Реферат: Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения
ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУВПО «КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ЭКОНОМИЧЕСКИЙФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРАМАРКЕТИНГА
РЕФЕРАТ
подисциплине УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
НАТЕМУ Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенностиобеспечения
Выполнил
студент ДО,ОФ,4 курса группы Э-063
Потоцкая А.А.
Проверил
к.э.н, доценткафедры маркетинга
Котикова Г.П.
КЕМЕРОВО2009
Содержание
Введение
1. Понятие качества услуг. Показатели качествауслуг
2. Методы оценки
3. Особенности обеспечения качества услуг
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Оценкакачества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управлениякачеством. Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания,предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но иобеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной кразвитию системы.
Между тем вобласти исследования проблем управления качеством в сфере услуг еще не решеназадача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания,которая включала бы в себя все аспекты — начиная с оценки реакции потребителя спомощью анкетирования и кончая налаживанием системы статистического учета ианализа параметров оценки.
В данномреферате будут рассмотрены основные показатели качества услуг, методы оценки иособенности обеспечения качества услуг.
1. Понятие качества услуг.Показатели качества услуг
Одним изосновных документов, регламентирующих качество услуг, является международныйстандарт ИСО 9004 – 2-91 «Административное управления качеством и элементысистемы качества». Собственно услугам посвящена часть 2 «Руководящие указанияпо услугам». В добавление к нему существует национальный стандарт РФ ГОСТ Р52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»(утв. постановлением Госстандарта РФ от 28 июля 2003 г. N 253-ст), введенный 1июля 2004 г.
Заказчикявляется конечным получателем услуги вне данной организации. Хотя часто онможет выступать в качестве внутреннего получателя в рамках данной организации;это особенно относится к более крупным организациям, где заказчик можетнаходиться на последующем этапе в процессе предоставления услуги.
Всоответствии с ИСО 9004 – 2-91 услуга – результат взаимодействия поставщика изаказчика и внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностейзаказчика. Требования к услуге должны быть четко выражены характеристиками,поддающимися определению и оценке заказчиком. Процессы, обеспечивающиепредоставление услуги, также нуждаются в выражении характеристиками, которые невсегда могут быть определены заказчиком, но непосредственно воздействуют наисполнение услуги. Оба вида характеристик должны обладать способностьюподвергаться оценке сервисной организацией на их приемлемость с помощьюустановленных стандартов.
Услуга илихарактеристика предоставления услуги может быть количественной (измеряемой) иликачественной (сопоставимой) в зависимости от способа оценки и от того,производится ли эта оценка сервисной организацией или заказчиком.
Успешноеосуществление управления качеством на этапе предоставления услуги создает значительныевозможности для:
— улучшенияисполнения услуги и удовлетворения требований заказчика;
— повышенияпроизводительности, эффективности и сокращения затрат;
— расширениярынка.
В большинствеслучаев управление услугой и предоставлением услуги может осуществляться толькопутем контроля процесса предоставления услуги. Поэтому измерение и контрольхарактеристик процесса являются существенными для достижения и поддержаниятребуемого уровня качества услуги. Хотя корректирующее действие иногда возможнов плане предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль сцелью влияния на качество услуги уже на стадии взаимодействия с заказчиком,когда оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно.
Процесспредоставления услуги может варьироваться от высоко механизированного (как этоимеет место при прямом наборе номера при телефонном вызове) до сугубоперсонифицированного (в случае предоставления юридических, медицинских иликонсультационных услуг). Чем больше процесс определяется механизацией илидетально разработанными процедурами, тем больше возможность примененияструктурированных и упорядоченных принципов системы качества.
На высшееруководство возлагаются ответственность и обязательства сервисной организацииза политику в области качества. Оно должно разработать и документально оформитьполитику в области качества, касающуюся:
— уровнякачества предоставляемой услуги;
— образасервисной организации и ее репутации в области качества;
— целейобеспечения качества услуги;
— выбораподхода к достижению целей в области качества;
— ролиперсонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.
Руководстводолжно обеспечить, чтобы политика в области качества публиковалась, былапонятной, осуществимой и проводилась в жизнь. Реализация политики в областикачества требует определения первоочередных задач по достижению целей в областикачества. Первоочередные задачи должны включать:
§ постоянноеудовлетворение требований заказчика с точки зрения профессиональных стандартови этики;
§ непрерывноеповышение качества услуги;
§ учетсоциальных потребностей и необходимости защиты окружающей среды;
§ эффективностьпри предоставлении услуги.
Руководстводолжно обеспечить официальные периодические и независимые анализы системыкачества для того, чтобы определить ее постоянную пригодность и эффективностьдля реализации политики и достижения целей в области качества. Особый упорследует сделать на необходимость или возможность повышения качества. Анализыдолжны осуществляться соответствующими членами руководства или компетентным,независимым персоналом, докладывающим результаты непосредственно высшемуруководству.
Анализыдолжны заключаться в хорошо продуманных и всеобъемлющих оценках, базирующихсяна всех соответствующих источниках информации, включая:
— выводыанализов по исполнению услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности ирезультативности процесса ее предоставления в выполнении требования к услуге иудовлетворении заказчика;
— выводывнутренних проверок применения и эффективности всех элементов системы качествав достижении поставленных целей по качеству услуги;
— изменения,вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегией рынка, а такжесоциальными условиями или условиями охраны окружающей среды.
Замечания,заключения и рекомендации, полученные в результате анализа и оценки, должныбыть представлены в документальной форме руководству для принятия необходимыхмер по разработке программы повышения качества услуги.
Петлякачества услуг. В организации необходимо создать методики по системе качества,чтобы конкретизировать эксплуатационные требования для всех процессов,касающихся услуг, включая три основных процесса (маркетинг, проектирование ипредоставление услуги), которые функционируют в петле качества услуги, как этопоказано на рисунке 1. На качество услуги, как оно рассматривается заказчиком,непосредственно влияют как указанные процессы, так и действия, связанные сфункционированием обратной связи, которая способствует повышению качествауслуги. Сюда относится:
— оценкапредоставленной услуги поставщиком;
— оценкаполученной услуги заказчиком;
— проверкикачества внедрения и эффективности всех элементов системы качества.
/>
Рисунок 1.Петля качества услуги.
Все элементыуслуги, требования и положения, относящиеся к системе качества, должны бытьопределены и документально оформлены как часть всей документации даннойсервисной организации. Соответствующая документация по системе качествавключает следующее:
а)Руководство по качеству — должно обеспечить описание системы качества, накоторое всегда будет даваться ссылка. Оно должно содержать:
— описаниеполитики в области качества;
— описаниецелей в области качества;
— структуруорганизации, включая распределение ответственности;
— описаниесистемы качества со всеми элементами и положениями, которые ее формируют;
— практикуорганизации в области качества;
— структуру ираспределение документации по системе качества.
б) Программакачества — должна описывать конкретную практику в области качества, ресурсы ипоследовательность действий, касающихся данной услуги.
в) Методики — письменные установки, которые точно определяют цель и область деятельностисервисной организации по удовлетворению потребностей заказчика. Они определяют,как осуществлять, контролировать и протоколировать такую деятельность. Методикидолжны быть согласованы, доступны персоналу и понятны всем, кто сталкивается сними в процессе работы.
d) Протоколы качества — содержат информацию:
— о степенидостижения целей в области качества;
— об уровнеудовлетворенности или неудовлетворенности заказчика услугой;
— орезультатах функционирования системы качества по проведению анализа и повышениюкачества услуги;
— об анализепо определению тенденций в области качества;
— окорректирующем действии и его эффективности;
— осоответствующей работе субподрядчика в области качества;
— о навыках иподготовке персонала;
— осравнениях в области конкурентоспособности.
Протоколы качествадолжны быть:
— проверенына действительность;
— доступныдля выдачи;
— сохранены втечение определенного периода;
— защищены отповреждения, утраты и ухудшения состояния в процессе хранения.
Управлениекачеством должно являться составной частью процесса предоставления услуги. Оновключает:
v измерениеи проверку всех ключевых операций процесса, чтобы избежать нежелательныхтенденций и неудовлетворения заказчика;
v самоконтрольперсонала, предоставляющего услугу, как составную часть процесса измерений;
v конечнуюоценку поставщиком при взаимодействии с заказчиком, чтобы последний мог самоценить перспективное качество предоставляемой услуги.
Оценказаказчиком является конечной мерой качества услуги или обслуживания. Реакциязаказчика может быть немедленной или проявиться позднее и носитьретроспективный характер. Субъективная оценка часто будет единственным факторомв оценке заказчиком предоставленной услуги. Заказчики редко добровольноинформируют сервисную организацию о своей оценке качества услуги. Неудовлетворенныезаказчики зачастую прекращают пользоваться услугами или заказывать их, неуведомляя об этом, что исключает проведение корректирующих действий. Ориентацияна претензии заказчика как на меру его удовлетворенности может привести кнеправильным выводам [1].
Показателикачества услуг должны обеспечивать:
— повышениекачества услуги и соответствие требованиям потребителей;
— соответствие качества услуги передовому зарубежному опыту;
— учетсовременных достижений науки и техники и основных направленийнаучно-технического прогресса и развития сферы услуг;
— характеристику свойств услуги на стадиях ее жизненного цикла, обусловливающихее способность удовлетворять определенные потребности потребителей всоответствии с ее назначением.
Номенклатурапоказателей качества — перечень качественных или количественных характеристик,обеспечивающих возможность оценки уровня качества услуг. Для выбораноменклатуры показателей качества услуг необходимо определить:
§ группу(вид) однородных услуг. Устанавливают на основании межотраслевых и отраслевыхдокументов, классифицирующих услуги по назначению и условиям применения.
§ наименование(содержание) услуги;
§ цельприменения номенклатуры показателей качества услуг. Устанавливают всоответствии с задачами управления качеством услуг.
§ методвыбора номенклатуры показателей качества;
§ исходнуюноменклатуру показателей качества;
§ исходнуюноменклатуру показателей качества по данной группе.
Показателикачества устанавливают на определенных этапах жизненного цикла результатауслуги, и для каждого этапа жизненного цикла результата услуги могут бытьвыбраны свои показатели качества. Типовыми этапами жизненного цикла услугиявляются следующие:
1)предоставление информации по услугам, предлагаемым потребителю;
2) принятиезаказа;
3) исполнениезаказа;
4) контролькачества исполнения заказа;
5) выдачазаказа потребителю.
Национальныйстандарт РФ ГОСТ Р 52113-2003 предусматривает следующие группы показателейкачества по характеризуемым ими свойствам услуг:
1) показателиназначения: показатели применения, совместимости (функциональной, программной,геометрической и т.д.), показатели предприятия (материально-техническая база,эргономические показатели обслуживания, среднее время ожидания обслуживанияклиента).
2) показателибезопасности: безопасность для жизни, радиационная, взрывобезопасность,безопасность для окружающей среды и т.д.
3) показателинадежности: показатели надежности результата услуги, безотказность,долговечность, сохраняемость, ремонтопригодность, показатели стойкости квнешнему воздействию и т.д.
4) показателипрофессионального уровня персонала: уровень профессиональной подготовки, общиенавыки, знание и соблюдение требований руководящих документов, внимательность идоброжелательность в отношениях с потребителем и т.д.
Совокупностьпоказателей качества услуг вносят в следующие документы:
1) стандартывида «Номенклатура показателей качества» для конкретной группы (вида)однородных услуг;
2) стандартына услуги, процесс обслуживания (предоставления услуги), предприятия сферыуслуг;
3) стандартывида «Требования к обслуживающему персоналу» для различных видовуслуг;
4) документысистемы управления качеством;
5)правила,методики и рекомендации по оценке соответствия услуг, процесса обслуживания(предоставления услуги), предприятия и аттестации персонала [2].
2. Методыоценки
Методикиоценки качества обслуживания разработана для фирм, работающих в сфере услуг иимеющих широкую филиальную сеть, и подразумевает наличие двух групп параметров:количественных и качественных. Количественные параметры оценки включают в себяпоказатели, определяемые на основе данных статистического учета объемов услуг,оказываемых точками продаж фирмы. В настоящей статье рассматриваютсякачественные параметры оценки, которые сложнее формализуемы, чемколичественные, однако позволяют оценить не столько результаты предоставленияуслуги (как количественные параметры), сколько сам процесс ее оказания. Анализкачественных показателей предполагает создание системы их оценки и проведениевнутреннего и внешнего бенчмаркинга многофилиальной компанией. При этомпроведение внешнего бенчмаркинга по качественным показателям значительно проще,чем по количественным, что объясняется большей степенью транспарентностикомпаний-конкурентов по качественным показателям, так как их характеристикиподдаются оценке при обследовании конкурентов в результате опросов и «рейдов».
МетодикаSERVQUAL часто используется как основа для разработки других методик оценкикачества услуг (например, SERVPERF, предложенной Кронином и Тэйлором, методики,предложенной Ли, методики Аквирана и т.д.). Методика предложена в середине 80-хгодов группой американских исследователей из Техасского университета. Онаразработана на основе серии фокус-групп и глубинных интервью с менеджерамикомпаний, работающих в сфере услуг. За прошедшие два десятилетия SERVQUALнеоднократно подвергали критике и теоретики маркетинга, иисследователи-практики, однако методика достаточно прочно укрепилась в практикемаркетинговых исследований.
Концепция«ожидание минус восприятие». Авторы SERVQUAL стремились создать универсальнуюметодику оценки качества обслуживания именно с точки зрения потребителейуслуги. В результате был сделан вывод, что воспринимаемое качество обслуживанияопределяется расхождением между ожиданиями потребителя и реально воспринятымкачеством. Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень обслуживания,клиенты ощущают неудовлетворенность и оценивают обслуживание какнекачественное. Когда качество услуги превосходит ожидания, обслуживаниевоспринимается как очень хорошее, клиент удовлетворен. При проведенииисследований удовлетворенности необходимо решить две основные задачи.
1. ВЫЯВЛЕНИЕОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ В ОТНОШЕНИИ УСЛУГИ. Необходимо понять, что потребительрассчитывает получить при взаимодействии с компанией, предоставляющейопределенную услугу. Оценка ожиданий потребителя – одно из «узких мест»методики. Часто участники исследования заявляют о достаточно высоком уровнеожиданий. Вполне понятно, что чем разнообразнее потребительский опыт, чем вышеплатежеспособность потребителя, тем выше его стандарты и ожидания. Но внекоторых случаях потребитель устанавливает «высокую планку» только в моментопроса, а в действительности он не столь притязателен.
2. ОЦЕНКАВОСПРИНИМАЕМОГО КАЧЕСТВА. Потребителя просят оценить качество обслуживания вконкретной компании. Оценка восприятия качества услуги характеризуется пятьюпараметрами:
1) осязаемость,материальность (tangibles) – возможность увидеть физические, осязаемыехарактеристики услуги (оборудование, интерьер помещения, внешний видсотрудников, рекламные материалы);
2) надежность(reliability) – способность компании вовремя в полном объеме и в согласованныесроки оказать услугу;
3) отзывчивость(responsiveness) – активная готовность помочь клиенту и быстро оказать услугу;
4) убедительность,уверенность (assurance) – компетентность персонала, информированность ипрофессионализм, вежливость и дружелюбие, способность вызвать у клиента довериек компании, уверенность в безопасности услуг;
5) сопереживание(empathy) – забота персонала о своих клиентах, стремление к четкому пониманиюих интересов, способность подстроиться к клиенту и проявить внимательноеотношение, создать ощущение нужности каждого клиента, обеспечить комфортностьвзаимоотношений с персоналом, информировать об услугах на понятном потребителюязыке.
ТАБЛИЦА 1.Критерии оценки воспринимаемого качества услуги
ПАРАМЕТР КАЧЕСТВА УСЛУГИ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ Материальность, осязаемость Компания имеет современные оргтехнику и оборудование. Интерьеры помещений компании находятся в отличном состоянии. Работники компании приятной наружности и опрятны. Внешний вид информационных материалов (буклетов, проспектов) компании привлекателен Надежность Компания выполняет свои обещания оказать услугу к назначенному времени. Если у клиентов случаются проблемы, то компания искренне пытается их решить. У компании надежная репутация. Услуги компании предоставляются клиентам аккуратно и в срок. Компания избегает ошибок и неточностей в своих операциях. Сотрудники компании дисциплинированны Отзывчивость Сотрудники компании оказывают услуги быстро и оперативно. Сотрудники компании всегда помогают клиентам в решении их проблем. Сотрудники компании быстро реагируют на просьбы клиентов. Между клиентами и сотрудниками компании существует атмосфера доверия и взаимопонимания Убедительность В отношениях с компанией клиенты чувствуют себя безопасно. Сотрудники компании вежливы в отношениях с клиентами. Руководство компании оказывает всяческую поддержку сотрудникам для эффективного обслуживания клиентов Сочувствие Компания проявляет индивидуальный подход к своим клиентам. Сотрудники компании проявляют личное участие в решении проблем клиентов. Сотрудники компании знают потребности своих клиентов. Сотрудники компании ориентируются на проблемы клиентов. Часы работы компании удобны для всех клиентовКроменазванной методики распространение получила методика расчета индексаудовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index — CSI), разработаннаяспециалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый наоснове метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметровдолгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей иэкономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенностипотребителей и их лояльности. Методика расчета CSI основана на проведенииопросов потребителей в разбивке по отраслям экономики с выделением основныхлидеров в изучаемой отрасли.
В основеодной из методик лежит составление анкеты, ее заполнение и обработка полученныхданных. Но главным отличием предлагаемого метода оценки является источникполучения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), аспециалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатамрегулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятийпо устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источникаинформации связан с достаточно невысокой результативностью анкетированияклиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, ихискажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, незаинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотнораскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки. При этомпри проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают:неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможностьполучить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценкипредлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не толькозаинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намногоболее профессионально подготовленным в вопросах качества. Кроме того, данныйподход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного дляанкетирования потребителей услуг.
Сложностьоценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации,обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения.Основные недостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловленыименно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем,что объясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему,во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услугвыбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и понабору входящих в них показателей. Например, не всегда есть необходимостьуделять повышенное внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно,как правило, при обслуживании элитных клиентов или в специфических областяхобслуживания, таких как ресторанный бизнес). Информационное обеспечениеклиентов не является приоритетным (не требует тщательной, регулярнойпроработки) в сфере бытового обслуживания, поскольку основная информациявытекает здесь из названия предприятия («Химчистка», «Прачечная», «Ремонтобуви» и т.д.).
Поэтому присоздании методики оценки качественных параметров необходима конкретизация сферыее применения — в отличие от количественных параметров, где такой конкретизациине требуется в связи с достаточной обезличенностью показателей оценки. Однакоследует отметить, что благодаря единым принципам разработки методика для оценкикачества в любой из отраслей сервисного обслуживания может быть создана поаналогии, особенно если эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки.
Характеристикинеобходимо детализировать таким образом, чтобы при составлении анкеты их оценкабыла максимально формализована и однозначна, что позволит снизить рольсубъективного фактора при измерении качественных показателей. В основе методикиоценки каждого из параметров лежит соответствие его характеристик принципамкорпоративной культуры, принятой в компании. Как правило, крупными компаниями разрабатываетсявнутренний документ, регламентирующий с различной степенью детализации всесоставляющие корпоративной культуры — от стиля корпоративного поведениясотрудников до сочетания цветов интерьера офиса. Рассмотрим подробно каждуюгруппу показателей и определим основные параметры их оценки, которые будутвключены в общую анкету.
1.Пространственные показатели, или «качество окружающей среды», оцениваютсяменеджером по качеству в процессе проведения регулярного мониторинга качестваобслуживания. Параметры, включаемые в анкету, затем группируются и сводятся вобщую балльную оценку пространственных показателей. К основным параметрам«качества окружающей среды» можно отнести следующие:
-внешнееоформление здания (заметность точки продаж среди окружающих зданий, современныйдизайн здания, чистота и ухоженность прилегающей к зданию территории);
-информационноеоформление здания (наличие вывески, рекламных указателей, основной информации оточке продаж);
-внутреннееоформление помещения точки продаж (современный дизайн помещения, его цветовоеоформление в соответствии с корпоративным стилем компании, оптимальностьорганизации клиентского пространства и размещения рабочих мест в соответствии спринципом максимального удобства для клиента, чистота и аккуратность впомещении).
Оценкапространственных показателей должна быть скорректирована с учетом влиянияпретензионных показателей, а именно: положительных или негативных отзывовклиентов по вопросам оформления и организации клиентского пространства(например, недостаток места для заполнения документов), а также рациональностиразмещения рабочих мест специалистов, выполняющих операции на различных этапахоказания определенной услуги (например, специалисты находятся на разных этажахили значительно удалены друг от друга). По результатам анализа подобнойинформации итоговая оценка группы показателей будет увеличиваться или снижатьсяпропорционально количеству положительных и отрицательных отзывовсоответственно.
В зависимостиот целей и задач проводимого исследования группе пространственных показателейпри подсчете общей оценки по качественным показателям в целом может бытьприсвоен весовой коэффициент, отражающий приоритетность данных показателей длякомпании.
2.Исследования, посвященные качеству обслуживания, зачастую не рассматриваютинформационные показатели как один из параметров оценки или уделяют имнедостаточное внимание, отдавая безусловный приоритет времени проведенияоперации и профессиональным показателям (в терминологии настоящей статьи).Признавая важность и первостепенное значение названных показателей, авторы темне менее считают, что качество информационного обеспечения также влияет наобщее восприятие клиентом качества обслуживания, особенно в сфере банковскихуслуг. Информационные показатели в рамках описываемой методики оцениваются сучетом следующих характеристик:
-информации одеятельности точки продаж (время обслуживания, местонахождение подразделенийточки продаж, идентификация подразделений и сотрудников, обслуживающихклиентов, информация о руководстве точки продаж и самой организации). Наличиеподобной информации позволяет клиенту уверенно чувствовать себя, упрощаеториентацию при первом посещении точки продаж;
-информацииоб услугах (наличие рекламных материалов (буклеты, проспекты, которые клиентможет забрать с собой) об услугах, составляющих продуктовый ряд, наличиеинформации об основных параметрах предоставления услуг, ее полнота иактуальность). Данная информация должна быть представлена в разрезе отдельныхуслуг;
-оформленияинформационных материалов (информационных стендов и рекламных материалов:соответствие корпоративному стилю, аккуратность, наличие отдельныхинформационных стендов по различным направлениям).
Соблюдениеточками продаж всех перечисленных характеристик качества информационногообеспечения позволяет клиенту получить наиболее полную информацию одеятельности и услугах точки продаж, упрощает ему ориентацию при первомпосещении и обращении за новой услугой, позволяет чувствовать себя болееуверенно. Наличие информации об услугах ускоряет обслуживание, поскольку клиентможет узнать основные параметры интересующей его услуги изрекламных/информационных материалов и принять принципиальное решение о ееприобретении без обращения за первичной консультацией к сотруднику точки продаж.Оценка информационных показателей, получаемая по результатам проведениярегулярного мониторинга качества обслуживания, также может быть скорректированас учетом весовых коэффициентов в зависимости от приоритетности показателей.Влияние претензионных показателей будет незначительным в связи с тем, чтоклиенты, как правило, не рассматривают качество информационного обеспечения какосновной объект для высказывания претензий.
3.Характеристики профессиональных показателей включаются в анкету при посещенииточки продаж на основе:
3.1.1.Анализа результатов наблюдения за процессом обслуживания клиентов.
3.1.2.Записей в Журнале предложений, имеющих отношение к работе персонала.
3.2.Обработки информации из других источников поступления информации о реакциипотребителей («горячая линия», Интернет и т.д.).
3.3.Организации рейдов по проверке уровня обслуживания в точках продаж и включениеих результатов в итоговые расчеты.
Результатоманализа информации должна быть оценка таких параметров профессиональныхпоказателей, как компетентность, корректность и доброжелательность персонала,умение сотрудников точки продаж работать с «трудным» клиентом, избегатьконфликтов или максимально удачно их разрешать. Кроме того, в системупараметров оценки могут быть включены такие характеристики оказания услуг, каквремя выполнения операции, количество человек в очереди к сотруднику,оказывающему услугу, количество гудков до снятия трубки телефона и т.д.Названные параметры не являются качественными в «чистом» виде, поскольку поддаютсяпрямой количественной оценке, однако организация количественного учета данныхпараметров трудоемка и возможна только при проведении периодическогомониторинга качества обслуживания.
4.Претензионные показатели будут оказывать наибольшее влияние на оценкупрофессиональных показателей, поскольку удовлетворенность клиента качествомобслуживания и, как следствие, положительная или отрицательная его реакция впервую очередь определяются «качеством персонала». Учет претензионныхпоказателей для оценки параметров, входящих в первые три группы, состоит вкорректировке оценки в зависимости от количества и существа отзывов клиентов.
Система сбораи обработки информации по отзывам и претензиям клиентов должна включать:
различныеформы сбора информации о реакции клиентов;
процедурыоценки этой реакции в разных случаях;
системупринятия мер — как поощрительных, так и порицательных;
оценку точекпродаж;
проверкуналичия доступной информации;
оценкупрофессиональной подготовки и постоянного совершенствования персонала повопросам работы с клиентами.
Порезультатам заполнения анкеты проставляются баллы, а также проводитсякорректировка баллов по результатам анализа претензионных показателей, затемвычисляется итоговый балл посредством простого суммирования и точки продаж ранжируютсяв зависимости от количества набранных баллов в порядке убывания. Точка продаж,имеющая первый ранг, может служить ориентиром для остальных точек как достигшаянаивысшего уровня качества обслуживания по качественным показателям. Результатысоставления рейтинга также могут быть использованы для выявления основныхнедостатков в качестве обслуживания и определения путей их преодоления. Крометого, по указанным в анкете качественным показателям, с некоторой ихмодификацией возможно составление по результатам проведения бенчмаркинговыхисследований рейтинга основных конкурентов компании, который важен в первуюочередь для розничного бизнеса.
Комплексныйанализ качества обслуживания клиентов точками продаж сервисной компаниипредполагает рассмотрение количественных и качественных показателей в системе,с составлением обобщенного рейтинга точек продаж. Методика оценки качествапредоставления услуг может быть расширена за счет проведения опросов клиентов иоценки показателей, характеризующих «качество для внутреннего клиента», иликачество взаимоотношений между подразделениями компании. Для проведения опросовпотребителей услуг должна использоваться отдельная анкета, предполагающая приналичии единого подхода к ее формированию модификацию вопросов с различнойстепенью конкретизации в зависимости от сферы услуг, в которой работаеткомпания. При разработке анкеты необходим максимальный отход от традиционныхпринципов составления вопросов, предполагающих оценку качества обслуживанияисходя из субъективного восприятия респондента. Вопросы анкеты должны бытьнаправлены на получение предельно объективных характеристик качестваобслуживания. Несмотря на то что опросы клиентов и анализ их результатов можноотнести к качественным параметрам оценки, разработка подобной анкеты не входитв круг рассматриваемых в данной статье вопросов, поскольку предполагает инойпринцип построения, нежели анкета для менеджеров по качеству. Показатели«качества для внутреннего клиента» не рассматриваются. С одной стороны, ихвведение в методику оценки качества увеличивает ее результативность, посколькуони оказывают существенное влияние на процесс предоставления услуги. С другойстороны, показатели качества взаимоотношений между структурными подразделениямикомпании требуют специальной проработки, а следовательно, для их оценки должнабыть разработана методика, которая заслуживает рассмотрения в рамках отдельногоисследования.
Помимоформализованного опроса потребителей, для лучшего понимания сложившейсяситуации можно провести серию глубинных интервью с клиентами. Очень ценнуюинформацию способно дать исследование (формализованный опрос и серия глубинныхинтервью) сотрудников фронт-офиса, непосредственно взаимодействующих склиентами. Полезным для восстановления полной картины может быть мониторингкоммуникаций конкурирующих компаний с клиентами, а также наблюдение за работойсотрудников, анализ статистики продаж [3].
ТАБЛИЦА 2.Уровни «разрывов» при восприятии качества услуги
УРОВЕНЬ РАЗРЫВА СОДЕРЖАНИЕ И ПРИЧИНЫ Разрыв в знаниях Непонимание руководством компании ожиданий клиентов Незнание или недопонимание руководством компании того, что клиенты ожидают получить, приводитк разрыву между ожиданиями клиентов и восприятием руководством фирмы этих ожиданий Разрыв в стандартах Неумение руководства компании установить стандарты качества, соответствующие ожиданиям клиентов Руководство может совершенно правильно понимать ожидания клиентов, но по каким-то причинам неспособно точно сформулировать корпоративные требования к оказанию услуги в понятном для сотрудников виде Разрыв в обслуживании Неспособность компании обеспечить качество обслуживания, соответствующее установленным стандартам Руководство фирмы может вполне осознавать ожидания клиентов относительно качества и четко формулировать требования к сотрудникам фирмы, но сотрудники не могут или не желают соответствовать выработанным стандартам Разрыв в коммуникациях Несоответствие передаваемой фирмой информации о качестве услуг его фактическому уровню Заявления, которые делаются в рекламе, формируют у потенциального клиента завышенные ожидания по сравнению с фактически предоставляемым уровнем сервиса Интерпретация и использование результатов3. Особенности обеспечениякачества услуг
Меры поуправлению качеством должны быть разработаны как неотъемлемая часть процессовпо предоставлению услуги: маркетинга, проектирования и предоставления.Спецификация управления качеством должна способствовать эффективному контролюкаждого процесса, касающегося услуги, чтобы этот процесс постоянно удовлетворялспецификации услуги и требованиям заказчика.
Проектированиеуправления качеством включает:
— определениеключевых мероприятий в каждом процессе, которые существенно влияют наконкретную услугу;
— анализключевых мероприятий для выбора тех характеристик, измерение и контроль которыхбудут обеспечивать качество услуги;
— определениеметодов для оценки избранных характеристик;
— введениесредств влияния на характеристики или на контроль их в рамках конкретныхлимитов.
В заключениекаждого этапа проектирования услуги следует выполнить официальныйдокументированный анализ проекта на соответствие краткому описанию услуги.Проектная работа в конце каждого этапа должна быть проанализирована на предметсогласованности и способности удовлетворять требованиям:
§ пунктовв спецификации услуги, относящихся к потребностям заказчика и его удовлетворенности;
§ пунктовв спецификации предоставления услуги, относящихся к требованиям по услуге;
§ пунктовв спецификации управления качеством, относящихся к контролю процессов услуги.
Средипроводящих анализ проекта лиц должны быть представители всех функциональныхподразделений, от которых зависит качество услуги на рассматриваемом этапе.Анализ проекта должен установить настоящие и подсказать будущие проблемныеучастки и несоответствия и инициировать мероприятия так, чтобы:
— завершенныеспецификации услуги и предоставления услуги удовлетворяли требованиямзаказчика;
— спецификация управления качеством являлась адекватное для обеспечения точнойинформации о качестве предоставляемой услуги.
Новые имодифицированные услуги и процессы их предоставления должны пройти аттестацию стем, чтобы удостовериться в завершенности их разработки и в том, что услугаотвечает требованиям заказчиков как в предсказуемых, так и в непредсказуемыхусловиях. Аттестация должна быть определена, запланирована и выполнена до реализацииуслуги. Результаты должны быть документированы. До начала предоставления услугиследует проверить следующее:
— согласованность услуги с требованиями заказчика;
— завершенность процесса предоставления услуги;
— наличиересурсов для выполнения обязательств по услуге, особенно материальных илюдских;
— соответствие услуги существующим правилам, стандартам, чертежам испецификациям;
— наличиеинформации, предоставляемой заказчикам по использованию услуги.
Следуетпериодически повторять аттестацию документации на услуги с тем, чтобыубедиться, что данная услуга продолжает удовлетворять потребностям заказчика,соответствует спецификации услуги, и чтобы наметить возможные пути повышениякачества предоставления услуги и ее контроля.
Независимо оттого, когда было выявлено несоответствие, его следует зарегистрировать,проанализировать и исправить. Часто корректирующее действие будет состоять издвух этапов. Первый — немедленное позитивное действие, направление наудовлетворение потребностей заказчика. Второй — оценка основной причинынесоответствия для определения любого необходимого долгосрочногокорректирующего действия, направленного на предупреждение повторения выявленнойпроблемы. Долгосрочное корректирующее действие должно соответствовать масштабуи последствию проблемы. Следует контролировать применение корректирующихдействий для обеспечения их эффективности.
Должны бытьразработаны методики контроля и ведения системы, используемой для измеренияуслуги. Средствами контроля являются опыт персонала, методики измерения и любыеаналитические модели или программное обеспечение, используемые для измерения ипроведения испытаний. Все измерение и испытания, включая исследованияудовлетворенности заказчика и анкеты, подлежат аттестационному испытанию ииспытанию на надежность. Использование, калибровка и поддержание в рабочемсостоянии всего измерительного и испытательного оборудования, применяемого впроцессе предоставления или оценки услуг, должны контролироваться дляобеспечения доверительности решений или действий, основанных на данныхизмерениях [4].
Заключение
Чтобысвоевременно реагировать на снижение удовлетворенности клиентовпредоставляемыми услугами, организация не должна пренебрегать оценкой такоговажного показателя, как качество предоставляемых услуг. Одной из самыхпопулярной методикой оценки качества обслуживания является SERVQUAL.
И результатыисследований, и здравый смысл подтверждают, что привлечение нового клиентаобходится существенно дороже, чем удержание старого. Особенно справедливо этоутверждение для компаний, работающих в сфере услуг. Конкуренция становитсядостаточно жесткой, клиенту есть из чего выбирать и к кому уходить. Поэтому всебольший интерес вызывают различные инструменты, помогающие выстраиватьдолгосрочные взаимоотношения с покупателем. Для выбора конкретного инструментанеобходимо определить показатели качества предоставляемых услуг, которые можноразделить на четыре группы: показатели назначения, безопасности, надежности иуровня профессиональной подготовки.
Списокиспользованной литературы
1. ГОСТР 52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»(утвержден постановлением Госстандарта РФ от 28 июля 2003 г. N 253-ст. Датавведения 2004-07-01).
2. ИСО9004 – 2-91 «Административное управления качеством и элементы системыкачества».
3. ПономареваТ.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки / Т.А. Пономарева,М.С. Супрягина //Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. — № 1(45). – С. 47 –49.
4. ПроценкоС. Оценка удовлетворенности качеством услуги [Электронный ресурс]. – Режимдоступа: www.archive-online.ru/read/salespro/437.