Реферат: Конкурентні маркетингові стратегії
План
Введення
Глава I. Теорія проблеми
Глава II. Елементи аналізу конкурентів
Глава III. Дослідження конкурентоздатності організації вцілому
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Актуальність теми, мети й завдання курсовоїроботи.
Сьогодні недостатньо одного розумінняспоживачів. Наступив час напруженої конкуренції на всіх ринках. Економікабагатьох країн усе менше регулюється державою, що заохочує розвиток ринковихпроцесів. Європейський союз знищує торговельні бар'єри між європейськимикраїнами, у результаті чого багато хто раніше захищені від вторгнення іноземнихкомпаній ринки стають нерегульованими. (5, 562)
Транснаціональні корпорації дуже наполегливопросуваються на ринки Південно-Східної Азії й створюють глобальну конкуренцію. Урезультаті в компаній немає іншого вибору, як бути «конкурентноздатними».Їм треба не менше уваги приділяти аналізу й спостереженню своїх цільовихспоживачів. (5, 563)
Відповідно до концепції маркетингу, компаніїдосягають конкурентної переваги шляхом розробки пропозицій, які задовольняютьпотреби цільових споживачів у більшій мері, чим пропозиції конкурентів.
Компанії можуть надавати більшу споживчуцінність, пропонуючи клієнтам більше низькі, у порівнянні з конкурентами, цінина аналогічні товари й послуги або забезпечуючи більше вигід, які виправдуютьбільше високі ціни. Таким чином, маркетингові стратегії повинні враховувати нетільки потреби клієнтів, але також і стратегії конкурентів. Перший крок у цьомунапрямку — аналіз конкурентів. Наступний крок — розробка конкретних стратегій,які дозволяють компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами й даютьнайбільш сильне із всіх можливих перевага перед конкурентами. (5, 563)
Глава I. Теорія проблеми
Для ефективного планування конкурентнихмаркетингових стратегій компанії необхідно з'ясувати про конкурентів усе, щотільки можливо. Вона повинна постійно порівнювати свої товари, ціни, канализбуту й стимулювання збуту з тими, які використають її найбільш близькіконкуренти переваг і можливого збитку. Вона може пустити в хід проти своїхконкурентів більше ефективні маркетингові кампанії й підготувати більше сильнізахисні лідери у відповідь на дії конкурентів. (5, 563)
Метою проведення маркетингових дослідженьпозиції організації в конкурентній боротьбі й конкурентоздатності її окремих продуктівє збір й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибіростанніх визначається результатом досліджень наступних двох кіл проблем. По-перше,необхідно встановити привабливість даної галузі в довгостроковій перспективі. По-друге,необхідно визначити конкурентні позиції організації і її продуктів у порівнянніз іншими організаціями даної галузі. (2, 238,)
Найчастіше питання визначення позиції вконкурентній боротьбі розглядаються тільки з погляду рішення другого колапроблем. Хоча, безумовно, насамперед необхідно визначитися в цілому зперспективами даного бізнесу, тобто розглянути перше коло проблем. (2, 238)
Зараз спеціалісти виділяють декілька конкурентнихсил, що визначають привабливість галузі, і позиції даної організації вконкурентній боротьбі в цій галузі, а саме: Поява нових конкурентів. Погрозазаміни даного продукту новими продуктами. Сила позиції покупців. Конкуренціясеред виробників у самій галузі.
Існує поняття «бар'єр входу в галузь»,який варто враховувати як організаціям, що перебувають усередині галузі (дляних чим вище бар'єр, тим краще), так й організаціям, які припускають здійснитивихід у нову галузь (для них чим він нижче, тим краще). Висота бар'єравизначається наступними факторами:
Економікою масштабів. Звичайно організації, щовперше з'явилися на ринку, починають діяльність по збуті нового продукту вмасштабах істотно менших, ніж його традиційні виробники. Тому їхнівиробничо-збутові витрати вище, що обумовлює при зразковій рівності ринковихцін одержання цими організаціями меншого прибутку, а може бути, і збитки. Чиготова організація, заради освоєння нового бізнесу, піти на це? (2, 239)
Звичністю марки товару. Споживачі конкретнихтоварів орієнтовані на придбання товарів певних марок. Новим виробникам необхіднозробити свою марку популярної серед нових споживачів. Найчастіше це дужескладне завдання. Так, наприклад, всесвітньо відомий світовий лідер в областівиробництва джинсового одягу фірма «Ливайс» кілька років назадвирішила освоїти випуск такої нетрадиційної для неї продукції, як строгічоловічі костюми «трійка». Зрозуміло, що з технологічної й виробничоїточок зору рішення такого нового завдання для фірми не представляло істотнихтруднощів. Однак «Ливайсу», незважаючи на величезні зусилля попросуванню нового продукту, не вдалося перебороти стереотипів відносинспоживачів, які зв'язували дану фірму тільки з одягом із джинсової тканини, утой час як існували традиційні виробники строгих чоловічих костюмів. «Ливайс»зі своїм новим проектом не мала комерційного успіху. (2, 239)
Фіксованими витратами, пов'язаними із входом унову галузь (проходження новим стандартам, вимоги дизайну й ін.)
Витратами на нові основні фонди, які вбагатьох випадках потрібно створювати для випуску нового продукту.
Доступному до системи товаропросування даноїгалузі можуть створити бар'єри для нових виробників на шляху їхньогопроникнення у функціонуючі збутові мережі. У цьому випадку новимтоваровиробникам прийде створювати свої канали збуту, що вимагає високих витрат.
Доступному до галузевої системи постачання.
У даній області існують ті ж бар'єри, що й увипадку із системою товаропросування.
Відсутністю досвіду виробництва даного видупродукції, внаслідок чого його собівартість у загальному випадку вище, ніж утрадиційних виробників даної галузі.
Можливими відповідними діями підприємствгалузі, спрямованими в захист своїх інтересів. Наприклад, відмова в продажінеобхідних патентів, лобіювання в уряді й місцевих структурах влади своїхінтересів, у результаті чого традиційні виробники можуть мати податкові й іншіпільги, а доступ на ринок нових товаровиробників буде утруднений. (2, 239)
Конкурентне середовище туристськогопідприємства.
Для підприємницької діяльності в сфері туризмув більшості випадків характерний високий ступінь конкуренції.
Під конкуренцією розуміється суперництво наякому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами),зацікавленими в досягненні однієї й тієї ж мети. З погляду підприємства, такоюметою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Ступінь розвитку ринку, складність роботи наньому багато в чому диктується особливостями конкурентного середовищатуристської фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активностіпідприємства, вона визначає багато маркетингових характеристик: обсяг й умовипродажів, ціни, методи реклами, стимулювання збуту й т.д. Крім того, черезпризму взаємин між конкурентами найбільше швидко й чітко проявляються зміни, щовідбуваються на ринку, тому що саме суперництво є основним двигуном ринковихпроцесів. (3, 90)
На силу конкурентної боротьби в сфері туризмувпливає безліч факторів. Однак, деякі з них повторюються частіше інших.
Боротьба підсилюється, коли число конкуруючихфірм збільшується й коли вони стають відносно порівнянні з погляду розмірів іможливостей. Число фірм є важливим чинником, оскільки більше число підприємствпідвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується впливяких-небудь окремих фірм на всіх іншим.
Якщо фірми — суперники порівнянні по розмірахі можливостям, вони можуть конкурувати на приблизно рівних підставах. Якщо жконкуренція стає для якихось фірм важче, то це свідчить про появу фірм-лідерів,а також про якийсь ступінь контролювання з їх боку ринку.
Конкурентна боротьба підсилюється тоді, колипопит на продукт росте повільно. У ринку, який швидко росте суперництвопослабляється тим, що тут усім вистачає місця. Правда, щоб іти в ногу з ринком,що розвивається, фірми звичайно використають всі свої фінансові й управлінськіресурси, приділяючи набагато менше уваги переманюванню клієнтів від суперників.Коли ріст ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринковучастку. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрів і мер, спрямованихна переманювання клієнтури конкурентів.
Конкуренція на туристському ринку підсилюєтьсятим, що попит на туристські послуги відрізняється значним сезонними коливаннями.Тому фірми часто прибігають до використання знижок, поступок й інших тактичнихдій, що мають ціль — збільшення продажів.
Конкурентна боротьба підсилюється, якщотуристські продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціаціятуристського продукту сама по собі не є стримуючу конкуренцію фактором. Однаквона має можливість пожвавлювати (різноманітити) конкурентну боротьбу за допомогоюпримуса фірм до пошуку нових шляхів підвищення якості туристських послуг.
Суперництво зростає відповідно до розмірувіддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії,тим більше ймовірність, що інші фірми будуть схильні приймати той жестратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів.Якщо очікується, що конкуренти будуть реагувати повільно або не реагуватизовсім, фірма — ініціатор нових конкурентних стратегій може одержати перевагу вчасі, що важко подолати для суперників. Підприємства, які мають об'єктивні даніпро потенціал конкурентів, перебувають у вигідній позиції, оскільки можутьправильно оцінити швидкість і саму відповідну реакцію суперників. Такі знання йуміння є очевидною перевагою при оцінці потенційної віддачі від стратегічнихініціатив.
Боротьба має тенденцію до посилення, коливідхід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри длявиходу (тобто відхід з ринку більше дорогою), тим сильніше фірми розташованізалишитися на ринку й конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вониможуть заробити менший прибуток.
Конкуренція приймає гострий і непередбаченийхарактер при збільшенні розходжень між фірмами в змісті їхніх стратегій,кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів. Подібні розходженнязбільшують імовірність того, що окремі фірми будуть поводитися непередбачено йприймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкових невизначеностей. Наявністьтаких «чужинців» (звичайно це, дійсно, нові фірми на ринку) створюєчасом зовсім нові умови ринкової ситуації. (3, 92)
Сукупність об'єктів ринку і їхніх відносин, щоскладаються в ході конкурентної боротьби й визначальну інтенсивністьконкуренції, являють собою дуже важливе із практичної точки зору напрямкумаркетингових досліджень.
Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дійвідносно головних суперників часто приносять більше користі, чим навітьістотний реальний ріст на даному сегменті ринку. Знаючи сильні й слабкі сторониконкурентів, можна оцінити їхній потенціал, мети, дійсну й майбутню стратегії. Цедозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, де конкурент слабкіше. Такимчином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.
Практично всі видатні маркетингові успіхи фірмґрунтуються на концепції власних кращих сил проти слабких місць конкурентів. Зробитице вдається лише при добре налагодженій системі їхнього дослідження.
Така система забезпечує туристськомупідприємству ряд переваг.
Значення маркетингових дослідженьконкурентів.
Оцінка стану конкурентноїборотьби ускладнюється тим, що надзвичайно складно проводити аналіз діяльностівсіх конкурентів, що працюють на ринку. Тому виділяються стратегічні групиконкурентів:
Існують прямі конкуренти — це підприємства,які колись і тепер виступали як такі.
Серед потенційних конкурентів розрізняють:
існуючі підприємства, які розширюють колопропонованих послуг, удосконалюють продуктову стратегію для того, щоб кращезадовольняти потреби клієнтів й у результаті стати прямими конкурентами;
нові фірми, що вступають у конкурентнуборотьбу.
Ідея стратегічних груп допомагає зробитипроцес аналізу конкуренції більше керованим. Так, різні конкуренти повинні бутипіддані аналізу з різним рівнем глибини. Ті, які роблять або могли б вплинутина діяльність фірми, досліджуються особливо ретельно. Однак, як ми вжевідзначали, потенційні «новачки» на ринку найчастіше несуть не меншупогрозу, чим прямі конкуренти. (3, 94)
Глава II. Елементи аналізуконкурентівЗбір всіх даних, необхідно для аналізуконкурентів, на практиці майже завжди неможливий. Тому часто використаєтьсясхема досліджень, запропонована американським ученим М. Портером. Ця схемаполягає в чотирьох основних конкурентів:
мети на майбутнє;
поточні стратегії;
подання про себе;
можливості. (мал.1.2)
Поводження аналізу діяльності конкурентівпов'язане із систематичним нагромадженням відповідної інформації. Всюінформацію можна розділити на дві групи:
кількісна інформація або формальна інформація;
якісна інформація.
Елементи аналізу конкурентів.
Що мотивує конкурента?
Мети на майбутнє для різних сфер діяльності на всіх рівнях керування
Як конкурент веде або може поводитися?
Сучасні стратегії. Як конкурент веде конкурентну боротьбу?
Подання пр самому себе й галузі Можливості сильні й слабкі сторониРис.1.2 (3, 95)
Кількісна інформація (мал.1.3) є об'єктивною йвідбиває фактичні дані про діяльності конкурентів.
Тому що послуги сприймаються дужеіндивідуального й залежать від того, хто їх робить, у сфері туризму великезначення якісних характеристик конкурентів (мал.1.4). якісна інформація являєсобою область суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато хто неформалізуєміпараметри. Вона може бути доповнена відкликаннями клієнтів, фахівців, експертів.
Комплексну оцінку діяльності конкурентів можнаодержати використовуючи спеціальні таблиці, у яких утримуватися дані проосновних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно й вчаснореагувати на:
зміну основних конкурентів;
специфічні особливості стратегій конкурентів.(мал.1.3)
кількісна інформація про діяльністьконкурентів: