Реферат: Маркетинговый аудит предприятия

РУССКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Дипломная работа

тема: «Маркетинговый аудит предприятия»

Студента Бубновой СнежаныВладиславовны

рег. номер ВМ-0010237

Руководитель: О.А. Желтова

Рецензент: М.Ю. Выскубов

Москва 2008 г.

Оглавление

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Введение

Глава I. Объекты маркетингового аудита

1.1 Проблемы антимаркетинга

1.2 Объекты маркетингового аудита

Глава II. Исполнители маркетингового аудита

2.1 Маркетинговый самоаудит

2.2 Привлечение внешнего консультанта по маркетингу

2.3 Критерии выбора исполнителей

2.4 Критерии выбора внешнего консультирования

2.5 Ограничения маркетинговогоаудита

2.6 Договор на проведение маркетингового аудита

Глава III. Этапы проведение маркетингового аудита инекоторые инструменты маркетинга, используемые при этом

3.1 Этапы проведения маркетинговогоаудита

3.2 Составление бизнес-портфеля

Глава IV. Некоторые аспекты проведения маркетинговогоаудита на ОАО «Система Плюс»

4.1 Паспорт ОАО «СистемаПлюс»

4.2 Проведение АВС-анализа

4.3 SWOT — анализ

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Аннотация

/>/>/> 

Данная дипломная работа раскрываетсодержание такого вида консультирования, как маркетинговый аудит. Это один изнаиболее перспективных в настоящий момент направлений развития рынкааудиторских услуг. Работа содержит основные методы, принципы и этапы проведениямаркетингового аудита на предприятии. Целью исследования является выявление областей,где существуют проблемы и новые возможности и выдача рекомендаций по разработкеплана повышения эффективности маркетинговой деятельности на предприятии. Задачамиисследования является проведение маркетингового аудита на примере ОАО «СистемаПлюс» и выработка рекомендаций по результатам исследований.

/>/>/>/>/>/>Автор дипломасчитает, что услуги по маркетинговому аудиту весьма перспективны, посколькувыживание и благополучие предприятий все больше определяется />с новыминструментом анализа и оценки бизнеса — маркетинговым аудитом/>/>/>.

/>/>/>/>/>Введение

 

Некий человек, гуляя по лесу,встретил дровосека, который, покрываясь потом, рубил деревья. Прохожийвосхитился трудолюбием дровосека, но, тем не менее, заметил, что топор удровосека затупился. Он предложил дровосеку: «Может, вам стоит наточитьтопор, тогда работа пойдет быстрее?», на что дровосек, не отрываясь от работы,ответил: «Мне некогда. Надо работать». (Притча)

Маркетинговый аудит, как и саммаркетинг, довольно новое для современной России явление.

Накопленные за прошедшее десятилетиезнания почерпнуты во многом из переведенных трудов зарубежных классиков маркетингаи менеджмента. Сейчас невозможно представить работы современных российскихмаркетологов без многочисленных ссылок на публикации Ф. Котлера, П. Друкера, Д.Аакера.

Эти авторы оказали значительноевлияние на становление российской маркетинговой науки. Хочется надеяться, чтоих творческий и научный потенциал еще не исчерпан. Активно развивается иотечественная маркетинговая наука, все более сокращая тот разрыв в знаниях итехнологиях, который когда-то существовал. Появившиеся в последние годы трудыроссийских маркетологов не уступают по глубине раскрываемых маркетинговых вопросовтрудам зарубежных специалистов. Все больше отечественных авторов пишут о брендингеи интегрированных маркетинговых коммуникациях, на страницах специализированныхжурналов ведутся ожесточенные дискуссии по поводу маркетинга некоммерческихпредприятий. А ведь это темы, которые являются модными и горячо обсуждаемыми изападным сообществом маркетологов.

Современные российские авторыорганизовывают семинары и тренинги, проводятся широкомасштабные конференции поактуальным маркетинговым проблемам.

Ряд маркетологов, переосмысливсуществующие западные методики оценки бренда, идут вперед и предлагаютсобственные разработки. Все это свидетельствует, что маркетинг в России есть инаходится в процессе активного роста, накопления капитала знаний и технологий. Наоснове этого происходит дальнейшее развитие маркетинга в России, создание новыхзнаний и технологий в этой отрасли.

Интерес к маркетинговому аудитупредприятия значителен. И это естественно для рыночного общества. Темумаркетингового аудита не обходит ни один автор классических трудов помаркетингу, актуальна она и для российских маркетологов. Возросший спрос науслуги консультантов по управлению отчасти объясняется спросом на проведениемаркетингового аудита предприятия. Все большее количество собственников иуправляющих предприятиями стали осознавать необходимость долгосрочногопланирования и постановки стратегических целей. И хотя горизонт планирования вРоссии достаточно близкий, можно говорить о положительной тенденции.

Что такое маркетинговый аудит и длячего он нужен? На эти вопросы призвана ответить настоящая работа. И хотя авторпонимает, что в рамках данной работы невозможно осветить все аспектымаркетингового аудита, были приложены все усилия для изложения большинствазначимых вопросов, входящих в комплекс понятий «маркетинговый аудит».

Надо отметить, что определенийпонятия «маркетинговый аудит» не так уж и много, а существующие непротиворечат друг другу. Ключевым словом в этой паре является слово «аудит».Именно оно дает понимание процессов, объединенных под комплексом мероприятиймаркетингового аудита.

Г. Эмерсон — основоположник принциповэффективности заметил: «Работать напряженно — значит прилагать к делумаксимум усилий. Работать эффективно — значит прилагать к делу усилияминимальные».

Маркетинг как раз и предлагает методыповышения эффективности бизнеса, получения большей отдачи при меньших затратах,ведь основная цель маркетинга — повышение прибыли предприятия.

КОГДА НУЖЕН МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ?

В компании есть отдел маркетинга, ноникто не знает, чем он занимается и зачем существует.

Ассортимент изменяется стихийно, наскладе есть неликвидные запасы, а «ходового» товара не хватает.

Есть необходимость существенноувеличить объем продаж, и вы устали от «ценовых войн» с конкурентами.

Информации о рынке слишком много илиее всегда не хватает.

Нет возможности планировать закупки ипрогнозировать финансовые результаты.

КОМУ НУЖЕН МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ?

Тому, кто желает знать:

Чего хотят клиенты и почему ониуходят к конкурентам?

Сколько мы будем продавать завтра икаково будет положение компании на рынке через 1 год, 3-5 лет?

Куда двигаться дальше?

Каковы возможности дальнейшегоразвития и что следует сделать для их реализации?

Если компания обеспокоена низкойэффективностью своей деятельности на рынке, то можно и нужно предпринятьглубокое исследование — маркетинговый аудит.

Среди классических определений аудитамы можем встретить следующее: «Аудит — предпринимательская деятельность понезависимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетностиорганизаций и индивидуальных предпринимателей на соответствие нормам и правиламведения учета на территории того или иного государства». То есть, в частикасающейся классического бухгалтерского аудита, главная цель его проведения — это оценка состояния бухгалтерского учета на предприятии и консультирование повопросам его коррекции для соответствия законодательным нормам и правиламведения учета. Парадокс заключается в том, что вопросу, как заплатить налоги икак правильно составить финансовые отчеты, уделяют значительно больше внимания,сил и средств, чем тому, как эти деньги заработать. Это особенно характерно длянебольших фирм, когда руководитель или группа руководителей, заработав в началедеятельности небольшие деньги, продолжают их зарабатывать, но в гораздо меньшемобъеме, чем могли бы, и не придают значения таким «мелочам», какпланирование, организация процесса, формы взаимодействия служб,документооборот, работа с поставщиками и клиентами и т.п.

О том, хорошо или плохо работаетпредприятие, руководитель и собственники узнают в большинстве случаев изфинансовых отчетов. Но финансы — это категория, которая не отражаетэффективность использования имеющихся ресурсов, а также ошибки и просчеты вдеятельности предприятия. Гораздо более полную и объективную картинуэффективности работы всего предприятия, отдельных подразделений и специалистовдает маркетинговый аудит. Пока он не нашел широкого развития, но не по причине невостребованности,а по причине неготовности основной части аудиторских фирм к оказанию подобныхуслуг. Имеет также влияние фактор неподготовленности руководства предприятий. Значительнаяих часть в слабой степени представляет то, какого уровня достигла современнаятеория маркетинга.

Маркетинг включает ряд функций,которые позволяют заработать те деньги, правильность перемещения которыхконтролирует финансовый аудитор.

Маркетинговый аудит — перваяформальная ступень в процессе планирования маркетинга.

«Чего мы хотим достичь?» Этотвопрос часто задают руководители большинства компаний.

«Что происходит? Почему этопроисходит? Что с этим делать?» Ответ на эти вопросы поможет найтимаркетинговый аудит.

МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ (marketing audit),(другое название: аудит маркетинга, маркетинг-аудит, ревизия маркетинга илистратегический аудит) — это всеобъемлющее, систематическое, независимое,периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды,целей, стратегий и деятельности предприятия для выявления проблемных областей ивозможностей, а также разработка плана действий по улучшению положения дел.

Аудит маркетинга определяется также икак «комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследованиемаркетинговой среды фирмы и задач, стратегий и оперативной деятельности с цельювыявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачирекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговойдеятельности этой фирмы».

Аудит маркетинга является важнойсоставной частью процесса управления маркетингом. По результатам аудита и наоснове полученных данных корректируется общая стратегия маркетинга,обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы.

Наиболее распространенная методологияаудита маркетинга — это нахождение ответов на серию открытых вопросов омаркетинговой среде, задачах, стратегиях и оперативной деятельности фирмы. Основнымпредметом интереса при проведении аудита являются среда маркетинга иконтролируемые факторы маркетинга, или так называемые «четыре Р»: товар,цена, каналы распределения и стимулирование сбыта (product, price, place,promotion).

Целью аудита маркетинга являетсявыявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдачарекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговойдеятельности.

Рассмотрим четыре характеристикиаудита маркетинга.

1. Всеобъемлемость. Аудит охватываетвсе главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом толькоотдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если онохватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга.Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентируетруководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализациейтовара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохойсистемы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы ихпродвижения.

2. Систематичность. Аудит маркетингавключает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающихвнешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетингаи отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка планакорректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочныепредложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

3. Независимость. Аудит маркетингаможет быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит состороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специальногоаудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, ивнешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросноголиста руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности,может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость иобъективность.

Наилучшим образом аудит осуществляютнезависимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью инезависимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятитьсебя данной работе.

4. Периодичность. Обычно аудитмаркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, моральсбытовиков — снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Нокризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство неанализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организацияфункционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезнымкак для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.

Маркетинговый аудит — это не проверкаработы отдела маркетинга, а независимая оценка положения дел внутри фирмы иположения фирмы на рынке (относительно конкурентов).

В соответствии с этим, можнопредположить, что маркетинговый аудит проводится маркетинговыми инструментами ив маркетинговых целях. Основная цель маркетингового аудита — всестороннееизучение деятельности компании на соответствие поставленным целям. Возможнаситуация, когда на предприятии цели пока еще находятся в эмоциональном поле ине имеют четко выраженных количественных и качественных показателей, неподкреплены стратегией развития. В подобном случае маркетинговый аудит призванопределиться с целями существования организации, с целями собственниковкомпании, разработать систему показателей деятельности компании,свидетельствующих о движении к достижению цели, разработать стратегию компании.Многообразие целей проведения маркетингового аудита не позволяет говорить острого регламентированной процедуре его проведения. Однако можно выделитьключевые вопросы, с которыми сталкивается предприятие при проведениимаркетингового аудита.

Маркетинговый аудит позволяетответить и на такие вопросы:

1. Эффективна ли работа торговогоперсонала?

2. Где и как компания «делаетсвои деньги»?

3. Есть ли у компании перспективыпривлечения новых клиентов?

4. Насколько прибыльны совершаемыесделки?

5. Если компания работает внескольких регионах страны, то насколько прибыльна ее деятельность в каждом изних, для различных групп клиентов, каналов движения товаров и т.д.?

6. Насколько эффективны мероприятияпо стимулированию сбыта?

7. Насколько эффективно фирмаиспользует имеющиеся ресурсы?

(Более подробный перечень вопросовприведён в Приложении 1).

Маркетинговый аудит — это тосредство, с помощью которого предприятие получает исходные данные длястратегического маркетингового планирования. Также, можно определитьмаркетинговый аудит, как систематическую оценку всех внутренних и внешнихфакторов, которые могут оказать существенное влияние на функционированиепредприятия в заданный период времени.

Важно, что маркетинговый аудит недолжен считаться лишь средством для выявления специфических маркетинговых«проблем». Маркетинговый аудит должен применяться на систематическойи регулярной основе, независимо от того успешной или не успешной являетсядеятельность предприятия.

Так, при проведении маркетинговогоаудита в компании ОАО «Система Плюс» самыми сложными вопросами были: определениеобъектов маркетингового аудита и выбор исполнителей маркетингового аудита. Проблемавнедрения рекомендаций по результатам проведения маркетингового аудита не менеесложная и актуальная, относящаяся, по мнению автора, к сфере управленияпредприятием. Не менее важным представляется вопрос о том, когда и при какихусловиях компании прибегают к маркетинговому аудиту. Известно, что жизненныйцикл компании включает в себя несколько этапов. Из множества (более 20) отчетово проведенном маркетинговом аудите автор сделал заключение, что маркетинговыйаудит использовался на всех стадиях деятельности компании. И даже в периоднаибольшего расцвета и успешной деятельности. И здесь необходимо заостритьвнимание на вопросе о фигуре заказчика маркетингового аудита. Говоря, чтотакая-то компания является заказчиком маркетингового аудита, зачастуюупускается из виду реальный человек, который принимал решение об этом и имелопределенную мотивацию. А именно собственник компании или ее генеральныйменеджер. Многое и в определении целей проведения маркетингового аудита, и впроцедуре, и в возможности доступа к информации внутри компании, зависит именноот этих людей. По словам многих консультантов, проводивших маркетинговый аудит,они сталкивались с колоссальным противодействием со стороны среднего и дажевысшего менеджерского состава компаний, но это было преодолимо, если на сторонеконсультанта оказывался управляющий компанией. А вот в случае обратнойситуации, когда во главе компании оказался человек, чей интерес кмаркетинговому аудиту улетучился сразу после того, как он понял, что ему личнопридется принимать участие в изменениях и меняться самому, предприятиеприходилось оставлять.

И все-таки из всего многообразияобстоятельств, при которых проводится маркетинговый аудит, можно выделитьследующие основные:

результаты маркетингового аудитапомогут лучше оценить стоимость компании для дальнейших транзакций (купли/продажи)

смена собственников

наличие кризисной ситуации на рынкеили в компании, падение объемов продаж

структурная реорганизация, созданиебизнес-единиц

растущие накладные расходы компании

разработка стратегии компании, внедрениепринципов корпоративного планирования и управления

разработка и запуск торговой марки (брэнда)

отсутствие собственной службымаркетинга или ее не эффективное функционирование

диверсификация компании

организация департамента маркетингаили развития

внедрение системы контроллинга

Необходимо отметить, чтообстоятельства, которые указаны выше, могут служить как причиной проведениямаркетингового аудита, так и являться следствием, рекомендацией для дальнейшегоуспешного развития компании.

Цели аудита:

общее знакомство с организацией имаркетинговым аспектом ее деятельности;

выявление маркетинговых проблем в ихвзаимосвязи с другими сторонами управления компании;

ранжирование маркетинговых задач поважности, определение методов и примерных сроков их решения.

Аудит может охватывать как отдельныеуровни маркетинговой функции, так и весь маркетинговый комплекс компании вцелом.

Наиболее полезный аудит предполагаетзнакомство:

с общими методами управления,корпоративной культурой,

методами планирования,

финансовой структурой,

внутренней и внешней коммуникационнойструктурой, методами управления персонала, принятыми в изучаемой организации.

Опыт консультантов показывает, чтоуспех или провал маркетинговой реформы в компании зависит от очень многихвнутренних факторов жизни организации. Маркетинг как изолированная системауспешным не бывает.

Так, в компании «Система Плюс»,результаты маркетингового аудита которой рассматриваются в практическом разделеданной работы, сначала были поставлены цели по организации службы маркетинга«с нуля» и постановке системы контроллинга на предприятии, но уже входе маркетингового аудита топ-менеджмент компании осознал необходимостьмероприятий по определению стратегии компании, оптимизации затрат и разработкеторговой марки. В итоге группа консультантов проделала колоссальную работу,предоставив развернутые отчеты, планы и стратегию развития компании. Проект былуспешно реализован, хотя, как выяснилось уже позднее, компания имела проблемы свнедрением.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Глава I. Объекты маркетинговогоаудита

В главе рассматривается номенклатураобъектов маркетингового аудита. Объекты анализа классифицируются по ихпринадлежности к внешней и внутренней маркетинговой среде предприятия. Критериемотбора объектов маркетингового аудита является их значимость для процессаадаптации фирмы к меняющейся рыночной среде. Предварительно обсуждаютсясистемные внутрифирменные проблемы, которые препятствуют или даже разрушаютнормальное функционирование системы маркетинга.

«Знания — сила», — утверждалФренсис Бэкон, философ XVI столетия, а согласно древнему китайскому стратегуСун Зи, — «Лидер, который не стремится купить информацию, лидернерешительный и никогда не добьется успеха!» />Маркетинговыйаудит как раз и охватывает сбор этой важной информации. Она включает сведения,используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудитсостоит из двух основных частей (групп переменных): внутреннего и внешнегоаудита.

Любая организация, осуществляя аудит,столкнется с этими двумя группами переменных, которые исследуются припроведении маркетингового аудита. К первому типу относят переменные, которые неподдаются прямому контролю со стороны предприятия. В эту группу, прежде всего,входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Ко второму типуотносят так называемые внутренние показатели предприятия, над которымиорганизация имеет контроль, Это, прежде всего, показателипроизводственно-хозяйственной деятельности. По отношению к данным переменнымприменяют термины соответственно «внешний аудит» (external audit) и«внутренний аудит» (internal audit). В Приложении 2 приведенынаправления, в которых следует проводить исследование внешних и внутреннихпеременных в процессе маркетингового аудита.

Внешний аудит или аудит маркетинговойсреды — детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды,в которой функционирует организация, т.е. исследует макросреду и среду задачкомпании.

Внутренний аудит — оценкаэффективности и надежности применяемой компанией структуры «стоимостнойцепочки». Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Онохватывает всю «цепочку ценностей», описанную Майклом Портером. Она (цепочка)включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движениятоваров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство,отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительнок перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемуюподдерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании:заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом иинфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционноймаркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всехперечисленных составляющих.

Исходя из всего выше сказанного,заключаем, что основными объектами рассмотрения должны стать как внешняя, так ивнутренняя среда фирмы. Важно также оценить те системные внутрифирменныепроблемы (назовем их условно проблемами антимаркетинга), которые препятствуютили даже разрушают нормальное функционирование системы маркетинга.

Сопоставительный анализ предложенияфирмы и требований рынка (в широком смысле — внутренней и внешней среды фирмы) даетвозможность выработать рекомендации по более адекватному поведению фирмы нарынке, что в конечном итоге повышает её конкурентную устойчивость.

Анализ проблем антимаркетинга (системныхвнутрифирменных проблем) завершается выработкой рекомендаций по повышениюустойчивости системы маркетинга во внутрифирменной среде как основногоинструмента, обеспечивающего постоянную «настройку» фирмы подменяющуюся рыночную ситуацию.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

1.1 Проблемы антимаркетинга

Даже умелый строитель не сможетпостроить дом на болоте. Как бы мастерски он не возводил стены, они все равноосядут в зыбкое основание и разрушатся. Необходимо предварительно либо осушитьболото, либо забить сваи. Другими словами, любая система может быть построенатолько в гиперсистеме, поддерживающей и обеспечивающей устойчивость возводимогосооружения.

Так и система маркетинга фирмы можетбыть построена и устойчиво функционировать только в условиях более или менееотлаженной системы управления фирмой в целом.

Поэтому, построение системымаркетинга должно предваряться оценкой наличия и степени проявления проблемантимаркетинга (внутрифирменных проблем) и разработкой рекомендаций поминимизации их влияния на систему маркетинга фирмы.

Выделим наиболее характерные проблемыантимаркетинга на российской фирме.

Отсутствие стратегическогопланирования.

Причин плохой стратегическойготовности российских предприятий множество, но главная — непроявленность притязанийвладельцев фирм. Зачастую, в силу специфики правовой среды российского бизнеса,собственник фирмы не проявляется вовсе, а если и проявляется, то не может четкосформулировать свои притязания (желания) относительно целей и перспективпредприятия. И уж во всяком случае, он не будет откровенно говорить об этом ссотрудниками, поскольку истинные притязания собственника относительноперспектив предприятия могут значительно расходится с мыслями сотрудников (дажевысших менеджеров) на этот счет. Работа же с консультантами по стратегическомупланированию только входит в практику на российском рынке. Иногда приходитсясталкиваться с сочетанием собственника и высшего менеджера в одном лице. Этозатрудняет управление предприятием и создает довольно большие проблемы. Зачастуюу собственника возникает соблазн откачки капитала. А назавтра он ощущает себяменеджером, который думает о развитии фирмы. В результате сотрудникидезориентированы, они не понимают, чего ждать? Управление затрудняется, а уж остратегическом планировании говорить в таких условиях вообще не приходится. Маркетингв отсутствие осознанной, четко прописанной главной стратегической целистановится несистемным и малоэффективным, поскольку все его действия являются (должныявляться) следствием стратегического планирования. Мероприятия маркетинга можнооценивать только по тому, насколько они содействуют движению фирмы внаправлении поставленной цели.

Производственный характер менеджмента.

Многие руководители российскихпредприятий не учились системно менеджменту и руководствуются большепрактическим опытом. Зато многие из них имеют высокую квалификацию по профилюпредприятия. Нетрудно догадаться, чем предпочитает заниматься руководитель: любимымии хорошо знакомыми производственными процессами или малопонятными и неочевиднополезными стратегическим планированием и маркетингом. Руководитель, которыйнастроен на производственную составляющую своей работы, к сожалению, незанимается маркетинговой составляющей.

В результате руководитель «погружен»в оперативное управление, большая часть ресурсов фирмы перераспределяется впользу производственных проблем, в ущерб маркетинговым. На «выходе» имеемущербные маркетинговые бюджеты, не позволяющие в достаточной степениобрабатывать рынок.

Непонимание роли маркетинга в средеменеджмента.

Маркетинг как функция менеджмента нанаших предприятиях ещё очень молод и воспринимается пока как некая экзотическаяновация.

Конечно, этот тезис можно оспариватьна страницах специализированного издания или в учебной аудитории, но мало ктоиз практикующих маркетологов на местах спокоен относительно своего места напредприятии. Дело в том, что маркетинговые подразделения ещё не являютсястатусными, обязательными на многих наших предприятиях. Все это — следствиенизкой информированности нашего менеджмента о роли и возможностях маркетинга,его полезности для предприятия. Такое положение дел приводит к тому, что нанаших предприятиях маркетинг, хотя и развивается, но слишком медленнымитемпами, и при любом броске коньюктуры на рынке, при любом сокращении на фирме,как правило, в первых строках сокращаемых стоят уборщица, вахтеры и маркетологи.По данным газеты «Экономика и жизнь» за сентябрь 2002 года, не более25% российских предприятий имеют хоть какие-то подразделения маркетинга.

Маркетинг дилетантов.

Кто является инициатором появленияотдела маркетинга на типичном российском предприятии вне зависимости от егоотраслевой принадлежности, величины? Руководитель, который раньше другихчувствует, что надо что-то делать. Иначе фирма буксует на рынке. А он чащевсего не маркетолог… И вот он по своему разумению начинает создаватьмаркетинговую службу.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

1.2 Объекты маркетингового аудита

Как уже отмечалось, объектымаркетингового аудита находятся как во внешней, рыночной, так и вовнутрифирменной среде. Естественно, что рассмотреть все факторы маркетинговойсреды фирмы, влияющие на её рыночную позицию, не представляется возможным,поэтому приходится ограничиваться набором наиболее значимых из них. Есливспомнить о главной цели маркетингового аудита — оценке адекватности (соответствия)поведения и предложений фирмы требованиям рынка, то отбор факторовмаркетинговой среды как раз и ведется с точки необходимости для достиженияданной цели.

Перечислю наиболее значимые факторывнешней среды фирмы для целей аудита: макрофакторы; важные для бизнеса фирмы,конкуренты и клиенты; а так же, так называемые, группы влияния.

Макрофакторы, т.е. сильнодействующие,но независимые от встречных усилий фирмы факторы её маркетинговой средыопределяют при помощи экспертизы. Как правило, к ним относят экономическуюситуацию в стране, технологическую ситуацию в отрасли, правовую, политическую,демографическую, культурную среды, природное окружение и т.д. Анализмакрофакторов маркетинговой среды фирмы можно проводить в следующейпоследовательности:

анализ состояния маркетинговой среды;

выделение наиболее существенных дляфирмы макрофакторов;

прогноз динамики выделенныхмакрофакторов;

оценка влияния выделенныхмакрофакторов на деятельность фирмы;

возможные действия фирмы впрогнозируемой ситуации.

Характерно, что политическая ситуацияв стране, до недавнего времени относимая к важнейшим макрофакторам практическидля всех бизнесов, теперь, по итогам проводимых экспертиз, «отступила»на 4-5 места. А вот социально-демографическая ситуация и, в первую очередь,наличие и квалификация рабочей силы постепенно выходят на первые места. Макрофакторомдля фирмы является конкурент, в разы превосходящий её по мощности. Бороться сним — ресурсов не хватит, приходится отстраиваться от него, позиционироватьсяна рынке с учетом позиции сильного конкурента или «уходить в нишуспециализации». В процессе аудита сила проявления и значимостьмакрофакторов для конкретной фирмы оценивается экспертным путем, и они образуюткак бы фон, на котором разворачивается бизнес фирмы на рынке.

Конкуренты.

Компании, составляющие одну с нашейфирмой отрасль, которые по родственным технологиям производят продукты илиуслуги, удовлетворяющие схожие потребности. В конкурентной среде фирмавынуждена учитывать позиции своих конкурентов, выстраивать свои стратегии сучетом их поведения. Если на отраслевом рынке действует много конкурентов,возникает проблема выделения так называемой стратегической группы, которуюсоставляют фирмы, близкие по мощности и стратегическому поведению на рынке. Впроцессе маркетингового аудита оценивается конкурентная позиция исследуемойфирмы в её стратегической группе.

Изучение конкурентов принципиальноважно для предприятия ещё и потому, что позволяет оценить истинное значениепотенциала фирмы, составляющих его ресурсов. Известно, что знание руководства опотенциале собственного предприятия относительно не только по причине искаженияи недостаточности поступающей на стол руководителя информации. Дело ещё и втом, что, пока не проведено сравнение состояние ресурсов предприятия ссостоянием соответствующих ресурсов конкурентов, сказать что-либо определенноеоб их значении невозможно. Пятипроцентная доля рынка предприятия — это многоили мало? Ответить трудно, пока мы не оценим величины долей рынка основныхконкурентов. Если у них по 10-15%, то наши дела плохи. Если по 2-3%, то мылидеры отрасли по этому показателю.

Клиенты.

Конечные покупатели и торговыепосредники образую группу клиентов фирмы. Предметом аудита является оценкакачества процесса сегментации рынка фирмы. В данном случае под сегментом понимаетсягруппа потребителей, предъявляющих однородные, специфические требования кнабору потребительских характеристик предложения фирмы. Сегментация рынкадолжна отвечать пяти принципам: различие между сегментами, сходствапотребителей в одном сегменте, возможности измерения характеристикпотребителей, достаточности размера для обеспечения продаж и покрытия издержек,а также легкой достижимости для проведения маркетинговых мероприятий. Такжеоценивается оптимальность сегментов, на которые фирма ориентирует своюпродукцию. Процесс сегментации — начало и основа всех маркетинговых действий. Безтщательного сегментирования и последующего выделения целевых сегментов, т.е. групппотребителей, под требования которых мы «доводим» свой продукт, а вответ рассчитываем на признательность, выражаемую в предпочтениях и активныхпокупках нашего продукта, фирма не должна выходить на рынок. Иначе её продуктскорее всего не будет полностью устраивать ни одну из покупательских групп, ареклама станет безадресной и потому неэффективной.

Также важно, особенно при наступающемограничении производственных возможностей, насколько точно фирма ориентированапо целевым сегментам. Ведь можно при сохранении значения рыночной доли «перенацелиться»на сегменты, которые будут более охотно потреблять наш продукт, а значит — иприносить больше прибыли.

Группы влияния.

К ним относят группы общественности,возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние на процесс принятиярешения о покупке. Правильная оценка и работа с группами влияния позволяетфирмам резко снизить затраты на продвижение продукции. Наиболее характерныегруппы влияния:

«промежуточные потребители»,предписывающие потребление продукта, например, врачи;

«советчики», к советамкоторых в силу их квалификации и авторитета прислушиваются покупатели,например, автомеханики, советующие водителям использовать те или иные масла длядвигателей. Характерно, что тому же автомеханику даже выгодно, если клиентиспользует плохое масло: чаще будет ремонтироваться. Но он как профессионал неможет вытерпеть «издевательства» над двигателем и советует в ущербсебе;

“лидеры мнений”, те, кому в силу ихстатуса подражают, прислушиваются к мнению — известные спортсмены, артисты,ведущие специалисты отрасли и т.д.

Группы влияния — весьма важный факторвнешнего окружения фирмы и выступают одним из объектов МПО — маркетингапартнерских отношений, предполагающего развитие тесных деловых отношений и нетолько с выделенными контактными группами.

Анализ информации о внешней средепозволяет сформулировать требования к поведению фирмы на рынке ихарактеристикам её предложения, оценить сильные и слабые стороны фирмыотносительно конкурентов.

Ещё раз следует отметить, чтоинформация о внешней среде фирмы в процессе маркетингового аудита возникает припроведении ряда экспертиз. В качестве экспертов при этом выступают менеджерыисследуемой фирмы. Безусловно, используется информация о рынке из архивовслужбы маркетинга (если она есть).

Такой прием позволяет резко сократитьбюджет проекта, поскольку исключаются дорогостоящие исследовательские процессы.Конечно, можно спорить о качестве такой информации, но где гарантия, что вомного раз более дорогая информация, полученная в ходе заказных исследований,будет во столько же раз качественнее?

После оценки состояния основныхфакторов внешней среды предприятия наступает черед анализа внутрифирменнойситуации.

Как ни странно, получение информациио состоянии внутрифирменной среды фирмы зачастую является более сложным делом,чем изучение её внешней среды. Руководители функциональных подразделений оченьнеохотно выдают информацию сверх обязательной отчетности, подозревая в запросепопытку дополнительного контроля своей деятельности. Приходится долго «вживаться»в коллектив через проведение семинаров и тренингов по проблемам маркетинга илистратегического планирования. Лейтмотивом этих мероприятий являетсядемонстрация полезности маркетингового аудита как информационной базы дляулучшения конкурентной позиции фирмы на рынке и, в конечном счете, повышения еёприбыльности. Нужно отметить, что объектами маркетингового аудита становятсяобстоятельства, в наибольшей степени ограничивающие возможности фирмы поадаптации к внешней среде.

Стратегическое планирование наличиеграмотной стратегии является несомненным конкурентным преимуществом предприятия.Напомним, что под конкурентным преимуществом понимается тот аспект деятельностифирмы, в котором она явно превосходит своих конкурентов. Нескоро ещё наступитвремя, когда функция стратегического планирования из конкурентного преимуществапревратится в обязательное условие для выживания предприятия на рынке. Поэтомупервый вопрос, который задается в этом разделе руководству фирмы: «Есть лиу фирмы стратегия?» Приходится задавать такой вопрос, потому что для меняответ «Есть» подразумевает наличие документа, утвержденного,согласованного и применяемого. А если стратегия существует только в сознаниивысшего руководителя — это не стратегия, а только мысли по поводу стратегии. Номысли к делу не пришьешь, а самое главное — их не используешь, по той простойпричине, что стратегии разрабатывают высшие руководители, а реализуют рядовыесотрудники, которые зачастую скептически относятся к стратегическим изыскамвысшего руководства, тем более не изложенным в документах. Анализ организациистратегического планирования начинается с оценки его системы, установленногопорядка разработки стратегии на предприятии. Порядок устанавливается стандартомили положением, в крайнем случае — приказом. Далее оценивается качествоимеющихся стратегий и качество их исполнения. Понятно, что качество стратегии икачество исполнения стратегии — это вещи разные. Качество стратегииопределяется её продуманностью, адекватностью сложившейся рыночной ситуации,оптимальным распределением и достаточностью ресурсов, а главное — соответствиемпоставленным целям. Качество исполнения стратегии во многом обусловливаетсяправильным распределением работ, квалификацией исполнителей, их личнойзаинтересованностью в достижении конечного результата. Последнее наиболеесущественно, поскольку без личного интереса исполнителей любая самаязамечательная стратегия останется лишь на бумаге.

Данная проблема входит в компетенциювнутрифирменного маркетинга, задачей которого является систематическаяоптимизация внутрифирменных процессов посредством последовательного доведениядо сознания персонала внешней маркетинговой стратегии, что обеспечивает болееэффективное достижение рыночных целей фирмы.

И, наконец, система контроля икоррекции. Понятно, что любая система работает устойчиво при наличии обратной связи,то есть системы коррекции по достигаемым результатам — так называемая обратнаясвязь по входу. С точки зрения стратегического планирования, эта отчетностьподразделений и маркетинговый контроль.

Маркетинговый контроль состоит впостоянном отслеживании достигаемых фирмой результатов, их сравнении споставленными в рамках стратегической программы целями и выработке рекомендацийпо коррекции действий фирмы.

Менеджмент и персонал.

в этом разделе рассматривается,прежде всего, организационная структура. Она формируется в соответствии свыбранной стратегией и зависит в первую очередь от состояния комплекса «цели- стратегия» предприятия. Организационная структура предприятияпредставляет собой иерархию отдельных уровней управления и коммуникации междуразличными линейными и функциональными подразделениями, по которым циркулируетнеобходимая информация. Главная функция организационной структуры — поддержаниеработоспособности и обеспечение развития предприятия посредством контроля икоординации деятельности входящих в неё элементов. Другими словами,организационная структура должна рассматриваться как средство достижения целейи реализации стратегий фирмы. Следовательно, только после установления целей иразработки стратегии появляется возможность осознанного построения илиизменения структуры предприятия. К сожалению, во многих российских компанияхорганизационные структуры строятся не под требования рынка и соответствующиеэтим требованиям функции, а под людей.

Искреннее недоумение вызывают словаконсультанта о том, что организационная структура — это инструмент в рукахвысшего менеджмента, предназначенный для обработки рынка с целью извлечения изнего прибыли, и поэтому должна строиться исходя из специфики конкретного рынка,и меняться при его резких изменениях.

Ещё один объект в данном разделе — эффективностьвысших менеджеров. Эффективность высшего менеджера характеризуется его умениемпринимать правильные решения в условиях переменной среды и недостаточнойинформации. Если мы располагаем стопроцентной информацией для принятия решения,то оно превращается в техническую задачу. Чем меньше информации для принятиярешения, тем в большей степени её отсутствие компенсируется интуицией менеджера(даже не квалификацией, а именно интуицией). К сожалению, маркетологи,ответственные за предоставление нужной для принятия решений информации,постоянно испытывают качество интуиции наших высших менеджеров.

Управленческий климат характеризуеткачество среднего менеджмента, систему взаимоотношений средних и высшихменеджеров. Он оценивается силой сопротивления среднего менеджмента указаниямвысшего руководства. Чем меньше сопротивление среднего менеджмента — тем лучшеуправленческий климат. Сопротивление среднего менеджмента выражается винтуитивном неприятии приказов высших менеджеров и выталкивании наверхоперативных вопросов. Часто эффект сопротивления среднего менеджмента возникаеткак следствие большого информационного разрыва между высшим и среднимменеджментом. Свой негативный вклад вносит также неграмотная система мотивациисреднего менеджмента.

Корпоративная культура. В данном контексте речь идет,прежде всего, о лояльности персонала к фирме и её руководству. Иногдаспрашивают: при чем здесь маркетинг? Приходится отвечать, что маркетинг какфилософия выживания на конкурентном рынке должен рассматривать все стороныдеятельности предприятия, которые определяют его эффективность, в том числе икорпоративную культуру.

Бизнес-проекты.

объектом аудита является системаразработки бизнес — проектов. Приходится постоянно говорить о системеразработки, изложенной в стандарте, регламенте, положении, т.е. оформленнойдокументально. Но бывает и по-другому. На вопрос консультанта, есть ли напредприятии система разработки бизнес — проектов, один из руководителей ответилследующим образом: «У нас деньги есть. Поэтому при необходимости мыприглашаем специалистов, и они нам разрабатывают то, что надо». И это уних называется системой. Можно согласиться с тем, что система разработки бизнес- проектов у них есть, и, между прочим, это — очень неплохое решение. Покрайней мере — качество им гарантировано. Система разработки включает в себяэкспертизу документов проекта. Любой бизнес-проект должен проходить экспертизу,как внутрифирменную, на ученых советах, советах директоров, так и внешнюю — сприглашением специалистов — аналитиков. С точки зрения маркетолога, важновзвешенное соотношение маркетинговой и экономической частей бизнес-план. Нередкоприходилось встречаться с таким положением, что бизнес-проект больше напоминаеттехнико-экономическое обоснование. Но ведь это — только часть бизнес — проекта,должно быть ещё и маркетинговое обоснование, то есть оценка рыночныхвозможностей и проблем, рыночных перспектив и т.д. Естественно, чтотехнико-экономическое обоснование не дает ответа на вопрос об успешности илинеуспешности данного проекта. Ответ на него дает только рыночная ситуация: будетли хорошо продаваться продукт, который планируется выпускать в рамках данногобизнес — проекта, или не будет? Маркетинговый вопрос и маркетинговый ответ.

Весьма важно оценить информационнуюбазу проекта. Чем тщательнее информационная подготовка, тем ниже риски, инаоборот. К сожалению, многие бизнесмены ввязываются в весьма дорогостоящиепроекты, пренебрегая предварительной информационной подготовкой, надеясь, чтопроект будет удачным. Если на фирме нет маркетингового подразделения, исоответственно, баз данных маркетинга, то ситуация становится вовсе тупиковой,поскольку нет ни времени, ни желания тратить деньги на маркетинговыеисследования. Если реклама как маркетинговая акция уже завоевала себе место подсолнцем, укоренилась в сознании руководителей в качестве неизбежного для целейсбыта мероприятия и имеет свой бюджет, то маркетинговые исследования, неимеющие определенного и быстрого экономического результата, пока ещё не сталистандартно необходимыми мероприятием в наших компаниях. Серьезная работаподменяется формальностью. На информационную подготовку бизнес — проектаотводят неделю, максимум — две.

Отдельный вопрос — квалификацияисполнителей. Все-таки написание бизнес-плана ещё не стало рутинной работой нанаших предприятиях и вряд ли когда-нибудь станет. Трудно вообразить, что наэту, требующую высокой квалификации эпизодическую работу будут приглашатьсяспециалисты. Это нерационально и дорого.

С другой стороны, приглашениеспециализированных фирм для разработки бизнес — проекта не стало ещёповсеместной практикой. В результате работа поручается случайным, незагруженным чем-то другим исполнителям в экономических и маркетинговыхподразделениях. И ещё. Обычно пренебрегают тем обстоятельством, чтоответственным за разработку и реализацию бизнес — проекта на предприятииявляется генеральный директор. Потому что, только генеральный директор, илисобственник в лице генерального — самое заинтересованное в реализации данногобизнес — проекта лицо. И если он передает эту работу на линейный уровень, то навыходе он получает не рабочий документ, а чаще всего отписку. Финансовоеобеспечение бизнес — проектов — прерогатива соответствующих служб и не входит взону ответственности маркетинга. Согласно известной шутке одного маркетолога,финансы нас интересуют только с трех точек зрения: есть ли у фирмы деньги дляреализации наших маркетинговых идей или нет, если есть — то в достаточном ли количестве,и если в достаточном количестве — то можно ли взять? Если можно взять — то, какбыстро? Поэтому, будучи маркетологом, автор осознает тот факт, что мы должныработать в тесном контакте с финансистами, подводящими финансовую базу под нашиидеи.

Оценка и контроль маркетинга, какосновного инструмента фирмы по адаптации к рыночной среде необходимы потому,что с течением времени даже самые передовые методы маркетинга устаревают истановятся неадекватными рыночной ситуации и стратегии предприятия. В этихусловия своевременная коррекция маркетинговых действий фирмы обеспечиваетзначительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов.

Таким образом, маркетинговый аудитиспользуется не столько для контроля, сколько для реализации стратегии компании.Большое внимание при оценке маркетинга фирмы уделяется организационнойструктуре и подчиненности подразделения маркетинга.

Структура службы маркетинга должнасоответствовать специфике рынка и продукта фирмы. В идеале структураподразделения маркетинга должна повторять тип структуры службы продаж (продуктовая,региональная, функциональная и т.д.). В этом случае маркетинговая поддержкасбыта становится наиболее эффективной. Подчиненность службы маркетинга должнаобеспечивать её тесное взаимодействие с подразделениями коммерческого блока,прежде всего, с отделом продаж, потому что именно сбыт, как правило, являетсянаиболее сложной задачей фирмы на конкурентном рынке и поэтому нуждается вусиленной маркетинговой поддержке. «Разведение» служб маркетинга исбыта под разных заместителей генерального директора может привести квырождению маркетингового подразделения в подсобное, выполняющее случайныепоручения руководства. Весьма тщательно анализируется состояние системымаркетинговой информации. Ведь маркетинг — по существу, информационный процесс,и главным его инструментом является система маркетинговой информации, котораявстраивается в единую информационную систему предприятия и служит для доставкиинформации о рынке на места принятия решений.

В условиях неопределенной и нестабильнойрыночной среды резко повышается значимость принимаемых на предприятии решений всфере маркетинга и, прежде всего, решений высших менеджеров.

Качество управленческих решений,помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и достоверностимаркетинговой информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессепринятия решения.

Ответственными за предоставлениеменеджменту такой информации являются маркетологи. В связи с этим следуетрассмотреть факторы, ограничивающие или искажающие маркетинговую информацию,которая поступает к менеджерам предприятия.

Условно назовем эти факторы илиситуации информационными фильтрами. Как известно из теории передачи сигналов,фильтр — это устройство, определенным образом ограничивающее (преобразующее) протекающийсквозь него поток. Таким образом, информационный фильтр ограничиваетпротекающий сквозь него поток информации. На любом предприятии существуетнекоторое количество информационных фильтров ограничивающих поток информации, втом числе и маркетинговой, к высшему руководству, что негативно сказывается накачестве принимаемых им решений в сфере маркетинга продукции предприятия,особенно в условиях быстро меняющейся внешней среды. Понимание природыограничения информационных потоков позволяет в определенной степеникомпенсировать их отрицательное воздействие на процесс принятия решений.

Сбыт или как теперь говорят, продажав условиях нарастающей конкуренции становится центральным звеном деятельностипредприятия. К сожалению, в силу производственной ориентации нашего менеджментаэтот факт не воспринимается как руководство к действию. В результате сбытовыеподразделения ощущают хронический недостаток финансовых (плохое стимулированиепродавцов и торговых посредников) и информационных ресурсов (плохое информированиео рыночной ситуации, действиях конкурентов, недостаточные рекламные бюджеты). Лишьна немногих предприятиях формируется адекватная рынку сбытовая политика. Восновном процесс продаж ведется по принципу «так сложилось». Явно внедостаточном объеме ведется селекция и обучение продавцов, а непродуманныесистемы стимулирования «выдавливают» из наших отделов продаж лучшихспециалистов. Отсутствие обоснованной сбытовой политики, увязанной в рамкахобщей стратегии фирмы на рынке с другими инструментами маркетинга, приводит кнеопределенности во взаимоотношениях с торговыми посредниками. И вот торговыйпосредник, призванный уменьшить общие издержки сбытового канала, превращаетсяиз торгового партнера в перекупщика, «отрезающего» фирму от рынка. Отдельноследует сказать о сбытовой статистике и прогнозе продаж. Сбытовая статистикаявляется основой грамотного прогнозирования продаж — наиболее актуального дляобеспечения устойчивой работы предприятия маркетингового процесса. Однаконередко статистика продаж ведется только в стоимостном выражении, что вусловиях инфляции и меняющихся цен конкурентов может исказить картину положенияфирмы на рынке. При этом более объективная статистика продаж в натуральномвыражении не ведется. В качестве оправдывающих обстоятельств называют обычнотрудности с учетом большого числа товарных позиций. Прогноз продаж и егокоррекция находятся в сфере компетенции маркетинговых и экономических службпредприятия. Уменьшение роли в прогнозировании той или иной службы приводит кискажению результатов. Если экономисты оперируют возможностями предприятия напланируемую перспективу, то в задачу маркетологов входит предоставлениеинформации о динамике рыночной ситуации. Весьма важно при этом хорошеевзаимодействие подразделений маркетинга и сбыта по обмену информацией осостоянии и перспективах продаж. Общую координацию работ по составлениюпрогноза продаж берут на себя маркетологи.

И, наконец, ещё один объект аудита — это товарная номенклатура предприятия. Самый главный вопрос, на который необходимоответить: насколько оптимальна товарная номенклатура, предлагаемая предприятиемпотребителям. По определению, оптимальная товарная номенклатура содержит толькоприбыльные и перспективные товары, первые из которых обеспечивают финансовуюустойчивость фирмы сейчас, а вторые будут делать это завтра. Понятиеоптимальности товарной номенклатуры довольно условно и вряд ли достижимо напрактике, однако сам процесс оптимизации весьма полезен и позволяет фирмеосвободиться от части убыточных позиций в номенклатуре, не замечаемых ранеевследствие «котлового» метода расчета издержек и рентабельности либопросто из-за отсутствия элементарного контроля. Ясно, что по причинамсоциального (сохранения рабочих мест) или маркетингового (обеспечение широтыассортимента) характера, достичь полной оптимальности невозможно, но проводитьпериодический анализ товарной номенклатуры необходимо. Перечень объектовмаркетингового аудита может расширяться до бесконечности, но есть определенныйоптимум, после которого исследование «утяжеляется», затягивается вовремени, испытывая терпение руководства, и, наконец, становится неактуальным. Поэтомуконсультант (или маркетолог фирмы в случае маркетингового самоаудита) должентщательно отобрать необходимый минимум объектов исследования, значимых с точкизрения влияния на процесс адаптации фирмы к внешней, рыночной среде.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Глава II. Исполнителимаркетингового аудита

В главе рассматривается проблемавыбора исполнителей процесса маркетингового аудита. Показываются преимущества инедостатки самоаудита, обосновывается целесообразность приглашения стороннихспециалистов. Приведены критерии отбора исполнителей.

Даются практические рекомендации попоиску и отбору сторонних исполнителей. Обсуждаются возможные риски иограничения. Комментируются наиболее существенные моменты договора напроведение маркетингового аудита.

Необходимость маркетингового аудита (нарядус финансовым, организационным и пр) для точной оценки степени соответствияфирмы и её предложения рыночной ситуации все более осознается руководителями ивладельцами российских предприятий.

Маркетинговый аудит — это свежийвзгляд на проблемы фирмы. Он поможет выработать новый подход к старым проблемами позволит многое делать проще и эффективнее.

Естественно, возникает вопрос обисполнителях.

Аудит маркетинга может бытьреализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со сторонывышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специальногоаудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, ивнешний аудит.

Рассмотрим три основных, наиболеераспространённых варианта проведения маркетингового аудита. Первый вариант — все делаем сами, то есть работа проводится силами отдела маркетинга (маркетинговыйсамоаудит). Второй вариант — привлечение консалтинговой фирмы (специалиста). Третий- совместная работа, то есть аудит проводится консалтинговой фирмой спривлечением маркетологов предприятия заказчика.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>2.1 Маркетинговый самоаудит

Маркетинговый самоаудит фирмапроводит тогда, когда не хватает времени и денег, либо идея о необходимостидополнительных затрат на маркетинг ещё не созрела в умах высших руководителей.

Тем не менее, проблема оценкиадекватности фирмы и её предложения рыночному запросу существует. Почему бытогда не провести маркетинговый самоаудит, тем более, если на предприятии естьмаркетологи? Однако надо сознавать, что внутренний маркетинговый аудит гораздоменее эффективен, чем внешний, по той причине, что его проводят люди, зависящиеот тех руководителей, которым они будут представлять результаты аудита. Самоаудит,основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделениядля оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако, можетотсутствовать его независимость и объективность.

Если руководитель фирмы берет наработу человека, во всем согласного с ним, то в общей системе ничего неменяется. Необходимые изменения может предложить только человек с независимымвзглядом со стороны. Именно тогда руководитель получает возможность взглянутьна проблемы под другим углом зрения и найти новые рыночные возможности, ходы,нестандартные решения.

Круг объектов маркетинговогосамоаудита уже, чем при внешнем исследовании, и ограничивается чаще всегооценкой оптимальности товарной номенклатуры, ценовой политики, качествапродвижения и организации продаж на предприятии. Реже рассматриваются вопросы,связанные с организационной структурой и уровнем корпоративной культуры напредприятии.

Методы получения информации впроцессе маркетингового самоаудита заключаются в изучении отчетов подразделенийи проведении серии последовательных экспертиз. В качестве экспертов выступаютспециалисты предприятия.

Главная проблема — убедить ихответить на вопросы маркетолога. На многих предприятиях не имеет смыслараздавать опросные листы для заполнения на рабочих местах. Скорее всего, их невернут, либо заполнение будет небрежным и формальным. Гораздо эффективнеепроведение так называемой групповой экспертизы с участием руководителейпредприятия, которые также отвечают на вопросы анкет как эксперты. Будетинтересно обработать ответы руководителя предприятия отдельно от других анкет ипровести анализ расхождений в ответах руководителей и остальных менеджеров. Большиерасхождения в ответах руководства и подчиненных свидетельствуют о такназываемом «информационном разрыве» между уровнями высшего и среднегоменеджмента, что часто является одной из причин плохого управления фирмой.

Составив отчет о работе, маркетологдолжен настоять на публичной защите своих рекомендаций на оперативном совещанииили на совете директоров. Своим выступлением маркетолог практически начинаетпроцесс внедрения рекомендаций самоаудита в практику работы предприятия. Важното, что руководители выслушав соображения маркетолога (что не так уж частобывает), начинают мыслить языком маркетолога. А это означает, что в их сознанииформируется некое маркетинговое представление о рынке, которое вольно илиневольно будет влиять на принятие ими решений. Весьма важно составитьписьменный отчет по результатам самоаудита и предложить его всем тем, ктопринимает решение на фирме, руководствуясь золотым правилом информации: разовыйпоиск — многоразовое использование. Когда на столах у всех руководителей лежитаналитическая записка или отчет маркетолога это уже внедрение. Результат можетпринести только комплексное усилие всего менеджмента фирмы, поддержанноеполитической волей высшего руководителя или собственника фирмы.

Задача маркетолога в этом процессе — предоставить набор альтернативных решений проблемы с учетом сложившейсярыночной ситуации. Маркетологи не принимают решений в масштабах фирмы, онитолько дают рекомендации для их принятия, а тот, кто принимает решения, либоучитывает эти рекомендации, либо нет. И если рекомендации хорошие и ихучитывают, фирма начинает лучше работать.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

2.2 Привлечение внешнего консультанта по маркетингу

Выражение «внешний консультант»может обозначать как конкретное физическое лицо, так и фирму, котораяпредставляет консалтинговые услуги. Отметим, что термин «консультант помаркетингу» представляется автору более корректным, чем частоупотребляемое в последнее время понятие «маркетинговый консультант».

Рассмотрим достоинства и недостаткиработы с внешним консультантом по маркетингу, а также методику отбора внешнегоконсультанта. Сначала — несколько слов о том, зачем вообще нужен внешнийконсультант.

Давайте построим логическую цепочку. Фирмадействует потому, что ею управляют. Управленческий процесс организует работупредприятия и способствует достижению целей, поставленных перед предприятиемсобственниками. Сам процесс управления — это процесс принятия решений.

Итак, на всех уровнях управленияпринимаются решения. Решение само по себе — управляющее воздействиеинформационного характера.

Качество этого управляющеговоздействия, которое, прежде всего, представляется как управленческаяинформация, зависит от качества исходной информации, на базе которой решениепринимается. Таким образом, мы приходим к выводу, что качество управленияфирмой во многом определяется не только квалификацией управленцев, но икачеством исходной информации, которой они располагают при принятииуправленческих решений. Принципиально важной в условиях конкурентного рынкаявляется маркетинговая информация.

От адекватности фирмы своему рынку взначительной степени зависит её выживание. Качество информации во многомопределяется качеством её сбора и квалификацией тех, кто её собирает ипредставляет.

Говоря о маркетинговой информации,надо признать, что в большинстве случаев российские фирмы не имеют достаточнорелевантной информации о рынке для принятия управленческих решений, ируководители во многом полагаются на свою интуицию и жизненный опыт.

Таким образом, на фирме накапливаютсяпроблемы, вызванные несоответствием её предложения рыночному запросу, которыепостепенно приводят к ухудшению конкурентной позиции предприятия. И тогдаруководитель скорее интуитивно, чем осознанно, понимает, что «так житьнельзя». Причем далеко не все проблемы можно обсудить с подчиненными — например, проблемы менеджмента. И руководитель в один прекрасный моментосознает, что без привлечения внешних интеллектуальных ресурсов у него мало чтополучится.

Довольно часто приходитсясталкиваться на всех уровнях управления предприятием с таким вопросом: почемуруководитель, которому все эти проблемы хорошо известны, ничего непредпринимает? Он не хочет, чтобы фирма работала лучше? Конечно, хочет, но неможет, вследствие того, что на его уровне принятия решений есть болееглобальные проблемы, которыми он вынужден заниматься. А тех проблем, которыевидит менеджер среднего звена, руководитель часто не замечает или считает ихнесущественными.

Мы приходим к выводу, что на каждомуровне принятия решений есть свой слой проблем, очевидных только для данногоуровня менеджмента. И вот, чтобы выявить весь комплекс проблем и определить ихприоритетность, приглашается внешний консультант.

Наилучшим образом аудит осуществляютнезависимые консультанты, непредвзято относящиеся к положению на фирме, которыеобладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита вподобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

До недавнего времени внешнееконсультирование касалось только экономических или организационных сторондеятельности предприятия. В настоящее время как реакция фирм на рыночныепроблемы развивается ещё один вид консультирования — маркетинговый аудит. Интересното, что если с помощью финансового аудита надеются просто оценить постановкуфинансовой работы, порядок распределения ресурсов и тому подобное, то отаудиторов — маркетологов часто ждут чуда, как и вообще от маркетинга.

Аудитор — маркетолог, равно как и вседругие аудиторы, в состоянии актуализировать проблему, наиболее насущную дляпредприятия, дать рекомендации по её решению, сопроводить внедрение. Нопринимать ответственные решения все равно придется руководителю. Руководителькомпании понимает, что результат не очевиден, что он за свои деньги получаетпроблемы, связанные с внедрением рекомендаций и интерес к этому может быстроиссякнуть.

Кроме этого, на предприятии зачастуюесть проблемы с информацией. Консультанту по разным причинам не предоставляетсянеобходимая информация, иногда её просто нет. Отсутствие нужной информации напредприятии не редкость, поэтому при заключении договоров, всегда необходимоузнать какая информация имеется.

Как ведется сбытовая статистика,отчетность в подразделениях, что делают маркетологи на предприятии, занимаютсяли они аналитической работой, как они готовят справки? Ведь если этого нет,аудирование становится поверхностным.

Вторая проблема — недостаточнаяготовность руководителя помогать аудитору в процессе проведения аудита. Тогданичего хорошего не получится, потому что главный носитель проблем — зачастую самруководитель. На каждой фирме есть носители проблемы, то есть люди, которыеосознают проблему и видят её целиком. Аудитор работает с ними, потому чтоименно от них он получает информацию о проблеме, обо всех её нюансах, и с нимиобсуждает пути её разрешения. Так вот, если руководитель не готов личносотрудничать с аудитором, то полезность аудита как такового ставится подсомнение.

Для получения «реальной отдачи»от аудита специалистам должны быть предоставлены все необходимые документы ибольшая свобода действий с сотрудниками компании и, возможно, с ее клиентами. Кромепредоставления соответствующих полномочий, специалисту необходимо всяческоесодействие со стороны представителей компании, что желательно оформитьсоответствующим распоряжением руководства. Существенной особенностью аудитаявляется также практика его проведения в компании на систематической основе,при этом в различные периоды могут привлекаться различные собственныеспециалисты и консультанты из сторонних компаний.

Каким образом можно найтиконсультанта? Первый и самый распространенный способ — это информация,полученная от третьих лиц. На каком-то предприятии уже проводился такой аудит,и, позвонив руководителю этого предприятия, можно спросить о качествепроведенных работ. Рекомендация от третьих лиц — это самый надежный источниксведений об аудиторах.

Второй источник — это личное общениес консультантом в процессе проведения каких-либо мероприятий. Это выставки,конференции, тренинги. Не исключается, конечно, и вариант рекламного контакта.

Кто может выступать внешнимконсультантом? Во-первых, независимые консультанты, частные лица, которые неработают в каких-либо компаниях. Иногда у такого специалиста есть маленькаяфирма, которую он сделал сам под себя в обеспечение аудита.

К внешним консультантам относятсятакже маркетинговые агентства, оказывающие консультационные услуги. Нароссийском рынке консультационные услуги предлагают как западные фирмы сгромкими именами, так и отечественные компании, представленные в большомколичестве? Их уже около 400, разного уровня и качества. Таким образом, мыимеем набор: независимый консультант (физическое лицо), западная фирма сизвестным брендом и российские консалтинговые компании.

Нужно отметить, что в отличие отзападных фирм, российские консалтинговые компании предлагают маркетинговыеаудиты вместе с другими маркетинговыми услугами. Зачастую это крупные рекламныефирмы, потому что реклама — наиболее актуальный на нашем рынке инструментмаркетинга.

Какие плюсы имеет независимыйконсультант?

Во-первых, его услуги стоят дешевле,потому что в их стоимость не включаются накладные расходы большой конторы. Ненужно платить и за имидж — а за него часто просят высокую цену.

Во-вторых, независимый консультантболее оперативен. В-третьих, он всегда выступает лично, и вы не рискуетенарваться на стажера.

Теперь — плюсы консалтинговойкомпании. Прежде всего, это финансовая устойчивость и надежность, в отличие отнекоторых независимых консультантов. У фирмы есть адрес, офис, как правило, онастабильна. Ещё один плюс — она предоставляет комплексные услуги, предлагая иорганизационный, и финансовый аудит в дополнение к маркетинговому. Но при этомконсалтинговая компания дороже, бюрократичней, есть риск получить в исполнителине ведущего специалиста фирмы, а стажера или новичка. Что касается зарубежныхконсультационных агентств, то их расценки по карману только очень крупнымвертикально-интегрированным структурам, в основном — из сырьевых отраслей.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>2.3 Критерии выбора исполнителей

Главный критерий — наличие средств наоплату работы. Если средства на исследования есть — работу необходимозаказывать, потому что консалтинговая фирма — все-таки профессиональныйисполнитель, и можно предположить, что работа будет качественной. Если средствнет, тогда проведение аудита надо поручать отделу маркетинга.

Здесь главным критерием становитсяопыт проведения подобных исследований. Если маркетолог уже занимался такимиисследованиями, то нет смысла привлекать сторонних исполнителей. Но еслимаркетолог их не проводил, лучше обратиться к стороннему наблюдателю. Конечно,в процессе исследовательских работ маркетолог повышает свою квалификацию, норуководство предприятия не всегда может позволить себе такое «обучение».Эффективнее будет поручить работу консалтинговой фирме или консультанту. Приэтом маркетолог может выступить в роли стажера на фирме — исполнителе, то естьповысить квалификацию за счет своей компании. Более того, при проведенииподобных работ, всегда участие маркетологов предприятия в маркетинговом аудите,поскольку без них и без их баз данных работа будет менее качественной.

Степень конфиденциальности. Можетпоказаться, что выполнение работы сотрудниками фирмы обеспечивает большуюконфиденциальность, чем работа с участием сторонних специалистов.

Практика показывает, что это несовсем так. Потому что рядовой маркетолог, проводя исследование, довольно частостановится обладателем большого количества конфиденциальной информации. И этаинформация, безусловно, распространяется на предприятии, что иногда негативносказывается на уровне корпоративной культуры. Например, негативная оценкарыночных перспектив фирмы, став известной «в массах», может породить паническиеслухи. Не все из того, что выявляется во время маркетинговых исследований,положено знать рядовым сотрудникам, даже среднему менеджменту. Руководстводолжно иметь дополнительный информационный ресурс по сравнению с рядовымисотрудниками, что позволит ему эффективнее управлять предприятием. Напротив,сторонний консультант профессионально выполняет свою работу и уходит. Гарантииконфиденциальности, безусловно, выше. Есть понятие аудиторской этики — профессиональный консультант дорожит своим именем. Российский рынокконсалтинговых услуг, особенно в сфере маркетинга, пока ещё не велик, иинформация распространяется очень быстро. Уличенный в некорректности поотношению к клиенту консультант может твердо знать — работы в областиконсалтинга ему уже не найти. Тем более что в договоре на проведение работоговариваются санкции за нарушение конфиденциальности.

Статус службы маркетинга на фирме. Еслистатус того, кто представляет результаты исследования на защите отчета,невысок, то и значимость представляемых им результатов, а также вероятность ихиспользования, также будет невысока. Безусловно, статус стороннего консультанта(фирмы или специалиста), выполнившего за свою профессиональную деятельность ниодин десяток проектов, будет выше.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

2.4 Критерии выбора внешнего консультирования

Вот несколько практическихрекомендаций, облегчающих выбор внешнего консультанта.

Консультант готов назватьпредварительно конкретную сумму гонорара в зависимости от сложности и объема предоставляемыхуслуг и согласен предоставить подробную калькуляцию затрат до подписаниядоговора.

Если же консультант на стадиипредварительных переговоров скрывает, сколько стоит его работа, это — минус.

Консультант указывает на возможностьэкономии средств заказчика.

Это нормальный коммерческий прием, иесли консультант этого не делает — значит, он неважный аудитор. В коммерциипринято экономить деньги клиента (хотя бы на словах), чтобы втянуть его вработу. Это — признак высокой квалификации.

Четко определяет сферу своей компетенции.

Если консультант берется за все — иорганизационный аудит провести, и маркетинговый, и финансовый, и бухгалтериисоветы дает, — необходимо насторожится. Сейчас — время специализации, объятьвсе — очень сложно.

Помогает выделить и сформулироватьнаиболее актуальные проблемы предприятия.

Консультант наглядно показывает рискитекущего состояния предприятия и выгоды, приобретаемые в результате разрешенияпроблемы. Уже на первой стадии переговоров он угадывает особо болезненные точкивашей фирмы, высказывает идеи и дает практические советы. Это значит, что унего богатый арсенал, и он уже готов что-то вам рекомендовать. Он знает, чтоэто — только начало и готов к более глубоким проработкам.

Представляет четкий план работ, готовадаптировать свой инструментарий в соответствии со спецификой предприятия.

По тому, насколько уверенноконсультант описывает последовательность работ и соглашается модифицироватьсвои методики в зависимости от специфики предприятия клиента и заказа, можносудить, насколько часто ему доводилось проделывать подобные процедуры.

Предоставляет всю необходимуюинформацию о себе (как личного, так и профессионального характера), готовпредоставить отзывы клиентов о своей работе.

Западные фирмы всегда готовыпредставить такую информацию. Российские компании, как правило, не запрашиваютрекомендательных писем. Иногда с целью получения отзыва потенциальные клиентыпросят дать телефоны тех фирм, с которыми консультант работал. И хорошийконсультант всегда предоставляет такую возможность.

Консультант готов к обсуждению изащите своих предложений на всех уровнях и при любом составе участниковдискуссии.

Это принципиальный момент. Есликонсультант настаивает на представлении отчета только генеральному директору,это значит, что он не понимает главной идеи консультирования. Обсуждениерезультатов и рекомендаций должно быть публичным, потому что это ведет квнедрению в практику предприятия. Необходимо всегда настаивать на публичнойэкспертизе результатов и их защите. Понятно, что некоторая информация имеетстрого конфиденциальный характер и представляется только генеральному директору.Для неё существует специальный порядок выделения и подачи.

Наконец, консультант долженпроизводить хорошее впечатление просто как личность.

Известно, что любое деловое общениеидет на эмоциональном фоне. Если этот фон положительный, то самые сложныевопросы решаются легче. И наоборот.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

2.5 Ограничения маркетингового аудита

Ведущий специалист одного изпредприятий — клиентов, где проводился маркетинговый аудит, прочитав отчет,заметил, что если будут внедрены рекомендации аудиторов в практику, то фирматут же прекратит существование. Так он оценил необходимое суммарное напряжениересурсов фирмы. Ограничения возникают при внедрении рекомендаций, полученных входе маркетингового аудита. Рекомендации могут быть радикальными, и тогда ихвнедрение сопровождается значительным напряжением ресурсов фирмы, не говоря ужео проблемах политического свойства. Поэтому клиент вмешивается в процессмаркетингового аудита, то есть хорошо представляет уровень последующихинвестиций. Задача добросовестного консультанта — заранее и максимальноподробно информировать клиента на этот счет. Более того, если консультант настадии предварительных переговоров оценивает готовность руководителя кпроведению возможных изменений на базе рекомендаций аудита как низкую, то ондолжен отказаться от этой работы.

Итак, возможные ограничения:

Уровень наличия фактических ресурсов.При разработке плана по внедрению рекомендаций аудита нужно четко понимать,откуда возьмутся деньги. Очень важно оценить и уровень затрат. Причем это будутне только производственные затраты, которые легко просчитываются, но и затратына маркетинг, которые могут превосходить производственные.

Потенциальные навыки и способностифирмы. Может ли фирма реализовывать рекомендации аудита — по квалификационномунабору своих менеджеров, по производственным возможностям? Вот типичный пример.«Оборонка»: масса «мастеров — золотые руки», огромныйтехнологический и конструкторский потенциал, вернее, то, что от него осталось. Номаркетинговый потенциал там практически нулевой, поскольку маркетингспецтехники сосредоточен, как правило, в вышестоящих организациях. И поэтому,когда рынок выходит на рынок гражданской продукции, она испытывает оченьсерьезные трудности именно в квалифицированном маркетинге. Другой пример. Полученырекомендации, объективно обусловленные ситуацией и требующие определенногонапряжения сил. Понятно, что необходимо всегда искать пути удешевления работ, иконсультант обязан это делать.

Размер приемлемого риска. Существуетнабор рисков предпринимательской деятельности, и первый из них — риск проекта. Предпринимательрискует не получить расчетную прибыль по проекту, но при этом вложенные деньгии инвестиции возвращаются. Второй уровень риска — потеря расчетной прибыли иденег, вложенных в проект. Третий уровень — это критический риск: вы теряетеденьги и ещё свой оборотный капитал, который отвлекается на поддержание проекта.И, наконец, катастрофический риск — потеря состояния. Российскийсобственник-менеджер склонен ввязываться в проекты со всем этим набором рисков,вплоть до катастрофического, строя оптимистические прогнозы развития событий.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

2.6 Договор на проведение маркетингового аудита

В заключение рассмотрим существенныеразделы договора на проведение маркетингового аудита.

Предмет договора. В краткой формеизлагается то, ради чего проводится работа. Как правило, предмет договора составляетпредмет маркетингового аудита — оценка состояния фирмы — клиента с точки зренияеё адекватности рынку. Перечисляются основные направления работы и требуемыйрезультат. Работа чаще всего сводится к экспертной оценке состояния рынкапредприятия, качеств менеджмента и маркетинга, эффективности организации сбыта,постановки информационного обмена. На выходе предполагается получениеконкретных рекомендаций вплоть до планов мероприятий. В последнее время вкачестве основного результата маркетингового аудита запрашиваетсястратегическая программа для предприятия на определенные период.

Срок действия договора. Онопределяется при подписании сторонами договора, вплоть до защиты отчета помаркетинговому аудиту. Процесс маркетингового аудита имеет различную протяженностьв зависимости от поставленной задачи. Полноценный маркетинговый аудит отмомента разработки договорных документов до защиты результатов аудита напредприятии-заказчике занимает примерно 4-5 месяцев. Основные факторы,определяющие сроки исполнения, — это информационная готовность фирмы и личныекачества её руководителя. Если сотрудники фирмы не знают, где взять информацию,и каждую бумажку ищут несколько дней, то аудит будет долгим — если аудиторвообще согласится работать в такой фирме. Степень вовлеченности руководителяфирмы в процесс аудита, его заинтересованность в скорейшем получении результататак же во многом определяет сроки выполнения работ. Если руководительотстраняется от процесса аудита, не поддерживает его лично, то процесс можетзатянуться на неопределенно долгое время. При этом сроки проведения аудитапрактически не зависят от размера фирмы. Да, размер предприятия определяетобъем перерабатываемой информации, но для сроков исполнения это непринципиально. Период сопровождения может составлять от 6 до 12 месяцев.

Стоимость и порядок оплаты работ. Стоимостьработ определяется статусом, имиджем и размерами исполнителя. Понятно, чтоконсалтинговая компания берет за свою работу в 3-5 раз больше, чем независимыйконсультант. В Москве консультанты обычно работают по почасовой ставке (от 50до 250$ в час), некоторые региональные консультанты берут по 1000 рублей зарабочий день. Иногда аудит оплачивается как маркетинговое исследование попроекту в целом: стоимость работ колеблется от 12 тыс. $ до 25 тыс. $. Маркетинговыйаудит — это гонорарная работа, то есть он оплачивается, как творческий, плохонормируемый процесс. Исполнитель, вправе назначить любую цену в зависимости оттого, как он определяет сложность работы. Клиент может согласиться или отказаться,а может и поторговаться. Во всех случаях оплата работ по аудиту производитсяпоэтапно: 25-45% — предоплата, 10-15% — оплата плана — проспекта, 25% — оплатаэтапа сбора информации, и окончательный расчет по предоставлению отчета. Руководительфирмы видит, как работает консультант, и если его что-то не устраивает, можетзатормозить выплаты. А консультант, в свою очередь, застрахован от того, чтоего отчет скопируют, а потом вернут и ничего не заплатят. Это — взаимнаястраховка, так делается во всем мире.

Взаимные обязательства сторон. Главныеобязательства — стандартные: каждая сторона должна добросовестно выполнять своидоговорные обязательства, консультант должен добросовестно выполнить своюработу, фирма должна ему помогать и вовремя ему заплатить. В рамках работы попроекту консультант поднимает вопросы для обсуждения с руководителем испециалистами предприятия, предлагает процедуру сбора данных, их поиска иобсуждения, собирает необходимую информацию, проводит анализ, разрабатываетрекомендации по сути проекта, направляет их для рассмотрения, самостоятельноорганизует свою работу и работу субподрядчиков. Клиент осуществляетфинансирование и техническое обеспечение работ, представляет консультантуинформацию в согласованных объёмах, извещает консультанта обо всех принятыхрешениях и мероприятиях, касающихся работ, содействует работе консультанта всоответствии с планом, принимает управленческие решения по сути проекта,выделяет от предприятия ответственного за координацию действий.

Условия конфиденциальности и не — конкуренции.В рамках договора всегда оговариваются условия конфиденциальности. Надопомнить, что любая маркетинговая информация, будучи собранной и обработанной,становится конфиденциальной. Консультант подписывает, если заказчик требует,соглашение о неразглашении информации. Заказчик сам определяет круг документов,которые он считает конфиденциальными. Как правило в течение двух лет поокончании работ консультант не имеет право использовать информацию, полученнуюв ходе исследования, без письменного разрешения бывшего клиента. Санкции занарушение этого условия устанавливаются произвольно и определяются большефантазией клиента. Соглашение о неконкуренции означает, что в течениеоговоренного срока проведения работ исполнитель не вступает в конкуренцию сзаказчиком. Консультант также не должен отвлекать свои ресурсы на сторонниепроекты во время выполнения заказа.

Использование результатов. Результаты,полученные в ходе аудита, консультант не имеет права использовать в другихконсультационных и научных работах в течение не менее двух лет А ссылаться наних в статьях и других материалах можно только с письменного согласия заказчика.Считается, что через два года информация станет неактуальной.

Ответственность сторон. Существующеероссийское законодательство таково, что особого толку от этого пункта нет. Темболее, что в такой сфере, как интеллектуальная работа, очень трудно доказатьфакт недовыполнения или несанкционированного использования материалов. Поэтомусчитается, что ответственность сторон базируется на добросовестности и имиджеконсультанта. Добросовестный консультант работает со всей ответственностью внезависимости от формулировок договора, а недобросовестный сделает все не оченькачественно, в независимости от условий договора.

Дополнительные условия. Здесьоговариваются технические стороны исполнения работы — например, условияпроживания или доставки иногороднего консультанта. Заказчик может вдополнительные условия вписать пункт о том, что консультант обязуетсяиспользовать в процессе аудита маркетологов предприятия в качестве стажеров. Такимобразом, предприятие за те же деньги получает дополнительную выгоду: сотрудникиобучаются, работая со специалистом. Желателен также пункт о передачеиспользованных в аудите методик и рабочих материалов маркетологам заказчика. Заказчиквправе этого потребовать, но консультант может и не согласиться.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>ГлаваIII. Этапы проведение маркетингового аудита и некоторые инструменты маркетинга,используемые при этом

Маркетинг-аудит — это ревизия,обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются какорганизационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же,что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реальногосостояния, сравнение и анализ (но порядок может быть иным).

Ревизия целей и стратегий. Неточная формулировка целей можетпривести к тому, что цели будут истолкованы разными членами организациипо-разному. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружениетаких неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснитьреальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы, азатем оценить их с точки зрения полноты, актуальности и реализуемости.

Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплексаинструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микса, размера ираспределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структурымаркетинг-микса. Исходный пункт контроля — выяснение реального состоянияпримерно по тому же стандарту, что и при ревизии целей.

Ревизия организационных процессов иструктур. Этонаправление контроля предназначено для проверки соответствия процессовпланирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, атакже принятых организационных правил.

Целью контроля организационныхструктур является проверка организации маркетинга и его связи с другими сферамипредприятия. Цель контроля — обнаружение слабых мест, нецелесообразныхорганизационных правил.

Пока ещё не созданы конкретныестандарты в области проведения аудита маркетинга, однако, ниже приводитсярекомендуемая последовательность (этапы) осуществления маркетингового аудита.

Оптимизацию или построение системыорганизации и управления маркетинговыми подразделениями на фирме целесообразноначинать с проведения маркетингового аудита компании. Для этого осуществляются«погружение» в компанию, беседы с сотрудниками всех подразделений,совместные выезды к клиентам и т.п. Полномочий аудитора и благосклонногоотношения первых лиц компании обычно бывает достаточно для успешной работы наданном этапе при получении достоверных данных о состоянии дел и о проблемахкомпании. Доступ к конфиденциальным финансово-учетным данным на этом этапе нетребуется.

Параллельно с выявлением проблем,стоящих перед компанией, формируется действующая организационно-управленческаяструктура и выстраивается или впервые создается оптимальная структура. Многиекомпании не имеют грамотно разработанной и утвержденнойорганизационно-управленческой структуры.

Итоговыми документами данной частиработ являются: отчет о проведении маркетингового аудита, функциональная иорганизационно-управленческая структуры компании, предложения или программаразвития бизнеса. Документы представляются и обсуждаются на совете директоровили непосредственно учредителями компании.

Аудит маркетинга проводится вследующей последовательности:

Вначале организуется встречаруководства организации с аудитором (ами) с целью выработки соглашения о целях,диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временномгоризонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затраттщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должныбыть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т.д.В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться толькона данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей,дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации вдействительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, непонимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудиторподготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудитаявляется то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новыхконцепций маркетинговой деятельности, т.е. план аудита разрабатывается вместе сЗаказчиком.

Помимо отчета по завершении аудитаего конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего издвух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) ивозможности и опасности для организации (внешний аудит), что по сути делаявляется SWOT-анализом, ранее рассмотренным в данной книге.

Схематично последовательностьпроведения аудита маркетинга выглядит так: (также см. Приложение 3)

определение и согласование целеймаркетингового аудита,

получение необходимой информации (документы,работники, клиенты компании),

анализ полученных данных и сведений,

получение выводов — определение«узких мест» фирмы и возможностей ее развития,

выработка конкретных рекомендаций попреодолению трудностей и использованию имеющихся возможностей (корректировказадач, стратегий фирмы),

оформление отчета о проделаннойработе,

презентация проделанной работыруководству компании.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>3.1 Этапы проведениямаркетингового аудита

1. Оценка состояния информационногообеспечения (причем не как наличие модного или мощного программного продукта, акак функционирование единой внутрифирменной информационно-аналитической системы).Также анализируется состояние клиентской базы данных (структура, возможность ееиспользования для оперативного проведения аналитической и отчетной работы попродажам); состояние системы управленческого учета и отчетности. Важной частьюинформационной системы является анализ:

продаж (по подразделениям,ассортименту, клиентам, регионам, менеджерам);

наличия и движения товаров;

эффективности ведения бизнеса — систематизированныеданные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарныхгрупп, функциональных подразделений и по компании в целом;

конкурентов (списки и карты основныхконкурентов по территориям, по товарам, информация о стратегии, ценовойполитике компаний и т.п.).

Кроме того, необходимопроанализировать направление информационных потоков между подразделениями (документооборот).

2. Важной частью деятельности фирмына рынке является планирование, а именно уровень стратегического планирования (бизнес-планразвития компании), состояние и традиции оперативного планирования (календарныепланы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений), использованиепринципов бюджетирования.

3. Большое значение имеет SWOT-анализ(сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникающих нарынке).

4. Эффективность работы компании вомногом зависит от работы подразделений. В данном разделе аудита отражают ианализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений компании,связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел (ы) сбыта:

закупки

сбыт

маркетинг

складское хозяйство

каналы сбыта

логистика

бухгалтерия, финансы.

5. Изучение и анализ взаимодействияподразделений. Отсутствие четкости во взаимодействии является причиной нетолько большого количества ошибок в обслуживании клиентов, но и тормозитинформационные процессы внутри фирмы.

Основной принцип маркетинговогоаудита — это комплексная оценка:

используемой предприятиеммаркетинговой информации

принимаемых на ее основанииуправленческих решений

и соответствующих решениям действий.

Результатом аудита является:

описание маркетинговой информационнойсистемы предприятия

рекомендации по устранению выявленныхвнутренних несоответствий.

Дополнительным результатом аудитамаркетинга является определение ключевых бизнес-процессов компании, которыемогут быть заложены в основу конкурентного преимущества компании.

Информация, полученная в процессемаркетингового аудита, позволит отразить политику компании в отношенииследующих маркетинговых направлений:

1. Сегментация покупателей:

Критерии выбора сегментов (дифференциация,величина, измеримость и доступность сегментов)

Критерии определения приоритетныхсегментов.

2. Стратегия маркетинга:

Ясность, конкретность и логичностьформулировок

Соответствие стратегии фирмы.

3. Организация маркетинга:

Уровень полномочий руководителяслужбы (главным маркетологом на фирме должен быть руководитель!)

Структурирование деятельности пофункциональному, ассортиментному, географическому признаку и т.д.

Необходимость перераспределенияполномочий и ответственности.

4. Аудит информационных систем:

Исследование рынка

Прогнозирование

Внутрифирменный обмен информацией

Контроль эффективности функциймаркетинга и сбыта.

5. Аудит прибыльности маркетинга:

Уровень маржинальной прибыли потоварам (рынкам, территориям, каналам сбыта)

Необходимость расширения/сокращениярынков

Рентабельность продаж и работа поснижению издержек.

6. Аудит маркетинговых функций:

Товары (ассортиментная политика)

Ценообразование (эффективностьстимулирования сбыта)

Торговый персонал

Эффективность каналов и политикипродвижения.

В итоговый материал аудита должныбыть включены и представлены следующие данные:

1. финансовые данные (издержки, финансовыйплан),

2. данные по продукту (производство,НИОКР),

3. данные по продажам ираспределению,

4. реклама, стимулирование продаж,

5. общие маркетинговые данные (измаркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации).

Отчет о результатах аудитасоответствует разработанному предварительно плану аудита и содержит:

ранжированное описание проблеморганизации в области маркетинга,

рекомендации по их решению,

указание на необходимые условия дляих решения (именно в этой части маркетинговая функция рассматривается в системедругих функций предприятия в аспекте их взаимовлияния).

В детальных планах и итоговых отчетахследует обеспечить:

ясность,

количественные оценки,

нацеленность на конкретныерезультаты,

реалистичность,

согласованность с другими частямикомплексного плана фирмы.

По результатам аудита возможныследующие предложения:

1. Организационный механизм продаж.

2. Экономический механизм продаж.

3. Маркетинговая поддержка продаж имаркетинговые исследования.

В результате проведениямаркетингового аудита руководитель получает следующую объективную информацию:

1. Состояние дел на предприятии.

2. Узкие и проблемные места.

3. Рекомендации по решению возникшихпроблем.

4. Алгоритмы действий при последующемвозникновении подобных проблем

Также, руководитель получаетрекомендации, касающиеся следующих аспектов бизнеса:

Маркетинг (цели, задачи, организация,реализация, контроль).

Менеджмент (организационнаяструктура, технология, информационная система).

Персонал (принятие целей, постановка задач,умение планировать, мотивация, квалификация, критерии оценки работы).

Финансы (степень взаимосвязи смаркетинговым управлением, пути оптимизации такого взаимодействия).

Отчет консультанта о выполненнойработе, в зависимости от конкретной задачи, может включать:

данные проведенных исследований ввиде стенограмм, анкет, выдержек из интервью;

анализ данных, выводы;

описание ситуации на предприятии;

список выявленных неотложных инаиболее острых проблем;

рекомендации по выявленным проблемамс их кратким обоснованием;

рекомендации по проведению изменений;

программу или алгоритм внедренияизменений;

Возможно, кто-то скажет: «Хорошо,посчитали, рассчитали, оценили себя и свое окружение. А что дальше?».

Маркетинговый аудит является основойдля разработки маркетинговой стратегии предприятия. Конкретную и реальнуюмаркетинговую стратегию невозможно разработать без проведения маркетинговогоаудита.

Аналитические методы, использованныепри проведении маркетингового аудита на ОАО «Система Плюс»

Ниже перечислены специальныемаркетинговые аналитические методы и раскрыто содержание тех, некоторых маркетинговыхинструментов, которые были использованы при проведении комплекса маркетинговогоаудита на ОАО «Система Плюс».

/>/>/>/>/>/>/>/>/>3.2 SWOТ-анализ

SWОТ-анализ — название методаобразовано от английских слов: Strength -преимущества, Weakness — слабость, Opportunities- возможности, Threats -угрозы.

SWОТ-анализ позволяет выявить сильныеи слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении маркетинговогоаудита. После проведения аудита накапливается большое количество информацииразной степени важности и надежности. SWОТ — анализ очищает данную информацию ивыделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшоеколичество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них своевнимание. Практическим инструментом метода SWОТ является матрица, имеющая 4поля (сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость иугрозы).

Возможности и угрозы.

При составлении этого раздела отменеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидаюткомпанию в будущем. Назначение этого раздела — попытаться заранее предугадатьсобытия, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеруследует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способенвообразить.

Не все угрозы требуют одинаковоговнимания или беспокойства — менеджерам компании следует оценить вероятностькаждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтомуруководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасныхугрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

Возможности возникают, когдатенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации.Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальнойпривлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редкопредоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям иресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджерыдолжны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. Взависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития можетбыть для компании как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны компании.

Сильные и слабые стороны в SWОТ — анализевовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, чтоотносятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит кнеясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным.Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные.Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станетвашей слабостью.

/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

3.2 Составление бизнес-портфеля

(Бизнес-портфель — набор видовдеятельности и товаров, которыми занимается компания)

Сформулировав миссию компании истоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель- набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошимсчитается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливаетсильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует,во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какиенаправления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или ненаправлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения впортфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ существующего бизнес-портфеля.

Анализ бизнес — портфеля — метод, спомощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которымизанимается компания.

Анализ бизнес — портфеля компаниидолжен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будетстремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности исокращать убыточные.

Первым шагом руководящего звена прианализе бизнес — портфеля является выявление ключевых направлений деятельности,определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементамибизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) — это направление деятельностикомпании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можнопланировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделениемкомпании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализабизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ ирешить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях этопроисходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупностьнаправлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом,решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компаниииспользуют формальные методы планирования портфеля.

Цель стратегического планированиясостоит в поиске способов оптимального распределения сил компании дляиспользования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговойсреды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБоцениваются в двух измерениях — с точки зрения привлекательности рынка илиотрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ наэтом рынке или в этой отрасли промышленности.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>АВС – анализ.

Данный метод анализа получил большоеразвитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВСанализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Идея метода АВС анализа базируется наосновании принципа Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшегоправило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшогоколичества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто ещесформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковатьследующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на80% контролировать систему.

Итальянский экономист Парето (Pareto)заметил, что большая часть богатства принадлежит меньшей части населения. Такназываемая пропорция Парето «80: 20» часто используется в анализеразнообразных явлений. Так, например в нашем случае:

Применительно к рентабельности продаж:80% прибыли приносит продажа 20% покупателей. Иными словами, эти 20%покупателей (заказчиков) наиболее важны для фирмы и именно их фирма должна«холить и лелеять» использование ABC анализа сделало бы оченьнаглядным выделение наиболее важных покупателей (заказчиков).

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>ГлаваIV. Некоторые аспекты проведения маркетингового аудита на ОАО «Система Плюс»

В марте 2002 г. руководство компанииОАО «Система Плюс» обратилось к группе консультантов по маркетингу спредложением о проведении маркетингового аудита компании.

На первой встрече президент «СистемыПлюс», являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимостипроведения изменений в компании. На первом этапе встречи понятием «маркетинговыйаудит компании» он не оперировал. Консультантам было предложено провестианализ деятельности предприятия на предмет выявления «узких мест», выявлениявозможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что этодовольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся передконсультантами. Уже в ходе первой встречи стало понятно, что цели приглашенияконсультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и напервом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целейвзаимодействия консультант — компания. Необходимо было четко выработать ипоставить перед консультантами маркетинговые цели. Уже на этом этапечувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной извстреч заявил о том, что «задача консультантов — проанализировать рынок инайти возможности увеличения объемов сбыта». Также было заявлено, чтонеобходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи немогла устроить консультантов.

Президенту компании было заявлено онеобходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся внутрипредприятия, более четкой постановке цели. Перед проведением маркетинговыхмероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании ипоставить цели. По результатам еще одной встречи с президентом компанииконсультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:

SWOT-анализ (анализ сильных и слабыхсторон, возможностей и угроз),

ассортиментный (портфельный) анализ,

анализ издержек компании,

разработка рыночной стратегии,

организация отдела маркетинга «подключ».

Все эти мероприятия было предложенопровести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию отделамаркетинга по его результатам.

Консультанты понимали, что во время ипо результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнутьпотребности в дополнительном объеме информации, а также может произойтирасширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первыхлиц компании.

Заручившись одобрением руководствакомпании, консультанты приступили к работе.

Первым шагом было составлениепаспорта компании.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

4.1 Паспорт ОАО «Система Плюс»

Дата составления: 15.02.02

Организационно-правовая форма: открытоеакционерное общество

Год образования: 1997

Кол-во сотрудников: 110 чел., в т. ч.70человек задействованы на производстве и складском хозяйстве

Сфера деятельности компании: производствои реализация продуктов питания

Товары и рынки (ассортиментный ряд):

Продукция собственного производства:

А) Кексы с фруктовыми наполнителями вупаковке длительного хранения (400 гр., 800 гр.).

Б) Пироги с кремовой начинкой вупаковке длительного хранения (700 гр).

В) Печенье сдобное весовое фигурное.

Реализация продукции по условиямдилерского договора: (ОАО «Система Плюс» является официальным дилеромООО «Сибирские сухари» по Москве и Московскому региону)

А) Сухарики-гренки в упаковкедлительного хранения (50 гр.).

Собственные производственные мощности(выпуск продукции):

А) Кексы с фруктовыми наполнителями вупаковке длительного хранения (400 гр) — 300 000 шт. /мес.

Б) Кексы с фруктовыми наполнителями вупаковке длительного хранения (800 гр) — 200 000 шт. /мес.

В) Пироги с кремовой начинкой вупаковке длительного хранения (700 гр) — 120 000 шт. /мес.

Г) Печенье сдобное весовое фигурное — 60 000 кг. / мес.

/>Наименование продукции

/>Выпуск шт (кг) /мес

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)

/>300 000

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм)

/>200 000

/>Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм)

/>120 000

/>Печенье сдобное весовое фигурное

/>60 000

Поставки продукции по дилерскомудоговору с ООО «Сибирские сухари»

А) 1 000 000 пакетиков /мес.

Офис, производство, склад в одномместе (восток г. Москвы в пределах МКАД)

Площадь офисных помещений: 500 м. кв.

Площадь производственных помещений: 1200м. кв.

Складские площади: 1000 м. кв.

Наличие региональных представительств:

г. Екатеринбург

г. Нижний Новгород

Система реализации товара:

Прямые оптовые продажи (доля всовокупном объеме продаж — 30%)

Реализация через ритейл, торговыеточки, HoReCa (доля в совокупном объеме продаж — 35%)

Реализация через торговыепредставительства (доля в совокупном объеме продаж — 35%)

Отпускная стоимость реализуемоготовара:

/>Наименование продукции

/>Отпускная стоимость руб/ед (кг)

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)

/>14,50

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм)

/>21,80

/>Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм)

/>25,50

/>Печенье сдобное весовое фигурное

/>27

/>Сухарики-гренки

/>4

Себестоимость производства:

/>Наименование продукции

/>Себестоимость производства />руб/ед (кг)

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)

/>11,00

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм)

/>17, 20

/>Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм)

/>21,70

/>Печенье сдобное весовое фигурное

/>21,45

/>Сухарики-гренки

/>3,10 (+ транспорт)

Валовая выручка (план) руб. / мес.:

/>Наименование продукции

/>Валовая выручка руб/мес

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)

/>4 350 000

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм)

/>4 360 000

/>Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм)

/>3 060 000

/>Печенье сдобное весовое фигурное

/>1 620 000

/>Сухарики-гренки

/>4 000 000

/>ИТОГО:

/>17 390 000

Вклад в валовую выручку поассортименту:

/>Наименование продукции

/>% вклада в валовую выручку

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)

/>25%

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм)

/>25%

/>Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм)

/>17,6%

/>Печенье сдобное весовое фигурное

/>9,32%

/>Сухарики-гренки

/>23%

Плановая маржинальная прибыль руб. /мес.

/>Наименование продукции

/>Плановая маржинальная прибыль руб/мес

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)

/>1 050 000

/>Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм)

/>920 000

/>Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм)

/>456 000

/>Печенье сдобное весовое фигурное

/>333 000

/>Сухарики-гренки

/>900 000

/>ИТОГО:

/>3 659 000

Вклад в маржинальную прибыль поассортименту (план):

А) Кексы с фруктовыми наполнителями400 гр. — 28,7%

Б) Кексы с фруктовыми наполнителями800 гр. — 25,1%

/>/>В) Пироги с кремовой начинкой 700 гр.- 12,4%

Г) Печенье сдобное весовое — 9,2%

Д) Сухарики-гренки — 24,6%

Динамика продаж:

С ноября 2001 г. ежемесячный объем продажсоставляет 70-75% от объемов месячного производства по всей товарнойноменклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Остатки реализуются посебестоимости в Подмосковье. По прогнозам директора по продажам, продажи впервой половине 2002 г. также будут падать.

Обзор рыночной ситуации (на основеэкспертной оценки сотрудниками компании):

Компания работает в высоко конкурентныхсегментах кондитерского рынка. По продукции собственного производства компанииприходится конкурировать более чем с 20 производителями в Москве. Врегиональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со сторонылокальных брендов с более привлекательной ценой. Большинство московскихпроизводителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентовассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продажна протяжении 2002 года.

Вопросы, которые беспокоятруководство компании:

Почему происходит спад объема продаж?

Какие действия необходимо предпринятьдля поддержания объема продаж на предыдущем уровне и его дальнейшего увеличения?

Какие направления товарной политикинеобходимо развивать?

Нужно ли привлекать кредит дляразвития производственной базы?

Какая сбытовая стратегия должна бытьв регионах?

Для анализа сильных и слабых сторон компании,а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложилипровести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

4.2 Проведение АВС-анализа

Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтомунеобходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особоезначение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должноснижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов поповоду проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда вответ на требование директора компании сократить персонал службы сбыта в связис сокращением объема продаж, директор по продажам заявил, что только сейчасотдел сбыта начал работать в оптимальном режиме. Также было сказано, что дляболее качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекатьдополнительные трудовые ресурсы.

При проведении анализа объема заказових сначала группируют в соответствии с определенной шкалой. Затем устанавливаютколичество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазоновшкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Приведеннаяниже таблица дает представление о возможной группировке заказов.

Необходимо было выявить различия вструктуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящийпериод. В сравнении были проанализированы структуры объемов заказов за октябрьи февраль месяцы.

Анализ структуры объемов заказов:

Заказы объемом

от — до руб.

ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом /> Кол-во % Кол-во (нараст. итогом) % Руб. % Руб. (нараст. итогом) % /> /> 0-3.000 536 30.33 536 30.33 804287.5 5 804287.5 5 /> 3.001-5.500 378 21.39 914 51.73 1608575 10 2412862.5 15 /> 5.501-8500 195 11.04 1109 62.76 1367288.75 8.5 3780151.25 23.5 /> 8.501-11.000 107 6.055 1216 68.82 1045573.75 6.5 4825725 30 /> 11.001-14.500 227 12.85 1443 81.66 2895435 18 7721160 48 /> 14.501-20.000 102 5.772 1545 87.44 1769432.5 11 9490592.5 59 /> 20.001-30.000 154 8.715 1699 96.15 3860580 24 13351172.5 83 /> > 30.000 68 3.848 1767 100 2734577.5 17 16085750 100 /> Итого: 1767 100 /> /> 16085750 100 /> /> />

Заказы объемом

от — до руб.

ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом /> Кол-во % Кол-во (нараст. итогом) % Руб. % Руб. (нараст. итогом) % /> /> 0-3.000 568 47.77 568 47.77 852110 7 852110 7 /> 3.001-5.500 143 12.03 711 59.8 608650 5 1460760 12 /> 5.501-8500 78 6.56 789 66.36 547785 4.5 2008545 16.5 /> 8.501-11.000 66 5.551 855 71.91 620823 5.1 2629368 21.6 /> 11.001-14.500 67 5.635 922 77.54 852110 7 3481478 28.6 /> 14.501-20.000 70 5.887 992 83.43 1217300 10 4698778 38.6 /> 20.001-30.000 70 5.887 1062 89.32 1119916 9.2 5818694 47.8 /> > 30.000 127 10.68 1189 100 6354306 52 12173000 100 /> Итого: 1189 100 /> /> 12173000 100 /> /> />

Основные показатели, отмеченныеконсультантами при проведении анализа объемов заказов:

Отрицательная динамика количествазаказов за период с сентября 2001 г. по февраль 2002 г. Отношение самогобольшого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количествузаказов (январь) составляет 1.93, т.е. разница в количестве заказов врассматриваемый период приближалась к 100%.

Изменилась средняя стоимость заказа: воктябре — 9 103 руб., в феврале — 10 238 руб. Валовая выручка составила: 16 085750 руб. (октябрь) и 12 173 000 руб. (февраль). При уменьшении выручкипрактически на 25% произошло уменьшение кол-ва заказов на 33%.

Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группызаказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.

Самый большой вклад в выручку воктябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от общего числа заказов; самыйбольшой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7%от общего числа заказов.

Выводы, сделанные консультантами припроведении анализа объемов заказов:

Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовойвыручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В февралесоответственно группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, сделала 7%вклад в валовую выручку.

Портфель заказов сильно смещен всторону мелкооптовых клиентов.

При положительной динамикепривлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.

В феврале наблюдается отток клиентов,делающих средние по объемам закупки.

Шкала учета объемов заказов сильносмещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентовкак крупнооптовых.

В связи с тем, что затраты науправление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов,необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволилобы сэкономить значительные средства с сфере сбыта и производства. За счетснижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше временипоиску новых выгодных заказов.

Предложенные рекомендации:

Введение минимальных партий пореализации.

Установление для минимальных партийцен, близких к рознице.

Разработка системы скидок для крупныхзаказов.

Отпуск мелких партий только приоплате наличными.

Упрощенные расчеты по мелким заказами разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.

Пересмотр существующей шкалыранжирования величины заказов.

Активные мероприятия по привлечениюклиентов, делающих средние и крупные заказы.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

4.3 SWOT — анализ

Одним из наиболее удобных и действенныхметодов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод “SWOT — анализа”, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных ислабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешнейи внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальнойматрицы. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней средыфирмы, по горизонтальной — внешней среды. Сама матрица SWOT состоит из четырехквадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадратпоказывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке длясвоего развития, достаточно ли у неё ресурсов. Второй — описывает, есть ли уфирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может,использую свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозамвнешней среды. Третий квадрат носит условное название “Что изменить? ” ипоказывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости.Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз иотвечает на вопрос: “Что мешает предприятию развиваться и достигать целей,выявленных в квадрате 1? ” В результате SWOT — анализа получают системноеописание ситуации.

Внешняя среда (рынок) Внутренняя среда (фирма) Возможности Угрозы Сильные стороны I Развитие II Компенсация угроз Слабые стороны III Что изменить? IV Проблемный

Метод SWOT представляет собойпроцедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденцииеё развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмыи определить поле альтернативных направлений её дальнейшего развития. Как любойэкспертный метод, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточновысокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого пониманияруководителями стратегических ориентиров развития своей организации — с другой.

Консультанты предложили следующуюпроцедуру проведения SWOT — анализа:

Сформулировать перечень возможностей,которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы,касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровняконкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д.

Сформулировать перечень угроз,которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиесяуменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей,увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнениезаконодательного регулирования и т.д. Сформировать перечень сильных сторонфирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы,приносившие и приносящие успех фирме в её деятельности. Сформировать переченьслабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могутпомешать фирме работать и развиваться. Выделение наиболее значимых факторов изэтих четырех перечней. Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимноговлияния факторов внешней и внутренней среды фирмы. Заключение по четыремосновным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование истратегическая угроза. />/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>МатрицаSWOT-анализа для ОАО «Система Плюс»

Возможности

привлечение капитала для инвестиций в развитие компании

расширение производственной базы

привлечение новых поставщиков сырья и товаров

создание региональной сбытовой сети

интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами

создание и развитие марочных продуктов

выход на смежные рынки

Угрозы

высокий уровень конкуренции

ценовой демпинг конкурентов

развитие марочных продуктов на рынке

высокие ставки привлечения капитала

потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору

Сильные стороны предприятия

современная производственная база

обученный мотивированный персонал

широкая клиентская база

владение оригинальной рецептурой

возможность расширения выпускаемого ассортимента

реализация продукции собственного производства

наличие воли руководства к развитию бизнеса

известность торговой марки производителя

Слабые стороны предприятия

отсутствие стратегического планирования

отсутствие свободных средств для развития компании

слабое развитие регионального сбыта

высокие постоянные затраты на управление и сбыт

слабое управление взаимоотношениями с клиентами

отсутствие маркетингового мышления

По результатам проведения комплексамаркетингового аудита (в настоящей главе представлены лишь некоторыеинструменты, которые использовали консультанты) для ОАО «Система Плюс»консультантами были предложены следующие мероприятия:

Расширение ассортимента предлагаемойпродукции.

Разработка системы скидок дляпривлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.

Географическое расширение рынковсбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.

Отказ от построения системы собственныхрегиональных представительств в связи с высокими издержками на их содержание.

В целях удержания мелкооптовыхклиентов и развития розничных продаж, а также для успешной работы спредприятиями системы HoReCa, создание сети фирменных розничных магазинов свозможностью заказа мелкооптовых партий и изготовления кондитерских изделий назаказ.

Кредит, который в ближайшее время,будет получен предприятием, инвестировать в развитие производства иприобретение оборудования, которое обеспечит продукцией (пирожные, торты,выпечка) фирменные розничные магазины.

Развитие в регионах стандартарозничного магазина по системе франчайзинга. Развитие торговой марки сетирозничных магазинов.

Расширение круга поставщиков наусловиях дилерских договоров для большего удовлетворения крупнооптовых клиентов.

Создание продуктовой торговой марки впремиальном сегменте.

Также были предложены рекомендации поформированию ассортиментного портфеля и стратегии его развития:

Сегмент №1.

Кексы с фруктовыми наполнителями (400гр., 800 гр)

Рекомендуемые мероприятия:

активное продвижение в регионы

обновление упаковки

Сегмент №2.

Пироги с кремовой начинкой

Рекомендуемые мероприятия:

создание и активное продвижениеторговой марки в премиальном сегменте

дифференциация на основе оригинальнойрецептуры и упаковки

Сегмент №3.

Печенье сдобное весовое

Рекомендуемые мероприятия:

активное продвижение в регионы

понижение отпускных цен

значительное увеличение производства

Сегмент №4.

Сухарики-гренки

Рекомендуемые мероприятия:

отказ от диктата одного поставщика,формирование пакета поставщиков

поиск поставщиков товаров-союзников итоваров-субститутов (орешки, сушеные кальмары)

активное продвижение черезпредприятия системы HoReCa и розничные магазины

Сегмент №5.

Пирожные, торты, выпечка

Рекомендуемые мероприятия:

создание сети собственных фирменныхрозничных магазинов

использование оригинальной рецептуры

предложение изготовления на заказ

Таким образом, будущий ассортиментныйпортфель предложено организовать следующим образом:

«Подростки»

/>Пирожные и торты

«Звезды»

Пироги 700 гр.

«Собаки»

/>Товары-субституты

«Дойные коровы»

Кексы 400, 800 гр.

Печенье сдобное весовое

Сухарики-гренки

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Заключение

Маркетинговый аудит предприятия всамое ближайшее время станет комплексным инструментом в руках маркетологов иуправленцев высшего звена, позволяющим на основании проведения ряда методик и интерпретацииполученных данных диагностировать уровень развития предприятия, соответствиепроводимой политики целям и планам компании. Традиционные и современныеметодики (SWOT-анализ, АВС-анализ, функционально-стоимостный анализ и другие) позволяютна основе полученных данных разрабатывать и корректировать рыночную стратегиюкомпании, проводить комплексные мероприятия, способствующие получению болееобъективной оценки стоимости компании. Все чаще при определении рыночнойстоимости компании или торговой марки стали применяться методы не толькофинансовой оценки, но и результаты маркетинговой диагностики предприятия илиторговой марки. И можно с уверенностью сказать, что это направление будетактивно развиваться.

Можно предположить, что в ближайшеевремя широко распространенной практикой станет купля-продажа не толькокомпаний, бизнесов, но и торговых марок. Незаменимым инструментов оценкирыночного потенциала торговых марок станет и маркетинговый аудит. В связи сэтим огромное значение приобретает время и частота проведения маркетинговогоаудита. Его использование при ухудшении показателей деятельности компании сталодовольно распространенной практикой, но пока не сформировалась культуракоммерческой деятельности компаний, в ходе которой маркетинговый аудит стал быпостоянным инструментом оценки, выработки и коррекции проводимой политики. Аведь это должно стать правилом хорошего тона, как контроль над своим здоровьему человека. Как показывает практика, при своевременной диагностике, многиепроблемы в деятельности предприятия можно устранить достаточно эффективно и сменьшими затратами. Культура здорового образа жизни компании, составной частьюкоторой является маркетинговая диагностика, должна получить максимальноераспространение. Это подтверждается и трудами теоретиков маркетинга, которыеуказывают на необходимость проведения маркетингового аудита на различных этапахвыработки и внедрения стратегии.

На страницах данной работырассматривался ряд мероприятий, проведенных в ходе маркетингового аудита на ОАО«Система Плюс» консультантами по маркетингу и управлению. Результаты,полученные в ходе и по итогам маркетингового аудита, произвели на руководствокомпании довольно значительное впечатление. Конечно, нельзя говорить о том, чтомногие из тех проблем, которые выявили консультанты при проведении аудита,стали для руководства компании новостью, но именно комплекс, сочетаниенекоторых из них, показали, что при отсутствии мероприятий по устранениювыявленных «узких мест», успешное ведение дел в компании будет под угрозой.И это тем более было важно для дальнейшего развития компании, которая в самойближайшей перспективе планировала привлечь заемные средства.

Маркетинговый аудит, проведенный наОАО «Система Плюс» позволил выявить сильные и слабые стороны рыночнойполитики, проводимой руководством компании. В результате анализа структурызаказов были выявлены существенные «перекосы», которые приводили ксущественному росту издержек и падению прибыльности. Комплекс маркетинговогоаудита позволил значительно расширить горизонт предпринимательского мышленияруководителей компании и корпоративного планирования. Руководство компании,наблюдая за ходом проведения маркетингового аудита и интерпретируя полученныерезультаты, гораздо лояльнее и реалистичнее стали воспринимать возможностьвыхода компании на новые региональные и продуктовые рынки. До проведениямаркетингового аудита в компании никто, даже менеджеры коммерческого блока, незадумывались о возможности создания и продвижения торговой марки. Созданиесобственной сети магазинов для организации розничных продаж также должно былоспособствовать развитию компании и уберечь от потери розничных и мелкооптовыхклиентов, а также удовлетворить возросший спрос предприятий HoReCa на продукциюиндивидуального заказа. Повысилась и общая маркетинговая культура в компании. Былаосознанна необходимость регулярного маркетинга в компании, общения сконсультантами по управлению и создания собственной службы маркетинга. Изменилосьотношение к расходам, связанным с организацией и проведением данных мероприятий.Из «явных убытков» они были переведены в «расходы на развитие».Результаты маркетингового аудита позволили руководству говорить о перспективесоздания стратегических бизнес-единиц для более точного определения их вклада вприбыль компании и дальнейшего динамичного развития. Руководство компании сталинтересовать вопрос о правильном распределении средств и правильностииспользования ресурсов фирмы именно в тех сегментах, где, скорее всего, можнополучить большую прибыль. Была принята и стратегия конкуренции. Так, для ряданаправлений была выбрана стратегия лидерства по издержкам, а для других — стратегия дифференциации. Для создания продукта, имеющего уникальныедифференцирующие характеристики, в компании было принято решение о расширении производственныхмощностей, закупке нового оборудования. Финансовая система компании такжеподверглась реорганизации. Из контролирующих и надзирающих финансовыеподразделения были призваны решать вопросы более эффективного привлечениякапитала и оценки деятельности компании по ключевым финансовым показателям. Фактическив компании зародился управленческий учет.

Конечно, не надо думать, что одинмаркетинговый аудит и общение с консультантами на протяжении несколькихмесяцев, сделает в одночасье это предприятие процветающим. Есть и будутколоссальные проблемы с детальной проработкой стратегии, построением деревацелей и внедрением. Однако, есть предпосылки, основываясь на которых, можноговорить о появлении еще одного предприятия, избравшего маркетинговый стильмышления и управления.

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО?

Как не существует универсальноголекарства от всех болезней, так в бизнесе не существует универсального средствадостижения успеха. Успех скопировать невозможно, потому что каждая компанияуникальна, у каждой компании свои преимущества, недостатки, цели и возможности,в конце концов — кадры.

Для того чтобы двигаться к своей цели(а у каждого предприятия собственная жизнь и собственные цели), необходимоопределить, какие мы и что можем, выбрать направление и способ движения.

Конечно же, многие задумывались надтем, как сделать свой бизнес более понятным и прозрачным, более логичным. Именнодля этого и нужен маркетинговый аудит!

/>Список использованных источников

1.        Ф. Котлер, Г. Арметронг, Д. Сондерс, В. Вонг «Основы маркетинга»(второе европейское издание) — изд. Дом Вильямс 2001г.

2.        Е.П. Голубков «Основы маркетинга» — М. «Финпресс» 2008г

3.        Ханс Хершген «Маркетинг» — М. Инфра-М 2000г

4.        В. Кидонь «Маркетинговый аудит на предприятии» еженедельник«Аптека» №10 от 11.03.02

5.        В.Д. Шкардун «Объекты маркетингового аудита» журнал «Маркетинги маркетинговые исследования» — 2003 №1

6.        В.Д. Шкардун «Исполнители маркетингового аудита» журнал «Маркетинги маркетинговые исследования» — 2003 №2

7.        Д. Шабанов «Некоторые аспекты проведения маркетингового аудита наОАО „Система Плюс“ журнал „Управление компанией“ — 2003 №11

8.        Журнал „Маркетинг в России и за рубежом“ 2003 — №3

9.        Учебник РИУ по дисциплине „Информационные системы маркетинга“(код ИСМ) стр.53 М. 2002

10.     Учебник РИУ по дисциплине „Маркетинговые исследования“ (код МРИ)часть 2 стр.96 М. 2008.

Приложения

Приложение 1

Вопросы маркетингового аудита

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙСРЕДЫ___________________________

Макросреда

Демографический аспект. Какиеосновные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для даннойкомпании?

Экономический аспект. Какое влияниена компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условийкредита?

Экологический аспект. Каковы прогнозыизменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно липодходит компания к охране окружающей среды?

Технологический аспект. Какиепроисходят технологические изменения? Каково положение компании внаучно-технической сфере?

Политический аспект. Как действующиеи предлагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?

Культурный аспект. Каково отношениенаселения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизнипотребителей могут иметь влияние? _________________

Область задач

Рынки. Как изменяются размеры рынка,темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основныесегменты рынка?

Потребители. Как покупатели оцениваюткачество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимаютрешения о покупке?

Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковыих стратегии, доли рынка, сильные и слабые стороны?

Каналы сбыта. Какие основные каналысбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколькоэффективно они работают?

Поставщики. Какие тенденции оказываютвлияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов дляпроизводства?

Контактные аудитории. Какиеконтактные аудитории вызывают проблемы или предоставляют возможности?

Как следует вести себя компании вотношении этих групп? _______________________________________________________________

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙСТРАТЕГИИ___________________

Цель компании. Четко ли определенацель и ориентирована ли она на рынок?

Задачи маркетинга. Сформулированы личеткие задачи компании, обусловливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуютли эти задачи возможностям и ресурсам компании?

Маркетинговая стратегия. Имеется ли укомпании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достиженияпоставленных целей?

Бюджет. Имеются ли у компаниидостаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий иэлементов маркетингового комплекса? _______________

АУДИТ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА_____________________

Формальная структура. Обладает лируководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять надействия компании, связанные с удовлетворением покупателей? Оптимальна листруктура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков итерриторий?

Функциональная эффективность. Эффективноли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны изаинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется иоценивается ли их работа?

Согласованность. Хорошо ливзаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным инаучно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другимиподразделениями? __________________________________________________

АУДИТ СИСТЕМ МАРКЕТИНГА____________________________

Маркетинговая информационная система.Обеспечивает ли маркетинговая информационная система точную и своевременнуюинформацию о развитии рынка? Эффективно ли используют маркетинговые исследованияспециалисты, принимающие решения в компании?

Система маркетингового планирования. Разрабатываютсяли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли ониреализуются?

Система контроля маркетинга. Выполняютсяли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководствообъем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта?

Разработка новых товаров. Хорошо лиорганизованы в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводитсяли тестирование товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании?

_____________________________________________

АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА_________________

Анализ прибыльности. Насколькоприбыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следуетли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить сних? Каковы будут последствия?

Анализ издержек. Возможно, издержкикаких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки?

Как уменьшить издержки? ________________________

АУДИТ ФУНКЦИЙ МАРКЕТИНГА___________________________

Товары. Разработаны ли в компаниичеткие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либотовары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет липользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик?

Цена. Каковы цели, политика,стратегии и методики компании в области ценообразования? Соответствуют ли ценыкомпании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильноли используется система скидок с целью стимулирования сбыта?

Распространение. Каковы задачи и стратегиираспространения? Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания нарынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения иливводить новые каналы?

Реклама, продвижение товара исоздание имиджа. Каковы цели компании в области продвижения товара? Какопределяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы илегко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у компании тщательно разработанныепрограммы стимулирования сбыта и пропаганды товара?

Служба сбыта. Каковы задачи службысбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом онаорганизована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Какможно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?

Приложение 2

Факторы внешнего и внутреннегомаркетингового аудита

/>

Приложение 3

Схема проведения маркетинговогоаудита

1. ОБЗОР ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:

а) социологические, технологические, экономические, политические факторы (основные STEP — факторы);

б) цены, конкурентная среда, другие рыночные факторы.

2. ПОДРОБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ:

а) какие рынки являются основными для фирмы; какова сегментация этих рынков, каковы ожидаемые перспективы развития каждого рыночного сегмента?

б) кто является потребителями, что известно об их потребностях, намерениях и поведении?

в) кто является основными конкурентами и каково их положение на рынке?

3. ОБЗОР СОБСТВЕННОЙ РЫНОЧНОЙ АКТИВНОСТИ

а) оборот (реализация) продукта (услуг) фирмы в количественном и стоимостном выражении, в региональном, месячном разрезах, по типам потребителей по видам продуктов (услуг) — любые классификации, которые соответствуют вашему делу;

б) организационная структура маркетинговой службы, маркетинговые функции и организация продаж с любыми предполагаемыми изменениями;

в) 4Р (7Р) в соответствии с собственной сферой деятельности, оценкой эффективности, влияния прибыли на рыночную активность

4. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОГО ПланА:

а) оценка действующего маркетингового плана — целей, стратегий и детального плана организационно-технических мероприятий

б) обзор методов контроля маркетинга, роли маркетинга в повышении эффективности работы

в) оценка затрат на маркетинг.