот, в котором перспективы бизнеса менееблагоприятны и положение компании непрочное. Однако показатели и прогнозы рентабельностиявляются недостаточными критериями в планировании и распределении ресурсов,поскольку они не объясняют, почему положение компании в определенном сектореявляется прочным или непрочным, почему один сектор бизнеса имеет болееблагоприятные перспективы по сравнению с другими.

Они не дают достаточногопонимания как динамики и баланса отдельных секторов бизнеса компании, так ибаланса между ними.

При рассмотрении новыхобластей бизнеса нельзя в прогнозах полагаться на текущий опыт и характеристикисуществующего бизнеса. Необходимо также принимать в расчет, что мироваяинфляция значительно снижает обоснованность и надежность финансовых прогнозов.

Руководители корпорации,которые осознают недостаточность этого метода, используют другие количественныеи качественные методы. Они рассматриваются ниже.

При созданиикорпоративного плана компания обычно имеет предложения по инвестированию иразвитию отдельных секторов бизнеса. Они включают данные об эффективностиинвестиций в этом секторе в прошлом и финансовые проектировки будущихинвестиций. Такие проектировки отражают:

рост рынка;

баланс спроса ипредложения в отрасли;

цены;

затраты;

будущую рыночную долюкомпании;

конкурентоспособностьпроизводства;

эффективностьисследований и разработок (НИОКР);

деятельность конкурентов;

факторы окружающей средыбизнеса в будущем.

Матричный метод выборанаправлений развития используется для определения критериев, по которымперспективы для сектора бизнеса могут считаться благоприятными, или наоборот, атакже критериев, по которым положение компании в секторе можно считать прочным,или наоборот.

Благоприятными считаютсявысокая прибыль и наличие возможностей экономического роста для отрасли вцелом. Эти критерии затем используются для ранжирования секторов бизнеса постепени их перспективности и конкурентоспособности компании. Результатызаносятся в матрицу. Удобно разделить матрицу на три колонки в три ряда, новозможны и другие варианты.

В табл. 1 показаноположение различных секторов в портфеле компании. Можно также использоватьматрицу для показа всех конкурентов в одном определенном секторе бизнеса,поскольку сам метод дает возможность оценить как рейтинг конкурентов, так ирейтинг собственной компании.


Таблица 1. Позициясекторов бизнеса в портфеле компании

Конкурентоспособность компании

Перспективы секторов бизнеса

плохая

средняя

хорошая

Низкая пестициды Средняя химические растворители, хлорированные растворители новый бизнес в химической промышленности Высокая моющие средства красители производственные термопластики

2.Детальный анализ метода

Рамки анализа. Детальныйанализ метода был разработан для нефтяного сектора химической отрасли, но онприемлем для любого диверсифицированного бизнеса с четко идентифицированнымисекторами (например, для судоходной компании, где отдельные сектора бизнесамогут быть представлены отдельными типами грузов, или для машиностроительнойкомпании, предлагающей ряд продуктов и услуг).

В большинстве случаевидентификация сектора бизнеса не представляет трудности. В химической промышленностисектора бизнеса могут обычно идентифицироваться с секторами продукции, так какони образуют особые виды бизнеса с хорошо очерченными границами и реальнойконкуренцией внутри границ.

Исследована может бытьлюбая географическая область. Для большинства химических веществ на основенефти удобнее рассматривать экономические блоки (например, Западная Европа),так как обычно наблюдается большее перемещение химических веществ внутри этихблоков, а не между ними.

Эффективным методомпрогнозирования является временная шкала оценки. Она варьируется в зависимостиот темпа роста бизнеса и времени, необходимого для освоения новых мощностей илиразработки новых видов продукции. Для большинства химических веществ на основенефти наиболее приемлема временная шкала в 10 лет.

Критерии оценкиперспектив сектора бизнеса. Существуют четыре основных критерия, с помощьюкоторых можно оценить перспективы развития секторов бизнеса химических веществна основе нефти: скорость роста рынка; качество рынка; сырьевые ресурсыотрасли; факторы окружающей среды.

Некоторые из этихкритериев нельзя применять к другим отраслям промышленности, необходимо вводитьиные критерии. Например, ситуация с сырьем в отрасли не будет играть роли приоценке отраслей машиностроительной промышленности. Однако критерии скоростироста и качества рынка являются основными при любом анализе перспектив секторабизнеса. Ниже объясняются значение этих четырех критериев и метод их оценки.

Скорость роста рынка.Секторами бизнеса с высокими темпами роста рынка не всегда являются сектора ссамыми большими темпами роста прибыли. Тем не менее, рост рынка — необходимоеусловие для роста прибыли, даже если оно не является достаточным условием.Поэтому он включен в оценку перспектив сектора бизнеса на основе соответствующейшкалы. Для анализа сектора бизнеса химической отрасли ниже приводится шкала,которая используется в компании «Шелл». Центральная точка, или средняя оценка,приблизительно соответствует средней скорости роста за пять лет,спрогнозированной для химической отрасли высокомолекулярных органическихвеществ в Западной Европе. Система оценок в виде звездочек дает большийнаглядный эффект, чем цифровая система.

При использовании этойсистемы оценок в другой отрасли необходимо составить свою шкалу с центральнойоценкой, соответствующей средней скорости роста в этой отрасли.

Используются и другиекритерии для разработки прогнозов роста спроса, поскольку данный показательоказывает влияние на рост прибыли.

Качество рынка. Некоторыесектора бизнеса химической промышленности имеют более стабильные показателиприбыльности по сравнению с другими. Эту разницу можно частично объяснитьразличиями в качестве рынков, которые обслуживают различные сектора бизнеса.Например, в отраслях, производящих товары народного потребления, прибыль можетсильно меняться в зависимости от рыночной конъюнктуры. Эта проблема частоявляется наиболее острой при большом количестве производителей. Некоторыесектора бизнеса могут иметь хронически низкий показатель прибыли из-задоминирования на рынке небольшой группы влиятельных покупателей, удерживающихцены на нижнем пределе.

Другие сектора бизнесаостаются прибыльными даже в периоды экономического спада. Это можно объяснить,в частности, тем, что рынок снабжается через разветвленную сеть поставщиков,которым выгодно уменьшать объем продаж при снижении спроса, чтобы не снижалисьцены.

Качество рынка трудноопределить количественно. Чтобы оценить сектор бизнеса, необходимо рассмотретьряд критериев, связанных с этим сектором. Назовем наиболее важные из них.

Имеет ли сектордостаточно высокий и стабильный показатель прибыльности?

Является ли положениепродукта на рынке устойчивым при изменении цен на другие товары?

Можно ли сохранитьприбыль, если объем производства превышает спрос?

Является ли технологияпроизводства простой или ее использование доступно только ее разработчикам?

Снабжается ли рынокотносительно небольшим числом производителей?

Свободен ли рынок отзахвата небольшой группой влиятельных покупателей?

Имеет ли продукт высокуюдобавленную полезность при использовании его покупателем?

При появлении новогопродукта останется ли рынок достаточно малым, чтобы не привлекать слишкомбольшого числа поставщиков?

Должен ли покупательменять оборудование, если он меняет поставщика?

Может ли продукт бытьзаменен альтернативным синтетическим или натуральным продуктом?

Сектор бизнеса, которыйдаст все или почти все положительные ответы на эти вопросы, получит четыре илипять звездочек при оценке качества рынка.

Сырьевые ресурсы отрасли.Обычно в отраслях химической промышленности наращивание производстваограниченно из-за неопределенности поставок сырья. В данном случае, а такжеесли можно найти альтернативное сырье, это можно считать плюсом для перспективсектора бизнеса, и он получает за это оценку выше средней.

Наоборот, если сырьеявляется побочным продуктом другого процесса и потребление основного продуктарастет быстрее, чем побочного продукта, может возникнуть давление либо из-занизких цен, либо из-за прямых инвестиций производителей побочного продукта дляувеличения его потребления.

Этот сектор бизнесаполучит оценку ниже средней.

Факторы окружающей среды.На перспективы сектора бизнеса могут оказывать влияние размеры ограничений всфере производства, транспортировки или маркетинга продукта. В таких случаяхвоздействие этих ограничений уже выражено количественно и учтено в прогнозахроста рынка. Если нет, необходимо определить, существует ли сильноеотрицательное или положительное воздействие факторов окружающей среды, котороенеобходимо принять во внимание.

Анализконкурентоспособности компании. Можно установить три основных критерия, покоторым положение компании в определенном секторе химического бизнесаоценивается как прочное, среднее или неустойчивое.

С соответствующимиизменениями их можно использовать для анализа положения компании почти в любомсекторе бизнеса.

Этими тремя критериямиявляются: позиция на рынке; производственные возможности; НИОКР продукта.

Обычно удобнорассматривать положение данной компании в сравнении с положением всех основныхконкурентов в рассматриваемом секторе бизнеса, так как это помогает установитьнужные оценки. Устанавливается позиция компании на данный день. Наносятсяточки, характеризующие возможную позицию компании в будущем, которая можетявиться результатом внедрения альтернативных предложений по инвестированию ипродуктовых стратегий.

Позиция на рынке. Преждевсего, основным рассматриваемым здесь фактором является рыночная доля.Дополнительно рассматривается степень гарантированное этой доли на рынке.

Шкалы оценок в видезвездочек предусматривают следующее.

Пять звездочек — лидер.Это компания, которая, кроме преимущественного положения на рынке, должна бытьобщепризнанным техническим лидером. Рыночная доля постоянно меняется.

Компания, которая владеет25% потребительского рынка Западной Европы, где действуют 10 конкурентов, можетсчитаться лидером. Компания даже с 50% потребительского рынка, но с двумяконкурентами таким лидером не будет.

Четыре звездочки —основной производитель. Это такое положение, при котором ни один издвух-четырех конкурентов во многих сферах бизнеса не является лидером.

Три звездочки — этокомпания, занимающая довольно сильные позиции на рынке, но ее доля меньше долилидера.

Две звездочки — малаядоля на рынке. Эта доля меньше, чем необходимо для обеспечения исследований иразработок, а также других услуг в течение длительного времени.

Одна звездочка — долякомпании на рынке ничтожно мала.

Производственныевозможности. Этот критерий представляет собой сочетание мощности оборудования, размещенияпредприятий и доступа к сырьевым ресурсам. Для оценки производственныхвозможностей по пятизвездочной шкале необходимо знать ответы на следующиевопросы:

1.Использует липроизводитель современную рентабельную технологию производства? Является ли онасобственной или основана на лицензиях?

Имеет ли производительвозможность проводить собственные НИОКР?

2.Дают ли возможностьдействующие производственные мощности, а так же вновь вводимые или строящиесясохранять существующую в данное время долю рынка? Размещены ли предприятия внескольких местах, что гарантирует потребителей от аварий или забастовок?

Является ли системадоставки продукции на основные рынки конкурентоспособной?

3.Имеет ли поставщикдостаточный запас сырья, чтобы удержать свою рыночную долю на нынешнем уровне?Имеет ли он благоприятную ценовую позицию на сырье?

Возможности НИОКР. Приоценке сложных продуктов этот критерий должен соединять в себе ассортиментпродукции, качество продукции, показатель успешности реализации разработок иуровень технического обслуживания, т.е. должен быть полный технический «пакет»,по которому покупатель будет проводить оценку продукта.

При оценке попятизвездочной шкале необходимо определить, являются ли НИОКР продукта лучше,хуже или соизмеримыми с его позицией на рынке.

В случае с простойпродукцией этот критерий не нужен и он в оценку не включается.

Построение матрицы.Наиболее простым методом выставления оценок по каждому критерию являетсяобсуждение этих оценок специалистами того сектора бизнеса компании, которыйизучается, и специалистами из других секторов бизнеса для обеспечениянезависимости точки зрения и сопоставимости с оценками другого сектора.Начальные оценки членов группы могут не совпадать, но обычно достигаетсясоглашение. В случае неразрешимых противоречий конечная оценка может бытьполучена путем усреднения.

В некоторых сферахбизнеса нельзя считать каждый фактор одинаково важным. В таком случае можноиспользовать альтернативный метод анализа конкурентоспособности компании спомощью объективно определенных весов.

Пример таких весовприводится в табл. 2. Он взят из исследований специального ассортиментахимических продуктов, в котором наиболее важными считают четыре функции:

продажа и распределение;

принятие решений;

инновационныеисследования и разработки;

производство.

Таблица 2. Пример весовпо осям конкурентоспособности компании

Вес W Виды бизнеса X Y Z

Продажа и распределение

Решение проблемы

Инновационные исследования и разработки

Производство

Итого

2

2

4

2

10

3

4

1

2

10

6

3

1

10

3

1

1

5

10

3.Интерпретация позиций в матрице

Пример, приведенный втабл. 2, можно представить в матричной форме. Так как зоны матрицы связаны сразличными комбинациями перспектив сектора бизнеса, сильными и слабымисторонами компании, им соответствуют различные продуктовые стратегии. На нихуказывают различные ключевые слова, которые означают тип стратегии илираспределение ресурсов для продукции, попадающей в эти зоны. Зоны, обозначенныеключевыми словами различного типа, нечетко определены клетками матрицы,выбранными достаточно произвольно. Опыт показывает, что зоны имеют неправильнуюформу; не имеют жестко закрепленных границ, а переходят одна в другую; внекоторых случаях они перекрываются.

Более точно границы можноопределить только на основе сравнения характеристик бизнеса с позициями,занесенными в матрицу, исходя из практического опыта.

Лидер. Компания А, самыйкрупный производитель с самой низкой себестоимостью единицы продукции инаилучшим техническим положением, занимает позицию лидера в секторе бизнеса снаилучшими перспективами. Ее основной стратегией является обеспечениеприоритета продукции с помощью всех необходимых ресурсов для удержания позициина рынке. Так как она является быстрорастущим сектором, ей вскоре потребуетсявведение дополнительных мощностей. Хотя, по всей вероятности, она уже получаетдостаточно прибыли от продукта, поток текущих поступлений в настоящее время изэтого источника может быть недостаточным для финансирования высокого темпароста новых капиталовложений. В этом случае наличные деньги необходимо взять издругого сектора бизнеса. Позже, по мере замедления темпов роста, продукт долженобеспечивать финансирование своих собственных темпов роста и в конечном итогестать чистым производителем наличных денег.

Однако в этом примереположению компании А угрожают производственные процессы второго поколения. Этопредполагает необходимость усилить НИОКР. Производственная мощность на однузвездочку меньше позиции на рынке, что отражает некоторую слабость конкурента Ав этой области.

Приложить большестараний. В этой позиции находится конкурент В. Это означает, что продукты,помещенные в этой зоне, могут быть продвинуты, по крайней мере, в равнуюпозицию за счет правильного распределения ресурсов. Однако конкурент В не имеетособых преимуществ в этом секторе, и до тех пор пока он не усилит своеположение за счет, например, лицензирования одного из новых процессов, онрискует оставаться на втором месте. На короткое время такую позицию можносчитать приемлемой, но она становится все более уязвимой с течением времени.

Удвоить активность илиуйти с рынка. Это зона матрицы, из которой необходимо отобрать продукцию,которая в будущем должна стать чрезвычайно перспективной. Компания обычно недолжна стремиться вкладывать деньги в любой новый сектор, если перспективы дляэтого сектора не расцениваются как многообещающие.

Только небольшое число изнаиболее перспективных продуктов необходимо отобрать для дальнейшего развития,разработка остальных прекращается.

Конкурент С из-зауспешной разработки сырьевых ресурсов и лицензионных связей для производствапродукта уже решил удвоить усилия, например инвестировать новое промышленноепредприятие. Поэтому он находится на границе зон. Его рейтинг относительнопроизводства, а также исследований и разработок выше, чем оценка его нынешнейпозиции на рынке. Конкурент С стоит перед лицом менее определенной перспективыдостижения жизнеспособного положения в этом секторе, чем если бы он был, какконкурент А, первым в этой области.

Позиции в средней колонкематрицы. В среднюю колонку матрицы попадают те сектора бизнеса, в которых рострынка снизился до среднего уровня для данной отрасли. Во многих случаях этисектора, бывшие в течение одного или двух предыдущих десятилетий секторами свысоким ростом рынка, в данный момент достигли зрелости. Перспективы секторамогут быть ранжированы от 0,33 (ниже среднего) до 0,66 (выше среднего) взависимости от качества рынка, имеющихся сырьевых ресурсов и факторовокружающей среды. Ключевыми словами в этой колонке являются следующие.

Рост. Продукты будутпопадать в эту зону от компаний, входящих в число 2-4-х главных конкурентов (4звездочки для позиции на рынке) и имеющих соразмерные возможности впроизводстве и НИОКР. В этой позиции ни одна из компаний не находится в положениилидера, и основной стратегией для рассматриваемых компаний является вложениедостаточных ресурсов для роста рынка в надежде на их приемлемую окупаемость.

Продукты в этой зонеобеспечат возможность получения достаточного количества наличных денег для финансированиясвоих собственных (средних) темпов роста.

Сохранение позиции.Продукт попадет в эту зону матрицы, если рассматриваемая компания занимает явнослабую позицию либо в отношении положения на рынке (ниже трех звездочек), либов отношении экономики, производственного обеспечения, сырьевых ресурсов иликомбинации из двух или более позиций. Обычно данные ситуации относятся к болееслабым партнерам в секторах бизнеса, где слишком много конкурентов.

Предпочтительнойстратегией в данных ситуациях является максимизация получения наличных денегбез дальнейшего вовлечения ресурсов.

Опыт показывает, что длялюбого индивидуального портфеля компании наблюдается тенденция к размещениюбольшего числа продуктов в центральной части матрицы по сравнению с любой другойчастью и что эти продукты попадают не просто в зоны «роста» и «сохраненияпозиций», а в промежуточные зоны между ними. В таких случаях матрица дает менеечеткие рекомендации по выбору стратегий, но относительные позиции секторов всееще дают возможность ранжирования для размещения ресурсов.

Позиции в левой колонкематрицы. В эту колонку попадают те сектора бизнеса, в которых скорость ростаниже средней для отрасли в целом, характеризующиеся также низким качествомрынка и (или) слабостью в отношении сырьевых ресурсов и факторов окружающейсреды. Типичным будет сектор бизнеса, в котором сам продукт с улучшеннымихарактеристиками (приемлем с точки зрения окружающей среды), или секторбизнеса, в котором продукт обслуживает отрасль, где доминирует потребитель снизкой скоростью роста.

Производство наличности.Компания, имеющая сильные позиции в таком секторе бизнеса, может получатьудовлетворительные прибыли, и для этой компании данный сектор можно считатьгенератором наличных денег. Небольшое последующее финансирование развитияобусловливает возможность направлять наличность в другие, более развивающиесясектора бизнеса.

Поэтапный уход с рынка.Компания с позицией от слабой до средней в секторе с низким темпом роста,видимо, не заработает значительного количества наличных денег. Поэтому ключевымв секторе будет «поэтапный уход с рынка». Это означает, что необходимопопытаться поместить деньги в более прибыльные сектора бизнеса. Та же стратегиянеобходима для компании с очень слабой позицией в секторе бизнеса со среднимиперспективами.

Отток капиталовложений.Продукты, попадающие в эту зону, вероятно, должны приносить убытки. Даже еслиони приносят определенную наличность при хорошем бизнесе, они обусловятденежные потери при плохом бизнесе. Лучше как можно быстрее переместитьосновные фонды, сырьевые ресурсы, квалифицированную рабочую силу в другуюобласть с большей прибылью.

В общем, если перспективысектора бизнеса в результате быстрого изменения технологии и факторовокружающей среды полностью поменялись, для хорошо управляемой компании труднообнаружить, что какой-то из ее секторов бизнеса находится внутри области оттокакапиталовложений. Обычно компании легче предвидеть спад в перспективах развитиясектора, находящегося в области «поэтапного ухода с рынка».

4. Матрицавторого порядка

Матрица второго порядкадает возможность объединить два параметра решения об инвестировании. В этомотличие от исследования параметров продуктовой стратегии матрицы первогопорядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашимприоритетом в непродуктовой стратегии, а именно с размещением и надежнымобеспечением сырьевыми ресурсами.

Таблица 3. Классификациясекторов бизнеса по приоритетам

Критерии:

Позиция в матрице

Показатель прибыли

Другие критерии, связанные с продуктом

Категория I Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов Категория II

Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы. Показатель прибыли

переменный

Примеры: красители, хлорированные растворители.

Категория III

Новые для компании перспективные

продуктовые сектора.

Пример: новый химический бизнес.

Категория IV

Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный.

Пример: химические растворители.

Категория V Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства.

Табл. 4 представляетклассификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсногообеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнесатипа «удвоить активность» или «уйти с рынка» привлекают внимание только послесекторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первуюочередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятнымивозможностями.

В табл. 5 представленперечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются накорпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление обих относительных преимуществах.

Данные двух таблиц можнообъединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимоотметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущееразвитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовыхприоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.

Таблица 4. Вариантыстратегий в непродуктовой сфере

Категория I Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами Категория II Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках Категория III Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС Категория V Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы

Таблица 5. Матрицавторого порядка

Рейтинг по критерию размещения Оценка продукта по категориям V IV III II I 1. Создание совместного с нефтяной компанией предприятия по производству олефинов Химические растворители 2. Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промплощадках

Новый химический

бизнес

Производство термопластов 3. Создание новой береговой промплощадки в странах ЕЭС Хлорированные растворители 4. Создание опорного пункта в США Химические растворители Производство термопластов 5. Производство за пределами Европы Хлорированные растворители

Эта матрица дает оченьудобный метод представления приоритетов и возможных альтернатив, на основаниикоторых можно принять приемлемые решения. Матрица может использоваться и длядругих целей.

Анализ динамики ифинансового баланса продуктового портфеля

Общая форма продуктовойматрицы для диверсифицированного бизнеса даст нам представление о егофинансовом положении. Может оказаться, что компания, в которой большинствозаносимых в матрицу продуктов попадает в стадию зрелости (генератор наличностиили «сохранение позиций»), получает больше наличных денег, чем ей необходимодля выполнения ее стратегии в целом. В таком случае она должна искать новыенаправления бизнеса в области «удвоить активность», «уйти с рынка» или вобласти «приложить больше стараний» либо она станет банкиром для другихобластей бизнеса.

Компании, которая имеетбольшинство продуктов своих секторов в областях «удвоить активность», «уйти срынка», «приложить больше стараний» или «лидер», потребуется больше наличныхденег, если она хочет использовать открывающиеся перед ней перспективы.

Целью общей стратегииявляется обеспечение равновесия между секторами с излишком и недостаткомналичности. Для этого необходимо регулярно выводить новые бизнесы из стадииисследований и освобождаться от избытка наличности, накопленной секторамибизнеса, находящимися в стадии зрелости или движущимися к ней.

Формированиепредставления о конкурентах

Матрицу можно такжеиспользовать для получения качественного представления о продуктовом портфеледругих компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, ихпроизводственных возможностях и НИ-ОКР в любом случае являются предварительнымиусловиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторебизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации иопределении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы дляконкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будутосновываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можносделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будетопределять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее егоположения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно,должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейшихинвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, гдепроизводственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться кувеличению рыночной доли.


Списоклитературы

1. Бове Кортлэнд Л., Арене Уильяме Ф.Современная реклама. Издательский дом «Довгань», 2005.

2. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз.Учебное пособие для деловых людей. М., ИМА-пресс, 2007.

3. Маркетинг во внешнеэкономическойдеятельности предприятия. М., Внешторгиздат, 2007.

4. Хайем А. Маркетинг для «чайников».Киев-Москва. Диалектика, 2008.

5. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь.М., Экономика — Дело, 2004.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу