Реферат: Выбор маркетинговой стратегии и постановка целей в маркетинге

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Маркетинговые стратегиии подходы к их формированию

1.1 Сущность и классификациямаркетинговых стратегий

1.2 Современные подходы кформированию и выбору маркетинговых стратегий

Глава 2. Положение фирмы на рынкеи выбор маркетинговой стратегии

2.1 Определение положения фирмына рынке и ее маркетинговые возможности

2.2 Управленческое решение привыборе маркетинговой стратегии

Глава 3. Анализ изменениямаркетинговых стратегий компании «Империал Тобакко Продажа и Маркетинг»

3.1 Используемая стратегиякомпании Империал Тобакко при входе на российский рынок

3.2 Разработка стратегиимаркетинга компании Империал Тобакко на современном этапе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивоеразвитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие».Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяютпредположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подходак ее решению.

Проведенный анализ отечественной экономической литературыпоказывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развитияпредприятия делали акцент в основном на развитие производства, использованиевнутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектовизучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российскихпредприятий.

Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компаниипозволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительнок современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании – этосостояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней ивнутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости иопределяющее в динамике перспективы ее развития.

Устойчивое развитие компании – состояние функционирования врезультате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством илиположительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся вопределенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования вопределенный период времени.

Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивоеразвитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткойконкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна нетолько концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатыватьдолгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями,происходящими в ее окружении.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивоеразвитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупностьвзаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегическихцелей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развитиякомпании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегическихпланов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождатьсяпостоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить исопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностикикомпания может выработать или скорректировать стратегию деятельности,определяющую ее устойчивое развитие.

Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.

Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегииразвития «Империал Тобакко». Для достижения поставленной цели в работе решеныследующие задачи:

1.        проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегическогоуправления;

2.        проанализированы основные типы конкурентных стратегий;

3.        разработана стратегия развития «Империал Тобакко».

Таким образом, объектом исследования является компания «ИмпериалТобакко»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых напараграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1.Маркетинговые стратегии и подходы к их формированию

 

1.1 Сущность и классификация маркетинговыхстратегий

С позиций теории маркетинга в основе понятия«конкуренция» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях,специфичных для различных культур и людей. Питер Р. Диксон процесс принятиямаркетинговых решений на насыщенном конкурентами рынке называет конкурентнойрациональностью. Теория конкурентной рациональности изучает последовательноемаркетинговое поведение фирмы, взаимодействующей с потребителем, в ходеорганизации процесса обмена на постоянно развивающемся высококонкурентномрынке.

Маркетинговые решения в теории конкурентнойрациональности имеют особенности: необходимость постоянного растущегоудовлетворения потребностей, требующая от предприятия целенаправленнойдеятельности по совершенствованию товара как наивысшей потребительскойценности; необходимость сокращения издержек при сохранении требуемогопотребителем качества; стремление к совершенствованию процедуры принятиярешений, связанных с созданием отличительных конкурентных преимуществ.

Теория конкурентной рациональности имеет два аспекта –макро- и микротеорию. Макротеория конкурентной рациональности определяетминимум условий, необходимых для создания и поддержания конкурентной экономики:наличие свободы выбора у покупателя и продавца, колебания в темпах измененияпредложения среди поставщиков и спроса среди покупателей, а также желаниенаращивать прибыль. Микротеория изучает первопричины возникновения конкуренциимежду производителями товаров и услуг и на этой основе предлагает методысоздания устойчивых отличительных преимуществ предприятия по сравнению с егоконкурентами. В диссертации сделан вывод о том, что понятие «конкурентноепреимущество», которое, несмотря на свой устойчивый категориальный статус, неимеет однозначного толкования. Анализ современных научных взглядов в этой связипозволяет выделить с позиций теории маркетинга следующие его свойства.

Несмотря на диалектическое единство, конкурентноепреимущество нельзя считать тождественным понятию «конкуренция», так как оноесть лишь ее отдельный аспект, представленный обстоятельствами или свойствамитовара (предприятия), позволяющими выигрывать в конкурентной борьбе, иопределяет положение на рынке через приверженность потребителя.

Конкурентное преимущество нельзя отождествлять и спотенциальными возможностями предприятия. В отличие от возможностей, имеющих поопределению динамическую природу, конкурентное преимущество есть факт,фиксируемый в предпочтениях покупателей. Именно поэтому в практике бизнесаконкурентные преимущества являются главной целью и результатом маркетинговойдеятельности.

Ошибочно считать его равным по смыслу понятию«конкурентоспособность». Конкурентоспособность является результатом,фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, — без последних она просто несуществует. Но наличие конкурентных преимуществ не означает автоматическоепредпочтение потребителя. Кроме того, понятия «конкурентное преимущество» и«конкурентоспособность» интерпретируются по-разному в зависимости отоцениваемого объекта.

Конкурентное преимущество – это заключенная в продуктеценность для потребителя, побуждающая этот товар купить, то есть это техарактеристики, свойства товара (услуги), которые создают для предприятияопределенное превосходство над прямыми конкурентами. Следовательно,конкурентное преимущество носит сопоставительный, относительный, а неабсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравненияхарактеристик, влияющих на эффективность продаж в привязке к конкретнымусловиям и причинам[1].

И, последнее, конкурентное преимущество — это объектстратегического управления, основа и цель экономической стратегии предприятия,действующего на высококонкурентном рынке, а также элемент стратегическогопотенциала, представляющий собой уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсыхозяйствующего субъекта.

Методы управления конкурентными преимуществамиразличных объектов подразделяют на нормативно-правовые, технические,психологические и организационные. К общим функциям управления конкурентнымипреимуществами объектов относим следующие: стратегический маркетинг,планирование, организация процессов, контроль и учет, мотивация, регулирование.

Перечисленные методы должны применяться при решениилюбых вопросов по управлению конкурентными преимуществами объектов: обеспечениикачества процессов и объектов, их ресурсоемкости по всем стадиям жизненногоцикла, установлении оптимальных связей с внешней средой и во внутреннейструктуре объекта. Логическую схему взаимосвязей перечисленных компонентовможно представить в виде системы

На стадии стратегического маркетинга изучаютсяпотребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы,обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либоформирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретныхпрограмм и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей(выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных настадии стратегического маркетинга (менеджмента).

В работе персонал укрупненно будем подразделять на трикатегории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяетсявнешними или внутренними условиями. Специалист, работающий вконкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным.Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде,определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условияявляются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такимизаконами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности,специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться)к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентныепреимущества персонала по своей природе можно условно подразделять нанаследственные и приобретенные.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственнымили приобретенным в какой-то мере условно.

Перечень конкурентных преимуществ персонала являетсяориентировочным, в конкретном коллективе они будут уточняться. Перечень мож ноназвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществконкретной категории работников эти преимущества должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социальной или производственной системы, вкоторой трудится работник.

Принципиально системы обеспеченияконкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно.

Конкурентоспособность товара определяется четырьмяинтегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне —конкурентоспособность): качеством то вара; его ценой; затратами на эксплуатацию(применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервисатовара, а также динамичными факторами[2].

Значения перечисленных четырех интегральныхпоказателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних ивнутренних факторов конкурентного преимущества товара.

Нормативно-правовые методы управления конкурентамипреимуществами объектов включает в себя:

1.        Нормативные акты федерального ирегионального уровня (законы, указы, по становления правительства и другихорганов управления), регламентирующие различные аспекты управленияконкуренцией, ресурсами, качеством, охраной окружающей среды, обеспечениябезопасности, социального развития и т.д.;

2.        Стандарты, положения, инструкции,методики и другие нормативные документы, регламентирующие аспекты,перечисленные в предыдущем пункте, на уровне предприятия (фирмы, организации).

Технические методы управления конкурентнымипреимуществами объектов включают:

1.        методы и технические средствамониторинга и диагностики;

2.        концепции и программы техническогоразвития объекта;

3.        методы технических расчетов имоделирования, проведения опытно-экспериментальных работ, конструирования идругих научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

4.        технологии производства,технического обслуживания и ремонта объектов;

5.        технические средства длявыполнения всех исследовательских, конструкторских, технологических иорганизационных работ по всем стадиям жизненного цикла объекта и сопутствующихподсистем.

Экономические методы управления конкурентнымипреимуществами объектов включают:

1.        инструменты инновационнойэкономики — экономические законы, законы ор ганизации, научные подходы ипринципы выполнения различных функций управления (от стратегического маркетингадо регулирования);

2.        методы анализа, прогнозирования,нормирования, оптимизации, экономического обоснования управленческих решений(особенно стратегических);

3.        новые информационные технологии;

4.        методы мотивации качественноготруда;

5.        методы управления качеством,ресурсами, организационно-техническим развитием производства, социальнымразвитием коллектива, конкурентоспособностью и эффективностью предприятия.

Психологические методы управления конкурентнымипреимуществами объектов включают в себяследующие направления:

1.        изучение психологии личности,мониторинг параметров психологического портрета личности;

2.        изучение психологии коллектива;

3.        изучение психологии потребителя;

4.        изучение психологиивзаимоотношений продавца (изготовителя) с потребителями;

5.        применение на практикепсихологических методов управления персоналом и взаимоотношениями спотребителями.

Организационные методы управления конкурентнымипреимуществами объектов включают:

1.        методы организации маркетинговыхисследований, НИОКР, технологической подготовки производства, изготовленияпродукции, сервисного обслуживания ее потребителей;

2.        методы обеспеченияорганизованности процессов

3.        методы разработки и реализацииорганизационных проектов

Названные методы должны применяться при решении любыхвопросов на любой стадии жизненного цикла объектов.

Необходимо отметить, что различные факторыобусловливают различные виды конкуренции. Так, ожидаемая конкуренция начинаетсяуже на стадии разработки или освоения производства новых продуктов, которыебудут поставляться на уже освоенный или новый рынок. Прямая конкуренциявозникает в случае конкурентных отношений без посредников.

Конкуренция может быть обусловлена как природнымифакторами (например, нефть на небольших глубинах, содержание железа в руде идр.), так и географическими (например, издержки на транспортирование продукциии др.).

Функциональнаяконкуренция возникает в связи с тем, что различные товары или услуги могутудовлетворять одну и ту же потребность по-разному (например, необходимыеперевозки могут осуществляться автомобильным или железнодорожным транспортом). Видоваяконкуренция возникает в тех случаях, когда товары, призванные удовлетворятьодну и ту же потребность, отличаются друг от друга своими свойствами, которыевлияют на степень такого удовлетворения. Предметная конкуренция проявляется втом случае, когда предприятия предлагают покупателям практически одинаковыетовары (например, автомобили одного класса). Субъектная конкуренция возникаетмежду фирмами, устойчивое положение которых на рынке обеспечивается выбраннойсферой деятельности.

Недобросовестнойявляется конкуренция, которая направлена на дискриминацию конкурентов путемраспространения ложных слухов о них, фальсификации товаров, незаконного присвоениятоварного знака конкурента, его фирменного наименования или маркировки,искажения в рекламе сведений об истинных свойствах товара, самовольногоиспользования или разглашения чужой конфиденциальной научно-технической,производственной, маркетинговой или другой информации, поставки патентно«нечистых» товаров (они могут быть подвергнуты арестам и штрафам).

Из сказанного можно сделать вывод о том, чтоконкуренция — это соперничество между субъектами (конкурентами),заинтересованными в достижении одной и той же цели. Экономический смыслконкуренции заключается в соперничестве между предпринимателями за получениенаивысшей прибыли.

Основными факторами конкурентоспособности являются:внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений;прибыльность и ответственность; научно-технический потенциал; степень участия вмеждународном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влиянияправительственной политики на создание конкурентной среды; качество иэффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние иквалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическаяситуация.

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ,сформулированных
М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннегоспроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных илиподдерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этомнеобходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирми управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличиеконкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений итехнологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развитияконкурентных преимуществ.

Исходя из ситуаций, которые складываются на рынках,виды конкурентных отношений могут быть представлены в следующем виде:

· совершенная конкуренция;

· монополия;

· дуополия;

· монополистическая конкуренция;

· олигополия[3].

Совершенная конкуренция складывается в такой ситуации,когда на рынке действуют большое количество производителей (продавцов) ипотребителей (покупателей) одноименного товара, и ни одна из сторон не имеетвозможности оказывать воздействия на процесс ценообразования. В таких условиях,цена формируется как результат свободного взаимодействия спроса и предложения.

Такой тип рынка называется ''рынком свободнойконкуренции''.

Для рынка свободной конкуренции характерны следующиепоказатели:

· присутствие на нем большого числамелких производителей (продавцов) и покупателей;

· все производители предлагаютодноименный товар, что обеспечивает покупателям право широкого выбора;

· невозможность осуществленияконтроля над ценами, постоянное изменение объемов купли-продажи;

· свободный ''вход'' на рынок, и дляпродавцов, и для покупателей.

Продавцы на рынке постоянно ''борются'' за покупателя.Результатом такой борьбы является постоянное изучение неудовлетворенного спросаи разработка новых методов и подходов стимулирования совершения покупок(продаж). С другой стороны, появление на рынке ''новинок'' способствует болееполному удовлетворению потребностей покупателей. Таким образом, рыночныймеханизм способствует максимальному удовлетворению потребностей общества.

Монополия представляет собой антипод свободного рынка.Условия монополии предполагают, наличие на рынке одного производителя(продавца), и при этом, он предлагает покупателям такой товар, у которого наданном рынке нет ''заменителей''.

В условиях монополии продавец, имеет возможностьединолично регулировать количество данного товара на рынке, и тем самым,устанавливать на него желаемые цены, с целью получения максимальной прибыли –''сверхприбыли''.

Монополия характеризуется следующими показателями:

· один продавец (монополист);

· предлагаемый товар единичен,поэтому покупатель лишен права выбора и вынужден платить продавцу установленнуюцену, либо отказаться от покупки;

· полный контроль монополиста надценой товара и объемами продаж создает для конкурентов непреодолимоепрепятствие[4].

В некоторых странах, периодически появляются ''естественныемонополии''. Как говорилось выше, их появление может быть обусловленогосударственной политикой, направленной на удовлетворение потребностей всехчленов общества (энергетика, газовые отрасли, водоснабжение, здравоохранение идр.). Помимо этого, естественными монополистами становятся предприятия,использующие уникальные виды сырья (алмазы), либо технологии (космос).

Обычно, такие предприятия являются собственностьгосударства, либо находятся под контролем государственных структур управления.

''Естественные монополии'' не противоречатобщественным интересам, если они контролируемы.

Для недопущения конкурентов на монополизированныйрынок, применяются различные виды правового воздействия (концессии, лицензии,товарные знаки, авторское право и др.)

Лицензия – документ, подтверждающий право фирмы,заниматься на рынке определенным видом деятельности.

Патент на авторское право – документ, подтверждающийавторство и защищающий права собственности на его использование (книги,музыкальные произведения, программы для ПК, и другие нематериальные продукты).Авторское право действительно на протяжении всей жизни автора, и в течение 25лет после его смерти. (переходит к наследникам).

Товарный знак – набор определенных символов, припомощи которых распознается производитель товара. После регистрации товарногознака, другим производителям (конкурентам) запрещается использование подобнойсимволики для своих товаров. Право использования символов, может быть куплено

Патент – документ, подтверждающий исключительные праваавтора на изобретение (материальных продуктов, либо способов их производства).

Если фирма (частное лицо) владеет патентом наизготовление какого – либо товара или применения технологии, то конкурентылишены возможности их изготовления и использования, по пунктам, оговоренным впатенте (страна, срок, и т.д.) Во время действия патента, права на егоиспользование могут быть куплены, что позволит функционировать на рынке вместес монополистом.

Следует отметить, что абсолютный монополизм в чистомвиде, никогда не существовал и невозможен. Как и совершенная конкуренция, онявляется абстракцией — теоретической моделью, которая позволяет лучше понятьпроцессы, происходящие на рынке.

Иногда на рынке возникает ситуация, когда условиякупли — продажи начинает диктовать не производитель, а покупатель. Подобный''монополизм потребителя'' получил название – ''монопсолия''. О монопсолииговорят в тех случаях, когда на рынке очень много продавцов, но присутствуетодин покупатель[5].

Однако, как и монополия, это теоретическая модель

Монополистическая конкуренция складывается в такойситуации, когда на рынке действует большое количество производителей(продавцов), которые предлагают одинаковые, но не однотипные (с точки зренияпокупателей) товары.

В отличие от монополизма, в условиях монополистическойконкуренции производители (продавцы), реализуют (предлагают) на рынкеодинаковый товар, (хлеб, макароны, сигареты и т.д.), но отличающиеся друг отдруга качеством, упаковкой, престижностью (имиджем), другими отличиями, которыеформируют у покупателя ''неценовые'' предпочтения. Т.е. фирмы ведут не ценовуюборьбу, а ''борьбу'' за предпочтения.

В условиях различия товаров, фирма лишена''привилегий'' монополиста, в силу того, что многообразие одноименных товаров,не ограничивает выбора покупателя.

В условиях монополистической конкуренции, ''выход'' нарынок новых производителей (продавцов) относительно ничем неограничен,поскольку на рынках подобного типа отсутствуют крупные фирмы – производители,что стимулирует фирмы к предложению своей продукции, и тем самым ведет кусилению конкуренции[6].

Явление дуополии, на каком – либо рынке явлениеисключительное (в основном встречается на маленьких рынках, типа Армении.''Котайк'', ''Киликия'' и др.). Оно предполагает, такую ситуацию, при которой,на рынке с одноименным и однотипным товаром действуют два производителя (илидругое ограниченное число).

Для того, что бы чувствовать себя на рынке спокойно иуверенно, в большинстве случаев, эти фирмы договариваются между собой о веденииединой ценовой политики, определяя необходимое для этого количество (объем)товара или услуг.

Обычно такие соглашения носят тайный характер и непридаются огласке. Поскольку они не подкреплены юридически, то очень частонарушаются.

На современных рынках, олигополия довольнораспространенное явление. Олигополия предполагает, что на рынке действуетнесколько фирм производителей, каждая из которых контролирует определенныйсектор (сегмент) рынка. На каждом из сегментов, одна из этих крупных фирмявляется ''монополистом'', что резко ограничивает возможности других проникнутьна данный рынок. Фирмы олигополисты, в основном, очень крупные производители.Для формирования подобной ситуации на рынке, необходимы довольно крупныекапитальные вложения. Так, например, для того чтобы в областиавтомобилестроения, фирма считалась рентабельной (выдержала бы конкурентнуюборьбу), объемы ее продаж должны находиться в диапазоне 500 тыс. машин в год, вметаллургии объемы годовых продаж должны превосходить предел в 2,5 млн. тонн ит.д.

Малое количество фирм на рынке олигополии, заставляет,даже самые крупные фирмы, помимо методов ценовой конкуренции, применять методынеценовой борьбы. Производители предполагают, что вслед за ними, цены могутопустить и другие конкуренты, что приведет к общему снижению прибыли. Поэтому всовременных методах конкурентной борьбы широкое распространение находятнеценовые методы (предторговое и послеторговое обслуживание, сложные формыоплаты, накопительные скидки, постоянное отслеживание покупателей, промышленныйшпионаж и т.д.)[7].

В условиях олигополии, поведение каждого из агентоврынка напрямую зависит от поведения конкурентов. Однако крупные фирмы, являютсянедостаточно мобильными и трудно перестраиваются на выпуск новой продукции илиприменение новых технологий, поэтому они очень часто, и в основном тайно,заключают между собой соглашения (картельные соглашения) о разделении сфервлияния и проведении единой товарно-ценовой политике на рынке. При этом междуучастниками картельного соглашения, достигается договоренность об объемахпродаж каждого из членов (квотирование). Данная тактика направлена на повышение(поддержание) цен.

Классическим примером картельного соглашения являетсямеждународный картель, ''ОПЕК'' — соглашение стран экспортеров нефти, которые,в разные годы контролировали от 25 до 60% нефтяного рынка экономически развитыхстран.

Однако иногда, в условиях олигополизованного рынка,участники прибегают к ценовым методам регулирования, о чем заключаетсянегласное соглашение между участниками.

Из всех, вышеперечисленных пяти видов конкурентныхотношений, в современных условиях, ни одно из них не встречается в ''чистом''виде. На любом рынке они присутствуют одновременно, однако, какой – либо из нихможет являться доминирующим, что и позволяет характеризовать рынок. Удельныйвес каждого из этих видов на мировом рынке, в первую очередь, определяетсяуровнем развития экономики страны, которую данная фирма представляет,государственной экономической политикой, структурой национального рынка,степенью его монополизации и др.

Поскольку на любом национальном рынке, одновременноприсутствуют малые фирмы, монополисты, олигополисты и государство, естественномежду ними складываются определенные отношения

В таких условиях, государство должно вести такуюэкономическую политику, которая способствует формированию на рынке атмосферыконкуренции, как наиболее приемлемой, для удовлетворения потребностей всехчленов общества

Основные типы рыночных структур, определяющих видыконкуренции, представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Основныетипы рыночных структур, определяющих виды конкуренции[8]

Формы конкуренции Признаки, определяющие форму конкуренции Степень контроля цен СОВЕРШЕННАЯ

1.    Множество фирм, производящих данный продукт;

2.    Полная однородность производимой продукции;

3.    Отсутствие ограничений для межотраслевого перелива ресурсов;

4.    Полная информированность покупателей и продавцов о ситуации на рынке.

ОТСУТСТВИЕ КОНТРОЛЯ НАД ЦЕНАМИ НЕСОВЕРШЕННАЯ ·    Чистая монополия

1.    Данный продукт производится только одной фирмой (отрасль состоит из одной фирмы);

2.    Товар уникален;

3.    Проникновение на рынок крайне затруднено.

Очень высокая степень контроля над ценами ·    Дуополия

1.    Данную продукцию производят две фирмы;

2.    Производится однородная продукция.

Частичный контроль над ценами ·    Олигополия

1.    Относительно небольшое число фирм;

2.    Производится однородная продукция (незначительно дифференцированная продукция);

3.    Проникновение на рынок не представляет труда.

Частичный контроль над ценами ·    Монополистическая конкуренция

1.    Участвует множество производителей;

2.    Множество действительных и воображаемых различий в продукции;

3.    Проникновение на рынок не представляет труда.

Очень слабый контроль над ценами

 

1.2 Современные подходы к формированию ивыбору маркетинговых стратегий

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такиекак схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование,выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегическихнамерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходовпомогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа.Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективноеиспользование любого из подходов представляет собой искусство, так что разныеменеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегатьдругих.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческоеиспользование нескольких приемов анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса,покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

1.        Отраслевой анализ — прибыльность сегодня и завтра.

2.        Позиционирование — источник конкурентного превосходства.

3.        Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.

4.        Анализ положения компании — оценка ее относительной силы и устойчивости.

5.        Анализ возможностей — обзор новых групп потребителей и направленийразвития.

6.        Оценка будущих возможностей.

7.        Выбор стратегии — позиционирование, отсечение вариантов, согласованиевыбранных направлений.

1-й этап

Отраслевой анализ — прибыльность сегодня и завтра

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том,что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. Причиной различиясредних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отраслидля компании главное — достичь результатов выше средних, иметь прибыльностьболее высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

·          Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной еедоходности.

·          Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторовприбыльности и того, как они могут измениться в будущем.

·          В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладатьнеодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательныеи непривлекательные сегменты.

·          В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателейсредней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существеннымпотенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения.Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенномуотраслевому сегменту.

·          И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкойадекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры,которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удаетсяобъяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливаетдополнительный свет на новинки стратегической мысли.

2-й этап

Позиционирование — источник конкурентного превосходства

Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почемуприбыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокаяприбыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентнымпреимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей,которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

В своей основе конкурентное превосходство имеет источникомповышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном контексте ценность- это то, что управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокаяценность товара проявляется или в более дешевой цене изделий стандартногокачества, или в больших — с точки зрения потребителя — достоинствах товара. Какпринято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равноничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходнуюпродукцию в буквальном смысле слова непригодной.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг дляпотребителей, — дифференциация качества и низкая себестоимость. В обоих случаяхисточником конкурентного преимущества является то, что компания можетпредложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительнаяценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственныхпроцессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинстватовара.

Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам

Источником ценового лидерства компании является то, что некоторыевиды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ееконкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг.Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем уконкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются результатомтого, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как уконкурентов, но с большей прибылью или с той же прибылью, но по более низкимценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимуществодостигается благодаря тому, что товар по более низкой цене предлагаетсяопределенной группе потребителей, которые согласны на отсутствие у негонекоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной группы потребителейэти свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию какпродукцию равного качества и очень рады своему ценовому выигрышу.

Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене

Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечениитакого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация- это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции.Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чемрасходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать всевозможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительнымдостоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к среднейрыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга,которая тем не менее выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительныекачества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, чтодифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей иотказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции илиуслуг, существенные для целевой группы.

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказываетсяоценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знатьсобственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и видыдеятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышениюнеценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональныестратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельнойфункциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию исогласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключаетсякак раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельностии их координации ради достижения единой для всей компании цели.

3-й этап

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее

Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем вступать в конкуренцию,следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на ихрешения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только дляпрояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все этопозволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источникиконкурентного превосходства.

4-й этап

Анализ положения компании — оценка ее относительной силы иустойчивости

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результатыанализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливоопределить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовыерезультаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегическогоанализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительнодругих участников отраслевого рынка.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, ирассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети).Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация еепродукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехватее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-зароста расходов на заработную плату или перераспределения доходов междупартнерами.

5-й этап

Анализ возможностей — обзор новых групп потребителей и направленийразвития

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности,являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализпомогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новыеканалы сбыта, перспективные технологии — в общем, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум напредпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего иотбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Намнеобходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий.Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти,нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могутдать результат только при основательном знании отрасли, потребителей,конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное — избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.

6-й этап

Оценка будущих возможностей

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании.Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительныепроизводственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые нетак легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней меречастично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматриватьс позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для созданияпоследних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель инаправление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Делов том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляетсвои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источникконкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственныхвозможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение междутребуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Существует точка зрения, что развитие возможностей — это вопросвнедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процессоценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых,стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамикукоторого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развитияориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственныхвозможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться откоторых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющейна будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выборастратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счеткооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевлесоздавать собственными усилиями.

7-й этап

Выбор стратегии — позиционирование, отсечение вариантов,согласование выбранных направлений

Источниками конкурентного превосходства являются различия:удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разныхгеографических зон, производство другой продукции или в другом ценовомдиапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которуюваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборестратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств.Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компаниядолжна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобысоздать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом инеопределенном будущем. Стратегия — это выбор производственных и функциональныхвозможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которыхследует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели,составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направлениестратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить илизапланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются ихсогласованностью с основными целями.

Глава 2.Положение фирмы на рынке и выбор маркетинговой стратегии

 

2.1 Определение положения фирмы на рынкеи ее маркетинговые возможности

На начало 2009 года на российском рынке табачной продукции ведущиепозиции занимали следующие производители:

— компания ФИЛИП МОРРИС (производители на территории РоссийскойФедерации: ЗАО «Филип Моррис Ижора», Ленинградская обл.; ОАО «Филип МоррисКубань», г.Краснодар);

— компания БРИТИШ АМЕРИКАН ТОБАККО (производители: ОАО «БритишАмерикан Тобакко-Ява», г.Москва; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СПб»,г.С-Петербург; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СТФ», г.Саратов);

— компания «ДЖАПАН ТОБАККО Инк.» (производитель — ООО «Петро»,г.С-Петербург);

— компания «ГАЛЛАХЕР Групп ПиЭлСи» (производитель — ЗАО«Лиггетт-Дукат», г.Москва);

— компания АЛТАДИС (производитель — ЗАО «Балканская звезда»(г.Ярославль) с долей на рынке 5,7%;

— компания ИМПЕРИАЛ ТОБАККО Групп (производитель — ООО «Табачнаяфабрика Реемтсма-Волга», г.Волгоград).

Согласно данным, представленным в отчете маркетингового агентства«Эй Си Нильсен» о развитии табачного рынка в России в период 2007 — 2008 годоврыночная доля ведущих производителей оценивалась следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Доля ведущих производителей табака на рынке

Компания Доля, % 2007 2008 В натурал. выражении В стоимост выражении В натурал. выражении В стоимост выражении Филипп Морис 25,9 35,0 26,0 34,4 Б.А.Т. 20,3 22,2 21,3 23,3 Джапан Тобакко 17,3 18,4 18,4 18,8 Галлахер 16,4 11,5 15,3 10,4 Империал Тобакко 5,4 5,6 5,4 5,4 Прочие 14,6 7,3 13,6 7,6

Таким образом, к началу 2009 года российский рынок табачных изделийфактически был поделен между шестью ведущими международными табачнымикомпаниями и характеризовался значительной степенью концентрации.

В начале 2009 года наметились процессы повышения уровня концентрациина рынке табачных изделий.

Некоторые из хозяйствующих субъектов, осуществляющих своюдеятельность на рынке табачных изделий, имеют долю более 50% в определенныхценовых сегментах рынка, при этом деятельность некоторых компаний, как,например, в случае Джапан Тобакко и Галлахер, является взаимодополняющей врамках ассортимента продукции (тогда как все марки сигарет Галлахер,произведенные промышленным путем, занимают, в основном, позиции в низкихценовых категориях, марки Джапан Тобакко, в основном занимают позиции в высокихценовых категориях).

Компанией «Бизнес Аналитика» был предложен принцип ценовойсегментации, заключающийся в том, что марки сигарет раз и навсегда закрепляютсяв определенном сегменте на основании цен исходного периода. В дальнейшем, маркисигарет не меняют своей принадлежности к сегменту, несмотря на рыночныеколебания средней цены (даже если из-за них марка выходит за ценовые границысегмента, к которому она отнесена), за исключением случаев ценового перепозиционирования.Критерием ценового перепозиционирования компания «Бизнес Аналитика» предложиласчитать изменение цены марки сигарет на 50% ценового диапазона (т.е. разницымежду верхней и нижней границами) ее первоначального сегмента, в том случае,если при этом изменении цена марки пересекла мягкую границу исходящегосегмента.

Мягкие границы сегментов устанавливаются следующим образом:

верхняя мягкая граница = верхняя жесткая граница + ценовой диапазонвышестоящего сегмента/10);

нижняя мягкая граница = нижняя жесткая граница — ценовой диапазоннижестоящего сегмента/10);

Компания «AC Nielsen» представила обзор рынка сигарет, в которомпредложила не только свое видение деления рынка сигарет на ценовые сегменты, нои деление рынка сигарет на такие сегменты как сегменты сигарет различнойкрепости, различной толщины, с различным типом фильтра.

В результате был выработан общий подход к ценовой сегментации рынка.Было принято условное деление рынка на 6 ценовых сегментов, а именно:

— «Суперпремиальный» (цена за пачку сигарет более 33,20 руб.);

— «Премиальный» (от 22,64 до 33,20 руб. за пачку сигарет);

— «Среднеценовой» (от 18,11 до 22,64 руб. за пачку сигарет);

— «Доступный» (от 12,07 до 18,11 руб. за пачку сигарет);

— «Дешевый с фильтром» (менее 12,07 руб. за пачку сигарет);

— «Сигареты без фильтра, папиросы».

В результате анализа представленной ведущими табачнымипроизводителями информации об объемах производства сигарет с учетом ценовогосегментирования рынка установлено следующее.

По итогам 2008 года основные производители сигарет в России занимаютследующие позиции:

— компания «ДЖАПАН ТОБАККО Инк.» (производители: ООО «Петро»,г.С-Петербург; ЗАО «Лиггетт-Дукат», г.Москва), имеет долю на рынке в размере36,7%;

— компания ФИЛИП МОРРИС (производители: ЗАО «Филип Моррис Ижора»,Ленинградская обл.; ОАО «Филип Моррис Кубань», г.Краснодар), имеет долю нарынке в размере 22,1%;

— компания БРИТИШ АМЕРИКАН ТОБАККО (производители: ОАО «БритишАмерикан Тобакко-Ява», г.Москва; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СПб»,г.С-Петербург; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СТФ», г.Саратов), имеет долю нарынке в размере 21,6%;

— компания ИМПЕРИАЛ ТОБАККО Групп (производители: ООО «Табачнаяфабрика Реемтсма-Волга», г.Волгоград; ЗАО «Балканская звезда», г.Ярославль),имеет долю на рынке в размере 9,5%;

— ОАО «Донской табак», г.Ростов-на-Дону, имеет долю на рынке вразмере 4,3%.

Совокупная доля указанных компаний на российском рынке сигаретсоставляет 94,2 %. Остальные участники рынка имеют доли менее 2%.

/>

Рис. 2.1 – Доли компаний на суперпремиальном сегменте рынка

Наибольшую долю в размере 43,8% в структуре рынка сигарет занимаетсегмент «Дешевый с фильтром», далее следуют «Среднеценовой» сегмент — 18,2% и«Доступный» — 14,3%. Доли сегментов «Суперпремиальный», «Сигареты без фильтра,папиросы» и «Премиальный» составляют 8,7%, 7,9% и 7,0% соответственно.

Проведем анализ доли крупнейших компаний, работающих на российскомтабачном рынке в выделенных сегментах на рис. 2.1 – 2.6.

/>

Рис. 2.2 – Доли компаний на премиальном сегменте рынка

/>

Рис. 2.3 – Доли компаний в среднеценовом сегменте табачного рынка

В настоящее время отечественный табачный рынок находится в состояниистагнации, что объясняется насыщением рынка. В этой связи серьезного увеличенияобъемов продаж табачной продукции ожидать не приходится. В ближайшие год-двастоит ожидать некоторого снижения прибыли табачных компаний.

/>

Рис. 2.4 – Доли основных компаний в доступном сегменте табачногорынка России

/>

Рис. 2.5 – Доля крупнейших табачных компаний в сегменте дешевыхсигарет с фильтром

/>

Рис. 2.6 – Доля крупнейших табачных компаний в сегменте сигарет безфильтра и папирос

Основную долю российского рынка сигарет занимают сигареты с фильтром– 91,9%, в то время как на сигареты без фильтра и папиросы приходится лишь 7,2%и 0,9% соответственно.

По оценкам специалистов на долю нелегальной продукции приходится0,5-1,0% от общего объема рынка. В этой связи эксперты прогнозируют, что вслучае увеличении акцизов, произойдет сокращение производства продукции в низкомценовом сегменте, в виду низкой рентабельности, и как следствие можно ожидатьвсплеска нелегального производства сигарет.

Крупнейшим производителем сигарет на российском рынке являетсякомпания «JTI & Gallaher», чуть меньшую долю занимает «Филипп МоррисИнтернешнл».

Отечественный табачный рынок практически полностью сконцентрирован вруках зарубежных компаний и лишь «Донской табак» выделяется на фоне российскихпроизводителей. Многие производители работают как в низком, так и в высокомценовом сегменте, что позволят максимально быстро реагировать на изменения впотребительских предпочтений.

Крупнейшим дистрибутором на российском табачном рынке являетсякомпания «Мегаполис», контролирующая более половины от общего объёма продажсигарет в России.

Крупнейшим импортером сигарет на российский рынок в 2007г. былаКорея, как в натуральном выражении, так и в денежном.

Компания «Империал Тобакко» — стратегически мыслящаяпроизводственная компания. Основной потенциал базируется на собственномсовременном производственном комплексе, разветвленной сбытовой сети,профессиональном мышлении персонала, клиентоориентированности.

Как крупный оператор табачного рынка России компанияприсутствует на всех выделенных сегментах рынка, занимая на них долю от 0,5 до15%. Это достигается умением производить качественные табачные изделия,соответствующие требованиям рынка и органов по контролю качества.

Своей главной задачей компания считает развитиекомпании «Империал Тобакко» до уровня крупнейшего участника табачной отраслиРоссии.

Продукция марки «Империал Тобакко» имеет устойчивыйспрос. Этому способствует выпуск табачных изделий, соответствующих требованиямразличных сегментов: продукция компании присутствует как в суперпремиальном,премиальном, среднеценовом, так и в доступном сегменте рынка, а также на рынкедешевых сигарет с фильтром и сигарет без фильтра и папирос.

Итог деятельности Промышленной группы «Хоббит» — Компания является признанным авторитетом в области российского табачного рынка.

Компания «Империал Тобакко» входит в пятеркукрупных компаний российского рынка табачных изделий.

Продукция «Империал Тобакко» отвечает всемнормативным требованиям и сертифицирована в Российской Федерации.

Проведем оценку привлекательности отраслей,представленных в портфеле БЕ «Империал Тобакко». Этот анализ будет проведен стрех точек зрения.

1.  Оценим привлекательность каждойотрасли, представленной в портфеле. Представленные виды сигарет условноразделим на 2 крупных сегмента: дорогих табачных изделий, к которым отнесемсуперпремиальный сегмент, премиальный и среднеценовой сегмент и дешевыхтабачных изделий, к которым отнесем соответственно сегменты доступный, дешевыхсигарет с фильтром и сигарет без фильтра и папирос.

Обобщенная информация по рынкам исследования приведенав таблице 2.2. При ее составлении использованы материалы из разделаописывающего основные экономические показатели рынков и анализ по модели «пятисил Портера».

 

Таблица 2.2 Обобщенная информация по рынкам табачных изделий

№ Наименование фактора Рынок дорогих табачных изделий Рынок дешевых табачных изделий 1 Емкость рынка 264-348 млн. $ 40-58 млн. $ 2 Темп роста 19% 15% 3 Загруженность производственных мощностей 80-100% 60-70% 4 Интенсивность конкуренции высокая высокая 5 Требуемые производственные навыки средние высокие 6 Потребность в капитале средняя высокая 7 Доходность отрасли средняя средняя

Анализ данной информации позволяет сделать вывод обольшей привлекательности рынка дорогих табачных изделий.

2.  Оценим привлекательность каждойотрасли относительно других отраслей

Рынок дорогих табачных изделий имеет следующиепреимущества:

·          Относительно высокий объем рынка

·          Высокий темп роста рынка

Рынок дешевых табачных изделий имеет следующиепреимущества:

·          Относительно высокая защищенностьрынка от вторжения новых конкурентов, так как технологическая сложностьпроизводства достаточно высока.

3.  Оценим привлекательность всехотраслей, как единой группы

Наличие в компании «Империал Тобакко» двух направленийдеятельности имеет положительные и отрицательные стороны. К положительнымсторонам относится возможность при работе с клиентами предлагать более широкийассортимент продукции и комплексно обслуживать клиента. Но одновременно этоявляется и отрицательной стороной, поскольку продукты на этих рынках являютсятоварами-субститутами и продажа одного из них уменьшает продажи другого. Крометого, оказывает высокое влияние психологический фактор, так как табачныеизделия для многих потребителей являются признаком имиджа, соответственно,наличие в портфеле дешевых сигарет отрицательно влияет на восприятиепотребителями дорогих марок.

Обобщая проведенные анализы привлекательностиотраслей, можно сделать вывод о наибольшей привлекательности рынка дорогихтабачных изделий.

Потребители. Потребителей представляют различныесегменты, начиная от крупных оптовых организаций заканчивая частными клиентами,приобретающими одну пачку сигарет. Компания «Империал Тобакко» ориентируется насегмент крупнооптового и среднеоптового заказчика. Этот сегмент потребителейприобретает как дорогие, так и дешевые марки табачных изделий.

Степень вертикальной интеграции.

Рынок дорогих табачных изделий. Вертикальнаяинтеграция смешанная. Большое количество предприятий, выращивающих табак, имеютродственные предприятия по производству готовой продукции. Этим ониобеспечивают себе стандартное качество всей производимой продукции. Поскольку компания«Империал Тобакко» ориентируются на работу с крупными заказчиками, то вконкурентной борьбе компания сталкивается в основном с представителямикомпаний, интегрированными по такой схеме. При этом долгосрочные перспективытакой интеграции являются не безоблачными, поскольку происходит процесссамостоятельного выхода западных производителей табака на российский рынок, чтосопровождается переходом на прямую работу с реализаторами табачных изделий безиспользования дистрибуторской сети.

Легкость выхода на рынок и ухода с него.

Производственные мощности на рынке табачных изделийдостаточно дорогие. Повышенные требования предъявляются к помещениям, системамвентиляции и сбора отходов. Как следствие, для достижения необходимойпроизводственной мощности, обеспечивающей достижение эффекта масштаба внатуральном выражении требуются значительные инвестиции. При этом рынокхарактеризуется большой стабильностью компаний. Уровень «ротации» на данномрынке низок и составляет 1-2 компании в год.

Характеристики продукции.

Рынок дорогих табачных изделий. Высокая степеньстандартизации, продукция разных производителей в ценовой группе практическиидентична, разница между продукцией воспринимается в большинстве случаев наоснове имиджа фирм-производителей и бренда. В случае исчезновения одной из фирмклиенты быстро находят замену среди существующих представителей табачного рынкав данном ценовом сегменте.

Рынок дешевых табачных изделий. Высокая степеньстандартизации, продукция разных производителей практически идентична, клиентыне видят большой разницы между нею. Значение имиджа и бренда оченьнезначительно, при отсутствии необходимой марки сигарет в точке продаж клиентпокупает любую другую из соответствующего ценового сегмента.

Экономия на масштабах производства.

Рынок дорогих табачных изделий. Наблюдаетсязначительная экономия на масштабах, производители, достигшие максимальногообъема производства, приобретают материалы по минимальным ценам, имеютнебольшие удельные административные и рекламные расходы.

Рынок дешевых табачных изделий. Экономия на масштабахумеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки.

Загруженность производственных мощностей.

Рынок дорогих табачных изделий. По данным компаний-производителейдорогих табачных изделий загрузка производственных мощностей составляет 80-100%

Рынок дешевых табачных изделий. Загруженность производственныхмощностей составляет 60-70 %. Одной из тенденций рынка дешевых табачных изделийявляется отток крупных заказов из Москвы. Повышение благосостояния населенияобусловливает их больший переход в сегмент дорогих табачных изделий.Предполагается, что в связи с финансовым кризисом возможен рост спроса натабачные изделия из доступного ценового сегмента.

Таблица 2.3 Анализ глобального окружения (PEST-анализ)

Политические факторы:

Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.

Экономические факторы:

Улучшение экономической ситуации в стране в целом в течение длительного периода времени => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свои условия; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты

В связи с наступившим экономическим и финансовым кризисом эта ситуация будет изменяться, хотя в 2008 – начале 2009 годов кризисная ситуация не оказала значительного влияния на рынок табачных изделий

Социально-культурные особенности:

Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим характеристикам. Российские люди гораздо большее внимание уделяют содержанию вредных веществ в табачных изделиях, нежели на Западе.

Технологические инновации:

Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

Анализ силы соперничества

Соперничество между продавцами.

Рынок дорогих табачных изделий. Темпы роста рынкапостепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста региональных рынков в 2009 годусоставит 35-40% против 19% в московском регионе.

Многие компании с целью увеличения продаж идут наснижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.

Продукция фирм производителей слабо дифференцирована вглазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного производителяк другому.

Большинство компаний, обладающих значительными долямирынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чащевсего рассматриваются вопросы приобретения более производительногоавтоматизированного оборудования.

Рынок дешевых табачных изделий. Темп роста рынка вмосковском регионе быстро замедляется и на 2009 год оценивается в размере 15%.Загруженность производственных мощностей составляет 60-70 %. Эта ситуация провоцируетотдельных производителей на переход к ценовой конкуренции.

Продукция фирм производителей слабо дифференцирована вглазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного производителяк другому.

Издержки, связанные с выходом с рынка табачных изделий,что обусловлено высокой стоимостью оборудования и повышенными требованиями кпомещениям. Высокие капиталовложения в отрасль и затруднения по выходу из неепровоцируют рост конкуренции на рынке.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихсявыйти на данный рынок.

К основным барьерам, которые встают перед новымикомпаниями, можно отнести следующие:

·         Доступ к каналам распределения.Реализация продукции на рынках табачных изделий осуществляется либо самойкомпанией, либо сетью небольших дилеров.

·         Экономия, обусловленная ростоммасштабов производства. При росте масштабов производства компания добиваетсязначительных преференций от поставщиков, как следствие, стоимость материалов впродукции серьезно снижается. Это важно, так как издержки на материалысоставляют 50-60% от стоимости итогового продукта.

·         Потребность в капитале. Припринятии решения о выходе компании на рынок табачных изделий необходимоинвестировать сравнительно большую сумму денег в приобретение оборудования иподготовку помещений.

·         Высокие издержки. Сложная технологияс высокой долей ручного труда, выдвигает требования к квалификации сотрудников.Можно предположить, что на начальном этапе, до момента приобретениянеобходимого опыта, издержки у новой компании будут выше.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.

Дорогие и дешевые табачные изделия являются друг длядруга товарами-субститутами.

Каждый из этих товаров занимает свою долю на общем табачномрынке.

В случае, когда средние цены по различным рынкам начинаютсближаться, клиент достаточно просто переключается на потребление болеедорогого продукта.

Конкурентная сила поставщиков.

Рынок дорогих табачных изделий.

На рынке действует ограниченное количествопоставщиков. Наблюдается тенденция по переходу с работы через дистрибуторов кработе по прямым поставкам от производителей сырья и материалам производителямконечной продукции.

Высоки издержки переключения по основным видам сырья иматериалов. Это обусловлено следующими факторами:

·         Разное качество сырья и материалову различных поставщиков, когда клиент принимает решение о покупке после оценкипродукции, смена поставщика может повлечь за собой отторжение некоторой доликлиентов. При смене поставщика часто требуется проведение дополнительныхрекламных кампаний, акций, стимулирующих сбыт.

·         Высокие издержки по переобучениюпроизводственного персонала.

·         Перенастройка технологическихпрограммных продуктов.

Рынок дешевых табачных изделий.

По поставкам основных видов сырья и материалов, рынокявляется полной копией рынка дорогих табачных изделий. Однако при этомнеобходимо отметить, что смена поставщиков сырья и материалов не значительновлияет на уровень спроса на производимую продукцию.

Конкурентная сила покупателей.

Для обоих рынков покупатели имеют практически одни ите же характеристики.

Покупатели делятся на две группы. Первая группа – этооптовые покупатели, участвующие в дальнейшей системе распределения. Такихпокупателей не много, они хорошо разбираются в продукте, уровне спроса на негоу конечного потребителя, который приобретают и требуют максимально низких цен.При этом качество продукции для них не является значимым параметром. С этойгруппой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не имеющиерозничных сетей продаж.

Компания «Империал Тобакко» ориентируется на этугруппу потребителей, а также часть продукции реализуется среднеоптовымпокупателям. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практическиисчезает при формировании бренда.

Проведем SWOT-анализ компании «ИмпериалТобакко» на рынках дорогих и дешевых табачных изделий. Информация полученаметодом коллективной работы в «фокус-группе», в работе участвовали руководителивысшего звена компании «Империал Тобакко». Для обеспечения разноплановогоанализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали:директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор поснабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результатыанализа приведены в таблицах 2.4 и 2.5.

 

Таблица 2.4 SWOT анализ на рынке дорогих табачных изделий

Сильные стороны Слабые стороны

·       большой опыт работы (более 30 лет)

·       доступ к финансовым ресурсам

·       высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям

·       отлаженные механизм работы крупного производства

·       низкие закупочные цены

·       широкий ассортимент (продуктовая линейка)

·       широкая розничная сеть МОЗ, ПОЗ, дилеры

·       конкурентоспособная гибкая ценовая политика

·      устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет

·      недостаточная мощность производства

·      слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата

·      низкая прибыльность из-за высоких издержек

·      конкуренция среди КТД

·      высокая бюрократия, сложность цепочки прохождения заказа

·      высокие сроки изготовления заказов

Возможности Угрозы

·       высокие темпы роста рынка, более 19%

·       расширение доли рынка за счет развития сети МОЗ, ПОЗ и реорганизации дилерской сети

·       целевой выход компании на узкие сегменты рынка за счет создания специализированных сбытовых подразделений

·      активизация крупных игроков рынка

·      снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции

·       сохранение тенденции на рынке, к меньшей динамики изменения цены на продукцию компании по отношению к динамике изменения издержек

 

Таблица 2.5 SWOT анализ на рынке дешевых табачных изделий

Сильные стороны Слабые стороны

·       продукция высокого качества

·       доступ к финансовым ресурсам

·       наличие специализированного ПОЗа

·       конкурентоспособная гибкая ценовая политика

·        ограниченные мощности производства

·        устарелое оборудование

·        узкий ассортимент

·        слабые технологические возможности производства

·        высокие сроки изготовления заказов

·        слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата

·        низкая прибыльность из-за высоких издержек

·        малые удельные объемы продаж через МОЗ, ПОЗ и дилеров

·        высокая бюрократия, сложность цепочки прохождения заказа

Возможности Угрозы ·       снижение уровня жизни населения ввиду экономического кризиса, вследствие этого – переход клиентов из дорогих сегментов рынка

·     закрепление лидирующих позиций конкурентами

·     большой технологический разрыв между лидерами рынка и компанией «Империал Тобакко»

·     снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции

·     сохранение тенденции на рынке, к меньшей динамики изменения цены на продукцию компании по отношению к динамике изменения издержек

 

2.2 Управленческое решение при выборемаркетинговой стратегии

В рамках определения конкурентной силы компании «Империал Тобакко»был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевыхфакторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директорпо производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу,финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ икаждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зренияфакторы.

Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмеченыбольшинством из руководителей, таблица 2.6. Для обоих секторов рынка – дорогихи дешевых табачных изделий были выбраны одни и те же КФУ, этот результат можнообъяснить сходной системой реализации, производства и монтажа, а так жесходными проблемами, которые сопровождают эти процессы.

 

Таблица 2.6 Перечень ключевых факторов успеха для рынков табачныхизделий

Ключевые факторы успеха 1 2 3 4 5 6 ИТОГО низкая себестоимость продукции х х х х х 5 возможность инноваций в производственном процессе х х х х 4 доступ к квалифицированной рабочей силе х х х х 4 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли х х х х 4 скорая доставка (срочное выполнение заказа) х х х х 4 высокая квалификация сотрудников х х х х 4 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей х х х х 4

После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить весакаждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были полученыдостаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднееарифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждогоиз показателей дало результаты, приведенные в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7

Веса ключевых факторов успеха на рынках табачных изделий

Ключевые факторы успеха Вес низкая себестоимость продукции 0,21 возможность инноваций в производственном процессе 0,09 доступ к квалифицированной рабочей силе 0,07 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли 0,19 скорая доставка (срочное выполнение заказа) 0,14 высокая квалификация сотрудников 0,16 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 0,14

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение компании«Империал Тобакко» с основными конкурентами на обоих рынках. На этом этапеменеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение компании«Империал Тобакко» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализене принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам компании«Империал Тобакко» и основных конкурентов приведены в таблицах 2.8 и 2.9.Таблица 2.8 отражает сравнение на рынке дорогих табачных изделий.

Таблица 2.9 отражает сравнение на рынкедешевых табачных изделий.

Проведем анализ конкурентных позиций компании «Империал Тобакко» нарынках исследования. Базой для этого анализа являются данные, полученные врамках SWOT-анализа, построения матриц BCG и GE, анализа конкурентнойпозиции и конкурентной силы.

Таблица 2.8 Сравнение компании «Империал Тобакко» с основнымиконкурентами на рынке дорогих табачных изделий

Ключевые факторы успеха Компания «Империал Тобакко» «Филип Моррис» «Бритиш Тобакко» «Дж.Т.И.» Вес низкая себестоимость продукции 6 9 7 8 0,21 возможность инноваций в производственном процессе 6 8 7 6 0,09 доступ к квалифицированной рабочей силе 8 8 8 8 0,07 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли 8 10 8 7 0,19 скорая доставка (срочное выполнение заказа) 7 8 8 7 0,14 высокая квалификация сотрудников 9 8 9 6 0,16 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 10 10 9 9 0,14 взвешенная оценка 7.70 8.87 8.00 7.31 1

Таблица 2.9 Сравнение компании «ИмпериалТобакко» с основными конкурентами на рынке дешевых табачных изделий

Ключевые факторы успеха Компания «Империал Тобакко» «Бритиш Тобакко» «Филип Моррис» «Дж.Т.И.» Вес низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) 5 9 6 9 0,21 возможность инноваций в производственном процессе 5 10 7 10 0,09 доступ к квалифицированной рабочей силе 6 9 7 8 0,07 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли 7 4 7 5 0,19 скорая доставка (срочное выполнение заказа) 5 8 6 9 0,14 высокая квалификация сотрудников отдела реализации 8 7 6 8 0,16 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 7 8 6 10 0,14 взвешенная оценка 6,21 7,54 6,35 8,24 1

Рынок дорогих табачных изделий.

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешеннойоценки КФУ, показала что компания «Империал Тобакко» занимает достаточнопрочную позицию. В числовом измерении компания занимает третью позицию нарынке, причем числовая величина оценки незначительно меньше числовой оценкикомпании, занимающей второе место. Эта оценка соответствует данным, полученнымв рамках анализа с использованием матрицы GE, гдеоценка конкурентной позиции дала значение близкое к 7 балам.

Перспективы укрепления конкурентной позиции компании «ИмпериалТобакко» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традициикачества и высокая мощность производства обеспечивают сохранение высокогоуровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить рядвопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрениемсистем автоматизированного документооборота.

В настоящее время, явным лидером на рынке является компания «ФилипМоррис», за ней с большим отрывом следует компания «Бритиш Тобакко», сразу заней следует компания «Империал Тобакко».

Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важныхКФУ. Это низкая себестоимость продукции и широкое присутствие в розничныхсетях. Если по второму параметру компания «Империал Тобакко» приблизилась кближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр – низкая себестоимостьпродукции — еще не достижим.

Рынок дешевых табачных изделий.

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешеннойоценки КФУ, показала что компания «Империал Тобакко» занимает относительнослабую позицию. В числовом измерении компания занимает последнюю позицию средисравниваемых компаний. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамкаханализа с использованием матрицы GE, где оценкаконкурентной позиции дала значение близкое к 5 балам.

Перспективы укрепления конкурентной позиции компании «ИмпериалТобакко» относительно слабы, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Существенный объем продаж происходит черезспециализированный офис продаж, сложность продукта тормозит его массовуюреализацию через другие КТД. Низкая мощность производства и узость ассортиментаограничивают возможности по дальнейшему развитию данного направления.

Проведем анализ стратегии компании «Империал Тобакко» в течениенескольких лет, после первого выхода на рынок табачных изделий.

Развитие компании «Империал Тобакко» шло в различных направлениях,эти направления можно систематизировать по методике предложенной Ансоффом.Проведем классификацию использованных стратегий:

1.   Стратегия проникновения на рынок:

a.    Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовыхклиентов.

2.   Стратегия создания новой продукции:

a.    Введение в ассортимент табачной продукции из среднего ценового сегмента

b.   Введение в ассортимент табачной продукции из низшего ценового сегмента

3.   Стратегия поиска новых рынков

a.    Выход на оптовый рынок России и стран СНГ

4.   Стратегия диверсификации (связанной)

a.     Организация компании по поставке сырья и материалов для производстватабачной продукции

b.   Организация выращивания табака

Все эти стратегии приведены в матричном виде на рисунке 2.1.

Выпускаемая продукция Новые продукты Имеющиеся рынки ·  Дорогие табачные изделия на рынке крупнооптового клиента · Табачные изделия среднего ценового сегмента Новые рынки ·  Дорогие табачные изделия на рынке среднеоптового клиента

· Табачные изделия низшего ценового сегмента;

· Производство сигарет без фильтра и папирос

Рисунок 2.1 – Матрица Ансоффа для компании«Империал Тобакко»

Глава 3. Анализизменения маркетинговых стратегий компании «Империал Тобакко Продажа иМаркетинг»

 

3.1 Используемая стратегия компанииИмпериал Тобакко при входе на российский рынок

Прежде всего представим характерные черты основных конкурентныхстратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации,сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, истратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 Отличительные черты различных вариантов конкурентныхстратегий

Вид стратегии /отличительная черта широкой минимизации издержек широкой дифференциации оптимальных издержек сфокусированной минимизации издержек сфокусированной дифференциации Стратегические цели Ориентация на весь рынок Ориентация на весь рынок Понимающий ценности покупатель Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка Основа конкурентного преимущества Издержки производства ниже, чем у конкурентов Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов Представление покупателям большей ценности за их деньги Более низкие издержки в обслуживаемо нише Способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам Ассортимент товаров Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор) Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик Характеристики товара – от хороших до превосходных, от присущих ему качества до особых Удовлетворение особых нужд целевого сегмента Удовлетворение особых нужд целевого сегмента Приоритеты в производстве Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик объекта Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках Производство товара, соответствующего данной нише Производство товара, соответствующего данной нише Приоритеты в маркетинге Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию. Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя Поддержка стратегии Разумные цены / хорошая ценность Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта / услуги одновременно Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке Наиболее уязвимые места стратегии Возможности снижения издержек не безграничны Отсутствие отличительных особенностей продукции, в результате – легкий переход потребителей к конкурентам Низкие возможности в условиях ценовой конкуренции Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании

Далее проведем анализ цепочки ценности «Империал Тобакко» и ееконкурентов в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Анализ цепочки ценности инновационной организации и ееконкурентов

Виды деятельности: Затраты инновационной фирмы на каждое звено цепочки ценности (млн.руб/мес) «Империал Тобакко» «Бритиш Америкен Тобакко» «Филип Моррис» 1. Закупки 400 380 590 2. Продажи 730 670 890 3. Управление персоналом 70 65 73 4. Производство 200 150 160 5. Сбыт 500 200 300 Вспомогательные виды деятельности. Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес) «Империал Тобакко» «JobTour» «Делли тур» 1. Сотрудничество с другими компаниями 450 350 150 2. Доставка. 178 115 188

Таким образом, как видно из приведенной выше таблицы 3.2, затраты «ИмпериалТобакко» на инновационную деятельность практически по всем показателям выше,чем у конкурентов, что свидетельствует о достаточном внимании руководства фирмык инновациям, что является необходимым условием для поддержания существующейпозиции на рынке и завоевания большей доли, что является необходимым дляорганизации, которая находится в стадии роста.

Таблица 3.3 Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы: Масштаб бизнеса: Компания развила широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов. Координата заинтересованных сторон: Заинтересованы все слои населения, также различные организации. Взаимосвязанность Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг. Средство для изменения масштабов Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании. Стратегические вопросы Компании «Империал Тобакко» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие производственной деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию. Стратегические вызовы Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара.

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящемувремени занимая видное положение на табачном рынке. Для дальнейшего успешногофункционирования представляется необходимым проведение мероприятий постимулированию сбыта – рекламные, PR-акции,формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий,стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

Таблица 3.4 Анализ на уровне бизнес-единицы

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы: Ассортимент продукции Достаточно широк: продукция компании представлена во всех выделенных ценовых сегментах Охват потребителей Коммерческие и государственные предприятия, также частные покупатели. Географическая координата Компания динамично развивается в Москве, московском регионе и России в целом. Вертикальный охват Компания сотрудничает с поставщиками и изготовителями сырья и материалов, имеет широкие зарубежные связи, а так же партнерские связи внутри страны Координата заинтересованных сторон Заинтересованная сторона компании — бартерные поставки. Средства для изменения масштаба Знакомство и партнерство с новыми компаниями, увеличение клиентской базы. Расширение ассортимента производимой продукции и повышение качества работы с клиентами. Стратегические вопросы Инвестировать свои вложения компании стоит в разработку новых видов моделей продукции и поддержание дружеских отношений с партнерами. Стратегические вызовы Необходимо проводить регулярно проводить сравнительный анализ и маркетинговые исследования для определения состояния рынка.

Табачная компания «Империал Тобакко» предоставляет широкийассортимент продукции, что позволяет удовлетворять потребности большей частипотенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей,которые могут выбрать любой из требующихся им видов продукции. Кроме того,большое внимание уделяется компанией качеству производимой продукции, что всовременных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выборклиентом компании, к которой он обратится по поводу приобретения табачнойпродукции.

Для оценки конкурентного облика организации заполним таблицу 3.5, вкоторой отразим основные характеристики организации.

Таблица 3.5 Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы : «Империал Тобакко» «Бритиш Тобакко» «Филип Моррис» Ширина товарной серии «Империал Тобакко» может предложить свои клиентам свыше 100 наименований различных видов табачных изделий. Характеристики продукции Широкий ассортимент продукции, учитывающий различные потребности финансовых возможностей. Функциональность продукта Все три табачные компании предлагают очень качественную продукцию, с широким ассортиментом производимой продукции. Обслуживание Предоставляются скидки постоянным клиентам. Наличие Возможен заказ оптовой партии продукции через интернет. Имидж и репутация Эти три компании являются эксклюзивными компаниями. Компания «Империал Тобакко» зарекомендовала себя, как одна из наиболее успешных компаний. Продажи и отношение Продавцы имеют достаточно хорошие знания в области производства и качества табачной продукции, также любой желающий может ознакомиься с ассортиментом на сайте. Цена В компании «Бритиш Тобакко» цены пониже, в «Империал Тобакко» средние цены, в «Филип Моррис» цены выше.

Как видно из приведенной таблицы, по многим показателям положениеанализируемых фирм одинаково ввиду высокой стандартизированности производимойпродукции. При этом нужно отметить, что предприятия занимают различную долюрынка табачной продукции.

«Империал Тобакко» имеет признанный бренд на рынке табачнойпродукции, что дает высокие перспективы и возможность завоевания достаточнойдоли рынка при производстве табачной продукции высокого качества и расширениибизнеса.

Анализ целей организации проведем в таблице 3.6, в которой рассмотримосновные стратегические и тактические цели «Империал Тобакко» на рынке табачнойпродукции.

Таблица 3.6 Чего рассматриваемая организация хочет добиться нарынке?

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы: Стратегическая перспектива:

Выстроить конструктивный диалог между самими производителями, крупными дилерами России и оптовыми покупателями.

 Выработать общую стратегию увеличения конкурентоспособности на рынке.

Виды бизнеса: Компании «Империал Тобакко» будет ориентирована на разработку новых видов продукции для расширения своего ассортимента, а также анализом рынка. Позиция Компания хочет четко добиться лидерства. Обозначить задачи и методы взаимодействия с конкурентными организациями. Продукты Компания хочет привлечь крупных клиентов. Также она планирует поглотить малые предприятия своей отрасли. Дифференциация Компания хочет добиться продуктовой и сервисной дифференциации.

Таблица 3.7 Чего организация хочет получить от своихзаинтересованных сторон

Заинтересованные стороны: Отношения организации с заинтересованными сторонами: Акционеры/Владельцы Предполагаемый уровень рентабельности – 15 – 20%, из них доходы владельцев – 5 – 10%, остальная прибыль должна идти на дальнейшее развитие компании Сотрудники Необходим высокий уровень профессионализма, минимизация уровня некачественной продукции, грамотное и полноценное консультирование по вопросам недостатков и преимуществ различных видов продукции и особенностей их производства Органы власти Высокие перспективы полноценного сотрудничества с органами культуры, социальных служб Потребители Основные потребители – фирмы и организации и физические лица с доходом выше среднего, соответственно, их требования к качеству приобретаемой продукции также высоки Общество Организация должна акцентировать внимание общества на качестве производимой продукции, соблюдении всех требований к качеству, сертифицированности производимой продукци, соответственно, минимальному вреду здоровью, которое приносит курение.

Таким образом, высокие показатели качества производимой продукциипозволяют рассчитывать на высокую отдачу для заинтересованных сторон, а такжевозможность успешного взаимодействия с органами государственной власти иобщественными организациями. Все это позволяет сделать вывод о перспективностиразвития деятельности фирмы.

Таблица 3.8 Категории активов организации

Категории активов: Обзор по активам организации Финансовые Обязательства – 23341 млн. руб., капитал – 21283 млн. руб., ликвидность – 1,7. Кадровые Численность персонала – 300 тыс. человек, большая часть которых является высококвалифицированным персоналом Физические Предприятие является акционерным обществом, технологические процессы связаны с производством табачной продукции, которая являются основным видом деятельности предприятия. Знания Организация регулярно изучает состояние рынка табачной продукции на основании публикуемых исследовательскими центрами данных Политические отношения Неформальные отношения с органами культуры и социальной защиты и здравоохранения Восприятие Потребители лояльно относятся к продукции компании, которая готова изучать и внедрять пожелания клиентов Организационные В организации линейно-функциональная организационная структура, корпоративная культура выражена достаточно сильно

Проведенный анализ позволяет говорить о том, что фирма имеетдостаточные активы для производства табачной продукции, однако для болееэффективного производства необходима доработка некоторых видов активов,например, таких как корпоративная культура.

3.2 Разработкастратегии маркетинга компании Империал Тобакко на современном этапе

На первой стадии требуется сбор данных и детальный внутренний ивнешний анализ текущей ситуации в отрасли. Внутренний анализ отрасли включаетописание основных участников рынка, оценку имеющихся ресурсов, показателидеятельности и их динамику, изучение существенных факторов развития. Внешнийанализ проводится для оценки положения отрасли по отношению к внешней среде:возможности выхода на внешние рынки, взаимодействие с иностранными участниками,место и роль российского кинематографа в мировых процессах развитиякиноиндустрии. Работу завершает SWOT-анализ: в обобщенном виде сопоставляютсясильные и слабые стороны отрасли (внутренняя среда), а также возможности и угрозы(внешняя среда). Результатом первой стадии является детальный отчет о текущемсостоянии отрасли (AS-IS – «как есть»).

На второй стадии в соответствии общепринятой технологией истандартами по разработке стратегии проводится определение целей развития отрасли,а также подбор и оценка стратегических инициатив. Цели развития отраслиформулируются не только качественно, но и количественно, поскольку приразработке стратегии и для ее реализации требуется контроль степени приближенияк поставленной цели. Согласно теории управления цель выбирается единственная,другие являются подцелями или задачами, конкурирующие цели исключаются.Составляется так называемое дерево целей: от основной к подчиненным, которыемогут располагаться на нескольких уровнях.

При определении целей проявляется принцип управления: «порезультатам» или «по целям». Управление «по результатам» основывается напредставлениях, что будущее предсказуемо и его можно планировать. На этомоснован традиционный подход к управлению: планирование показателей, затеммониторинг (контроль) их текущих значений и управление по отклонениям, что вконечном счете должно приводить к выполнению плана. Эту модель управленияназывают планфактной. Она характерна для периода плановой экономики, являетсяосновой бюджетирования, давно и активно используется многими предприятиями иотраслями для управления. Ее можно считать приемлемой, если отклонения факта отплана не превышают 15-20%. Альтернативный подход к управлению, проявившийся впоследние десятилетия, основан на представлениях, что будущее случайно впринципе и предсказать его невозможно. Новая экономика связана с быстрымиизменениями рынка, непредсказуемостью поведения его игроков, значительнымсокращением жизненного цикла традиционных продуктов и услуг, существеннымвлиянием со стороны нематериальных факторов (intangible assets). В этихусловиях потребовалась новая философия управления – управление «по целям». Еслицель деятельности выбрана, то затем определяется набор показателей, взависимости от цели устанавливаются их целевые значения. Измерение текущихзначений позволяет следить за вектором развития и степенью приближения к цели.Появляется своего рода «приборная доска» (Scorecard) и новый способ управленияпо показателям деятельности. Альтернативность двух представленных подходовпроявляется в том, что в одном случае цель формулируется в категорияхрезультативности, а во втором случае – в категориях эффективности. В системегосударственного управления после начала реформ широко проявились подходы,связанные с результативностью, в то же время в некоторых официальных документахуже присутствуют подходы, связанные с эффективностью. В некоторых случаяхвозможен смешанный подход в зависимости от целей развития объекта управления иего деятельности.

Стратегические инициативы представляют собой предположения(гипотезы) о возможных действиях или изменениях в отрасли, которые смогутоказать существенное влияние на ее развитие. Это может быть, например, созданиефонда поддержки дебютов или, скажем, разворачивание сети цифрового кинопоказа внебольших городах. Каждая стратегическая инициатива оценивается с точки зренияресурсов, требуемых на ее реализацию, а также с точки зрения выгод ипреимуществ, которые достигаются в результате. По отношению к любой отрасли,тем более к отрасли табачных изделий, должны быть рассмотрены и оценены нетолько экономические выгоды, но и общественные затраты. К общественным затратамот реализации стратегических инициатив следует относить ценностные, культурныеаспекты, и другие последствия, имеющие социальную значимость. Совокупностьэкономических выгод и социальных затрат сопоставляется с требуемыми ресурсами,чтобы оценить целесообразность реализации той или иной стратегическойинициативы.

Альтернативные сценарии развития выделяют на основе группировкисвязанных между собой инициатив. Обычно появляется три-четыре базовых сценария,из которых на основе сопоставления и оценки выбирается один, которыйпринимается за основу для последующей детальной проработки. Точка принятиярешения по выбору стратегии состоит в выборе одного из альтернативных сценариевразвития ситуации. На второй стадии ставится цель деятельности, выбираетсясоответствующий ей сценарий развития ситуации с описанием и оценкой выбранныхдля детальной проработки стратегических инициатив.

Для реализации выбранной стратегии на третьей стадии требуетсядетальное планирование ресурсов, сроков, последовательности событий. Любоеразвитие связано с получением и использованием инвестиционных ресурсов,государственных или частных, предоставляемых на возвратной основе илибезвозмездно. На этой стадии составляется финансовый план, который являетсясвоего рода «проекцией» стратегии на финансы. Если предполагается управление попоказателям деятельности, планируются их целевые значения по периодам развития.Результатом стадии являются Программа стратегического развития отрасли иФинансовый план.

Представляется, что разработка стратегии указным способом приведет кполучению точных и ясных представлений о состоянии и динамике развития отраслина краткосрочную и среднесрочную перспективу (до 2010 года), позволит изнекоторого числа возможных сценариев развития выбрать наиболее приемлемый посовокупности социальных и экономических критериев. Наличие отраслевой стратегиипозволит определить основные направления государственной поддержки отрасли, атакже необходимую степень участия государства в управлении.

Таблица 2.15 Стадии разработки проекта стратегии развитияпредприятия

Стадия I Стадия II Стадия III Стадия IV АНАЛИЗ СТРАТЕГИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИЯ Анализ внутренних факторов Определение целей бизнеса Выборов приемлемой стратегии Внедрение разработанного плана Анализ внешних факторов Декомпозиция стратегических целей Разработка стратегического плана Постановка эффективного управления Анализ возможностей, угроз и факторов успеха Бенчмаркинг. Разработка, анализ и оценка стратегических инициатив Финансовое планирование

Информационные технологии

Отчётность и контроль

Анализ текущего состояния Перечень стратегических инициатив

Программа стратегического развития

Финансовый план

Консалтинговая поддержка и сопровождение

В результате проведенного исследования российского рынка быласформирована база реализуемых в настоящее время табачных изделий –конкурентовтовару, производимому компанией «Империал Тобакко».

Было выявлено, что основные лидеры рынка табачных изделий – выпускающиесяпо лицензии. В основном табачные изделия предназначены для среднего и высшегоценового сегментов. При этом есть достаточно фирм, осуществляющих деятельностьтолько в одном ценовом сегменте.

Лидеры табачного рынка в основном стараются занимать высший ценовойсегмент и в некоторой степени средний и доступный ценовой сегменты. В этойценовой категории продаются 72% табачных изделий.

Была также сформирована анкета для изучения потребностей и поведенияпотребителей. Проведенный опрос целевой аудитории показал, что финансово-экономическийкризис, разразившийся в мировой экономике вызвал снижение спроса на продукцию,позиционирующуюся в высших ценовых сегментах и относительный рост на продукциюсреднего и низшего ценовых сегментов.

Хорошо развитые внешние коммуникации нужны любой фирме для успешногопродвижения своих услуг или товаров. Основной вид рекламы, используемый компанией«Империал Тобакко» — щитовая реклама - самый традиционный, самыйдейственный и самый дешевый вид наружной рекламы.

Для привлечения внимания к своим услугам фирма использует следующиеканалы распространения информации о своей продукции:

-         ежедневные газеты, которые имеют широкий охват потенциальныхпотребителей;

-         отправка потенциальным покупателям услуг рекламных проспектов попочте;

-         дорожное радио, которое слушает большое количество потребителей вавтомобилях;

-         участие в специализированных выставках.

Средства рекламы (каналы распространения рекламных посланий)выбираются таким образом, чтобы эффективно достичь внимания целевой аудитории.Причем, основными критериями при выборе каналов распространения рекламныхпосланий является обеспечения максимального охвата целевой аудитории,соответствие стоимости размещения рекламы с рекламным бюджетом и соответствиехарактера рекламного сообщения особенностям канала. Кроме того, выбор средстврекламы производится таким образом, чтобы обеспечить необходимый географическийохват потребителей и желаемые частоту и форму подачи материала.

Результат может принести только систематическая рекламная работа,причем важно, чтобы возникающие контакты не были отделены друг от друга слишкомбольшими промежутками времени: оптимальным считается еженедельный контакт,редкие контакты воспринимаются как разовые и имеют весьма низкую коммерческуюценность, поэтому рекламные объявления делаются еженедельно.

Однако, мало показать потребителям достоинства предлагаемых товарови услуг. Необходимо еще убедить руководителя предприятия-заказчика в надежностии компетентности фирмы-поставщика. А так как для руководителей предприятийосновным критерием надежности часто является известность фирмы, то длядостижения узнаваемости и создания благоприятного образа компании «ИмпериалТобакко» устанавливает информационных и рекламных щитов в наиболееперспективных, потенциально имеющих клиентов районах.

В целом, для продвижения своего товара фирма использует канал личнойкоммуникации, считая его наиболее действенным и эффективным при работе скорпоративным заказчиком. При этом, она использует наиболее качественныйподход, учитывающий и удовлетворяющий персональные потребности каждогоотдельного потребителя.

Прежде чем предложить свои услуги той или иной организации, компаниясобирает все необходимые сведения (наличие необходимости покупки рекламныхплощадей, финансовое состояние организации и так далее). Затем, разрабатываетсяпримерные предложения, которые могут заинтересовать потребителя, а такжерассчитываются затраты на его реализацию. Только после этого опытный агент попродажам предлагает уже готовый проект, разработанный непосредственно дляданной фирмы. Такой подход позволяет фирме лучше понимать потребности своихклиентов и предоставлять наиболее значимые для них виды продукции.

Одной из таких услуг является предоставление фирмой комплексногообслуживания европейского класса. Исследования рынка, показывают, чтокомплексное обслуживание — главное требование корпоративных заказчиков. Понимаяэто, к использует комплексное обслуживание в качестве средства длястимулирования сбыта.

Коммуникация с клиентами осуществляется посредством рассылки:

-         информационных писем с напоминанием и предложениями о новыхпродуктах;

-         приглашений на выставки;

-         прайс-листов с информацией об изменениях цен;

-         публикация прайс-листа и презентаций готовых проектов насобственном сайте в Интернете.

На остановочных павильонах размещаются рекламные афиши, состоящие изнескольких рекламных модулей различного размера. В отличие от обычногосити-формата, который размещается по отдельным адресам или небольшими сетями,афиши размещаются только сетью из 500 или 1000 поверхностей, равномернораспределенной по всей территории области охвата рынка. Таким образом, этот видрекламы позволяет охватить большинство районов, уложившись при этом вотносительно небольшой бюджет. На остановках наземного транспорта кромесити-формата, расположенного в левой боковой стенке остановочного павильонавозможно размещение рекламы на всей задней стенке, как с внутренней, так и с внешнейстороны, а также размещение рекламных плакатов в пластиковых коробах рядом срасписанием движения или даже над желтой табличкой с номерами маршрутов,останавливающихся на остановке.

Служба маркетинга – необходимое звено любой фирмы. Создание еёобязательно даст экономический эффект. Владея квалифицированной информацией орынке производимых услуг, о ценах и их снижениях в конкурирующих фирмах, компания«Империал Тобакко» сможет более гибко реагировать на все изменения. Амаркетинговые исследования, которые будут производить работники службы, укажетнаправления, по которым необходимо проводить работу, поможет развиваться фирме,а значит, увеличит прибыль.

Для разработки позитивного корпоративного имиджа компании «ИмпериалТобакко» целесообразно рекомендовать следующие мероприятия.

1. Работа с потребителями

Необходимо изменить отношение к подаче рекламы, чтобы реклама непросто констатировала сколько стоит и куда обращаться, а давала и другиепредставления о фирме. При проведении рекламной кампании в СМИ с цельюформирования позитивного имиджа предприятия; подача рекламной информации должнавестись с учетом представления потребителей о качестве продукции.

Компания «Империал Тобакко» должна разместить в рекламной продукцииинформацию о заявленной миссии и стратегических целях предприятия (отражающихинтересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, атакже информации о разнообразии выпускаемой продукции.

«Невидимость» и «удаленность» многих фирм являются их основнымнедостатком. Люди, которым кажется, что они знают фирму достаточно хорошо, впять раз чаще делают о ней положительные отзывы, чем о фирме, о которой ониничего не знают.

Для деловой репутации фирмы очень важна личность руководителя, чемон более известен, тем более известна фирма. Может быть рекомендовано участиеруководителя в различных конкурсах, Шоу, выступления в прессе и на телевидении,посещение мероприятий различного уровня.

2. Работа с общественностью

Для укрепления имиджа компании «Империал Тобакко» в глазахобщественности следует принять участие в социальных мероприятиях, такихнапример, как:

-         стать спонсором детского дома или приюта

-         провести благотворительную акцию для ветеранов к Дню Победы

-         организовывать благотворительные обеды для малоимущих

-         стать организатором праздника для детей-инвалидов

Затем регулярно давать информационный материал в СМИ о проделаннойработе. Публикации укрепят деловую репутацию предприятия и его руководителя.

3. Работа с госструктурами

Для деловой репутации фирмы будет полезно формирование неформальныхотношений с представителями власти через участие в политической жизни,поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональныхпроблем экологии, занятости, здравоохранения.

Примером таких мероприятий могут стать:

-         предложение помощи в проведении городских праздников в Московскойобласти, в тех городах, в которых фирма имеет активных клиентов;

-         участие в организации Новогодних детских елок;

-         ремонты дошкольных и школьных учреждений;

-         помощь в приобретении медицинской техники или инвентаря, мебелидля учреждений здравоохранения.

4. Работа с партнерами

Направить усилия на обязательное исполнение взятых на себядоговорных обязательств. Для контроля за строгим соблюдением договоров иотношением партнеров в результату работы компании «Империал Тобакко» вестиКнигу отзывов, записи в которую, методом ответов на вопросы, будут производитьте, кто воспользовались услугами фирмы.

Образ фирмы как достойного члена общества обязательно долженвключать в себя проявление гостеприимства. Для этого устраиваются такназываемые приемы. Прием является одной из форм внешней и внутренней жизниорганизации, заранее подготовленная, разработанная и обеспеченная руководствоми специалистами PR для совместного проведения времени представителей фирмы,хозяина и гостей.

/>/>/>5. Укрепление внутреннегокорпоративного имиджа.

Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала освоем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как факторконкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но икак важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основнымидетерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (системаподбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения,система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев,система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия)и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива,индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности вколлективе).

Работа с персоналом должна иметь следующий состав:

1.        Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии истратегических целях предприятия путем отражения их содержания на специальнооборудованных стендах внутри офиса, упоминания на различных собраниях исовещаниях;

2.        Внедрение планомерной системы обучения персонала, направленной на повышениеего профессионального и культурного уровня

3.        Внедрение в практику работы групповых совещаний, как системыинформирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышенияуровня информационной открытости руководства;

4.        Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основаниипринятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования

5.        Внедрение системы социальных гарантий сотрудникам, ими могут стать:

·         организация бесплатных обедов в офисе (заказы с доставкой);

·         гарантированное медицинской обслуживание в случае болезни;

·         оплата серьезных операций в случае необходимости;

·         помощь семьям сотрудников при несчастных случаях и смертиблизких;

·         возможность повышения квалификации и как следствие карьерногороста;

·         введение выплат за стаж работы на данном предприятии.

Большое значение для персонала фирмы имеет разработка фирменногостиля.

Фирменный стиль — совокупность постоянных изобразительных,визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает своюиндивидуальность.

Фирменный стиль используется при оформлении предлагаемых фирмойуслуг, в качестве рекламы. Фирменный стиль используется как инструментпродвижения фирмы на рынок, конкуренции, привлечения внимания покупателей.

Он формирует у потенциальных клиентов фирмы ее восприятие, довериеили недоверие к ней и ее продукции.

При разработке фирменного стиля учитываются как общие характеристикисферы деятельности компании, предлагаемых ей товаров, услуг, так ииндивидуальность ее предложений на данном рынке.

Комплексная разработка фирменного стиля компании включает разработкулоготипа, товарного знака, фирменных бланков и др. полиграфической продукции,рекламных модулей для различных изданий, web-сайта и т.д. по выбору заказчика.

При реализации предложенной программы укрепления корпоративногоимиджа, несомненно, произойдет увеличение объема продаж, так как известныефирмы, а в программе большое место уделено именно увеличению положительнойизвестности компании «Империал Тобакко» привлекают к себе внимание покупателейчаще, а значит, реализация услуг увеличится.

Таблица 3.10 План маркетинговых мероприятий на 2009 г

№ п/п Цели мероприятий Мероприятие Срок исполнения 1. Аналитические обзоры (маркетинговые исследования):

1.   Получение полной статистической информации об объемах производства и реализации потребителей и конкурентов за необходимый период

2.   Получение информации о емкости перспективных рынков

3.   Снижение временных и материальных затрат на поиск и обработку первичной информации.

4.   Создание информационной базы о внешней среде организации

5.   Обеспечение достижений целей компании

Покупка готовых исследований, отчетов компаний В течение года Подготовка исследования рынка 2 квартал 2009 г Проведение собственными силами исследования рынка 3 квартал 2009 г Проведение исследования по теме «охват рынка» 3 квартал 2009 г 2. Каналы сбыта:

1.   Централизованное обеспечение продукцией реализующих предприятий в регионах

2.   Увеличение конкурентоспособности компании «Империал Тобакко» и повышение статуса на рынке

3.   Сокращение времени работы с клиентом

Создание дилерской сети в регионах, где реализуется продукция компании «Империал Тобакко» В течение года 3. Web-представительство:

1.   Снижение издержек на донесение информации о предлагаемых услугах и деятельности компании до конечного потребителя;

2.   Привлечение новых клиентов;

3.   Увеличение сбытовых показателей;

4.   Сбор статистической информации для последующего анализа;

5.   Ознакомление потенциального клиента с фирмой (реклама);

6.   Интерактивное общение, как с потенциальными, так и с существующими клиентами фирмы посредством сети Интернет (возможность производить различные операции через сайт и обмениваться документами без необходимости личного присутствия в офисах компании, осуществлять продажи через интернет и т.п.).

Утверждение дизайна сайта Май месяц Программирование и верстка Размещение сайта в сети Интернет Продвижение сайта в рамках проекта 4. Реклама в Интернет:

1.   Обеспечение постоянного притока новых пользователей корпоративного сайта

2.   Обеспечение максимального количества заинтересованной аудитории.

3.   Повышение узнаваемости торговой марки и логотипа фирмы.

4.   Снижение издержек за счет охвата целевой аудитории

Размещение баннерной рекламы на сайтах других компаний и отраслевых порталах В течение года 5. PR — издания

1.   Создание благоприятной информационной среды для роста продаж и улучшения репутации продукции и фирмы в целом.

2.   Информирование в кругу профессиональной общественности о деятельности компании «Империал Тобакко», достижениях и планах.

Статьи и интервью в бизнес-изданиях и специализированной прессе

Освещение деятельности фирмы

В течение года

Июнь месяц

6. Выставочная деятельность, презентации, семинары:

1.   Формирование положительного имиджа организации на региональных, федеральных и зарубежных рынках.

2.   Презентация новых инженерно-технологических разработок компании.

3.   Продвижение продукции фирмы на региональных, федеральных и зарубежных рынках

4.   Увеличение сбытовых показателей компании

5.   Коммуникации с партнёрами, существующими корпоративными клиентами.

6.   Возможность прямого контакта с перспективными потенциальными заказчиками.

7.   Интеграция с мировыми производственными структурами

8.   Исследование рынка, сбор информации о конкурентах, потенциальных стратегических партнерах

9.   Исследование потребительских предпочтений

Участие в центральных выставках и конференциях В соответствии с планом выставочной деятельности Международный салон

Август-сентябрь 2009г,

г. Москва

Организация бизнес-туров на ведущие мировые профильные выставки 1 – 2 раза в год 7. Полиграфия, сувенирная и представительская продукция:

1. Информирование потенциальных клиентов о номенклатуре и основных характеристиках продукции.

2. Поддержка имиджа фирмы как стабильного перспективного предприятия.

3. Формирование лояльного восприятия завода и продукции

4. Формирование пакета для клиентской рассылки

5. Формирование рекламного пакета для бизнес-партнеров

Разработка и печать фирменных календарей 2 квартал 2009 г Печать фирменных визиток В течение года Издание Каталога продукции компании «Империал Тобакко» 2 квартал 2009 г Презентационные диски 1 квартал 2009 г

Фирменные папки,

Проспекты, буклеты

3-ой квартал Почтовая рассылка коммерческих предложений, буклетов, проспектов В течение года Изготовление значков открытия 2 квартал 2009 г 8. Реклама на радио и ТВ:

1.   Информирование общественности о компании «Империал Тобакко»

2.   Создание положительного имиджа о компании среди потребителей, партнеров, конкурентов и общества в целом

Освещение мероприятия по случаю празднования открытия в новостях (по телевидению и радио) Июнь месяц 2009 г 9. Прочие рекламные расходы: Обеспечение качественными изображениями полиграфической и Интернет-рекламы Фотосъемка промышленных объектов Июль месяц 2009г 10. Обучение:

1.   Повышение квалификации путем приобретения новых знаний и опыта применения новых технологий в осуществлении маркетинговой деятельности

2.   Совершенствование маркетинговой деятельности в компании, улучшение результативных показателей, повышение эффективности

Покупка специализированной литературы В течение года Участие в специализированных семинарах и тренингах

Чтобы привлечь внимание, табачные изделия должны позиционироватьсякак составляющая имиджа успешного человека. Наиболее приемлемая цена для табачныхизделий средней ценовой категории 35–. В основном при покупке табачных изделийпокупатели ориентируются на позиционирование компании и цену продукции.

В результате были выявлены критерии успешности продукции,реализуемой на российском табачном рынке, неудовлетворенные потребности иобозначены параметры для возможностей дальнейшего продвижения табачнойпродукции:

 - средний и низший ценовой сегмент;

— позиционирование как составляющей имиджа успешного человека;

— розничная цена в пределах 25-35 руб.;

— целевые каналы распространения: в Москве и области – крупнооптовыезаказчики. На регионы выходить через крупных оптовиков (длинные каналы). Призаведении в длинные каналы ориентироваться на уровень продаж дистрибьюторомдругих табачных изделий.

 - наиболее благоприятный период выведения новых видов продукции — сентябрь, когда представители целевой аудитории возвращаются с отдыха инесколько стеснены в средствах.

 

Заключение

Стратегическое планирование – это плановая работа, включающаяразработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели истратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этимобъектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимсяусловиям внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия,организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней среды;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Процесс стратегического планирования состоит из 4 основных этапов.

1.        Анализ и определение миссии организации.

2.        Постановка долгосрочных целей и задач.

3.        Анализ и разработка стратегий для их достижения.

4.        Осуществление стратегии через проекты.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели идействия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий)и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее вернымпризнаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

— определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

— анализ внешней среды фирмы,

— анализ ее внутренней обстановки,

— выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

— анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

— проектирование ее организационной структуры,

— выбор степени интеграции и систем управления,

— управление комплексом " стратегия — структура — контроль",

— определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельныхсферах ее деятельности,

— обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

— совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов иподходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с цельюведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но болеепростыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образомруководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоятьпротив разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости отсложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный илипреимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастическипроработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночногопреимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколькоконкурирующих фирм. Однако можно выделить три основных стратегических подхода кведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства.

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукцииконкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке.

Для компании «Империал Тобакко» выбрана стратегия развития,основанная на минимизации издержек, на эффекте масштаба.

Списокиспользованной литературы

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994№51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 14.07.2008 №118-ФЗ) // Собраниезаконодательства РФ, 05.12.1994, №32, ст. 3301.

2.   Федеральный закон Российской Федерации от 08.02.1998 №14-ФЗ «Обобществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федерального закона от29.04.2008 №58-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, №7, ст. 785.

3.   Федеральный закон Российской Федерации от 30.11.1994 №52-ФЗ «О введениив действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» (в ред.Федерального закона от 01.12.2007 №310-ФЗ) // Собрание законодательства РФ,05.12.1994, №32, ст. 3302.

4.   Федеральный закон Российской Федерации от 08.08.2001 №128-ФЗ «Олицензировании отдельных видов деятельности» (в ред. Федерального закона от23.07.2008 №160-ФЗ) // Российская газета, №153 – 154, 10.08.2001.

5.   Акулич И.Л. Маркетинг: — Учебник/И.Л. Акулич. – 2-е изд. – Мн.: Выш. шк., 2005.- 447с.

6.   Алексунин В.А. Маркетинг: Краткийкурс. Учебное пособие.- 2-е изд.-М.: Издательский дом“Дашков и Ко”,2004.-191 с.

7.   Алексунин В.А., Родигина В.В. Электронная коммерция и маркетинг вИнтернете. М: ИТК «Дашков и К», 2007, с. 71

8.   Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг вРоссии и за рубежом. – 2008. — № 1

9.   Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2009

10. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.:ИНФРА – М, 2005. – 510 с.

11. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 2009

12. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.

13.  БасовскийЛ.Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М,2004.-219с.

14. Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М., СПб, К.:Вильямс, 2009

15.  Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. — М.:Русская Деловая Литература, 2005

16.  Бокарев Т. Энциклопедия Интернет-рекламы. — М.:Издательство «ПРОМО-РУ», 2005

17. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити

18. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности в современныхусловиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. — №6

19.  Вествуд Дж. Маркетинговый план. Спб: Издательство«Питер», 2001

20.  Вирин Ф. Электронная торговля 2007: Аудитория,тенденции и законодательство по материалам конференции «Электронная торговля2007». М: Оборот, 2008

21. Волков А.А., Боткин И.О. Рыночная модель методики расчета экономическойэффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. — 2006. — № 1/2. — С. 213-230.

22. Галицкий Е.Б. Методы маркетинговых исследований. М.: Институт Фонда«Общественное мнение», 2006.

23. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2002.

24.  Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория,методология и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 2003.-529с.

25.  Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг:выбор лучшего решения. – М.: Издательство «Финпресс», 2003.-572с.

26.  Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.:Дело, 2004.-569с.

27.  Гончарук В. А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2005.-852с.

28. Горев А.Э. Информационные технологии в управлении логистическимисистемами. – СПб.: СПбГАСУ, 2004. – 193 с.

29. Григорьев А.Г. Проблемы совершенствования логистических систем впроизводственных структурах. Волгоград, 2002.

30. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): уч.пособие, под редакцией В.М. Попова — М: Финансы и статистика, 2007

31. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание. – СПб.: Питер,2008. -544 с.

32. Дрожжин А.И. Логистика. М., 2007.

33. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч.пособие — М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2007

34.  Зайнашева З.Г. Региональная политика в сфере услуг//Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6.- Экономика.- 2005. №3

35.  Имери В. Как сделать бизнес в Internet. — Киев:Комиздат, 2005

36.  Кабацкая Е. Управление отношениями с клиентами в B2B-секторе// Эпиграф, №20, 29.05.2007.

37.  Каталоно Ф., Смит Б. Интернет-маркетинг. М-СПб_киев,Диалектика, 2005

38. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн. 2. — М.: АОЭТ,2006. – 256 с.

39.  Коробейников О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономикапредприятия. Учебное пособие. Н-Новгород, 2003.-543с.

40.  Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основымаркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.; М.; СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 2006

41. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение,контроль.- СПб. Питер.- 2005 – 896 с.

42.  Котлер Ф. Основы маркетинга / пер. с англ. М.:Ростинтэр, 2003.-587с.

43. Котлер Ф., Агмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. сангл. — 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб.: Издат. дом «Вильяме», 2008

44. Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспеченияконкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // ИС. Промышленнаясобственность (Москва) 28.10.2007г. №10

45. Краткая стратегия действия фирмы на рынке // «Бухгалтерский учет вторговле», №4 – 2009

46. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2008.

47. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер,2004. – 800 с.

48.  Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейскаяперспектива.-СПб., Наука, 2002

49. Макконел Р., Брю Л. Экономикс. М.: Экономика, 2008. – 570 с.

50.  Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга вИнтернет// Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 2.

51.  Матвеева И.К. Бечмарктеинг, Спб: Вега. 2006.

52.  Мате Э. Послепродажное обслуживание / Пер. с франц.М.: АО издательская группа «Прогресс», 2003.- 160 с.

53.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента,М.: Дело, 2004-547с.

54. Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособностипродукции отрасли. — М.: НИММАШ, 1986. – 113 с.

55. Мильнер Б.З. Управление знаниями — вызов XXI века//Вопросы экономики. —1999. — № 9.

56. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: «Питер»,2006. – 336 с.

57. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработкестратегии развития производственных структур. //Риск, 2003. — №1. – с.41 – 45.

58.  Неганов М. Корпоравтиная книга продаж, илипрофессиональный инструмент для управления продажами // управление продажами №4, 2005

59. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. СПб.: Питер, 2006.-587с.

60.  Пименов В.Б. Электронная торговля для представителеймалого и среднего бизнеса Спб: Питер, 2006

61.  ПолипенкоН.Н, Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. — М.: Издательско-книготорговыйцентр Маркетинг”, 2005.-180с.

62. Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметровцепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, №2.

63.  Попов Е. В. Потенциал маркетинга предприятия.//Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 2007

64. Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 496 с.

65.  Преображенский К. Еще один шанс для России. // // МирInternet. — 2006

66. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2008. – 864

67.  Пэтл К., Маккартни М.П., Секреты успеха в электронномбизнесе / Пер. с англ. под ред. Осипова Г.С. – СПб.: Питер, 2006

68.  Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Моделирование бизнеса в интернет-среде/ Маркетинг/ №2- 2006

69. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. — М.:Дело, 2008. – 336 с.

70. Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществорганизаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс.канд. эк. наук. Орел, 2006.

71. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. М., 2000

72. Современные концепции управления производством и их реализация вкорпоративных информационных системах / Конспект лекций. М., 2002

73. Стаханов В.Н.Стаханов, В.Н.Теоретические основы логистики/ В.Н. Стаханов,, В.Б. Украинцев,. -Ростов н/Д:Феникс, 2001.

74. Стоун М., Вудкок Н., Мэчтингер Л. Маркетинг, ориентированный напотребителя. М.: Изд-во Фаир-пресс, 2003.-561с.

75. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусстворазработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 2008. – 576 с.

76. Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III А. Дж.Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 928 с.

77. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

78. Управление цепями поставок / Под ред. Дж.Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. –670 с.

79. Успенский И.В. Интернет-маркетинг: Учебник. СПб.: Изд-во СПГУЭиФ,2003.-384с.

80. Фасхиев Х.А. Оценка экономической эффективности качества иконкурентоспособности изделий// Вестник машиностроения – 2005. — №10 с. 59-66.

81. Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия,управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с.

82. Федько В.П. и др. Основы маркетинга для студентов вузов, Ростов-на-Дону:Феникс, 2005. – 479 с.

83. Филюрин А. С. Торговые марки. М., 2006

84. Филюрин А.С. Российские особенности продвижения торговой марки иуправления ею. // ЭКО. – 2005.- № 5

85. Финансовый менеджмент/Под ред. Е.С.Стояновой – М.: Изд-во «Перспектива»,2000

86. Функции и структура службы маркетинга предприятия. // «Бухгалтерскийучет в торговле», №5 – 2005

87. Хлусов В.П. Основы маркетинга- М.:”Издательство ПРИОР”, 2003.- 160

88.  Холмогоров В., Интернет-маркетинг. Краткий курс. –СПб.: Питер, 2005.-512с.

89. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование:Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.

90. Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика.М.: «Экономика», 2005.

91.  Черенкова Е. Опыт организации интерактивныхколичественных Интернет-опросов// Маркетинг и маркетинговые исследования вРоссии. 2004. №3

92. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006. – 720 с.

93.  Шахурина Ф.Р. Цыкоза Г.Н. Защита прав потребителей /Учебно-практическое пособие. – М.: ИЦ «Маркетинг», 2003.-428с.

94. Шляхтина С. Электронная коммерция – все быстрее, надежнее, привычнее //Компьютер Пресс, №2 – 2005.

95. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. М., 2003