Реферат: Маркетинговые исследования конкуренции и конкурентов заведений питания

Курсоваяработа

Маркетинговыеисследования конкуренции и конкурентов заведений питания


Содержание

Введение

Глава 1. Процесс маркетинговыхисследований

1.1 Этапы процесса маркетинговыхисследований

1.2 Методы маркетинговых исследований

Глава 2. Концепция конкуренции.Анализ конкуренции на рынке общественного питания

Глава 3. Выявление приоритетныхконкурентов, определение силы их  позиции

Глава 4. Анализ деятельностиконкурентов

Заключение        

Литература


/>/>/>/>/>/>Введение

В настоящий момент рынокобщественного питания г. Минска находится в стадии активного роста. Так, поданным Министерства экономики, в 2008-2009 году в Минске планируется к открытиюоколо 3000 новых кафе разных наценочных категорий. В то же время экспертысчитают, что не так трудно открыть ресторан, сколько сделать, а главное,сохранить его доходным. А это невозможно без выработки эффективной стратегиипредприятия.

Для разработки грамотнойстратегии развития должно быть четкое понимание преимуществ и недостатковсвоего заведения в сравнении с конкурентами. Предоставить такую информацию могут,в частности, качественные маркетинговые исследования конкуренции и конкурентов заведенияпитания. Маркетинговые исследования – это систематическое определение кругаданных, необходимых в связи со стоящей перед компанией целей и задач поудовлетворению спроса потребителей продукта, сбор, анализ и отчет о результатах.

Владельцев вновьоткрывающегося заведения интересует интенсивность конкурентной борьбы вотрасли, наличие или отсутствие барьеров для входа в отрасль и выхода из нее, стратегиипотенциальных конкурентов. Жизненно важным для нового бизнеса является такжеправильный выбор стратегии. Маркетинговые исследования конкуренции в отрасли иконкурентов способны дать обоснованные ответы на подобные вопросы владельцевзаведения.

Рестораны и бары, уже зарекомендовавшиесебя на рынке, нуждаются в изменении, совершенствовании своей стратегии, вответ на действия конкурентов.

Знание своих конкурентов- одно из условий успешной конкуренции на рынке. Финансовые, технические,производственные характеристики конкурентов, их торговая политика и методыстимулирования сбыта – объекты для постоянного наблюдения и изучения.

Исследования конкурентовпозволяют выявить факторы их успеха на рынке, корректировать собственнуюдеятельность, вырабатывать наиболее оптимальную стратегию развития.

Систематическоенаблюдение за их деятельностью, выбор параметров, по которым должнаосуществляться оценка работы конкурентов, прогнозирование их поведения,является необходимой функцией любого предприятия.

Проведение такихисследований ресторанами, барами и другими заведениями питания создает условиядля принятия более «взвешенных» решений непосредственно на предприятиях.


/>/>/>/>/>/>Глава1. Процесс маркетинговых исследований/>/>/>/>/>/> 1.1 Этапы процесса маркетинговых исследований

Маркетинговыеисследования конкуренции и конкурентов — важная составляющая комплексногоисследования рынка, на котором действует предприятие. Точное знание сильных ислабых сторон конкурента дает возможность лучше обосновать стратегическиенаправления развития своей фирмы и укрепить ее позиции на рынке.

Под маркетинговымиисследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данныхпо разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования — этофункция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками,потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды заведенияпитания.

Процесс маркетинговыхисследований включает несколько стадий:

/>

Рис.1. Процессмаркетинговых исследований [6, с.126].

Рассмотрим подробностадии процесса маркетинговых исследований:

1. Определение проблемы и целейисследования. Нельзя начинать какие-либо исследования до тех пор, пока неопределена суть (природа) проблемы.

Стадия распознавания иопределения проблемы является первым шагом в процессе нахождения решения.Невыполнение задач по сбыту, растущее число неоплаченных счетов и низкий оборот— все это сигналы или симптомы более серьезных проблем. Исследователи должныраспознать и определить проблемы, скрывающиеся за этими симптомами.Неправильное определение проблемы может привести к неправильному решению.

Например, недавно объемреализации компании «Макдональдс» застабилизировался. Было проведеноисследование внешней среды, которое позволило выявить три тенденции. Во-первых,потребители стали больше заботиться о своем здоровье, что привело к снижениюпотребления мяса, а следовательно — продаж гамбургеров. Во-вторых, индустриябыстрого питания достигла уровня насыщения, поэтому объем реализации неувеличивался. В-третьих, год за годом новые конкуренты отвоевывали одинрыночный сегмент за другим у традиционных производителей быстрой пищи за счетпредоставления вдвое более дешевого меню, например, система пиццерий сбесплатной доставкой блюд домой. Выявив такие тенденции на рынке быстрогопитания, «Макдональдс» стал производить блюда, более полезные для здоровья, ииспытал новый тип кафе «Золотая арка», в которых меню было более разнообразным,и посетителей обслуживали официанты.

Цели маркетинговыхисследований вытекают из сформулированных проблем. Цели должны быть ясно ичетко сформулированы, быть достаточно детальными, должна существовать возможностьих измерения и оценки уровня их достижения.

2. Определение объектов исследования.Когда определена проблема, можно сформулировать задачи исследования. Примерамизадач исследования могут быть следующие:

·          разработать планответных мер на действия конкурентов;

·          описать реальныхи потенциальных конкурентов;

·          предсказатьизменение состояния конкуренции в отрасли в связи с открытием новых заведенийпитания.

·          проверитьгипотезу взаимосвязи между независимыми и зависимыми переменными: например, снижениемцены на услуги ресторана и увеличением спроса на них.

3. Разработка плана исследования.Создание проекта исследования является, возможно, самой важной стадией процессамаркетинговых исследований. Проект исследования — это общий план проведениямаркетинговых исследований; он определяет потребности в различных данных ипроцедуру сбора, обработки и анализа этих данных. Со стороны исследователяразработка плана требует больших способностей. Эта стадия включает не простовыбор определенных методов проведения маркетинговых исследований, а разработкув рамках маркетинговых исследований специфических задач.

На этом этапе такжеопределяется потребность в информации, тип требуемой информации, источники иметоды ее получения.

4. Сбор информации (данных). Сточки зрения организации процесса, существует, по крайней мере, триальтернативных подхода к сбору данных: силами сотрудников маркетинговой службы,силами специально созданной группы или с привлечением компаний,специализирующихся на сборе данных. Процесс сбора информации обычно – самыйдорогостоящий этап исследования.

5. Анализ информации (данных).Начинается с преобразования исходных данных (введение в компьютер, проверка наналичие ошибок, кодирование, представление в матричной форме). Это позволяетперевести массу необработанных данных в осмысленную информацию. Далеепроводится статистический анализ (рассчитываются средние величины, частоты,коэффициенты регрессии и корреляции, анализ трендов и т.д.).

6. Представлениерезультатов.Полученные в результате проведенного исследования выводы оформляются в видезаключительного отчета и представляются руководству предприятия питания.

/>/>/>/>/>/> 1.2 Методы маркетинговых исследований

Методы маркетинговыхисследований (рис.2)в первую очередь делятся на методы сбора первичных и методысбора вторичных данных.

Вторичные данные — информация, собранная когда-либодля каких-либо целей, не связанных с текущей задачей.

/>

Рис.2. Основные методымаркетинговых исследований

Иными словами, вторичнаяинформация — это те данные, которые уже были собраны (самим заведением питанияили кем-то другим) для решения других задач, но которые можно частичноиспользовать и для разрешения стоящей перед Вами в настоящий момент проблемы.

Основные достоинствавторичной информации — она дешево стоит, и доступ к ней можно получитьсравнительно легко и быстро.

Основные недостаткисвязаны с тем, что вторичная информация собиралась для решения другой проблемы.Соответственно, она, скорее всего, будет а) устаревшей, б) неполной, в) неиметь прямого отношения к решаемой проблеме, г) ненадежной (значения одного итого же параметра в разных источниках могут различаться чуть ли не на порядок).

Тем не менее, приведемсовет известного автора: «Всегда начинайте с вторичной информации, и толькокогда она исчерпана или отдача от ее использования сокращается, переходите кпервичным данным» (Черчилль Г. А. «Маркетинговые исследования»).

Проблема сбора вторичнойинформации о конкурентах в отрасли общественного питания стоит особо остро. Достаточносложно в этой отрасли получить из вторичных источников информацию об объемах продаж,ассортименте выпускаемой продукции, финансовом положении конкурентных предприятийпитания. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой отпотребителей, посредников, из других источников. В любом случае велика рольнеформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведениятехнической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Перейдем к методам сборавторичной информации. Для того чтобы получить обзор вторичной информации,необходимо:

— Определить возможные источникинеобходимой Вам информации. Эта информация может содержаться как во внутренних,так и во внешних источниках.

К внутренним источникаминформации относятся внутренние отчеты компании, беседы с сотрудниками, отчетыо продажах, бухгалтерские и финансовые отчеты, жалобы и предложенияпотребителей и т. п.

Внешние источникиинформации — это средства массовой информации (например, выпускаемые в РБспециализированные журналы «HoReCa»и «Ресторанный бизнес»), выпускаемые различными организациями бюллетени,публикации исследовательских и консалтинговых фирм, статистические сборники;масса ценной информации находится в сети Internet — тематические и отраслевыесайты (например, www.restorator.by), сайты конкурирующих заведений питания. Источникамиинформации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки.

— Изучить все выбранные источникиинформации, проанализировать их содержание и выбрать нужную Вам информацию.

— Подготовить итоговый отчет.

Первичные данные — информация, собраннаяисследователем специально для решения конкретной проблемы.

Чаще всего под проведениеммаркетингового исследования понимают именно сбор первичной информации. Методысбора первичных данных, в свою очередь, делятся на методы сбора качественныхданных, методы сбора количественных данных и так называемые mix-методики.

Качественное исследование отвечает на вопросы «как» и«почему».

Данный тип исследованийпозволяет получить очень подробные данные о поведении, мнении, взглядах,отношениях очень небольшой группы лиц. Полученные данные не могут быть выраженыколичественно (за редким исключением), однако дают хорошее представление обобразе мыслей потребителей. Качественные исследования незаменимы при разработкеновых товаров, рекламных кампаний, изучении имиджа фирм, торговых марок ирешении других сходных задач.

Основные методы качественныхисследований: фокус-группы, глубинные интервью, анализ протокола.

Фокус-группа представляет собой групповоеинтервью, проводимое модератором в форме групповой дискуссии по заранееразработанному сценарию с небольшой группой «типичных» представителей изучаемойчасти населения, сходных по основным социальным характеристикам.

Глубинное интервью — слабоструктурированная личнаябеседа интервьюера с респондентом в форме, побуждающей последнего к подробнымответам на задаваемые вопросы.

Анализ протокола заключается в помещении респондентав ситуацию принятия решения о покупке, в процессе которого он должен подробноописать все факторы, которыми он руководствовался при принятии этого решения.

Количественноеисследованиеотвечает на вопросы «кто» и «сколько».

Данный тип исследований,в отличие от качественного, позволяет получить выраженную количественноинформацию по ограниченному кругу проблем, но от большого числа людей, чтопозволяет обрабатывать ее статистическими методами и распространять результатына всех потребителей. Количественные исследования помогают оценить уровеньизвестности фирмы или марки, выявить основные группы потребителей, объемы рынкаи т. п.

Основные методыколичественных исследований — это различные виды опросов и аудит розничнойторговли (retail audit).

Опрос предполагает выяснение мненияреспондента по определенному кругу включенных в анкету вопросов путем личноголибо опосредованного контакта интервьюера с респондентом.

Аудит розничнойторговли включает всебя анализ ассортимента, цен, дистрибуции, рекламных материалов в розничныхточках по исследуемой товарной группе.

Mix-методики – смешанные методы исследований,довольно удачно сочетающие в себе достоинства качественных и количественныхметодов.

Основные видыmix-методик: hall-тесты, home-тесты и mystery shopping.

Hall-test – метод исследования, в ходекоторого довольно большая группа людей (до 100-400 человек) в специальномпомещении тестирует определенный товар и/или его элементы (упаковку, рекламныйролик и т. п.), а затем отвечает на вопросы анкеты, касающиеся данного товара.

Home-test – аналогичен hall-тесту, с той лишьразницей, что тестирование товара происходит дома у респондента. Используетсяпри необходимости длительного тестирования товара.

Mystery Shopping – метод исследований, предполагающийоценку уровня обслуживания с помощью специалистов, выступающих в ролиподставных покупателей (заказчиков, клиентов и т. п.). Методика «тайныйпокупатель» помогает качественно оценить уровень обслуживания когда,допустим, в бар под видом посетителя приходит агент исследовательской компании.В зависимости от разработанного плана маркетинговых исследований бара, он можети просто воспользоваться услугами заведения, отмечая для себя их качество, иоценить поведение персонала, создав конфликтную ситуацию.


/>/>/>/>/>/>Глава2. Концепция конкуренции. Анализ конкуренции на рынке общественного питания

Для маркетинга основнойсмысл конкуренции сводится к соперничеству, к борьбе за потенциальнолидирующее (отличное от других компаний) положение на рынке.

Целью проведениямаркетинговых исследований позиции ресторана (бара, кафе) в конкурентной борьбеи конкурентоспособности его отдельных продуктов является сбор и анализинформации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последнихопределяется результатами исследований следующих двух кругов проблем.

Во-первых, необходимоустановить привлекательность отрасли общественного питания в долгосрочнойперспективе.

Во-вторых, необходимоопределить конкурентные позиции данного заведения питания и его продукции посравнению с другими заведениями данной отрасли.

Зачастую вопросыопределения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки решениявторого круга проблем. Хотя, прежде всего, требуется определиться вообще сперспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

Анализируя конкуренцию,Майкл Портер выделяет пять факторов – конкурентных сил, определяющих внутреннююпривлекательность рынка и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этойотрасли, а именно:

1. Появление новыхконкурентов. 2. Угроза замены данного продукта товарами-субститутами. 3. Силапозиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция средипроизводителей в самой отрасли. (рис. 3). Каждый из этих факторов несет с собойпотенциальную угрозу.

Кратко рассмотрим этиконкурентные силы.


/>

Рис. 3. Концепцияконкуренции (пять конкурентных сил Портера)

Угроза появления новыхучастников. Приоценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием«барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как заведениям,находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и заведениямпитания, которые предполагают осуществить выход в отрасль (для них чем он ниже,тем лучше).

Наиболее привлекательнымпредставляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствиемособых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, делакоторых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену»(рис.4). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциалприбыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идутвяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьераневысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, ихдоходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьерыпри вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишекпроизводственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли).

/>

Рис.4. Барьеры иприбыльность

Рассмотрим барьерывступления в отрасль общественного питания Беларуси: эксперты полагают, что дляболее высокой динамики роста сектора общественного питания необходимо снижениебарьеров входа на этот рынок. В частности, необходимо упростить процедурыполучения разрешений и согласований в различных инстанциях.

Участники рынка такжеговорят о сложности адаптации международных технологий к законодательству инормам, существующим в Беларуси. Проблема состоит в том, что нормы непересматривались на протяжении длительного времени.

Еще одним фактором, покапрепятствующим более динамичному развитию рынка, эксперты называют дефицитпомещений с приемлемой арендной ставкой. По мнению экспертов, нуждается также визменении система подготовки персонала ресторанов, и самих рестораторов.

Угроза со сторонытоваров-субститутов.Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукциейконкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза ихпоявления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибылипредприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен насубституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии илиусиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли врыночном сегменте.

Сила позициипоставщиков. Она вомногом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятияотрасли.

Если это рынокпоставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последниенаходятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда онидоминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяетсяследующими факторами.

1. Разнообразием и высокимкачеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможностисмены поставщиков.

3. Величиной затратпереключения потребителей на использование продукции других поставщиков,обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование,решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемовпродукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки продукции, всегонеобходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми отпредприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позициипокупателей. Она,как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на которомдействуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынкипроизводителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателейопределяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностьюпереключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связаннымис этим переключением.

3. Объемом закупаемыхпродуктов.

Рассмотренные выше четырегруппы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести вней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то ониопределяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования,проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определитьконкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентногопреимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Угроза интенсивногосоперничества.Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуютсильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются ещеменее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался илиснижается, и для увеличения уровня прибыли необходимы производственныеинвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры напути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность вданном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламныесражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышаетиздержки конкурентной борьбы.


/>/>/>/>/>/>Глава3. Выявление приоритетных конкурентов, определение силы их позиции

Конкуренты – компании, вовлеченные вконкуренцию на определенных товарных и географических рынках.

Исследованиеконкурентов – выборпутей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынкеотносительно конкурентов.

Для исследуемогозаведения питания должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные)конкуренты. В этом случае конкурентами считаются компании, удовлетворяющие однуи ту же потребность. Очевидно, что для предприятия быстрого питания, неявляются конкурентами рестораны класса люкс, а другие заведения питания, удовлетворяющиепотребность в быстром и недорогом питании.

В зависимости от типапокупателя и товара различают четыре типа конкурентов.

Таблица 1

Виды конкурентов посоотношению товар/потребность

Виды

Характеристика

Прямые конкуренты

Предлагают аналогичные товары тем же группам потребителей

Товарные конкуренты

Продают одинаковую продукцию разным потребителям

Косвенные конкуренты

Продают различные товары одним и тем же покупателям

Неявные конкуренты

Предлагают разные товары разным покупателям

При проведенииисследований маркетологи ориентируются на необходимость получения информацииобо всех конкурентах (имеющихся и потенциальных) на конкретном рынке, однако напрактике невозможно провести всесторонний анализ всех существующихконкурирующих фирм. Тем не менее некоторые из них заслуживают пристальноговнимания и требуют глубокого изучения. К таким фирмам прежде всего относятся:наиболее активные конкуренты, претендующие на захват рыночной доли вашейкомпании; конкуренты, чью рыночную долю планирует захватить ваша фирма;основные конкуренты, владеющие наибольшей долей рынка (три-четыре фирмы);фирмы, наиболее динамично развивающиеся на конкретном рынке (две-три фирмы).

Первый шаг в определенииприоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенныхконцепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе всеорганизации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент,последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночнойдолей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в областиценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразныхраспределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобыостаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах.Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новыхпокупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам,или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте большефруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стараться увеличить своюрыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величиныприбыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногдаявно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидероврассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свойбизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительныестратегии.

Рыночный претендент – организация в отрасли, котораяборется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Длятого чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществаминад рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по болеенизкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночноголидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели,используя различные атаковые стратегии. Атаковая стратегия – стратегияконкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынкисбыта.

Рыночный последователь – организация в отрасли, котораяпроводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранятьсвою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит отом, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он можетвыбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызываетактивного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегиирыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опытрыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действиялидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия можетобеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователиобычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации,действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации –конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, посути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльнымиза счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченногокруга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в однойнише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладалапотенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы уорганизации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Компании необходимоклассифицировать себя и конкурентов соответственно ролям на целевом рынке:лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Для тогочтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, кзащите завоеванной на нем доли и, возможно, к ее увеличению.

Претендент на лидерство,стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию идругих конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходныеманевры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендентможет вести ценовую войну, снижать издержки производства, производитьпрестижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары,совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания илиразворачивать рекламные кампании. Последователь — компания, которая стремитсясохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора илиприспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегментырынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностейдеятельности в нишах — специализация. Нишевые компании выбирают одну илинесколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, паособых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальномобслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналахраспределения. Несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В том случае, когда вотрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельностивсех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую иненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентовили, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходяиз вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другиелидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторыелидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании,нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и ихинтересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Дальнейшая конкретизациягруппы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемыхим рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можновыделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е.придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнееконкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые поблизким ценам. Различные стратегические группы также могут конкурировать друг сдругом.


/>/>/>/>/>/>Глава4. Анализ деятельности конкурентов

После того как компаниявыявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики. Анализируютсясильные и слабые стороны конкурентных заведений питания, изучается занимаемаяими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов(совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, поведение рекламныхкампаний, развитие сервиса).

Если изучение потребителяпомогает фирме завоевать новых клиентов, то изучение конкурента даетпредставление о его положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяетудовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучшедругих фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить ихпотенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирместратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, гдеконкурент слабее. Таким образом можно расширить свои собственные преимущества вконкурентной борьбе.

В качестве источниковинформации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах,данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информациянепосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерногоперсонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используютсяматериалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Информация, собранная оконкуренте, должна содержать сведения, оценивающие:

• стратегические позицииконкурента (цели развития, инновационная стратегия, уровень развития НИОКР,способность к реализации поставленных задач, конкурентные преимущества инедостатки, качество принятия решений и т.д.);

• финансовое положение(значимость данного центра получения прибыли для фирмы, краткосрочнаяликвидность, собственный капитал, оборотный капитал, наличие капитала длярасширения производства, структура издержек, прибыль и т.д.);

• позицию на рынке(усилия по удержанию или расширению своего рынка, способ сегментации,крупнейшие целевые рынки, доля рынка и т.д.);

• позицию товараконкурирующей фирмы (качество сырья, качество товара и егоконкурентоспособность, ассортимент продукции, соответствие рыночным сегментам,отношение к товару потребителей и т.д.);

• ценообразование(уровень цен (выше или ниже среднерыночных), процент роста/снижения запоследний год, допустимая торговая скидка, объем скидок, условия платежа,скидки по продвижению товара и т.д.);

• производство иматериально-техническое обеспечение (производственные мощности, эффективностьпроизводства, производственные издержки, контроль качества, источники поставок,контроль за запасами сырья и его эффективность, контроль запасов готовойпродукции, способ хранения и транспортировки и т.д.);

• систему сбыта (основныеиспользуемые каналы, характеристика каналов, стимулирование торговли,управление торговым персоналом, отбор торгового персонала и его обучение,использование новых технологий (телемаркетинг) и т.д.);

• систему продвижениятовара на рынок (используемые средства массовой информации, характеристикарекламных кампаний, стимулирование потребителей и посредников, усилия в областиРК, особенности прямых продаж:

Особое место при анализеконкурентов занимает анализ маркетинг-микс конкурентов:

Product – продукт (список предоставляемыхуслуг, разнообразие ассортимента продуктов, меню, уровень качества продукции,уровень обслуживания, рыночная доля, скорость изменения объема продаж);

Price – цена (уровень цен, гибкостьценовой политики, политика скидок, назначение цен на новые товары);

Place – доведение продукта до потребителя(расположение ресторана, объем реализации по разным каналам сбыта);

Promotion – деятельность по продвижениюпродукции и услуг заведения питания. (виды рекламной деятельности,характеристика рекламных кампаний, используемые СМИ, методы стимулированиясбыта, связи с общественностью).

Собираемую информациюудобно представить в виде табл. 2. [2, c.25]

 

Таблица 2

Данные длясравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Переменные маркетинга Наш ресторан Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент N Продукт Цена Доведение продукта до потребителя Продвижение продукта

Изучение позиций ивозможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыреосновные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения законкуренцией:

1. Каковы основные целиконкурента?

2. Каковы текущиестратегии достижения этих целей?

3. Какими средствамирасполагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятныебудущие стратегии?

Ответы на первые тригруппы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущихстратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям даетдостаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела разговоридет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне егоиспользования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, какфинансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая,организационно-лоббисткая, маркетинговая.

С точки зрениярезультативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими тамсильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1 Имидж заведенияпитания.

2. Концепция продукта, накоторой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов,уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов илисравнительных тестов).

4. Уровень диверсификациипроизводственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразиеноменклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночнаядоля главных видов бизнеса.

6. Мощностьнаучно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности поразработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников,оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощностьпроизводственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпускновых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых,оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования,структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости отобъема и освоенности выпуска).

8. Финансы, каксобственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетомвозможных скидок или наценок.

10. Частота и глубинапроводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажнаяподготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживатьпотребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта сточки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровеньстимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия и потребителей).

14. Уровень рекламнойдеятельности.

15. Уровеньпослепродажного обслуживания.

16.Политика фирмы вовнешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлятьв позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями,общественными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопросникеуказаны только важнейшие направления исследования деятельностифирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счетвопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективностимаркетинговой деятельности.

Оценка возможностей фирмыпозволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 5). По каждой осидля отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (вмногоугольнике рис. 5 оценка проводилась только по 8 факторам) используетсяопределенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображаяна одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных заведенийпитания, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разнымфакторам. Очевидно, что возможно построение многоугольникаконкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговойдеятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такогоподхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какоймере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных вышефакторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса ипродуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или «ДженералЭлектрик».

/>

Рис. 5. Многоугольникконкурентоспособности

По результатамисследований, проведенных по рассмотренным направлениям изученияконкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельныхатрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализаполученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы повсем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываютсямероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Результаты исследованиявсех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем изних можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу,служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.


/>/>/>/>/>/>Заключение

Итак, на заключительномэтапе написания данной работы хотелось бы коротко изложить результатыпроработанного теоретического материала и сделать логические выводы ипредложения.

Маркетинговыеисследования конкуренции и конкурентов заведений общественного питания – особыйаспект маркетинговой деятельности компании. Он заключается в систематическом сбореданных и анализе конкуренции на рынке общественного питания, оценке привлекательностиотрасли для компании, выявлении ключевых конкурентов предприятия и их анализе.

Для того чтобыразработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать своихреальных и потенциальных конкурентов, их стратегии, цели, сильные и слабыестороны, а также схемы ответных реакций соперников. Ближайшие конкурентыкомпании работают на одном с ней целевом рынке, удовлетворяя сходныепотребности покупателей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями.Компания должна уделять особое внимание соперникам, предлагающим новые способыудовлетворения потребностей рынка.

Все же пока отношение ктеме маркетинговых исследований конкуренции и конкурентов в среде управляющихзаведениями питания неоднозначно. Кто-то пытается провести исследованиесамостоятельно, кто-то доверяет только профессионалам, есть и такие, кто вообщеотрицает достоверность результатов работы маркетологов. Однако опытдеятельности западных фирм аналогичного профиля доказывает, что качественноеисследование способно дать полное представление о своих конкурентах на рынке,описать уровень конкуренции, разработать грамотную стратегию и, в конечномитоге, повысить прибыльность бизнеса.


/>/>/>/>/>/>Литература

1.        АмблерТ. Практический маркетинг / Т. Амблер. – пер. с англ. под общей ред. Ю.Н. Каптуревского.– СПб, 2001. – 400 с.

2.        Голубков, Е.П.Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе / Е.П.Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – №2. – С. 20 – 29.

3.        ДиббС. Практическое руководство по маркетинговому планированию. / С. Дибб, Л.Симкин, Дж. Брэдли – СПб, 2001. – 256 с.

4.        ДуровичА.П. Маркетинг в туризме: Учеб. Пособие / А.П. Дурович, А.С. Копанев. – Подобщей ред. З.М. Горбылевой. – Мн., – 1998.

5.        ЗавьяловП.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие./ П.С. Завьялов –М., 2000. – 496 с.

6.        Котлер Ф.Маркетинг в третьем тысячелетии./ Ф.Котлер. –М., 2000. 296 с.

7.        Маркетинг.Гостеприимство. Туризм: учебник для высших учебных заведений: пер. англ. /Ф.Котлер, Дж.Боуэн, Дж.Мейкенз. – М., 2007. –1063 с.

8.        НагапетьянцН.А. Прикладной маркетинг: Учеб. пособие для вузов. / Н.А.Нагапетьянц – М.,2000. – 272 с.

9.        Основымаркетинга: пер. с англ. – 2-е европ. изд. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж.Сондерс, В. Вонг. – М.; СПб.; К., 1999. – 1152 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу