Реферат: Внутрифирменный маркетинг на гостиничном предприятии

Оглавление:

 

Введение

Глава1. Внутрифирменныймаркетинг

Глава 2. Процесс внутрифирменного маркетинга

2.1. Формирование культурыобслуживания

2.2. Разработка маркетингового подхода к управлениючеловеческими ресурсами

2.3.Важность начальной подготовки

2.4. Доведениемаркетинговой информации до рядовых служащих

2.5. Система поощрений ипризнания заслуг

Глава3. Внутрифирменныймаркетинга в гостинице Bed and Breakfast

Заключение

Списоклитературы


Введение

 

Цельработы — как получить и сохранить служащих, направленных на клиента. Задачи работы — относиться к своему персоналу не как к рабочим лошадкам или бесправнымлодырям, которых облагодетельствовал работодатель, но как к клиентам — с таким,же уважением и вниманием. Внутрифирменный маркетингэто решениемаркетинговых задач через работу с персоналом. Внутрифирменный маркетингпредшествует внешнему маркетингу. Внутрифирменный маркетинг является гарантомдолгого существования фирмы на рынке. Методы внутреннего маркетинга включают:формирование рациональной организационной культуры; подбор, подготовку ирасстановку персонала; распространение важнейшей маркетинговой информации средиперсонала.

Внутрифирменный маркетингдолжен быть направлен на подготовку служащих, способных действовать внетипичных ситуациях. Программы обучения и специальные руководства могутподготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных условияхвзаимодействия с клиентами. Программы внутрифирменного маркетинга помогут имдружелюбно общаться с посетителями. Преимущество внутрифирменного маркетинга втом, что он вооружает служащих правильными подходами, знаниями, навыкамикоммуникации и полномочиями, позволяющими им справляться с необычнымиситуациями.

Руководство должнонаделять служащих достаточным объемом полномочий для принятия решений, которыепомогут разрешить возникающие проблемы клиентов, и доверять служащим самимдействовать при создании сложных ситуаций, для чего и они, конечно, должны бытьдолжным образом подготовлены.


Глава 1. Внутрифирменный маркетинг

Внутрифирменногомаркетинг– это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. Внутрифирменныймаркетинг (internal marketing), который иногда в русскоязычной литературеупоминается как “внутрикорпоративный маркетинг”, является одной из функциймаркетинга услуг. Внутрифирменный маркетинг предполагает применение философии иметодов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественныестандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутреннийпродукт (товар или услуга), который продается персоналу фирмы как внутреннемупотребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегиеймаркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегиювнутрифирменного маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. наперсонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмыкак второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаютсяпотребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяютсяв обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Философиявнутрифирменного маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услугэмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала,находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможностиэффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, чтоявляется гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутрифирменныймаркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингомотношений (relationship marketing). Согласно этой парадигме постоянные деловыеотношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов фирмы приносят околовосьмидесяти процентов общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшнейконкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основепостоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечениеодноразовых новых клиентов.

Маркетинговоеотношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами.Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своейработой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественнообслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такиекак неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращаютперсонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, вфактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработатьвеликолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешнихпотребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть откачества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешнимпотребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказатькачественную услугу потребителю становятся, чуть ли не решающими факторами вконкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетингопределяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержаниеквалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий,которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Маркетинг виндустрии гостеприимства и организации поездок – главное условие для всехслужащих; он не должен быть обязательностью только отдела маркетинга иликоммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всейорганизации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими. Этим этасфера отличается от производства, так как в производственных компаниях функциямаркетинга часто возложена только на отдел маркетинга, поскольку многиеслужащие непосредственно с клиентом не воздействуют. В сфере же обслуживаниябольшую часть функции маркетинга выполняют рядовые сотрудники.

Внутрифирменныймаркетинг необходим и актуален, прежде всего, для крупных компаний, которые ужепрошли свой путь становления от маленькой формы, содержащей в штате несколькосотрудников, каждый из которых четко понимает поставленную перед ним задачу,осознает ответственность перед другими сотрудниками и важность сплоченностиколлектива, согласованности работы разных специалистов. По мере укрупнениякомпании, отделов становится все больше, руководителей и сотрудников тоже.Теперь каждый понимает задачи своего отдела и считает, что эти задачиосновные для всей компании. Происходит рассогласование внутриорганизационныхсвязей, что приводит по мере накопления к спаду продаж, потерей клиентов и т.п.Для большой компании мелкие колебания в объемах продаж и в количестве лояльныхклиентов не так чувствительны, поэтому негативные процессы, имеющие основойразобщенность сотрудников, могут протекать медленно, годами и оставаться незамеченными.

Взаимозависимостьмежду удовлетворением  сотрудника и удовлетворением клиента. Хорошие внутренние программыпозволяют добиться удовлетворения сотрудников, что в свою очередь работает наудовлетворение потребителя. В связи с этим внyтpифирменный маркетингобеспечивает выгоды двух типов: довольного потребителя и довольного сотрудника.В конечном счете, это сказывается и на финансовых показателях компании, так кактекучка кадров в ней при такой организации деятельности существенно снижается.Цитируя результаты исследования лондонской сети гостиниц Forte Hotels, проведенного в 1995 г., Оуэн и Тиэр, два британскихспециалиста утверждают: «Разумеется, если персонал доволен, хорошо подготовлени получает со стороны руководства необходимую поддержку, то в среднем работаетв три-четыре раза дольше, чем те сотрудники, которые не имеют подобных условийработы.» Берри и Парасураман полагают, что взаимодействие с нервными инедовольными потребителями может негативно сказаться на желании сотрудниковработать, снижает степень их вовлеченности в работу, и, как следствие,текучесть кадров в организации растет. Таким образом, приведенные результаты инекоторые другие исследования свидетельствуют; что между удовлетворениемпотребителей и удовлетворением сотрудников существует определенная связь.Хорошие служащие общаться с раздраженными и недовольными потребителями нелюбят. Взаимоотношения между персоналом и потребителями являются двусторонними.В тех случаях­ когда, степень удовлетворения потребителя снижается, снижается и­степень удовлетворения сотрудника, и наоборот, при повышении­ степениудовлетворения первого, второй также становится более довольным человеком.Райххeльд, известный консультант по вопросам обслуживания и автор работы Эффектлояльности,­ утверждает, что показатель удержания в компании сотрудниковнапрямую связан с показателями удержания  и привлечения потребителей.Упоминавшийся выше Дэвид Оуэн из Forte Hotels цитирует результаты исследования,проводившегося в Великобритании­ Постхаусом, который выявил тесную корреляциюмежду степенью удовлетворения гостей.

Такимобразом, можно сделать вывод, чтопоказатель удержа­ния сотрудников ипоказатель удержания потребителей между со­бой взаимосвязаны.

Существуеттакже зависимость между качеством товаров и ус­луг и степенью удовлетворенияперсонала. Джон Тшол, консультант по вопросам обслуживания потребителей,полагает, что «высокую текучку кадров можно рассматривать как предупрежде­ние отом что компания, возможно, не фокусирует свою деятельность­ на удовлетворениипотребителей». Тшол цитирует известное всем специалистам исследование,проведенное The Forum Corporation, в ходе которого было установлено, что текучка кадров тесно связана стем, как сотрудники воспринимают качество това­ров и услуг, предполагаемых потребителям.Некоторые сотрудники уходят из компаний потому, что вынуждены предоставлятьклиен­там услуги низкого качества, кроме того, их не устраивает общая атмосферав этих структурах бизнеса. Джозеф (Joseph, 1996) приводит­ результатыисследования, выполненного Американским обществом­ по контролю за качеством (American Society for Quality Control), в ходе которого было установлено, что когдапотребителей спрашивали,­ что они понимают под качеством применительно куслугам значительная доля респондентов указала на такие черты со­трудников, скоторыми они вступают в контакт при обслуживании, как вежливости, общееотношение к ним и готовность оказать помощь.­ Результаты этого исследования ещераз свидетельствуют о том, сколь необходимой для организации является программавнутреннего маркетинга. Поэтому каждой организации в первую очередь следуетзаняться именно этим маркетингом, так как довольными потребителей могут сделатьтолько те сотрудники, которые сами довольны. В свою очередь самим сотрудникамнравится взаимодействовать с удовлетворенными потребителями, и поэтому чем вышестепень удовлетворения потребителей, тем выше и степень удовлетворениясотрудников. Таким образом, в структурах бизнеса, действующих индустриигостеприимства и организации поездок, функции человеческих ресурсов имаркетинга неразрывны. Эти функции должны быть согласованы, так как без этогоневозможно добиться ни удовлетворенного сотрудника, ни довольного потребителя.


Глава 2. Процессвнутреннего маркетинга

Чтобыбыть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставить качественноеобслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры,позволяющие это обеспечить. Концепция внутрифирменного маркетинга,разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетингаспециально для служащих. Внутрифирменный маркетинг осуществляется такимобразом, что­бы служащие на всех уровнях организации, выполняющие свои функ­ции,понимали, что их работа, как и состояние окружающей среды, в условиях которойпотребитель получает услуги, непосредственно формирует восприятие этимпотребителем продукции компании. Цель внутрифирменного маркетинга состоит втом, чтобы помочь служащим предоста­вить клиенту те товары и услуги, которымион будет доволен.

Чтобылучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутрифирменногомаркетинга используется маркетинговый подход.

Процессвнутрифирменного маркетинга, включающий следующие аспекты:

1)формирование культуры обслуживания;

2)развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;

3)распространение маркетинговой  информации среди сотрудников;

4)внедрение системы поощрения и признания сотрудников.

2.1. Формированиекультуры обслуживания

Программавнутреннего маркетинга непосредственно вытекает, из культуры обслуживания. Есликорпоративная культура компании не работает на обслуживание клиента, любаяпрограмма маркетингового обслуживания обречена на неудачу. В статье в The Australian, общенациональной газете Австралии, сообщалось, что четырекомпании вложили в программы обслуживания клиентов 2 млн долл., но получилиочень незначительный результат. Одной из причин, объясняющих, почему эти усилияоказались неудачными, было то, что корпоративная культура компаний не была ориентированана обслуживание клиентов. При этом компании выполняли программы обслуживанияклиента, так как полагали, что смогут лучше удовлетворить интересы клиентов,результатом чего станет более высокая их прибыль. Однако вскоре обнаружилось,что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чемпросто работа с сотрудниками. Внутренняя программа маркетинга требуетсильной вовлеченности в нее и самих менедже­ров, и руководства компании.

Основнымпрепятствием в подготовке и реализации большин­ства внутренних программмаркетинга является среднее звено уп­равления. Менеджеры обучены в первуюочередь тому, как контро­лировать затраты и повышать прибыль, Системы ихпоощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издер­жек. Атеперь представьте сотрудника на регистрации в гостинице, который прошелсоответствующее маркетинговое обучение и наце­лен в своей работе на то, чтобыпомочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или,возможно, не пойдет позаниматься в клуб здоровья, так как надо помочь гостю,который недоволен обслуживанием в гостинице, и исправить положение. Однакотакой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить  всеэто как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги- как расточительные.

Еслируководство ожидает положительного отношения своих сотрудников к клиенту, оносамо должно положительно относить­ся как к клиентам, так и к персоналу. Частоорганизации нанима­ют для этого специальных «тренеров», чтобы они в течение дняработали с теми служащими, которые непосредственно контакти­руют с клиентами, ипривили им интерес к качественному обслу­живанию клиента. Результаты такогообучения обычно краткос­рочны, потому что, сами руководители делают мало длятого, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менед­жерыубеждают сотрудников на регистрации оказывать гостям по­мощь и быть с нимидружелюбными, хотя штат этого отдела, на­пример, не укомплектован. Приветствие,созданное для того, чтобы голос регистратора звучал искренне и выражалготовность помочь — «Доброе yтpo, гocтиница Рlaza, говорит Элизабет, чем я могуВам помочь?» — становится пустой формальностью, если укладывается в 3 секунды,к тому же заканчивается словами «Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент можетпрождать, пока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят,он услышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Поэтому руководстводолжно системно развивать культуру обслуживания, культуру, котораянаправлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур,системы поощрений и действий.

Организационная(корпоративная) культура — это система общих ценностей иубеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающаяправила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В некоторыхкомпаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, компанияхносителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культура помогаеторганизациям с двух сторон. Bo-первых, она определяет поведение служащих. Онизнают, как действовать и чего ожидают от них. Во-вторых, высокая культуразадает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относиться к своей компании.Они знают чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Культураслужит своего рода веществом, прочно скрепляющим организацию. Если культураорганизации высокая, то и организация, и ее служащие действуют как единоецелое. Однако компания, имеющая общую высокую культуру, необязательно имеет вы­сокуюкультуру обслуживания. Но высокая культура обслуживания побуждает служащих всвоих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитиюорганизации, ориентированной на максимальное удовлетворение запросов клиента.

Развитиеорганизации, ориентированной на клиента, требует от руководства должнойвовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход насистему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собойизменения порядке найма сотрудников, их обучении, системе поощрения и методахразрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этогоменеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и сослужащими, непосредственно контактирующими с клиентами. Руководство должноуделить этим направлениям и время, и силы. Культура обслуживания не следует:автоматически из положений меморандума руководителя организа­ции. Управление,ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленнымдействиям менеджеров. Например, управляющий гостиницы; который тратит время,приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием приотъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.

Внекоторых компаниях, включая Hyatt,McDonald’s и Hertz,менеджеры в течение кaкoгo-тo, времени работают рядом с персоналом,обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что рyкoвoдcтвo компании нехочет терять прямой контакт с клиентами, и таким образом менеджеры пpoявляютзаботу и о служащих, и о клиентах. Внyтpeнняя программа маркетинга, не поддерживае­мая,руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащихработы, ориентированной клиента, если это наглядно не поддерживаетсяменеджерами компании.

Низкаякультура. Компании,которые отличаются общей низкой корпоративной культурой, имеют слабо выраженныеобщие нормы ценности, а порой они вообще у них отсутствуют. Здесь сотрудники всвоей работе в основном руководствуются общей политикой компании иинструкциями,хотя эти документы с точки зрения качественногообслуживания клиентамогут быть бесполезными. В результате это­го при столкновении с ситуациями,которые не описаны в прави­лах и инструкциях, регулирующих их деятельность,сотрудники оказываются в трудном положении и не знают, какое решение имследуетпринять. Если в компании основные ценностные ориенти­ры не установлены, тослужащие не знают установки компании нато, как они должны действовать,и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и какпоступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получитьодобрение своего непосредственного начальника по каждому нестандартномурешению. А их начальники в свою очередь будут стараться пере­датьответственность еще выше стараясь получить одобрение сво­их начальников. Покапроблема решается, клиент должен ждать и терять свое время (минуты, часы, дни,а иногда и месяцы), пока ответ не будет получен. И наоборот, в компании свысокой культу­рой обслуживания служащие сами знают, что надо делать и как этонадо делать. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающиевопросы и быстрое решение своих проблем.

LaQuinta Motor Inns регулярно собирает служащих своих гости­ниц из 18 регионов всвою штаб-квартиру для участия в «мозговых штурмах». Цель этих мероприятий: 1)высказать признательность служащим и 2) подчеркнуть еще раз, что все служащиеуполномоче­ны делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Ког­дакомпания уполномочивает служащих на самостоятельные реше­ния при обслуживаниипотребителя, это означает перемещение полномочий и ответственности при принятиирешения от различ­ного рода начальников к рядовым служащим.

Вресторане быстрого обслуживания посетителям не разреша­лось пользоватьсяслужебным телефоном, хотя телефонов, пред­назначенных специально для клиентов,в помещениях не было.

Однаждывечером человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешениявоспользоваться телефоном. Служащие ему в этом отказали. Инструкцияпредписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Корпоративнаякультура этой организации строилась на строгом соответствии всех действийсотрудников с предписаниями и инструкциями. Они оказались неспособны к принятиюнеординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. Впрессе эта история была представ­лена как яркий пример безразличного отношениябизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную славу, и толькослучайно компания избежала судебного иска.         .

Имеядело с организацией, которая обладает высокой культу­рой, вы чувствуете этосразу. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же«поворачиваться лицом к клиенту». Председатель правления Уиллард БиллМарриотт-мл. все время наставляет, обучает и напоминает сотрудни­кам о важностиклиента и его запросов. Сеть Four Seasons имеет две гостиницы в Хьюстоне, FourSeasons и Inn of the Park, и в любой из них служащие неизменно встречают гостятепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в вос­приятиигостем сотрудника, который просто механически привет­ствует приезжающих, ислужащего, который искренне заинтересован в постоянных и показывает это всемсвоим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда искренни и этим укрепляют ре­шение приезжающихостанавливаться именно в этих гостиницах.

Повороторганизационной структуры компании на клиента. Обычная организационная структуракомпании — треугольная. Например, в гостинице главный административный директор(Chief Operating Officer — СЕО) иглавный исполнительный директор (Chief Executive Officer — СОО) находятся в высшей точке треугольника. Наследующем уровне располагается генеральный менеджер, а да­лее идут главыподразделений, начальники отделов, рядовые слу­жащие и клиенты. Кэн Блэнчард,автор книги Менеджер одной минуты, утверждает, что проблема обычнойорганизационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает насвоего начальника. А поскольку служащие хотят в орга­низации преуспевать, тоони больше всего обеспокоены тем, как их работу оценивает начальник. Тех в своюочередь волнует мне­ние об их работе глав подразделений, которых самихбеспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджерыхотят, чтобы штаб-квартира компании ценила их высоко. Пробле­ма такого типаорганизации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, чтобыудовлетворить тех, кто находится выше него по служебной иерархии, и всяорганизация очень мало внимания уделяет клиенту.

Вкомпании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегдастоит клиент, т.е. по сравнению с традицион­ной организацией структура являетсяПеревернутой, так как потре­бители находятся вверху такой структуры, аруководство внизу. При таком типе организации работа каждого сотрудниканаправлена на то, чтобы как можно лучше обслужить потребителя.

Руководствокомпании помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральныеменеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента,начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителямучастков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовымслужащим в непосредственном обслуживании клиента.

Вгостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через чacпосле того, как тот поселился в гостинице. После того как, багаж был доставленс опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководительучастка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютерагостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительноеобслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Эторациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. Вгостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку,надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробуетскрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает одопущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культуройобслуживания — в ней организационная структура повернута сверху вниз так, чтобыглавной задачей было наилучшее обслуживание клиента. Посыльный был обеспокоен,прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосред­ственный начальникпримет меры, которые позволят гостинице сгладить у гостя негативноевпечатление, возникшее из-за его ошиб­ки. В свою очередь его руководитель такжене боится сообщить о допущенной ошибке другим отделам. Когда вы переворачиваетеструктуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый сотрудник в нейработает с целью лучше обслужить гостя.

2.2.Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами

Созданиерабочих мест, которые хотят занимать хорошие специалисты.Менеджеры должны применять принципымаркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же,как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводитьисследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своихсотрудников. Все сотрудники разные. Так,  некоторые из них ищут работу, котораяувеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственнымисточником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетингаисследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментови разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействияна эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплексаявляются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение,транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы,перспективы продвижения по служебной лест­нице. Как покупатель исследует товар,который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать вней поло­жительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график,другим – льготы по страхованию их здоровья работодате­лем, третьих могутпривлечь предоставляемые сотрудникам возмож­ности заботиться об их детях. Дляпривлечения некоторых категорий­ сотрудников организация может применить гибкиерабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия),возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительныхльгот, а также заботу детях.

Рекламакампании, разрабатываемая для привлечения в орга­низацию перспективныхсотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает,или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членомили клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходятс работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбираютнекоторые гостиницы и за­тем решают больше в них никогда не останавливаться.Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использованиемаркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы вкампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.

Понекоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудни­ков при почасовой оплатев конце 1980-x годов составляла в сред­нем 2100 долл. Это означает, что длягостиницы со 100 %-ной теку­честью и 200 служащими эта цифра составляет более400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше.Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организа­ции сотни тысячдолларов. 

ГостиницыLa Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров науровне менеджеров и смогли умень­шить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решитьэту проблему, ком­пания выделила четыре основных фактора.

1. Отбор.La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотруд­ников и ориентируется наприем на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходятинтенсивные собеседования.­

2. Ориентация.Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курсобучения плюс пройти подго­товку на рабочем месте в качестве исполняющихобязанности менеджеров.

3. Стабильность.Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другуюдолжность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взялина работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с однойработы на другую способствует текучести кадров.

4. Подготовка.Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать иудерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышенияквалификации служащих.

Студентыколледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу иучаствовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существуетмного факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которыеважны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядкеранжирования по значимости).

1.        Возможности дляпродвижения по службе и роста

2.        Интересна работа

3.        Возможность дляповышения ответственности за порученное дело

4.        Хорошие условияработы

5.        Чувство осознаниясебя частью единого целого

6.        Справедливаяоценка выполненной работы

7.        Безопасностьвыполненной работы

8.        Хорошая программапрофессиональной подготовки

9.        Индивидуализированнаялояльность компании к сотруднику

10.     Хорошая оплататруда

11.          Наличие коллег, скоторыми приятно вместе работать

12.          Дополнительныельготы

13.          Доступ круководству

14.          Удобствогеографического положения

15.          Удобное времяработы

16.          Помощь в решенииличной проблем

Процесснайма. В индустриигостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников — вполне обычное явление.И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могутпредоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в такихкомпаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий иисходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькуюзаработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Есливы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы,прежде всего, должны нанять на работу друже­любных и учтивых людей. Создаетсявпечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которыеобеспечивают ка­чественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукос­нительно.Руководство этих компаний понимает, что обучить лю­дей указанному отношению кклиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки,необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботли­вымипочти невозможно.

АвиакомпанияSwissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбираетсреди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает ихпяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпанияназна­чает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трех­месячныйиспытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств вкаждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильныйвыбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работойсотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболеесоответствующих ей людей.

Всекандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницыGuest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапасобеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.

DisneyWorld дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют,выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессеотбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обученияэти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общегоплана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, впрошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбираликандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентовпытается нас дурачить, а кто говорит правду».

ГостиницыDays Inns ввели программу по привлечениюбольшого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центрарезервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайерыдля ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а насамой ярмарке они регистриро­вали участников, проводили экскурсии, отвечали навопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.

Чтобыпрограмма внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесноесотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудникамиотдела кадров. Наем и обучение — традиционные сферы работы отдела человеческихpecypcoв — ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга,Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящихслужащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощикоторых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которыеориентированы на клиента.

Командныйстиль работы. Служащие,которые не ориентированы на удовлетворение зап­росов клиентов, часто пытаютсяпереложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому какчлены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренниймаркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются  исправитьэту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам ненужно знать организацию работы гостиницы,­ чтобы быть уверенными в том, что ихпотребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решаетсячерез отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переад­ресуют их всоответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг,для повышения культуры обслуживания   coтpудники подготовлены полностьюзаменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которыевидят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже еслипроблема не входит в их прямые обязанности.

Организации,в которых нет слаженной работы коллектива, со­здают для потребителейнекомфортную среду. Например, гость по­звонил в регистратуру гостиницы LasHadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил,  чтобы ему принеслидополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озада­чен.Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращатьсяв отдел, обслуживания номеров. По­этому сотрудник заявил, что это — регистрацияи в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовавгостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода:часто посетители ресторана, сидя за столами и про­сматривая меню обеда, просилипринести им спиртное. Некото­рым из этих гостей отвечали, что они должныобратиться не к офи­цианту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям,Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку,оставляя просьбу посетителя невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуацияхпервый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться егопросьбой и сам передать запрос соответствующему служащему. Такой подход называетсясоучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостяотвечает первый сотрудник, к которому этот гость обратился. Именно первыйслужащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сампереадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения компании, азатем лично проверяет, что все выполнено хорошо и что клиент остался доволен.При та­ком подходе гостю не придется изучать должностную структуру гостиницыили функциональную схему организации ресторана. Ему не придется обращаться стой же самой просьбой к другому служа­щему. Чтобы все это на практикеосуществлялось, процедура най­ма должна позволять выявить тех сотрудников,которые могут быть хорошими челнами единой команды.

Частьюперсонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров своей готовностьюподдержать других служащих, являют­ся сотpудники-ветераны. Их удивление быловызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотрудники, имеющие большой стажра­боты, не хотят сотрудничать с более молодыми или подчиняться молодому повозрасту начальнику. Первыми организациями индустрии, гостеприимств,доказавшими ошибочность такого мнения, стали Kentucky Fried Chicken и McDonald’s. Исследования работы членов Национальной ассоциацииресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегамисотрудников-ветеранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы.

2.3. Важностьначальной подготовки

Как-тоостановившись в гостинице Ноlidaу Inn, гость поинтересовался у служащего застойкой регистрации структурой компании. Он хотел знать, сколько гостиницвходит в их сеть и где они расположены. Слyжaщий не смог ответить ни на один изэтих вопросов. В другом случае исследователи стали случайными свидетелямиразговора между посетителем и старшей официанткой обеденного зала гостиницыRamada Inn. Гость спросил, где она могли бы посоветовать ему хорошо пообедать.Конечно, менеджеры гостиницы рассчитывают, что их служащий сначала предложитпосетителю ресторан гостиницы и только затем упомянет другие ближайшие рестораны.Однако сотрудница ответила, что она только что переехала в эту местность и ещене знает, какой ресторан является самым хорошим. Таким образом, ситуации, когдаслужащие не знают многого о гостинице или ресторане, в которых они работают, ине могут должным образом заинтересовать гостя, совсем не редкость. Еслислужащие не гордятся своей компанией и товарами и услуга­ми, которые онипродают, трудно ожидать, что ими заинтересуется и клиент.

Чтобыслужащие могли работать эффективно, они должны ре­гулярно получать информацию освоей компании. Они должны знать историю компании, текущее состояние дел,миссию компании  и ее предназначение. В них надо поощрять чувство гордости ихновым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успехкомпании. В Disney все новые служащие проходят курс обу­чения, которыйназывается «Традиции», где они узнают о своей  компании, ее основателе исистеме ценностей и убеждений, Затем служащие обучаются по своим конкретнымспециальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение четырех дней, таккак компа­ния хочет, чтобы они были не просто продавцами билетов, а сталипрекрасными членами коллектива. Это означает, что все они ­члены одной команды.Подобно другим сотрудникам Disney, они становятся полноправными представителямикомпании, от работы которых также зависит ее деятельность. Когда они продают вкиосках билеты, посетители парка аттракционов постоянно задают много вопросов.Они должны знать ответы на эти вопросы или уметь быстро найти их. Disney понимает важность подобных «моментовистины». Поэтому чтобы все сотрудники могли встретить первый «моментов истины»при общении с клиентами подготовленными, ком­пания организует для нихсоответствующее обучение. Disneyнастолько пpocлавилась качеством системы обучения и управления кадрами, чтотеперь проводит подобные курсы для других компаний.

ГостиницаOpryland разработала программу обучения дляновых служащих, которая начитается с подробного ознакомления новичков скомпанией, чтобы ее будущие сотрудники гордились историей, культурой и высокимстатусом гостиницы, где теперь им предстоит работать. Цель процессаознакомления и ориентации персонала состоит в том, чтобы создать творческуюатмосферу и позитивный настрой на работу в коллективе компании, результа­томчего становится меньшая текучесть кадров. По мнению Марка Кларка, директора пообучению Opryland, «программа ориентации новыхслужащих и вся политика кадров построены на основе добросовестного и искреннегоотношения к обслужива­нию клиентов Если служащие, особенно менеджеры, незанимаются непосредственным обслуживанием гостей, то они должны обслуживать техсотрудников, которые напрямую общаются с клиентами».

Homestead в горном местечке Аллегени вВиржинии — курорт с богатыми традициями. Проезжие ощущают почти столетние тра­диции,которые отражаются в архитектуре и обычаях этого края, вроде «джентльменскихспортивных состязаний» и полуденного чая, но в основном это передается черезотношение со стороны обслуживающего персонала. По мнению г-на Ингаллса-мл.,важно «сохранить то, чем замечательно это курортное местечко, и передать этоощущение гостям, которых надо обслужить должным образом». Ингаллс стимулируетслужащих работать так, чтобы за­воевать для гостиницы «пятую звезду». Хвалясотрудников, он отме­чал, что «поддержка наших служащих подобна поддержке вболь­шом семействе. Они предоставляют клиентам именно такое обслуживание,которого те ожидают». Такое чувство принадлежнос­ти к большой семье сотрудников- достижение успешно действую­щих компаний, подобных Disney World, гостиницамOpryland и Homestead, и к этому нужно стремиться всем компаниям индуст­риигостеприимства.

Непрерывнаяподготовка. Вкомпаниях, лидирующих в области обслуживания клиентов, были выявлены двепринципиальные особенности. Во-первых, они подчеркивают важность перекрестногообучения и, во-вторых, настаивают чтобы каждый сотрудник попрактиковался наразной работе. Стюардессы Delta Airlines, прежде чем начнут работу в этомкачестве, должны изучить несколько специальностей для работы во внутреннем офисекомпании. Большинство программ обучения гостинице для дипломированныхвыпускников колледжа предусматривает работу новых служащих в течение какого-товремени во всех отделах гостиницы. Это дает стажерам понимание важности ­каждогоотдела и необходимости совместной работы для обеспечения клиента. В ресторанахбыстрого обслуживания JamesConey Island проводят перекрестное обучение служащих, чтобы они хорошо поняли,чем занимаются другие работники в ресторане. Гостиницы Embassy Suites идут даженесколько дальше, увеличивая заработную плату служащим в зависимocти от числаспециальностей, которые они освоили.   

Компаниидолжны удостовериться, что их служащие хорошо знакомы со всеми товарами иуслугами, которые они предлагают своим потребителям. Например, все служащиересторана должны быть готовы сообщить посетителям о том, что завтрак повоскресеньям организуется позже обычного, причем это должны знать и тесотрудники, которые по воскресеньям не работают. Служащий ресторана в гостиницедолжен уметь доходчиво рассказать гостю, как он может, пройти в клуб здоровья.Часто служащие не имеют должного представления o товарах и услугах своейкомпании только потому, что у них никогда не было возможности попробовать ихсамим. Если сотрудник из сферы обслуживания не знает вкуса товара или услуги,это воспринимается так, как будто служащие и администрация о клиенте незаботятся.

Однаждысотрудница на регистрации сказала, что она чувствова­ла себя неловко, когдагости спросили ее о шоу в ночном клубе гостиницы. Гостиница подчеркиваетважность рекламы этого мероприятия, но не дает возможности служащим отделарегиcтpaции посмотреть такое шоу. В результате служащая сообщила гостю толькото, что это шоу потрясающее. Но когда гость стал задавать более детальныевопросы, стало ясно, что женщина знает об этом шоу только понаслышке, чтопоставило ее в неловкое положение. Было бы  разумно обеспечить возможностьслужащим, занимающимся регистрацией, увидеть шоу-программу самим. В этом случаеони могли бы более активно рекламировать это шоу, хорошо зная, о чем идет речь,причем, возможно, делали бы это по собственной инициативе, не дожидаясь, когдаприезжие спросят о развлечениях в гостинице.

Вхорошо организованных ресторанах служащие знают предлагаемое гостям меню. Ониобучены тому, как помочь гостю в выборе блюд, чтобы наилучшим образомудовлетворить его вкусы, и как лучше всего описать каждое блюдо, включенное вменю. Для этого каждый ресторан должен иметь дегустационный отдел, где служащиемогут попробовать изделия, которые они продают и подают гостям. Процессобучения — это непрерывный процесс, который должен стать неотъемлемой частьюработы каждой компании.

Иногдапроцесс обучения должен включать знания по изобразительному искусству. GrandHyatt в Гонконге — великолепная го­стиница с гостеприимным и хорошо обученнымперсоналом. Здесь имеется даже специальная комната для дополнительного обучениясотрудников. Гостиница Grand Hyatt — это действительно художественный музей,украшенный, скульптурами, картинами и другими прекрасными работами изобразительногоискусства. Однако, к со­жалению, ни один из служащих не имеет достаточныхзнаний об этих дорогих и тщательно отобранных художественных произведениях,чтобы подготовлено обсуждать их достоинства и характерные черты с гостями.Таким образом, если частью предоставляе­мых услуг является изящное искусство,оно также должно быть и частью обучения персонала. На гостей это произведетблагоприятное впечат­ление, а служащие будут еще больше гордиться своейгостиницей.

Врезультате соотвeтcтвующей подготовки служащие гocтини­цы приобретают чувствогордости за принадлежность к компании и удовлетворение от своей работы, а этоспособствует лучшему обслуживанию гостей. Изучение такой теснойвзаимозависимости показывает, что удовлетворенность служащего своей работой,его чувство сопричастности к решению основных задач компании и ощущениебезопасности в работе благоприятно сказываются на их настрое как можно лучшеобслуживать посетителей.        

Служащиестраховой компании, выезжающие из Sheraton Воса Raton, оставили ключи взакрытом автомобиле. Кроме того, автомобиль оказался заблокированным другимимашинами, а служащие торопились на самолет. Гостиничный дежурный позвонил сле­сарю,сообщив марку и номер автомобиля, а другие сотрудники гостиницы вытащилиавтомобиль из образовавшегося транспорт­ного затора. Через пятнадцать минутпосле звонка дежурного при­был и слесарь с ключами-дубликатами. Таким образом,служащие успешно справились с проблемой, так как были подготовлены к такогорода инцидентам. Они знали, что автомобиль, блокирую­щий главный подъезд, можетвызвать затор, поэтому всегда имели наготове специальный погрузчик дляоттаскивания автомобилей. Дежурные знают телефонные номера ближайших слесарей.Сотруд­ники также понимают, насколько важно предоставить клиентамсоответствующую информацию, что позволит в какой-то мере снять чувствоозабоченности, возникшее в результате появившейся проблемы. В данном случаеслужащие постоянно информировали сво­их гостей-страховых агентов о том, чтопредпринимается в целях разрешения возникшей у них проблемы. Для них отъезд изSheraton Воса Raton мог окончиться плачевно, но этого не случилось, так какперсонал гостиницы показал свой высокий профессионализм и еще раз убедилгостей, что они сделали правильный выбор гостиницы.

ГостиницаHyatt Sanctuary Соvе в Австралиивнедрила свою программу подготовки сотрудников. Теперь обучение проводитсякаждым отделом, а не «специалистом-тренером» из отдела кадров. Отделы самиопределяют свои потребности в подготовке и разрабатывают соответствующиепрограммы для их удовлетворения. Руководство гостиницы также позволяет любомуслужащему посещать любой цикл обучения и вывешивает расписания всех занятий надоске объявлений, чтобы каждый служащий мог его изучить и знать, какиепрограммы предлагаются на ближайший месяц. При посещении гостиницы  Hyattработник бухгалтерии наблюдал за тем, как официант обучался пользованиюкомпьютеризованной системой заказов и бухгалтерской проводкой этих заказов. Онпобеседовал с этим человеком, после чего ему стало понятно, что каждый служащийузнавал особенности работы других отделов и выяснял, каким образом отделы могутлучше поддерживать деятельность друг друга.­

Внедрениехорошей программы подготовки может содействовать развитию организации и ееподъему на более высокий уровень деятельности. Исследования показали, чтокачество обслуживания обратно пропорционально темпам текучести кадров. Должнымобразом подготовленные служащие могут качественно обслуживать гостей, чтопозитивно работает на имидж компании и привлекает организацию больше и гостей,и служащих. Некоторые компании задаются вопросом, стоит ли тратить деньги наобучение служащих, если после этого те могут от них уйти. Для компаний, которые настроены таким образом, такой подход может стать самосбывающим­ся прогнозом.Но на эту ситуацию можно взглянуть и по-другому. Если служащие должным образомне обучены, то они, естественно, неспособны обслужить клиента качественно.Неспособность хоро­шо обслужить клиента вызывает у служащих чувствонеудовлетворенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из компании. Ксожалению, это укрепляет веру предпринимателей в то, что они не должны тратитьденьги на обучение своих служащих. Но нежелание вкладывать средства в программыобучения подготовки ведет к высокой текучести кадров и, как следствие,неудовлетворенности потребителей, в результате чего темпы текучести становятсяеще выше — и этот порочный цикл повторяется снова и снова.

Компании,действующие в индустрии гостеприимства, хорошо понимающие значимость системы подготовкислужащих, являются своего рода пропагандистами этой философии среди всехслужащих, какой бы деятельностью они ни занимались и в какой бы части земногошара ни находились. В канадской компании Centennial Hotel Management философияработы с кадрами, которая включает вопросы ориентации персонала и егоподготовки, сформулирована в письменном виде. Этот документ — превосходныйинструмент из арсенала внутрифирменного маркетинга.   

Ориентация

·  Цель ориентациислужащих Centennial Hotel заключается в том, чтобы обучить новых сотрудниковпринимать правильные решения и ценить свою принадлежность компании, коллективу,отрасли.

·  Ориентациявселяет в служащих уверенность, что компания обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности. Она также предусматривает знакомствос основными общими ценностями  компании и со структурой основных ее служб.

Обучение

·  Компания считаетсвоим долгом обеспечить последовательно осуществляемую подготовку сотрудниковосновам деятельности в компании, а также непрерывное повышение их квали­фикации.Обучение каждого должно быть планомерным, сис­тематическим и всесторонним.Успех обучения должен принести соответствующий практический результат, которыйможет быть измерен количественно.

Участиесотрудников в выборе униформы. Во многих организациях выбор униформы целиком поручаетсядизайнерам одежды и менеджерам, а мнение сотрудников, которые будут ее носить,в этом случае практически не учитывается совсем. В индустрии гостеприимства иорганизации поездок униформа -­ это важный элемент, так как она в значительнойстепени влияет на восприятие посетителей о заведении во время их общения с сотрудниками.Униформа является органической составляющей общей атмосферы всех операций,происходящих в этих отраслях бизнеса; именно она помогает формироватьэстетические, стилевые и цветовые впечатления от каждого конкретного заведения.Именно она позволяет легко выделить сотрудников из остальных людей, находящихсяв помещениях, и при необходимости к ним обращаться. В тех случаях, когда сотрудникиуниформу не носят, у гостей могут возникнуть затруднения, так как они не будутзнать, к кому могут обратиться, если им это потребуется. К тому же униформаобладает способностью создавать у сотрудников требуемый настрой на ра­боту.Многие из них утверждают, что когда они в униформе, то и чувствуют, и ведутсебя по-другому, чем в обычной одежде. И это не просто слова, а факт, которыйподтверждается в ходе самых разных исследований. Выяснилось, что одеждаявляется существен­ным элементом ролевого поведения, что она выступает вкачестве своего рода ключа, который «открывает» тот тип поведения, кото­рыйхарактерен для роли сотрудника, одетого в соответствующую униформу. Другимисловами, надевание одежды становится нача­лом исполнения одной роли ипрекращения исполнения другой. Кроме того, униформа помогает направлятьдействия сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовалице­лям стандартам того поведения, которое организация установила в качественормативного.

Входе недавнего исследования  сотрудников курортов было установлено, что междутем, как сотрудники относятся к своей униформе, и их, общим отношением к своейработе существует явная зависимость: чем положительнее сотрудник воспринимаетсвою униформу, тем лучше он относится к исполнению своих должностныхобязанностей.

Униформадолжна быть функциональной и, как следует из  сказанного выше, положительновоспринимаемой сотрудниками. Менеджеры часто стараются отыскать такую униформу,которая представляет ­их заведение, выступая в качестве маркетинговогоинструмента и позитивно работая на имидж этого заведения. В связи с этим важно,чтобы сотрудники, так или иначе привлекались к выбору униформы, причем попараметрам и ее функциональности, и внешнего вида. Например, в одном ресторане,тематически оформленном под пиратский притон, сотрудники, чья работа связана спищей, жаловались, что предложенная им одежда неудобна для их работы, так какслишком широкие рукава мешают при разноске еды. Когда одежду готовили, онавыглядела очень живописно, но эти рукава стали мешать и попадать в тарелки,стоящие на подносе, или при загрузке грязной посуды в моечную машину. Не прошлои несколько часов, как рукава стали грязными, в результате чего людям сталонеудобно выходить к посетителям и общаться с ними. Еще одним примеромфункциональности является разработка моделей униформы без карманов, что длясотрудников создаст большие неудобства. Поэтому при выборе униформы необходимообязательно учитывать мнение тех людей, которые будут ее носить, о том,насколько им в этой одежде удобно и в какой степени она помогает хорошообслуживать посетителей. При принятии окончательного решения по униформеменеджерам следует учитывать точку зрения этих сотрудников.

Управлениеэмоциональной составляющей работы. В индустрии гостеприимства менеджеры требуют от сотрудниковпостоянного выражения дружелюбия и вежливости к посетителям. По утверждениюЦайтхамла и Битнера, двух экспертов по маркетингу в области услуг, проявлениедружелюбия, вежливости, эмпатии (сопереживания) и отзывчивости к посетителямтребует от сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами,огромной эмоциональной отдачи. Термин эмоциональный труд впервыепредложил Хохшильд, который опреде­лил его как обязательную вовлеченностьэмоций провайдера услуг в процесс предоставления этих услуг. Выражение эмоций взначитель­ной степени влияет на то, как потребитель воспринимает качествополучаемой услуги. Чтобы управлять эмоциональной составляющей ра­боты,менеджеры должны нанимать таких сотрудников, которые способны справляться спостоянным стрессом, характерным для непосредственного взаимодействия спотребителями. Кроме того эмо­циональной составляющей работы необходимоуправлять каждод­невно. Среди наиболее типичных приемов, такого управленияможно указать более внимательное наблюдение за сотрудниками, которыеперерабатывают, отказ от спаренных смен, т. e. от графиков работы, при которыхсотрудник работает две смены подряд, предостав­ление сотрудникам во времяработы достаточного перерыва для отдыха, оказание сотрудникам при необходимостисоответствую­щей поддержки и помощи (со стороны, как коллег, так и менедже­ров).К сожалению, нередко причиной эмоционального стресса у сотрудников становятсясами менеджеры, которые сначала перед сменой устраивают служащим разнос, азатем требуют от них приветливого и дружелюбного общения с посетителями.

Однойиз самых крупных причин эмоциональных стрессов яв­ляется длительнаяпродолжительность работы. После 10 часов тру­да сотруднику намного труднееконтролировать свои эмоции, так как накапливается усталость, и поэтому забота опотребителе от­ступает у него на второй план. Нам всем это чувство знакомо либопо собственному опыту, либо мы его наблюдали у сотрудников, занимающихсяобслуживанием посетителей, которые в конце сме­ны не только не демонстрируютвнимательности, но и могут отве­тить достаточно грубо. Причиной этого являетсяэмоциональная опустошенность сотрудника в конце рабочего дня. Бернард Бумзлюбит рассказывать следующую историю о стюар­дессе, которой во время оченьтяжелого полета пришлось выслушать жалобу недовольного (если выразиться о егосостоянии предельно мягко) пассажира. Разгневанный человек крикнул стюардессе,что поданный ему жареный картофель отвратителен. Та схватила его картофель,пару раз ткнула в него рукой и с криком: «У него, види­те ли, отвратительныйкартофель,) швырнула его снова на поднос пассажира и ушла. Хотя со стороны,возможно, кому-то эта сценка может показаться смешной, пассажиру она таковой небыла. Из этой истории следует сделать вывод, что если сотрудники эмоциональноперегружены, от этого страдают в первую очередь потребители.

2.4. Доведение маркетинговой информации до рядовых служащих

Чашевсего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих,непосредственно занятых обслуживанием гостей. Они могут предложитьдополнительные услуги типа клуба здоровья гостиницы или бизнес-центра ипредоставить лю­бые другие услуги, если это идет на пользу постояльцу. Служащиечасто могут предупредить возникновение у клиента тех или иных проблем илирешить их, если они все-таки возникли, до того, как  они станут невыносимыми.Для этого служащим в первую очередь необходима соответствующая информация. Ксожалению, многие компании  исключают служащих, непосредственно занятых в обслуживанииклиентов, из числа тех, кто включен коммуникационные потоки. Директор помаркетингу может сообщить менеджерам и  начальникам отделов о предстоящихсобытиях, различного рода рекламных кампаниях, новых средствах продвижения услуг, но некоторые менеджеры могут посчитать, что рядовым служащим этуинформацию знать не обязательно.

БэтЛоренцини из Restaurants and Institutions указывает, что «кампаниястимулирования спроса и продвижение продаж, задуманная, чтобы создать интерес употребителей и повысить уровень сбыта может, дать обратный результат, еслислужащие не вовлечены в ее планирование и выполнение». Моника Касс, координаторпо продажам и маркетингу Lawry’s The Prime Rib из Чикаго, подчеркивает, что служащие и специалистыпо маркетингу, которые занимаются продвижением сбыта продукции и услуг, должныработать в тесном контакте. Благодаря привлечению служащих к решению намеченнойзадачи, компания Lawry’s увеличила продажи в ДеньБлагодарения на 48 %. Для этого Lawry’s пригласила весь обслуживающий персонална обед в честь Дня Благодарения, организованный на неделю раньше самого праз­дника.Угощение было то же самое, что подавалось и клиентам, в День Благодарения. Обедпрошел не только как праздничное собы­тие, чтобы каждый почувствовал настоящийпраздник, но и стал своего рода инструментом обучения. Служащие теперь зналиточно, что подавать на День Благодарения, включая вина, которые лучшесочетаются с тем или иным блюдом. Кроме того, администрация Lawry’s также просила персонал постараться активно стимулироватьпродажи, участвуя в общей компании по продвижению и рекламированию товаров иуслуг. В День Благодарения каждый из обслуживающего персонала получил цветы илиподарок. Подобно служащим в Lawry’s весь персонал компаний должен бытьинформирован о кампаниях продвижения продаж и стимулирования спроса. Они должныузнавать о мерах продвижения сбыта и новых  товарах и услугах от своихменеджеров, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов.

Одиниз способов общения руководства со своими сотрудника­ми — это его собственныедействия. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают заего реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Если главныйменеджер поднимает с пола листок бумаги, то и служащие будут делать то жесамое. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы служащих,выступающих как одна команда, работает на укрепление принципов командныхдействий. Проявляя интерес к работе служащих, поддерживая их, называя служащихпо именам, обедая в кафетерии вместе с ними, менеджер добивается того, чтосотрудники действительно верят тому, что он им говорит:

Организации,действующие в индустрии гостеприимства в качестве  средства внутреннейкоммуникации должны, активно, использовать печатные  публикации. Большинствокомпаний, владеющих несколькими гостиницами, выпускает информационный бюллетеньслужащего, а крупные гостиницы обычно имеют собственные внутренниеинформационные бюллетени для своих сотрудников. Помимо массовых средствкоммуникации также важна и персональ­ная коммуникация. Леонард Берри предлагает ежегодно готовить два отчета — один для акционеров, а другой – дляслужащих. В настоящее время его предложение уже принято многими компаниями.

McDonald’s пpeдложила «говорящий» ежегодный отчетоб итогax, paботы на видеокассете, куда помимо фактически достигнутыхрезультатов включен и материал рекламного характера. Этот необычный итворческий подход к представлению требуемого ежегодного отчета оказалсяпревосходным средством для информирования, как акционеров, так и служащих.Подготовленный в таком необычном виде, отчет привлек большое внимание средствмассо­вой информации, и тем самым компания получила дополнительно бесплатноепаблисити.

Ируководителям, и сотрудникам регулярные контакты необхо­димы, причем не, тольков виде коллективных встреч, но и в форме регулярных индивидуальных бесед.Каждый служащий, непосред­ственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотнилюдей. Чтобы понять запросы и потребности клиентов и определить, как компанияможет помочь сотрудникам их обслужить, менеджеры должны периодически с этимисотрудниками встречаться и обсуж­дать текущие вопросы.

АвиакомпанияAnsett Airlines в Австралии является примером того, что может случиться, еслислужащие не информированы о готовящихся изменениях в планах маркетингакомпании. Один из пассажиров позвонил в Ansett и поинтересовался ее системойпродвижения новых услуг, о которой сообщалось в газетной рекламе.Представительница авиалинии, взявшая трубку, ничего об этом не знала и спросилазвонящего, откуда ему это известно. Когда зво­нивший сообщил, что он прочиталоб этом в сегодняшней газете, то представительница авиалинии объяснила, чтоименно поэтому она ничего и не знает о рекламной кампании, так как газету ещене читала. После этого она добавила, что сможет получить подробно­сти этойкампании только через несколько дней. Организации в области гостиничного иресторанного бизнеса, туристских услуг и других направлениях индустрии гостeприимствачасто тратят много времени и усилий, разрабатывая компании в борьбе заопределенные рынки, которые эффективно привлекают, клиентов. Но если клиентамприходится иметь дело со служащими, кoтoрые не информированы об этом и не могутобеспечить их требуемой информацией, то они могут остаться недовольны.

Сотрудникиотдела регистрации фактически являются в гостинице центром всех коммуникаций,однако они часто не знают имена выступающих артистов или какие развлеченияорганизованы в залах гостиницы. Они могут также не знать и о специальныхмаркетинговых проектах. Зал на крыше Westin Oaks Hotelв Хьюстоне  известен как прекрасное место для развлечений и отдыха. Когда вгостиницу позвонили, чтобы выяснить, кто выступает в этот день в этом зале,сотрудница отдела регистрации сообщила название группы, которая была длязвонящего незнакомой. На вопрос, какую музыку они играют, она не смоглаответить.

Чтобыобеспечить служащих знанием товаров и. услуг предлагаемых потребителю,гостиницы могут использовать специальные технологии и приемы обучения.Технология может быть использована для того, чтобы создать базу данных.Информация по товарам и услугам, предлагаемым гостиницей, должна быть доступнадля служащих. Наконец, служащих можно поощрять самим попробо­вать продуктыкомпании. Они могут пообедать в ресторане, пере­ночевать в гостинице и получитьприглашения на просмотры раз­влекательных программ. В этом случае информация опродукте от служащего отдела регистрации будет звучать намного более,убедительно, чем, если он просто зачитает предоставленное ему описание.

Служащиедолжны получать информации о новых товарах и услугах и их модификациях, о маркетинговыхмероприятиях и изменениях, происходящих в процессе обслуживания.  Внутренниймаркетинг должен стать органической составляющей всех маркетинговых акций, всехстадий маркетингового плана. Например, когда компания «раскручивает» всредствах массовой информации новую кампанию, она должна заранее сообщить онейвсем своим служащим. Однако на практике часто большинство служащих узнаютвпервые отаких кампаниях из средств массовой информации. Прежде чемрекламные объявления появятся в средствах информации, компания должнаразъяснить суть этих объявлений своим служащим. Менеджеры должны такжеобъяснить им некоторые детали предстоящей кампании и ради чего она проводится.

Одиниз авторов этой книги однажды работал в ресторане, вла­делец которого безобсуждения с сотрудниками решил, установи компьютерную систему обслуживания.Впервые систему запустили во время ленча, когда посетителей было много, приэтом предварительное обучение сотрудников работе на этой системе было оченькратким. В результате система работала со сбоями, и служащие захотели от неепоскорее избавиться. Вскоре они выяснили что новая система чувствительна кжирным пятнам на чеках. Если слу­жащий, обслуживающий клиента, ставил на чекемасляное пятно, то посетитель должен был оплачивать дополнительные пункты меню.Некоторые служащие, чтобы получить с клиента завышенную сумму, началипреднамеренно портить чеки жирными пятнами.­ На жалобу клиента о сомнительностистоль высокого счета официант объяснил, что проблемы связаны с навойкомпьютерной системой. В итоге клиенты быстро встали на сторону обслуживающегоперсонала, и через три месяца владелец ресторана был вынужден убрать новуюсистему. Если бы руководства проконсультировалось со служащими, прежде чемустановить систему, те могли бы поддержать нововведение. Руководство могло быпоказать служащим, что система поможет им лучше обслуживать посетителей,автоматически выдавая чеки и сохраняя все данные в памяти. Этим она могло быобеспечить поддержку нововведения со стороны служащих. Вместо этого, не получивнадлежащей информации и обучения, служащие с самого начала решили избавиться откомпьютеров.

2.5. Система поощренийи признания заслуг

Служащиедолжны звать, что они должны делать, чтобы их ра­бата была эффективной. Общениес ними нужна, строить так, чтобы они получали оценку сваей рабаты, котораябудет служить им в качестве обратной связи. Программа внутреннего маркетингавклю­чает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколькоорганизация отвечает этим стандартам. Результаты лю­бых оценок обслуживаниядолжны сообщаться служащим. Sheratan, Marriatt и другие известные гостиницыпроводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенияполученными услугами. Один исследователь выяснил, что простая информация,собираемая от клиентов, мажет, существенна, изменить отношение служащих крабате. Оценка обслуживания клиентам положительна влияет на отношение служащегок работе и клиен­там при условии, что результаты доводятся да сведения всех, атот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает за эта ка­кое-тавознаграждение. Если вы хотите иметь служащих, ориенти­рованных наудовлетворение запросов клиентов, найдите способы замечать их хорошееобслуживание и вознаграждать за эта.

Большинствасистем вознаграждения в индустрии гостеприим­ства и организации поездокоснована на достижении сотрудниками целей па затратам, таких, например, какдостижение определенной себестоимости труда работников или себестоимостипродуктов питания. Кроме того, в основе систем вознаграждения могут быть идостижения определенных целей по объему сбыта. Компаний, ко­торые поощряютсотрудников за довольного клиента, относительно немного, они являются скорееисключением, чем правилом. Если компании хотят иметь ориентированных на клиентаслужащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента.Единственный метод поощрения хороших служащих, в основе которого лежит высокийуровень обслуживания клиента, — система вознаграждения и начисление бонусов,основанные на степени удовлетворения клиента.


Глава 3.Внутрифирменный маркетинг в гостиницы

BedandBreakfast

 

УправлениеB&B. Персонал B&B. Один из факторов обеспечения экономическойэффективности гостиниц B&B – подготовление и опытный персонал.Хозяйство B&B может управляться персоналом от 1 до 3 человек в зависимостиот количества мест и интенсивного прибытия клиентов.

Дляэффективной работы B&B его персонал должен соответствоватьопределенным требованиям. В отличии от обычной гостиницы, где работа каждогосотрудника строго регламентирована, в гостинице B&Bперсонал обязан одинаково качественно выполнять несколько видов работы.  ХозяйкаB&B может принимать и размещать гостей, готовить завтрак, обеспечиватьнадлежащие санитарно-гигиеническое  состояния помещений оборудования и инвентаря,а хозяин B&B – работать с туроператором по привлечению клиентов,предоставлять услуги гида, переводчика, водителя, выполнять бухгалтерские ифинансово-хозяйственные функции, взаимодействовать с контрольными органамигосударственной власти. От степени подготовки персонала, опыта работы и личныхкачеств будит зависать успех частью предпринимательства по B&B.

Хозяеваи работники B&B периодически повышают свою квалификацию на специальноорганизованных семинарах и тренингах. Настоящая брошюра является, пособим кодному из таких семинаров. В процессе обучения служащие знакомятся суправлением качества услуг, бухгалтерском учетом и налогообложением, технологииприготовления пищи и напитков  с учетом национальности гостей, техникой общенияи другими вопросами. В отсутствии массовости и широкого географического охватав проведении учебных тренингов объясняется разобщенностью хозяйств B&B, недостаточностью средств для приглашения опытныхпреподавателей и консультантов по управлению B&B, аместные администрации пока не ставят развитие туристкой индустрии в числоприобретенных отраслей экономики своих регионов.

Высокиетребования предъявляются к состоянию здоровья персонала B&B для всех сотрудников связанных с приемом и обслуживаниемгостей обязательно наличие санитарных книжек. К работе с клиентом недопускаются люди, страдающие инфекционными, некоторыми кожными и психическимизаболеваниями. Персонал B&B имеет базовые знания и навыки пооказанию первой доврачебной помощи, заболевшим или пострадавшему клиенту, поприемам пожаротушения и эвакуации людей при чрезвычайных ситуациях.

ПерсоналB&B принимающий иностранных гостей знает иностранные языки. Чемлучше персонал B&B владеет языком иностранного гостя,тем лучше будут удовлетворены потребности клиента, поскольку иностранныетуристы ожидают тесного общения с хозяевами.

Организацияприема гостей. Прием и оформление B&B. При оформлении в B&Bпредусмотрена упрощенная регистрация въезда и выезда проживающих, онанеобходима для отчетности и расчета часов проживания.

РаботникиB&B информируют гостей о правилах проживания и пожарнойбезопасности. Персонал также информирует туристов о местных условиях, работетранспорта, культурных и других мероприятиях.

Проживание. Комфорт и удобство проживания –основные критерии определения качества услуг гостиницы. Проживание регламентируетсявнутренними правилами, составленными владельцами B&B исогласованными пожарным надзором и туроператором.

Вновьприбывшим гостям показывают расположение комнат. Спрашивают можно ли поселитьгостя с кем-то в одной комнате или он предпочитает одиночество. Помещение,которое имеет какие-либо особенности, ухудшающие его потребительские свойства,то о них заранее предупреждают клиента. 

Количествополотенец в номере для каждого клиента не менее трех. Их укладывают стопкой вванной комнате, а при ее отсутствии в изголовье кровати. При приеме американцевперсонал учитывает, что они используют не менее двух-трех полотенец одновременно.

Зонаособого внимания хозяев и гостей – туалет. По сути, это «визитная карта»гостиницы. В туалете гостиницы B&B нет ни какого запаха, при приемеиностранных гостей ставят аэрозольные освежители воздуха. Туалетная бумагаоторвана ровно по краям перфорации. Для иностранных туристов предлагают бумагуиностранного производства.

Такжедля клиентов гостиницы B&B предлагается сейф, в котором онимогут спокойно оставить вещи.

Правилаэтикета при обслуживании по системе B&B. Подавать еду начинают с дамы, сидящей справа.Кушанье и сигареты подаются со стороны левой руки, супы и напитки со стороныправой. Забирают тарелки с права. При подачи национальной еды, которую гостьникогда прежде не пробовал, ему показывают как справиться с ней. Также гостюрассказывают из чего приготовлено блюдо и как правильно его есть. Если гость роняетна пол нож или вилку, то ему приносят новый прибор.

Куритьза столом нельзя до тех пор пока не подан кофе.  Деликатное напоминание гостю отом, что хозяева не приветствуют курение во время еды, служит отсутствие настоле до подачи кофе пепельницы.

Дополнительныеуслуги. Кроместандартных услуг проживания и питания, остальные услуги, предоставляемые в B&B относятся к категории дополнительных которые необходимы дляповышения конкурентоспособности и т.п. качественный и количественный составдополнительных услуг  определяется владельцами B&Bсамостоятельно в зависимости от текущего спроса со стороны клиента.


Заключение

 

Впервой главе мы рассматривали бизнес в индустрии гостеприимства, что онуникален тем, что служащие являются частью продукта.  Чтобы быть уверенными втом, что сотрудники могут и хотят предоставлять качественное обслуживание,маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющиеэто обеспечивать. Также мы рассмотрели, что внутрифирменный маркетинг – этомаркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. И что удовлетворение клиентов и удовлетворение сотрудников – явления взаимосвязанные.

Вовторой главе мы рассматривали формирование культуры обслуживания, которая всвою очередь подразделяется на: культуру обслуживания – это организационнаякультура, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенныхправил, процедур, системы поощрений и действий; организационная (корпоративная)культура – это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членаморганизации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней; повороторганизационной структуры компании на клиента. Компании, занятые в сфереобслуживания, должны разрабатывать такую организационную структуру, котораяподдерживала бы тех сотрудников, которые непосредственно обслуживают клиентов.

Вглаве разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами мырассмотрели что нужно: создавать рабочие места, которые захотят заниматьхорошие специалисты; использовать методы отбора, при помощи которых можно болееточно выявить претендентов на работу, ориентированных на клиента; проводитьначальную подготовку сотрудников, предназначенную для того, чтобы познакомитьих с основными управленческими подходами компании и дать им необходимые знанияо предоставляемых клиенту товарах и услугах; использовать программы непрерывнойподготовки сотрудников; униформа сотрудников может существенно влиять на ихотношение к работе, поэтому к выбору униформы необходимо привлечь самихсотрудников; сотрудники должны уметь постоянно поддерживать положительныйнастрой, чему способствует соответствующее управление эмоциональнойсоставляющей работы.

Вглаве доведение маркетинговой информации до рядовых служащих мы упоминали о томчто: чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется черезслужащих, непосредственно занятых обслуживанием гостей. Что служащие должныузнавать о мерах продвижения сбыта и новых товарах и услугах от своихменеджеров, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов.Руководитель любого уровня ток же должен понимать, что служащие внимательнонаблюдают за его реакцией и поведением. Организации, действующие в индустриигостеприимства, в качестве средства внутренней коммуникации должны активноиспользовать печатные публикации. Чтобы обеспечивать служащих знанием товаров иуслуг, предлагаемых потребителю, гостиницы могут использовать специальныетехнологии и приемы обучения. Служащие должны своевременно получать информациюо новых товарах и услугах и их модификациях, о маркетинговых мероприятиях и оизменениях, происходящих в процессе обслуживания.

Такжево второй главе рассмотрели систему поощрений и признания заслуг. В ней говоритсячто служащие должны знать, что они должны делать, чтобы их работа былаэффективной. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получили оценку своейработы, которая будит служить им в качестве обратной связи. Программавнутрифирменног7о маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки,определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Ели вы хотитеиметь служащих, ориентированных на удовлетворение запросов клиентов, найдитеспособы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.

Втретей главе мы описали работу внутрифирменного маркетинга гостиницы Bed and Breakfast. Для гостиницы B&B туристы это прежде всего потребители, которые платят, чтобыполучить приятное, максимально комфортное, интересное и неутомительноевремяпрепровождение. Персонал гостиницы делает все для того чтобы гостю былоуютно и комфортно, чтобы были учтены все его желания и потребности. Поддержаниерепутации хорошего и надежного партнера – залог процветания бизнеса гостиницы.


Список литературы

1.        Аржаных Е.Организация рекламной деятельности на предприятиях гостиничного комплекса –Гостиничное дело №3 2006 г.

2.        Боженко И.Гостиница «Калининград»: проблему и пути их решения – Гостиничное дело №6 2006г.

3.        Гончарук В.Эффективный рынок управления – Гостиничное дело №5 2006 г.

4.        ДжанджугазоваЕ.А. Маркетинг в индустрии гостиприимства – М., «ACADEMA» 2005 г.

5.        Дурович А.П.маркетинг гостиниц и ресторанов – М., «Новое знание» 2005г.

6.        Коламников Г.Франчайзинг управления гостиницей – Отель №6 2006 г.

7.        Косолапов А.Гостиница Bed and Breakfast. Что это такое? – Гостиничное дело№3 2006 г.

8.        Котлер Ф.Маркетинг гостеприимства и туризма – М., «Юнит» 2005 г.

9.        Кулаева Н. Одеждадля персонала гостиницы – Гостиничное дело №5 2006 г.

10.     Собкин С.Маркетинговый план для гостя – Гостиничное дело №1 2006 г.

11.     Тимохина Г.Грамотный персонал залог успеха отеля – Гостиничное дело №1 2006 г.

12.     Чичерова Л.Гостиница по домашнему – Гостиничное дело №6 2006 г.

13.     Шабанова Р.Гостиница с интеллектом – Отель №6 2006 г.

14.     Щербакова Е.Пятизвездочный бизнес – Гостиничное дело №3 2006 г.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу