Реферат: Материальное стимулирование в управлении торговли и сферой услуг
Контрольнаяработа
9.Материальное стимулирование в управлении торговли и сферой услуг.
Стимулирование –применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия,старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решениязадач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.Стимулирование всегда предполагает наличие объекта, на который оказывает,влияет субъект. Выбор средств и методов стимулирования – это право субъекта,создающего механизм регуляции трудового поведения. Стимулирование реализуетнепосредственное или опосредованное воздействие на человека, выполняя разныефункции по отношению к его поведению.
Концепция стимулированияосновывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для негоположительные, отрицательные и нейтральные последствия в зависимости от того,как он выполняет порученную работу.
В зависимости от того,что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее конечныйрезультат), выделяют две формы: текущего поощрения (либо наказания) иливознаграждения (либо наказания) по итогам.
Величина текущеговознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживатьзаинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсыорганизации. Важна не столько величина, сколько форма и способ поощрения.
При выборе формстимулирования как элемента работы с персоналом отмечают семь стратегическихнаправлений:
— снижение удельного весазаработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников;
— работники – это ресурс,который необходимо максимизировать;
— неразрывная связьстратегии предприятия и управления персоналом;
— развитиеорганизационной культуры;
— Японизация методовуправления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейшихяпонских компаний («Sony», «Toyota», «Nissan» и др.);
— управление персоналом предполагаетразработку кадровой стратегии, вознаграждение с учетом качества индивидуальнойдеятельности, поощрение коллективных усилий, направленных на выживаниекомпании;
— использование моделейуправленческого выбора в работе с персоналом с учетом влияния работников испособов воздействия на него, процедуры движения работника на фирме, системывознаграждения, организации рабочего места.
Итак, действиематериального вознаграждения в качестве стимула к труду основано на его роликак основного источника удовлетворения большинства потребностей человека.Материальный стимул хорошо согласуется с моральными. Чем выше уровеньматериального вознаграждения, тем большая часть его остается для удовлетворениякультурных и личностных потребностей и тем больший удельный вес занимаютморальные мотивы в мотивации работника.
Вместе с тем материальноевознаграждение служит и для непосредственного удовлетворения личностныхпотребностей. Так премия, особенно если она четко дифференцирована взависимости от личного вклада работника, является средством признания егозаслуг. Творческая деятельность в области производства требует затрат ресурсови часто значительных. В этом смысле материальное вознаграждение можетрассматриваться и как стимул для самовыражения личности.
Официальное признаниезаслуг обычно осуществляется в форме благодарности, награждения грамотой,значком и т.д.
Материальноестимулирование часто рассматривается как наиболее изменяемая и управляемаясоставляющая мотивации сотрудников, и обеспечивается всеми видами заработнойплаты, включая премии, поощрения, вознаграждения и т.д.
Заработная плата какглавный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия, но исреди высшего руководства. Как указывалось ранее, большое значение имеетструктура вознаграждения, а также периодичность выплат, которая на предприятияхварьируется от еженедельной до 1 раза в квартал. Частые выплаты субъективноповышают защищенность персонала. Поквартальное начисление затрудняет кадровыйподбор и негативно влияет на работающих сотрудников, особенно в период кризиса.
Заработную плату можнорассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовыйрезультат либо как инструмент управления. Строго говоря, зарплаты являются продолжениемосновных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационнойструктуры. Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качествомвыполнения плана. Вознаграждение по финансовому результату деятельностистановится одним из компонентов заработных плат, применяемым на участках, гдефинансовые показатели доминируют.
Эффективный уровеньзаработных плат определяется двумя основными факторами:
— квалификационным(рыночный уровень заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям иумениям требованиям рабочего места);
— результата работ(важность, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемогорезультата).
Квалификационнаясоставляющая определяется в несколько этапов:
— изучаются публикации оприглашении на работу аналогичных специалистов;
— публикуются собственныеобъявления и просматриваются кандидаты;
— определяется искомаяцифра.
Показатель прибылиорганизации для выбора критерия привязки к результату является малоэффективным. Ее формируют закупочные цены и себестоимость производства, а такжеобщехозяйственные затраты (на управление, развитие и др.).
Решением может бытьвведение нормы, которая определяется по обоснованным цифрам достижений среднегоработника. Составляющая результата может вычисляться как разница между принятойнормой и реально достигнутыми работником показателями.
Преимущества нормированиязаключается в том, что, с одной стороны, результат привязан к реальнымпоказателям, а с другой стороны он не дублирует их. Прибыль, которая в прямомисчислении может быть отрицательной (освоение новых рынков и т.п.), являетсяположительным результатом деятельности работника, если предусмотрено планом, иточно так же она положительна относительно нормы.
Как правило,вознаграждение должно включать гарантированную часть, которую работник получаетпри любом результате деятельности. Гарантированная часть устанавливается впределах от 30 до 50% нормативной общей суммы и коррелируется с пороговымзначением результата. Т.е., за перекрытие недопустимых для предприятия значенийприбыли или реализации работник получает оклад, а в случае недостижения данногоминимального результата он просто увольняется.
В структуру заработныхплат должна быть компонента, стимулирующая достижение общего результата.Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения снижает общуюэффективность деятельности предприятия, поскольку их усилия направлены толькона выполнение конкретного задания. Цели подразделений во многом антагонистичны(например, торговому агенту выгодно доставить товар быстро, а менеджертранспортного отдела заинтересован в экономичной доставке с оказией; отделусбыта желательно получать от производства то, что продается, апроизводственникам – продавать то, что им легче произвести). Базой разрешенияили недопущения конфликтов служит общая заинтересованность подразделений исотрудников в результатах деятельности всего предприятия, которая подкрепляетсяматериальным стимулированием.
Эта же интегральнаякомпонента стимулирует выполнение неизмеримых и легковесных функций, которые нецелесообразновыделять специально. Например, обмен информацией между торговыми агентами(подходы, методики, перспективные покупатели) поощряется привязкой заработныхплат к общему результату и разрушается чисто индивидуальным стимулированием.
Привязка к результатуруководителей и работников непроизводственных служб (в нашем случае сферауслуг) осуществляется по-иному. Здесь обычно отсутствует прямой выход на рынок,факторы влияния локализованы внутри фирмы. Например. Руководитель отдела сбытапланирует и координирует деятельность сотрудников, разрабатывает стратегиюохвата рынка, возможно, развивает новые направления (непосредственно на рынкеработают его подчиненные). Результатом работы маркетолога является информация,рекомендации, даже стратегия предприятия. Чем масштабнее сфера ответственности,тем сложнее описать результат сочетанием локальных параметров. Точкой отсчетаздесь могут является нормативные величины глобальных показателей, уровеньдостижения плана, выраженный в единицах чистой прибыли (устанавливать нормунеобходимо по тем же причинам – положительный результат).
Итак, стимулирование вторговле и сфере услуг представляет собой ничто иное, как совокупностьматериального и в свою очередь морального стимула, направленного на повышениезаинтересованности руководителей, а также работников в финансовом результатедеятельности предприятия.
39. Текущаяи перспективная выгода в предпринимательской деятельности.
Получение текущей выгодыпредпринимательской деятельности состоит в разработке финансовых смет производственныхпрограмм, бюджета, запланированных на предстоящий период (т.е. планирование насрок до одного года).
Непосредственнымиобъектами являются объем выпуска продукции, движение персонала,материально-техническое и финансовое обеспечение, порядок задействованияимеющегося оборудования. Программы могут корректироваться при отклонении спросаили объема производства от запланированного уровня (например, в результатеполомок оборудования, сбоев в поставках и т.п.).
В разрезепроизводственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетомих резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.
Текущая выгода – можнотак сказать — прогноз сбыта, основывается на сведениях о поступивших заказах,величине продаж за истекший период, оценке рыночной конъюнктуры, характераконкуренции и пр. Исходя из этого определяется объем производства в плановомпериоде, а соответственно, потребности в производственных мощностях, сырье,материалах, рабочей силе.
В сущности,производственные программы содержат решения о том, как эксплуатироватьтехнологическую систему фирмы в зависимости от меняющегося рыночного спроса иобеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.
В рамках перспективной выгодысоздаются планы: разработки новых продуктов; снижение издержек; внедрениеновшеств; слияний и поглощений; совершенствования производства и управления;социального развития и проч. На основе стандартных процедур определяются шаги,которые необходимо предпринять в будущем (на период свыше одного года) длядостижения целей предпринимательской деятельности.
Их разработка начинаетсяс выбора перспективных задач. Затем на основе оценки имеющихся ресурсовпроисходит определение политики организации, правила и процедуры, разработкаальтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах,графиках.
Чтобы частично ослабитьили преодолеть неопределенность (например, резкое усиление конкуренции за рынкисбыта и ресурсов), которая может возникнуть в будущем, составляютсястратегические планы.
Стратегические планыотражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы, иобеспечивающего ее перспективное выживание, а также получение прибыли вдальнейшем. В процессе их составления определяются стратегические целиорганизации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимыересурсы.
Основу стратегическихпланов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностейво внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния,прежде всего, научно-технического прогресса и рынков.
Подытожим, припланировании получения текущей выгоды разрабатываются производственныепрограммы предприятия, где определяется объем выпуска продукции, движениеперсонала, материально-техническое обеспечение, основной объект перспективнойвыгоды – внутренний (будущий) потенциал предприятия, служащий для обеспеченияперспективного выживания и для его формирования рассматриваются стратегическиепланы.
Списокиспользуемой литературы:
1. Веснин В.Р.Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО «Т.Д, Элит-2000», 2002.
2. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005.
3. Томилова В.В.Менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт – Издат., 2003.