Реферат: Как оценить эффективность дистрибуции

Реферат

По дисциплине: «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ»

На тему:

«КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДИСТРИБУЦИИ»

г. Москва — 2010 г.


Введение

Предлагаю рассмотреть ситуациюиз моей практики. В городе-миллионнике вел деятельность региональныйпроизводитель алкоголя. Ассортимент продукции состоял из четырех позиций вина идвух позиций коньяка в низком ценовом сегменте. Торговые марки имели малуюузнаваемость. Продукцию продвигали через несколько каналов сбыта: дистрибьютора,оптовые базы, местные розничные сети и супермаркеты, несетевую розницу. Акцентсделали на продвижении продукта через сети и супермаркеты.

В сети и супермаркеты, а также вчасть несетевой розницы осуществлялись прямые поставки от производителя. Длястимулирования продаж организовали продвижение в местах продаж при помощиPOS-материалов и промоакций (дегустаций). Текущий объем продаж не устраивалруководство компании.

Как вы думаете, в чем былаосновная причина низких продаж?

Перед тем как ответить на этотвопрос, определим, какие этапы проходит дистрибуция продукта на рынке (напримере рынков FMCG (Fast Moving Consumer Goods — быстрооборачиваемыхпродуктов)).

Существует три основных этапаразвития дистрибуции продукта на рынке:

1) выход на рынок;

2) проникновение на рынок;

3) захват рынка. Рассмотримкаждый этап подробно.


Выход на рынок

Выходя на рынок, компания радуетпотребителей и торговых посредников своей новинкой, на которую возлагаетбольшие надежды. Чтобы товар стал популярным, необходимо организовать егопродажу в ключевых розничных точках. Для большинства FMCG-продуктов таковымиточками являются магазины самообслуживания (гипермаркеты, супермаркеты,дискаунтеры), хотя существуют исключения из этого правила.

Пример из практики. Несмотряна то что продукция ведущих сигаретных брендов представлена во всех розничныхсетях и магазинах самообслуживания, основным каналом продаж (ключевой розницей)для них является так называемая «грязная» розница (ларьки / палаткирядом с остановками, станциями метро, пешеходными маршрутами). Среднестатистическийкурильщик обычно покупает сигареты в небольшом количестве и по дороге куда-то (этоудобнее и быстрее, чем выстаивать очередь в кассу супермаркета).

Интересная ситуация наблюдаетсяу «снековиков» (компаний, которые торгуют всевозможными закусками кпиву): ключевая розница зависит от сезона. Поскольку летом пиво активнопотребляют в пивных шатрах, открытых кафе и на улице, то «ключевой» розницейв этот период становится «уличная» HoReCa и ларьки в людных местах.

При продаже ряда стройматериаловключевой розницей являются часто не строймаркеты, а точки на строительныхрынках. Некий производитель обуви обнаружил, что ключевыми торговыми точкамидля него являются не огромные обувные центры с торговым залом площадью около500 м, а магазины с торговой площадью около 100 м. Дело в том, что коллекцияобуви этой компании «терялась» в большом ассортименте торговогоцентра, продажи были низкими. В небольшом магазине продукция занялазначительную часть торгового зала и ее активно продвигают продавцы-консультанты.Почему стоит ориентироваться на ключевую розницу, ведь чем шире будетпредставлен продукт в разных торговых точках, тем больше будут продажи?

Пример из практики. КомпанияООО «Самогон» в 2004 г. через дистрибьюторов выводила на рынок бренд«Косогоров Самогон». Занимательны рассуждения участников этогопроекта относительно ключевой розницы для их продукта.

«Самогон стали покупатьмагазины. Брали понемногу — по две-три бутылки, в редких случаях пять-шесть. Впервую неделю самогон попал на полки более 100 магазинов. Впоследствии сеть продажсамогона увеличивалась на 50-100 точек в неделю. Результаты просто ошеломляли! Кнам вновь вернулась былая эйфория: мы же всегда знали, что самогон — товарликвидный по определению.

В пылу восторга мы как-тоупустили из виду странную тенденцию: новые розничные точки, торгующие самогоном,продолжали появляться, но прежние повторно его почему-то не брали. Не обращатьна это внимания стало невозможно. Когда прирост новых магазинов замедлился (самогонк тому времени продавался уже более чем в 500 точках), продажи вдруг резкоупали. В чем же дело?

Может, заведующие магазиновпросто забывают дозаказывать напиток? Однако все обстояло гораздо хуже: в 90%мест, куда „Косогоров“ был однажды продан, он по-прежнему стоял наприлавках. Повторных заказов не было потому, что его никто не покупал. Вот этобыл для нас самый настоящий момент истины.

Те магазины, где „Косогоров“был выставлен на полках (обычные магазины под безликой вывеской „Продукты“),явно были не из числа мест, посещаемых нашими потенциальными клиентами. Здесьмы пришли к выводу, что входить на рынок через такие магазины — затеямалоперспективная. Зачем люди ходят в продуктовый магазин рядом с домом? Какправило, за предметами первой необходимости. Вряд ли человек будетинтересоваться новинками при покупке алкоголя: он возьмет „Путинку“ или»Флагман", «Русский стандарт» или коньяк «Московский»(хорошо известные бренды).

За новинками нужно идти всетевые магазины. Здесь покупатели занимаются шопингом более вдумчиво, к новымбрендам более лояльны: многие склонны считать, что в серьезных сетях им непредложат чего-то плохого. Кроме того, розничные сети привлекают своимассортиментом (скорее всего, здесь продается что-то необычное). Тот, ктосклонен приобретать новинки, это знает и приходит именно сюда. Это не пустоетеоретизирование: согласно экспертным оценкам, которые давали нашидистрибьюторы на основе опыта продаж других напитков, обороты по сетевыммагазинам могут на один-два порядка превышать обороты магазинов no name. Вобщем, было понятно: наш потребитель «обитает» в розничных сетях. Причем,скорее всего, не во всех: вряд ли стоит искать его в магазинах «Копейка»или «Пятерочка». Представители среднего и высшего среднего классов,которые и представляют нашу ЦА, в эти магазины не ходят. «Наши» сети- это «Перекресток» и «Седьмой континент», возможно, «МЕТРО»,«Ашан», «Рамстор», а также более мелкие наподобие «12месяцев» или «Патэрсона» [1].

Зачастую новый продуктпродвигают по принципу «лишь бы поставить на полку». В результате внеключевых магазинах товар продается плохо, т.к целевой потребитель там его непокупает. Отгрузки в магазины есть, а продаж «с полки» нет. Возникаетэффект «непродаваемости» товара.

Для оценки эффективностидистрибуции продукта на этом этапе можно использовать два основных показателя. Рассмотримих.

1. Нумерическая дистрибуция (НД),измеряемая в процентах: количество торговых точек, имеющих в продажеопределенный продукт (пельмени) под брендом компании «Пельмени №1», поотношению к общему количеству торговых точек, реализующих этот продукт наопределенной территории. Поясним на примере. В городе 1000 магазинов, торгующихпельменями. Ваши «Пельмени №1» присутствуют в 400 магазинах. Нумерическаядистрибуция составляет 40%.

2. Взвешенная дистрибуция (ВД),измеряемая в процентах: отношение общего товарооборота продукта (пельменей) вторговых точках, имеющих в продаже бренд компании («Пельмени №1»), кобщему товарообороту этого продукта (пельменей) на территории. Собратьинформацию о товарообороте пельменей на территории того или иного города оченьнепросто (хотя компания AC Nielsen это делает), поэтому для расчета взвешеннойдистрибуции продукта можно использовать следующую методику. Необходимоопределить количество (составить список) торговых точек, которые можно отнестик ключевым розничным каналам сбыта для вашего продукта. Это число обычноназывают критическим количеством магазинов (N критическое), а существующийохват магазинов, попавших в список «N критическое», и являетсяпоказателем взвешенной дистрибуции.

Поясним на примере. Из указанныхвыше 1000 торговых точек только 500 можно отнести к ключевой рознице, которыепредпочитают притязательные потребители, покупающие премиум-пельмени (именно вэтом ценовом сегменте пельменей находится ваш продукт). Из этих 500 магазиновбренд «Пельмени №1» присутствует в 100 магазинах, т.е. показательвзвешенной дистрибуции равен 20%.

Именно эти 100 ключевыхмагазинов, входящих в N критическое, и дают вам основные продажи, а остальные300 торговых точек рассредоточивают внимание торгового персонала, замораживаютваши деньги в непроданном товаре и увеличивают расходы на логистику. Этазакономерность продемонстрирована на рис.1.


/>

Продажа продукции через ключевуюрозницу дает значимый прирост продаж при увеличении магазинов, ориентированныхна целевых потребителей, охват неключевой розницы незначительный. Для оценкиэффективности дистрибуции обычно используют коэффициент эффективности дистрибуции(КЭД), который равен отношению показателя взвешенной дистрибуции к показателюнумерической дистрибуции.

Возвращаясь к нашему примеру,рассчитаем КЭД для «Пельменей №1». Он равен 0,5 (ВД 20% // НД 40%). Длямомента выхода на рынок дистрибуция продукта осуществляется неэффективно (рис.2),т.к показатель по взвешенной дистрибуции должен превышать нумерическую минимум вдва раза.


/>

На этом этапе продукт либо«умирает», не достигнув целевых показателей по дистрибуции и объемупродаж, либо продолжает продвигаться на рынке. В своей практике я часто видел«мертвые» продукты в ассортименте многих компаний. Однако при этомони долгое время оставались в списке выпускаемых продуктов.

Пример из практики. Торговыепредставители одной из пивоваренных компаний сочинили присказку про неликвидныйпродукт, который их из года в год заставляли отгружать в торговые точки: «Пиво»Южное" — никому не нужное".

Что же делать, если ключевойрозницей являются крупные торговые сети (национальные и региональные), а укомпании нет маркетингового бюджета для оплаты листинга2 и других платежей,требуемых в этих случаях с поставщика, а также отсутствуют подтвержденныеобъемы продаж нового продукта?

Здесь возможны следующиестратегические ходы, показавшие эффективность на практике.

Предложить эксклюзивные права напродажу продукта национальной розничной сети.

Пример из практики. "КосогоровСамогон" был «залистован» сетью «Перекресток» безоплаты. О том, как это произошло, рассказывает один из участников этого проекта:

«Спустя короткое времяпосле того, как предложение было отправлено, на него пришел ответ, с однойстороны, ожидаемый, с другой — худший из всех возможных. Было отмечено, чтотовар интересен, но правила входа в сеть едины для всех, и без маркетинговогобюджета „залистовать“ в ней новый продукт невозможно.

В своем ответе я совершенно неискал политкорректных и обтекаемых формулировок. Я написал, что „КосогоровСамогон“ — первый и единственный на данный момент легальный самогон, чтово все сети он в ближайшее время все равно не попадет, что на одной товарнойпозиции сеть много денег не заработает и вопрос не в заработках, а в том,появится в „Перекрестке“ столь оригинальный товар или он будет вкакой-то другой сети. Я честно признался, что маркетингового бюджета у нас нет,поблагодарил за информацию и попрощался.

Я не рассчитывал, что мое письмовозымеет какое-то действие, но зря. Ответ, пришедший от менеджера „Перекрестка“Максима Ермошина, содержал предельно конкретное предложение. Они готовы былипринять самогон в матрицу без всяких вступительных взносов, но при условии: нив одной другой крупной розничной сети он не появится; если предложениепринимается, продукт необходимо сопроводить информацией: „Поставляетсяэксклюзивно для сети “Перекресток».

Нетрудно догадаться, что этопредложение мы приняли. «Перекресток» был одной из сетей, очень точносоответствующих нашим запросам. Мы наконец получили подтверждение своей старойидеи: не все в бизнесе измеряется деньгами. Очевидно, имиджевые дивиденды (перваярозничная сеть, включившая в свой ассортимент первый легально произведенныйсамогон) для «Перекрестка» были важнее сиюминутной прибыли" [1].

Подобный вариант возможен тольков том случае, если ваш продукт действительно уникален и на рынке нет большеподобных предложений.

Предложить сети кобрендинг, т.е.размещение на упаковке продукта торговой марки ретейлера.

Пример из практики. Компания«Продукты питания» (бренды «Золотой петушок» и «Домашняясказка») предложила сетям кобрендинговый проект, предусматривающийразмещение на упаковке двух марок — производителя и ретейлера. Первым в немсогласился участвовать торговый дом «Копейка». Для «Копейки»это было выгодно, потому что тогда у нее еще не было собственных торговых марок(СТМ) замороженных полуфабрикатов. Польза для «Продуктов питания» былаочевидной: мало того что продажи компании в сети выросли на 25%, так она еще иосвободилась от платежей за ввод в ассортимент новинок и от сборов напродвижение товара [2]. Сейчас в пуле партнеров компании такие сети, как «Перекресток»,«Виктория», «Дешево», «Кэш», «Квартал».

Для реализации такого вариантанужен узнаваемый бренд, поскольку вряд ли кому-то нужен кобрендинг снеизвестной потребителю торговой маркой.

Сначала представить продукт внесетевой рознице и обеспечить высокий показатель по нумерической дистрибуции.

Пример из практики. Челябинскаякомпания «Ниагара» запустила линейку уникальных для российскогопотребителя продуктов — газированных напитков на натуральной растительнойоснове «Таежный дар». Спустя примерно год после этого производительначал экспансию на московский рынок через одиночные магазины. Через некотороевремя продукцией заинтересовались закупщики «Азбуки Вкуса», и вскореона появилась на полках в этой сети.

Предложить сети выпуск продуктапод собственной торговой маркой (СТМ) ретейлера.

Пример из практики. Такойстратегии работы с сетями придерживается производственная компания «Императорскийчай». Первый контракт был заключен в 2006 г. (сейчас их более 30). Средизаказчиков «Ашан», «Копейка», «Магнит», «Гроссмарт»,«Перекресток» и Billa. В перспективе компания намерена осваиватьевропейский рынок private label, для чего получила международный сертификаткачества ISO и уже провела предварительные переговоры с потенциальнымизаказчиками, в том числе с Billa [3].

Если в ключевую розницу неудается попасть просто, то придется искать альтернативные пути.

 

Проникновение на рынок

На данном этапе изменяетсясистема дистрибуции продукта. Производитель начинает диктовать свои условияторговым посредникам (дистрибьюторам или дилерам): сокращать их количество,закреплять территории или клиентские сегменты за тем или иным посредником,внедрять ценовые модели, вводить эксклюзивные торговые команды (на FMCG-рынках),занимающиеся продвижением только его продукта. Это становится необходимым длятого, чтобы эффективно управлять дистрибуцией и продажами продукта. Рост продажпри проникновении на рынок уменьшается за счет увеличения взвешеннойдистрибуции (по сравнению с предыдущим этапом), т.к при правильной работе большаячасть ключевой розницы уже охвачена.

Развитие дистрибуции и небольшойприрост продаж идут за счет увеличения количества торговых точек, в которыхпредставлен продукт. Оптимальный КЭД на этом этапе менее двух, посколькуувеличивается нумерическая дистрибуция.


Захват рынка

Этот этап также связан сочередным изменением системы дистрибуции. Зачастую происходит либо интеграциябизнеса производителя с дистрибьютором (производитель «покупает» своегодистрибьютора, инвестируя в логистику — транспорт, склады), либо открытиепроизводителем собственных филиалов и переход на прямую работу с розницей. Вряде случаев используют гибридный вариант, когда производитель открываетфилиалы (представительства) для работы напрямую с сетевой розницей и ключевымиклиентами, а остальные точки продаж отдает на обслуживание дистрибьютору сэксклюзивной торговой командой. На данном этапе достигаются максимальныепоказатели по дистрибуции. Одним из способов увеличения объема продаж являетсяпоиск возможностей для расширения торгового пространства и точек продаж. Примериз практики. Ведущие производители пива расширили торговое пространство подсвою продукцию путем установки в торговых точках фирменных холодильников. Засчет этого товар размещался далеко от конкурентов, а охлажденное пиво раскупалибыстрее стоящего на полке. Компания Coca-Cola для увеличения нумерическойдистрибуции своего продукта стала устанавливать холодильники не только вмагазинах и кафе, торгующих напитками, но и в совершенно новых для продаж этогонапитка местах: киосках, распространяющих печатную продукцию, аптеках, почтовыхотделениях.


Заключение

Вернемся к производителю вин иконьяков. Как можно понять из вышесказанного, он сделал акцент не на техканалах сбыта и пытался продавать товар, используя неключевую (для его продукта)розницу. Во-первых, в сетях и супермаркетах его дешевая продукция попадала насамые нижние полки, на которых ее просто не находили покупатели. Во-вторых,потребители выбирали коньяк, ориентируясь на известность торговой марки, а нена стоимость бутылки. Когда мы проанализировали, в каких торговых точкахпродукция продавалась лучше всего, то оказалось, что это была сетьмагазинов-дискаунтеров и небольшие магазины в спальных районах (те торговыеточки, где ведущие коньячные бренды были представлены слабо, а потребители обращаливнимание на стоимость продукции).

По результатам этого анализапроизводитель переориентировал своих торговых представителей на вхождение внеохваченные магазины-дискаунтеры и магазины в спальных районах. Новаястратегия дистрибуции позволила увеличить объем продаж.


Список использованной литературы

1. Полуэктов Н., Преженцев П.,Сергеев М., Ходорыч А. Самогонные хроники. — СПб.: Питер, 2008.

2. Компания «Продукты питания»придумала надежный способ проникнуть в розничные сети. — www.salespro.ru.

3. Трофимова Е. На чай кпроизводителю // Секрет фирмы. — 2008. — №21 (253).

еще рефераты
Еще работы по маркетингу