Реферат: Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Маркетинг как концепция управления сферой услуг в рыночнойэкономике

1.1 Роль маркетинга в развитии сферы услуг

1.2 Тенденции развития рынка услуг

2. Внутренний маркетинг как внутрифирменная философиярыночной ориентации предприятий сферы услуг

2.1 Внутренний маркетинг как система взаимоотношенийорганизации с персоналом

2.2 Внутренний маркетинг как философия рыночной ориентациифирмы

2.3 Внутренний маркетинг как способ реализации стратегии иформирования единых ценностей организации

2.4 Концептуальные основы внутреннего маркетинга предприятийсферы услуг

3. Мотивационные основы и технологии оценки внутреннего маркетинга

3.1 Мотивация как необходимый элемент внутреннего маркетинга

3.2 Технологии оценки внутреннего маркетинга

4. Исследование внутреннего маркетинга в сфере услуг

4.1 Общая характеристика ЗАО «Прогресс»

4.2 Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность –исполнение»

4.3 Изучение внутреннего маркетинга методом MCA

4.4 Исследование лояльности персонала по методике OCQ

4.5 Исследование внутреннего маркетинга напредприятиях-конкурентах

5. Механизм повышения эффективности внутреннего маркетинга

5.1 Общие подходы к повышению эффективности внутреннего маркетинга

5.2 Коучинг как эффективный метод повышения мотивации

кадров

5.3 Управление персоналом сферы услуг на принципахвнутреннего маркетинга

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

С каждымгодом сфера услуг становится все более значимой в экономике России, а жесткостьконкуренции заставляет организации использовать маркетинг как средстводостижения превосходства. Вместе с тем, некоторые особенности услуг, такие какнеосязаемость, неспособность к хранению, неразрывность производства ипотребления, изменчивость, требуют применения особых маркетинговых инструментовуправления, не свойственных промышленному производству.

Какпоказал опыт экономических реформ, сложное финансовое положение многихроссийских предприятий в значительной мере обусловлено неэффективнымменеджментом. Рыночная трансформация экономики качественно преобразует системыуправления организациями различных сфер и отраслей в соответствии с изменениямиусловий их жизнедеятельности, требующих быстрой реакции на нестабильныеситуации, гибкой адаптации к новым требованиям внешней среды.

Так какиндустрия услуг является высококонтактной сферой, качество предоставляемыхуслуг в большей степени зависит от персонала организации. Внутренний маркетингне только один из ключевых элементов философии любого бизнеса. Это непрерывноосуществляемая целенаправленная последовательность управленческих действий, втом числе по развитию клиентоориентированности компании, повышению лояльностиработников к компании, по организации сотрудничества всех ее подразделений вдостижении поставленных целей. Чтобы эффективно удовлетворять потребностивнешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего,должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов –персонала. Это достигается с помощью формирования и развития в организациисистемы внутреннего маркетинга.

Для служащих составляющиемаркетинга – это сама работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение,транспорт, автостоянка, рабочие часы, престижность работы и перспективыпродвижения. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так ислужащие ищут различные выгоды, нанимаясь на работу.

Целью внутреннегомаркетинга является создание настоящей команды, т.е. людей, чье пристрастие ксвоему делу превосходит рамки должностных обязанностей. Такие люди уже невоспринимают свою работу как набор конкретных заданий, которые они должнывыполнять. Вместо этого их понимание работы включает все, что они способнысделать на благо своей компании.

Несмотря на то что зарубежом внутреннему маркетингу давно уделяется должное внимание, для России этовсе еще новое понятие. В российской сфере услуг преобладают устаревшие методыуправления, не отвечающие требованиям настоящего времени.

В работе предпринятапопытка систематизации сведений о внутреннем маркетинге и методов егоисследования. В качестве практического примера проведено исследование напредприятиях, оказывающих бытовые услуги населению.

/>

1.МАРКЕТИНГ КАК КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СФЕРОЙ УСЛУГ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

 

1.1 Роль маркетинга в развитии сферыуслуг

Маркетинг услуг – это тедействия, благодаря которым услуги фирм доходят до клиентов. С точки зренияпрактических действий фирмы маркетинг услуг – это процесс, призванный помочьдругим оценить ваши услуги, то, что вы для них делаете, и то, как вы этоделаете.

Главная цель и назначениемаркетинга услуг – помочь клиенту по достоинству оценить организацию и ееуслуги.

Специфика маркетингауслуг связана:

а)        с изучениемповедения клиентов, их пожеланий, запросов;

б)        разработкойспецифических приемов для достижения сбалансированности спроса и предложения;

в)        изучением методоввоздействия на клиентов.

Маркетинг услугспецифичен настолько, насколько услуги отличаются от материально-вещественныхпродуктов, а рынок товаров – от рынка услуг. Характерными признаками маркетингауслуг являются:

1)        многие виды услугнеотделимы от того, кто их предоставляет. Поэтому контакт с потребителями часторассматривается как неотъемлемая часть предоставления услуги;

2)        в маркетингеуслуг в предложении превалируют услуги, а товары дополняют его;

3)        одинаковыебазовые услуги могут предлагаться различным рыночным сегментам, что затрудняетпроцесс выбора сегмента рынка фирмы;

4)        чем менееосязаемы услуги, тем менее маркетинг услуг напоминает маркетинг товаров;

5)        маркетинг услугможет ориентироваться, а может и не ориентироваться на прибыль. К примеру,маркетинг некоммерческих услуг может осуществляться как государственнымиорганами, так и частными фирмами;

6)        маркетинг услугварьируется по степени регулирования. Наиболее упорядочены некоммерческиеуслуги и услуги естественных монополий;

7)        нередкотрудоемкость услуг становится важнейшим фактором при выборе форм обслуживания.Как правило, чем выше трудоемкость услуг, тем больше склонность потребителей ксамообслуживанию;

8)        чем теснееконтакты с потребителями услуг, тем выше значение социальной компонентымаркетинга услуг.

Поэтому среди пятиосновных концепций маркетинга (производственной, товарной, сбытовой,маркетинговой и социальной) в сфере услуг должна доминировать концепциясоциального маркетинга. Она утверждает, что предприятие должно предопределятьнужды, желания и интересы своего целевого рынка и удовлетворять их болееэффективно, чем конкуренты, причем так, чтобы поддерживать или повышать уровеньблагосостояния потребителей и общества в целом.

Утверждению концепциимаркетинга услуг в общественном сознании способствуют следующие факторы.

-         усложнениепроизводства и расширение потребностей, что чаще всего предъявляет спрос натовары с подкреплением и/или чистые услуги;

-         развитиекооперации и международного разделения труда, что требует адекватного развитиякоммуникационных услуг;

-         углублениеспециализации и усиление тенденций к интеграции, что во все большей степенипревращает производство услуг в специфический вид деятельности;

-         повышение уровняблагосостояния все большей части населения, что ведет к постоянному возвышениюих потребностей, в удовлетворении которых услуги играют значительную и все возрастающуюроль;

-         обострениеконкурентной борьбы между товаропроизводителями, что подталкивает их кпредложению услуг для повышения конку-рентоспособности продукции;

-         ускорение темповнаучно-технического прогресса, что позволяет предложить более совершенныеспособы удовлетворения потребностей, где услуги играют далеко не последнююроль.

Сущностная характеристикамаркетинга услуг должна рассматриваться через содержание его целей, принципов,задач и функций (рис. 1).

/>

Рис. 1. Иллюстрация сущностной характеристикимаркетинга услуг [12]

Основными целямимаркетинга услуг являются:

1)        постоянноерасширение ассортимента услуг, что позволяет повышать рыночную властьпроизводителя услуг;

2)        непрерывноеповышение качества обслуживания, что способствует росту конкурентоспособностифирмы;

3)        обеспечениеустойчивой тенденции роста рентабельности производства услуг, что делаетэкономически выгодным данный вид предпринимательской деятельности.

Важнейшими принципамимаркетинга услуг являются:

1)      комплексныйподход к решению маркетинговых проблем. При этом категория «комплексный»включает разработку комплекса маркетинга услуг, комплексное обслуживаниепотребителей, комплексное решение маркетинговых проблем, стоящих перед производителемуслуг;

2)      концентрацияусилий на решение узловых маркетинговых проблем, включая концентрацию ресурсовна реализацию стратегии и тактики маркетинга услуг;

3)      специализация икооперация в обслуживании клиентов, что позволяет завоевывать и удерживатьрынки на основе активного использования конкурентных преимуществ в сфере услуг.

Задачи маркетинга услугобычно производны от маркетинговых целей предприятия сферы услуг и являются ихконкретизацией. Если отвлечься от частных маркетинговых проблем, возникающих всфере услуг, то можно выделить три группы задач маркетинга услуг:

1)      повышениенадежности услуг, оказываемых потребителям, по вре-мени, месту, качеству, ценеи другим наиболее существенным для потребителей свойствам услуг;

2)      ростконкурентоспособности предприятия-производителя услуг на основепоследовательного воплощения в жизнь планов марке-тинга услуг;

3)      безопасностьобслуживания клиентов, что предполагает обеспечение не только физическойбезопасности в процессе удовлетворения спроса на услуги, но и безопасностьэкономическую, социальную, экологическую, морально-этическую и пр.

Для того чтобы четкопонимать роль маркетинга в развитии сферы услуг, нужно рассмотреть сущностьуслуги как экономической категории.

Различные авторыдифференцированно подходят к раскрытию этой категории. Так, Ф. Котлеропределяет услугу как «любую деятельность, или благо, которую одна сторонаможет предложить другой. Услуга по сути своей является неосязаемой и неприводит к овладению собственностью» [12].

Услугу обычно связывают сположительным результатом. Результат услуги оценивается потребителем.Исполнитель может проделать всю работу сполна и получить свой результат, нопотребитель может оценить его отрицательно и не принять работу. Поэтому вопределении услуги по международному стандарту ИСО 9004.2:1991 «Общееруководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания поуслугам» и по ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению, термины и определения»результат стоит на первом месте. «Услуга – это результат непосредственноговзаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственная деятельность исполнителяпо удовлетворению потребностей потребителя» [20].

По мнению авторитетногоспециалиста в области маркетинга услуг К. Гренрооса, услуга – это процесс,включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимостипроисходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом,физическими ресурсами, системами предприятия-поставщика услуг. Этот процесс направленна решение проблем покупателя услуги [7]. Данное определение достаточноподробно описывает услугу.

Некоторые исследователиполагают, что описание свойств услуги более продуктивно, чем попытки вывестиопределение. В частности Ф. Котлер выделяет пять характеристик услуг:неосязаемость, неотделимость, непостоянство, недолговечность и отсутствиесобственности [12]. Другие авторы приводят следующие отличительные качествауслуг:

а)   неосязаемость услуг;

б)   неотделимость услуг от ихпроизводителя;

в)   несохраняемость услуг;

г)    невозможность складирования итранспортировки услуг;

д)   непостоянство качества услуг [14].

К вышеперечисленнымхарактеристикам можно добавить другие типичные признаки услуг [1]:

-         процесс оказанияуслуги представляет собой особого рода деятельность, для которой характернопартнерское взаимодействие производителя и потребителя. Результатом этойдеятельности выступают польза, благо, особо значимые для потребителя услуги, всилу чего он оплачивает труд производителя услуг по рыночной цене;

-         потребительнередко принимает прямое участие в процессе оказания услуги. Однако генерацияцелого ряда услуг возможна без присутствия потребителя; потребитель может появитьсяна определенном этапе оказания услуги, но он обязательно должен появиться, т.к.без него услуга не приобретет своего завершающего характера;

-         потребитель услугне может становиться их собственником. Но это не относится к вещам,относительно которых оказывается услуга (например, отремонтированныйтелевизор);

-         оказание услуг –это деятельность, поэтому услуги не могут быть протестированы и оценены прежде,чем покупатель их оплатит;

-         конкретная услугапредставляет собой конкретную потребительную стоимость лишь в определенноевремя на данном направлении, что резко ограничивает возможности ее замещения нарынке. Спрос на услуги характеризуется значительными колебаниями.

Классификация услуг поразличным признакам помогает глубже понять сущность этой категории. Рассмотримосновные виды классификаций, используемые в отечественной и зарубежнойпрактике.

По признаку объекта услугвыделяют потребительские и производственные услуги. Объектом потребительскихуслуг выступает потребитель, т.е. человек, использующий эти услуги для своихличных целей, не связанных с извлечением прибыли. Объектом производственныхуслуг является юридическое лицо, предприятие, индивидуальный предприниматель.Кроме того, услуги классифицируются по функциональному признаку:

а)        создание новыхизделий (пошив одежды, обуви, изготовление мебели);

б)        услуги повосстановлению потребительских свойств изделий (химчистка, ремонт БРЭА);

в)        услуги поприданию новых потребительских свойств изделию (модернизация компьютеров,установка дополнительных устройств на автомобиль);

г)        услуги личногохарактера и санитарно-гигиенические:

-     интеллектуальные(культура, образование);

-     физические(здравоохранение, бани, спорт);

-     эстетические(парикмахерские, косметологические);

д)        организационно-техническиеуслуги (перевозка людей, грузов; передача информации);

е)        организационно-экономическиеуслуги (услуги банков, ломбардов, проката, услуги правового характера).

Помимо вышеперечисленныхклассификаций, существует их разделение на основе отраслевого подхода [1]. Вэтом случае к сфере услуг относят следующие области сервисной деятельности,представляющие собой ее важнейшие типологические направления:

-     торговлю (оптовуюи розничную);

-     услуги пообеспечению питания и проживания (гостиницы, структуры общественного питания);

-     транспорт;

-     связь иинформационное обслуживание;

-     услуги поснабжению, заготовкам и хранению материально-техни-ческих ресурсов;

-     кредит, финансы истрахование, сделки с недвижимостью;

-     образование,культуру и искусство;

-     науку и научноеобслуживание;

-     здравоохранение,включая физическую культуру и спорт;

-     услуги пообслуживанию домашнего хозяйства (ремонт жилья, производственно-бытовые икоммунальные услуги);

-     услуги личногохарактера (непроизводственные, бытовые и др.);

-     услуги государственногоуправления;

-     другие услуги.

Как один из вариантовклассификации сервисной деятельности в отечественной науке выработана модель,основанная на согласованных между собой критериях [1]. Эти критерии позволяютразбивать все услуги на основе связанных между собойсодержательно-функциональных качеств и разносить их в разные классы (группы). Вданном случае одна и та же услуга по разным качествам может быть занесена вразные группы (прил. 1, табл. П.1).

Некоторые авторы приводятследующие классификационные признаки услуг (рис. 2).

/>Рис. 2. Классификация услуг [15]

В статистике развитыхстран перечень услуг включает 160 позиций по следующим укрупненным группам:деловые услуги, строительные и инжиниринговые услуги, дистрибьюторские услуги,общеобразовательные услуги, услуги по защите окружающей среды, финансовыеуслуги, в т.ч. страхование, услуги по охране здоровья и социальные услуги,туризм и путешествия, услуги в области организации досуга, транспортные услуги.

Кроме коммерческих услуг,в развитых странах и в России выделяются также услуги, предоставляемыегосударством, и некоммерческие услуги. Некоммерческие услуги – этоуслуги, предоставляемые организациями (юридическими лицами), не ставящими цельюсвоей основной деятельности получение прибыли и её распределение междуучастниками. К ним относятся: социальные, благотворительные, культурные,научные, организации по охране здоровья населения, развития физической культурыи спорта, удовлетворения духовных потребностей и др. Целью предоставлениякоммерческих услуг выступает получение, а точнее, максимизация прибыли –конечной награды за эффективный труд и создание ценностей для потребителя.

При оказании услуги, какизвестно, присутствуют две стороны – не только клиент, но и служащий,непосредственно предоставляющий услугу. Поэтому все перечисленные классификациинеобходимо дополнить еще одним признаком – степенью участия стороны,предоставляющей услугу. По этому критерию различаются три типа услуг, которыехарактеризуются следующими признаками:

-         максимальнымучастием служащего в предоставлении услуги: здравоохранения и другие социальныеуслуги, образовательные и воспитательные услуги, услуги торговли иобщественного питания, гостиничные, консультационные и информационные услуги,бытовые услуги;

-         средним участиемслужащего в предоставлении услуги: услуги банков, правового характера,организаций физкультуры и спорта, связи;

-         минимальноеучастие служащих в предоставлении услуги: пассажирский транспорт, услугижилищно-коммунального хозяйства [11].

Классификация услуг покритерию участия работника наиболее важна, т.к. от уровня образования,подготовленности, квалификации служащего непосредственно зависит качествопроизводимой услуги и, соответственно, удовлетворенность приобретающего еёпотребителя. Поэтому в контексте постоянно растущей конкуренции в сфере услугвозрастает роль механизма внутреннего маркетинга, являющегося эффективнымсредством достижения фирмой конкурентного преимущества.

В советский период всяхозяйственно-экономическая практика разделялась на производственную инепроизводственную сферу. В рамках последней выделялась сфера услуг (или сфераобслуживания). В современной практике сфера услуг выступает масштабной отрасльюэкономики и социальных взаимодействий, где контактируют граждане и коллективы,желающие удовлетворить свои разнообразные запросы, и организаторы сервиса,направляющие свой труд на удовлетворение этих запросов. В таком широкомпонимании сфера услуг в настоящее время рассматривается не как единая отрасль,а как масштабный сектор экономики, обладающий разветвленной и сложнойструктурой с подвижными границами.

1.2 Тенденции развитиярынка услуг

Сферауслуг – это сводная обобщающая категория, включающая воспроизводстворазнообразных видов услуг, оказываемых предприятиями, организациями, а такжефизическими лицами.

Внастоящее время сфера услуг является одной из самых перспективных,быстроразвивающихся сфер экономики. Она охватывает широкое поле деятельности:от торговли и транспорта до финансирования, страхования и посредничества самогоразного рода. Гостиницы и рестораны, прачечные и парикмахерские, учебные испортивные заведения, туристические фирмы, радио- и телестанции,консультационные фирмы, медицинские учреждения, музеи, театры и кинотеатрыотносятся к сфере услуг. Практически все организации оказывают в той или инойстепени услуги.

Однойиз важнейших закономерностей развития экономики во всем мире являетсявзаимосвязь экономического роста и повышения роли услуг в национальнойэкономике. Это находит выражение в увеличении доли трудовых, материальных ифинансовых ресурсов, используемых в сфере услуг.

Помере развития общества, роста производительных сил происходит определенноеразвитие сферы услуг. Наблюдается увеличение занятости в этой сфере, росттехнической оснащенности труда, внедрение все более совершенных технологий. Внастоящее время роль услуг как одного из важнейших секторов экономики оченьвелика и актуальна. Это связано с усложнением производства, насыщением рынкатоварами как повседневного, так и индивидуального спроса, с быстрым ростомнаучно-технического прогресса, который ведет к нововведениям в жизни общества.Все это невозможно без существования информационных, финансовых, транспортных,страховых и других видов услуг. Также услуги являются неотъемлемымисоставляющими торговли товарами (особенно технически сложными), т.к. сбыттовара требует все более развитой сети, которая состоит в основном из услуг,оказываемых во время реализации, и услуг послепродажного обслуживания.

Российскийрынок услуг начал формироваться в первой половине 90-х гг., следуя процессурыночных реформ и приватизации. До этого времени деятельность в большинстве секторовуслуг жестко регулировалась государством, а в большинстве из них государствоявлялось основным поставщиком услуг. С начала 90-х гг. до настоящего времениотечественный рынок услуг находится в процессе непрерывного развития. Наибольшаяактивность наблюдалась в сферах банковского дела и страхования,телекоммуникаций и компьютерных технологий, торговли и питания, туризма и вцелом индустрии развлечений [11].

Объёмплатных услуг населению в России неуклонно растет. Динамика этого показателяпредставлена на рисунке 3.

/>

Рис. 3. Объём платных услуг населению в РФ

(млн руб.; до 1998 г. – млрд руб.) (составлено по данным Росстата [17])

Показатели платных услугнаселению по федеральным округам Российской Федерации представлены на рисунке4.

/>Рис. 4. Вклад федеральных округов вобщий объём платных услуг

населениюв РФ (составлено по данным Росстата [17])

Изрисунка видно, что наибольший вклад в развитие услуг вносит Центральный ФО.Тогда как Южный ФО в 2005 г. занимал лишь 4-е место. Показатели ЮФОпредставлены в таблице 1.

Таблица 1

Объём платных услуг населению в ЮФО

(составлено по данным Росстата [17])

Год

Средний

показатель

по всем ФО

Показатель ЮФО

Темпы

прироста

базисные, %

Темпы

прироста

цепные, %

1995 16149 13245 - - 1996 28712 21105 59,34 59,34 1997 39470 26828 102,55 27,12 1998 45497 31246 135,91 16,47 1999 63379 43258 226,6 38,44 2000 86108 61167 361,81 41,4 2001 115959 84912 541,09 38,82 2002 155431 110907 737,35 30,61 2003 204381 146125 1003,25 31,75 2004 256111 185931 1303,78 27,24 2005 326036 244045 1742,54 31,26

Таблица1 показывает, что, несмотря на неуклонный рост базисных показателей темповприроста, цепные темпы прироста не имеют стабильной тенденции к повышению.Кроме того, объём платных услуг населению в ЮФО стабильно ниже среднегозначения по всем округам.

В структуреплатных услуг населению происходят незначительные изменения. Заметно растетдоля услуг связи. Постоянно появляются новые виды услуг, поэтому сложноотслеживать изменение процентного соотношения различных видов. В связи с этимна рисунке 5 отображена структура платных услуг населению лишь с 2001 г.

/>

Рис.5. Структура платных услуг населению в 2001–2005 гг. ЮФО

(составлено по данным Росстата [17])

Каквидно, каких-либо значимых изменений в структуре платных услуг в период с 2001по 2005 гг. не наблюдается.

Ещеодним важным показателем развития сферы услуг в стране является объём платныхуслуг на душу населения. Его изменение по видам в течение пяти лет представленона рисунке 6.

/>

Рис.6. Объём платных услуг на душу населения по видам

в2001–2005 гг. (руб.) (составлено по данным Росстата [17])

Наибольшийпоказатель объёма на душу населения в 2004 г. был у транспортных услуг. Далее следуют соответственно услуги связи, коммунальные и бытовые услуги.

Нарисунке 7 изображена динамика объёма платных услуг на душу населения в разрезефедеральных округов.

/>

Рис. 7. Объём платных услуг на душу населения

по федеральным округам РФ (руб.; до 1998 г. – тыс. руб.)

(составлено по данным Росстата [17])

Повсем федеральным округам РФ наблюдается планомерный рост этого показателя, втом числе и в Южном федеральном округе. Однако, как видно из графика, ЮФОотстает от остальных округов и в 2005 г. его показатель был самым низким средиостальных. Динамика этого показателя в ЮФО приведена в таблице 2 [17].

Таблица 2

Объём платных услуг на душу населения в ЮФО

(руб.; до 1998 г. – тыс. руб.) (составлено по данным Росстата [17])

Год Показатель Темпы прироста базисные, % Темпы прироста цепные, % 1 2 3 4 1995 627 - - 1996 990 57,89 57,89 1997 1252 99,68 26,46 1998 1452 131,58 15,97 1999 2003 219,46 37,95 2000 2819 349,6 40,74 2001 3723 493,78 32,07 2002 5091 711,96 36,74 2003 6716 971,13 31,92 2004 8567 1266,35 27,56 2005 11270 1697,44 31,55

Однимиз наиболее развитых и востребованных видов услуг в нашей стране являютсябытовые услуги. На рисунке 8 изображена структура бытовых услуг населению в РФв 2001–2005 гг.

/>Рис. 8. Структура бытовых услугнаселению РФ в 2001–2005 гг.

(составленопо данным Росстата [17])

Существенныхизменений в структуре бытовых услуг населению в период с 2001 по 2005 гг. непроизошло. Растет доля видов услуг «Ремонт и строительство жилья и другихпостроек», «Техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, машин иоборудования» и «Ритуальные услуги». За счет этого снижаются доли других видовуслуг.

Нарисунке 9 представлен объём бытовых услуг на душу населения по видам в 2001–2005гг. [17]

/>Рис. 9. Объём бытовых услуг на душунаселения РФ по видам

в2001–2005 гг. (руб.) (составлено по данным Росстата [17])

Наибольшиепоказатели имеют следующие виды бытовых услуг: «Ремонт и строительство жилья идругих построек», «Техническое обслуживание и ремонт транспортных средств,машин и оборудования», «Ремонт и индивидуальный пошив одежды, индивидуальныйпошив и вязка трикотажных изделий».

Объёмбытовых услуг на душу населения является важным показателем развития региона(рис. 10).

/>

Рис. 10. Объём бытовых услуг на душу населения

по федеральным округам РФ (руб.; до 1998 г. – тыс. руб.) [17])

Каквидно из рисунка 10, ЮФО отстает от других округов, превосходя по показателямлишь Уральский ФО. В таблице 3 приведены численные значения объёма бытовыхуслуг на душу населения в ЮФО.

Таблица 3

Объём бытовых услуг на душу населения в ЮФО

(составлено по данным Росстата [17])

Год

Среднее значение

по всем ФО

Показатель ЮФО, руб.;

до 1998 г. – тыс. руб.

Темпы прироста базисные, % Темпы прироста цепные, % 1995 153 141 - - 1996 264 211 49,65 49,65 1997 347 267 89,36 26,54 1998 344 270 91,49 1,12 1999 433 315 123,4 16,67 2000 539 412 192,2 30,79 2001 679 521 269,5 26,46 2002 800 660 368,09 26,68 2003 980 818 480,14 23,94 2004 1211 1030 630,5 25,92 2005 1488 1283 809,93 24,56

ПоказательЮФО на протяжении всего анализируемого периода отстает от среднего, хотябазисные темпы прироста стабильно растут.

Приэтом Ростовская область занимает лидирующую позицию в федеральном округе поданному показателю (рис. 11).

/>

Рис. 11. Объём бытовых услуг на душу населения вРостовской области (руб.; до 1998 г. – тыс. руб.) (составлено по даннымРосстата [17])

Существенную роль играетсфера услуг в решении вопросов занятости населения: доля занятых в сфере услугв общей занятости населения РФ достигает 56 % (рис.12).

/>

Рис. 12. Доля занятых в сфере услуг в общей занятостинаселения РФ

(составлено по данным Росстата [17])

Из графика видно, что скаждым годом доля занятых в сфере услуг растет. Однако роль сферы услуг вэкономике России ещё недостаточно велика, поскольку в развитых странах в сфереуслуг на данный момент сосредоточено 70–80 % от общей численностизанятых.

Рост числа занятых всфере услуг объясняется появлением новых предприятий. Так, в период с 1994 по2005 гг. число предприятий, работающих в сфере услуг (в отрасляхжилищно-коммунального хозяйства; здравоохранения, физической культуры исоциального обеспечения; образования, культуры и искусства; прочих (геология иразведка недр; геодезическая и гидрометеорологическая служба;информационно-вычисли-тельное обслуживание; наука и научное обслуживание;непроизводственные виды бытового обслуживания; организации, обслуживающиесельское хозяйство; общественные объединения; управление)), увеличилось с 717,6до 3106,7 тысяч соответственно. Доля таких предприятий в общем числеорганизаций РФ неуклонно растет и на 1 января 2006 г. составила 80,9 % (рис.13).

/>

Рис. 13. Процент предприятий и организаций, работающихв сфере услуг, в общей численности предприятий в экономике РФ (на 1 января)

(составлено по данным Росстата [17])

Числопредприятий, предоставляющих услуги, растет благодаря тому, что в настоящеевремя в России значительно возрастает объем услуг, специфически присущихрыночной экономике (банковских, финансовых, страховых, риэлторских,юридических). Увеличился спектр услуг, связанных с управлением и содержаниеморганов государственной власти, а также правоохранительных органов.

Происходитдальнейшее расширение основ воспроизводства рыночных и нерыночных услуг. Приэтом рыночные услуги отвоевывают все более значительную для себя долю в общемобъёме. По международным данным статистики, свыше 40 % иностранных инвестицийвкладывается в развитие сферы услуг, что подтверждает актуальность, интерес ивидение перспективы развития данного сектора экономики [29].

Одновременнов мире появляется тенденция концентрации сферы услуг. Многие ранее обособленныевиды услуг объединяются в рамках одной компании. Предлагая целый комплексуслуг, компания может повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски.Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовыхуслуг.

Какпоказывает практика развитых стран, по мере усложнения производства и насыщениярынка товарами растет и спрос на услуги. В России сфера услуг обгоняетпроизводственную сферу по темпам роста и появлению новых видов услуг, еёприспособлению к потребностям рынка и потребителей (прил. 3).

В ноябре 2005 г. населению было оказано платных услуг на 204,4 млрд руб., в январе – ноябре 2005 г. – на 2040,9 млрд руб. Удельный вес расходов на оплату услуг в потребительских расходахнаселения в ноябре 2005 г. составил 23,5 %, а в ноябре 2004 г. – 22,6 % [17].

Происходящиеизменения в отраслях сферы услуг отражаются на других отраслях общественногопроизводства, на экономике страны в целом, а также на условиях жизни населения,различных его социально-экономических группах. Но, помимо положительнойдинамики количественных показателей, необходимы качественные изменения вразвитии сферы услуг.

/>
2. ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ КАК ВНУТРИФИРМЕННАЯ ФИЛОСОФИЯ РЫНОЧНОЙОРИЕНТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Маркетинговая функция – это одна из управленческихфункций коммерческой организации, имеющая своей конечной целью увеличениеобъё-мов продаж и, соответственно, прибыли. Для более эффективного дости-жениярыночных целей организация должна быть одновременно ориен-тирована на внешний ивнутренний рынок. Внешние клиенты являются объектом внимания внешнегомаркетинга, а сотрудники организации, называемые внутренними клиентами, –внутреннего маркетинга. Основная задача руководства организации –проведение сбалансированной внешней и внутренней маркетинговой политики.

Посколькуисследуемой проблемой является внутренний маркетинг, остановимся более подробнона раскрытии его концептуальных основ.

Следуетотметить, что зарубежные специалисты давно осознали значение внутреннегомаркетинга для эффективного функционирования компании. Появился интерес кданной проблематике и со стороны российских ученых, хотя отставание ещёзаметно.

Рассмотримпозиции некоторых авторов по поводу определения категории «внутренниймаркетинг».

Существуетнесколько подходов зарубежных авторов к понятию внутреннего маркетинга напредприятии [6, 10].

Так, Л. Берри и А.Парасураман (представители североамериканской школы маркетинга услуг) говорят отом, что «внутренний маркетинг – это привлечение, развитие, мотивация иудержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей ихпотребности. Внутренний маркетинг – это философия отношения к работникукак к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии спотребностями сотрудника-клиента» [6].

К.Гренроос считает, что «идея внутреннего маркетинга заключается в том, чтосотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживаниеклиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы спомощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационномурынку сотрудников» [7].

Английские ученые М.Рафик и Л.К. Ахмед определяют внутренний маркетинг как планомерные действия попреодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграциясотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий[26].

Принимая во внимание всесуществующие подходы, сущность внутреннего маркетинга можно рассмотреть в трехаспектах:

-         внутренниймаркетинг как система взаимоотношений организации с персоналом;

-         внутренниймаркетинг как внутрифирменная философия рыночной ориентации;

-         внутренниймаркетинг как практическая реализация новой стратегии организации (иликорректировка старой).

2.1 Внутренний маркетинг как система взаимоотношенийорганизации с персоналом

Основой первого подхода квнутреннему маркетингу является зависимость качества предоставляемых услуг иудовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворениясотрудников, оказывающих эти услуги [10].

Поскольку каждыйсотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иномуфакту, качество услуг неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей,предоставляющих эти услуги.

Внутренний маркетинг,рассматриваемый как система отношений с контактным персоналом по поводуповышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:

1)  сбор информации о работе персонала, вчастности о его отношениях с клиентами;

2)  четкое определение потребностейвнутренних клиентов;

3)  осознание и принятие персоналом идеиориентации на клиента;

4)  обучение персонала управлениюситуациями при взаимодействии с клиентами;

5)  создание организационной культуры,способствующей клиентоориентированности;

6)  межфункциональный альянс управленияперсоналом и маркетинга в целях оптимизации синергетического потенциаламотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;

7)  создание постоянного кадровогосостава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и в лучшем случае персоналас высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых приоказании услуг клиентам.

Решение этих задачосуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, ноприменяемых к участникам внутреннего рынка, например внутреннее обучение,внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговыеисследования, внутренняя сегментация и др.

Решение данных задачтребует методологического и практического сближения управления персоналом имаркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме иобучении персонала.

Внутренний маркетинг –это философия управления человеческими ресурсами организации; единыйуправленческий процесс интеграции множественных функций организации.

 
2.2Внутренний маркетинг как философия рыночной ориентациифирмы

 

Второй подход квнутреннему маркетингу основан на единой для всех сотрудников ориентации нарынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:

–         ориентация наклиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностейклиентов;

–         ориентация наконкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентахорганизации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для болееполного удовлетворения клиентов.

Английские ученые Гринли и Фокселл в понятие рыночной ориентацииорганизации включают пять элементов [6]:

1)  ориентация наклиентов;

2)  ориентация наконкурентов;

3)  ориентация надругих участников рынка;

4)  ориентация насотрудников;

5)  ориентация напрофсоюз.

Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентациейна конкурентов и ориентацией на сотрудников, т.е. между внешней и внутреннейориентациями.

Ж.-П. Флипорассматривает маркетинговую функцию как систему взаимоотношений организации свнешним (клиентами) и внутренним (контактным персоналом) рынками [6]:

–         поведениеучастников внешнего рынка (клиентов) оказывает влияние на контактный персонал имаркетинговую стратегию организации;

–         поведениеучастников внутреннего рынка (контактного персонала) оказывает влияние наклиентов и внутреннюю стратегию организации;

–         маркетинговаястратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведениеучастников внешнего и внутреннего рынка.

Фрицвключает в свою управленческую модель следующие элементы:

а)   внешние:

-         ориентация нарынок;

-         ориентация натехнологии и инновации;

б)   внутренние:

-         ориентация наперсонал;

-         производство изатраты.

Ориентацияорганизации на персонал (внутренних клиентов) является одним из главныхфакторов успеха на внешнем рынке. Она основана на следующем:

–         Качество услуг –это прогрессирующий процесс создания ценности услуги.

–         Повышениекачества внутриорганизационных транзакций в конечном счете положительно влияетна качество отношений с внешними клиентами.

–         Объектомориентации на внутренних клиентов (внутренней ориентации) являютсявзаимоотношения между отдельными сотрудниками и отделами организации в процессецепочки создания ценности услуг.

–         Целью внутреннейориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапеценностной цепочки.

Гринли иФокселл при ориентации на персонал важное значение придают следующим ключевымэлементам [26]:

–         исследованияминтересов персонала;

–         оценкеруководством понимания интересов персонала;

–         планированиюстратегий, касающихся интересов персонала.

Фрицпредлагает трехфакторную модель практической реализации ориентации на персонал:

1)  удовлетворение сотрудников;

2)  развитие персонала;

3)  делегирование полномочий иответственности.

Английскийученый И.Н. Лингс разработал модель внутрирыночной ориентации (или ориентациина внутренний рынок), посредством которой осуществляется внутренний маркетинг[25]. Она изображена на рисунке 14. В соответствии с данной моделью философиявнутреннего маркетинга основана, с одной стороны, на том, что персонал –это ресурс организации, необходимый для достижения её целей; с другой –персонал – это одна из важнейших клиентских групп организации,потребности которой необходимо удовлетворять.

/>

Рис. 14. Модель внутрирыночной ориентации организации[10]

М. Брунрассматривает взаимосвязь ориентации на внешних клиентов и сотрудниковорганизации через совокупность факторов, влияющих на их удовлетворение [6](рис. 15).

/>

Рис. 15. Взаимосвязь ориентации на внешних клиентов исотрудников организации [6]

Психологическиефакторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников, являются отправной точкойвнутреннего маркетинга. Достижение доверия к высшему руководству со сторонысотрудников и, наоборот, предоставление полномочий и права принятия решенийсотрудникам, согласованность действий между различными уровнями организации, атакже эффективные механизмы мотивации сотрудников благоприятно влияют наэкономические показатели работы организации, которые, в свою очередь,положительно влияют на отношение существующих и потенциальных клиентов к даннойорганизации. Качественная и постоянно возрастающая клиентская база являетсяодним из важнейших факторов достижения высоких объёмов продаж и,соответственно, прибыли организации, которая, в свою очередь, может бытьэффективным мотивационным фактором для качественной и производительной работысотрудников организации.

2.3 Внутренний маркетинг как способ реализациистратегии и формирования единых ценностей организации

 

Третий подходрассматривает внутренний маркетинг как способ реализации стратегии организациии формирования единых ценностей у всех сотрудников организации.

Данная точка зренияпоявилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководствоорганизации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом(непониманием, нежеланием и т.д.).

Ж.-П. Флипо отмечает, чтоэффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий попреодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутреннихкоммуникаций [10].

Д. Баллантайн считает,что внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретическойформулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [10].

Мартин, Дарлинг и Тейлоропределяют внутренний маркетинг как центральную программу по уменьшениюизоляции отделов организации и межфункциональных разногласий, а также попреодолению сопротивления сотрудников нововведениям [10].

Рафик и Ахмедрассматривают внутренний маркетинг как механизм реализации стратегии и средствоинтеграции межфункциональных интересов различных отделов организации [28].

Обобщая основные подходы,можно сказать, что внутренний маркетинг – это планомерные действия поиспользованию маркетинговых методов внутри организации, направленных напреодоление сопротивления изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграциюсотрудников в целях эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентовчерез философию создания мотивированного и клиенто ориентированного персонала.

Баллантайн определяетвнутренний маркетинг следующим образом: «Внутренний маркетинг – этолюбая форма маркетинга внутри организации, которая акцентирует вниманиеперсонала на внутренних действиях, которые должны быть изменены для улучшенияположения организации на рынке» [10].

Известная «цепочкаценностей» М. Портера применима и к внутреннему маркетингу. В соответствии сней выделяются две категории сотрудников в организации:

1)        непосредственноучаствующие в процессе удовлетворения качественных требований внешних клиентов,выполняющие функцию увеличения ценности услуги;

2)        непосредственноне вовлеченные в процесс удовлетворения клиентов, но обеспечивающие возможностьработы сотрудников первой категории, т.е. выполняющие функцию поддержки.

И.Н. Лингс рассматриваетвнутренний маркетинг в двух аспектах: личностном и процессуальном [25].

Личностный подход основанна концепции управления персоналом (HRM – Human Resource Management).Предполагается, что успех внешнего маркетинга зависит (в определенной части) оттого, достаточно ли удовлетворен и мотивирован персонал и прежде всегоконтактный персонал, т.к. именно от него в значительной степени зависитвосприятие приобретаемой услуги.

Качество услуг неотделимоот качества поставщика услуг (от сотрудников). Одновременно сотрудникирассматриваются как потребители специфической услуги (работы), следовательно,организация должна применять маркетинговые инструменты в отношении даннойуслуги (работы) для удовлетворения её внутренних потребителей (сотрудников).

Таким образом, внутренниймаркетинг – это применение философии и практики маркетинга к людям,обслуживающим внешних клиентов.

Процессуальный подход квнутреннему маркетингу основан на концепции всеобщего управления качеством (TQM– Total Quality Management). Объектом внутреннего маркетинга являетсяпроцесс оказания услуг, в котором каждый отдел (сотрудник) компаниирассматривает другой отдел (другого сотрудника), пользующийся результатомработы первого в качестве внутреннего потребителя, и старается удовлетворитьсвоего внутреннего потребителя, предоставляя ему качественную услугу.

Беккерс и Ван Хаастрехтвыделяют три подхода к внутреннему маркетингу как [10]:

1)        к иерархическомуобменному процессу;

2)   системе внутренних предложений(поставок);

3)   обменному процессу между организациейи персоналом.

По аналогии с внешнимрынком, где клиенты обменивают деньги на товары или услуги, на внутреннем рынкетакже происходит обмен ценностями. Сассер и Арбайт в качестве предмета обменаназывают следующие категории: время, энергию, ценности и деньги [10].Внутренний маркетинг, согласно Стауссу и Шульцу, – это управлениеобменными процессами меж-ду участниками внутреннего рынка организации, сутькоторых связана с ориентацией на клиента [10].

Фореман и Маниклассифицируют внутренний маркетинг в соответствии с тем, кто являетсявнутренним маркетологом, т.е. кто осуществляет мероприятия внутреннегомаркетинга – организация в целом или отдельная группа (отдел, сотрудник)и на кого (или на что) направлены маркетинговые усилия этих маркетологов –на организацию в целом или какую-либо группу [27]. Таким образом, различаютчетыре типа внутреннего маркетинга (рис. 16).

/> 

Рис. 16. Типы внутреннегомаркетинга [27]

Тип I, когда в качестве внутреннегомаркетолога выступает отдельное структурное подразделение организации, группасотрудников или отдельный сотрудник по отношению к другому подразделению,группе или сотруднику, которые рассматриваются как их внутренние клиенты. Цельданного типа внутреннего маркетинга – повышение качества на каждом этапеработы организации.

Тип II, когда организацияв целом направляет внутримаркетинговые усилия на отдельный департамент, группуили сотрудника. Цель этого типа – создание благоприятного психологическогоклимата в организации для повышения инициативности работы персонала.

Тип III, когда отдельныйдепартамент, группа или сотрудник являются внутренними маркетологами поотношению к организации в целом, например, от качества и условий работыинформационного отдела зависит качество работы всех остальных сотрудников ирезультат работы организации в целом.

Тип IV, когда организацияв целом является одновременно и маркетологом, и рынком, на который направленыего действия. Данный тип внутреннего маркетинга, чаще всего, описывается вакадемической литературе, цель его заключается в достижении эффективностивнутренних процессов обмена между организацией и её сотрудниками.

Рассмотрение концепциивнутреннего маркетинга с различных точек зрения позволяет выделить следующиеключевые элементы внутреннего маркетинга:

-         мотивированный иудовлетворенный персонал;

-         клиентоориентированностьи заинтересованность в продажах;

-         использованиемаркетингового подхода к внутреннему рынку организации;

-         межфункциональнаяинтеграция.

Большинство определенийвнутреннего маркетинга, отличаясь в деталях, сводятся к единой мысли,заключающейся в выявлении и удовлетворении потребностей сотрудников, чтоявляется предпосылкой для удовлетворения потребностей клиентов.

Исследование внутреннегорынка дает информацию о желаниях и потребностях внутренних клиентов. Они, какправило, бывают двух уровней:

-         потребности ижелания, связанные с условиями работы, такими как оплата, график, должность,место расположения работы и др. В целях удовлетворения потребностей данногоуровня руковод-ство должно направить свои усилия на планирование условий работыкак предлагаемого продукта;

-         потребности ижелания, связанные с получением качественных услуг (информации, продуктов,данных и др.) от своих внутренних поставщиков, что, в свою очередь, влияет наспособность предоставлять качественные услуги своим внутренним и конечным(внешним) потребителям [10].

Пирси и Морган полагают,что внутренняя среда (рынок) организации должна быть поделена на различныесегменты [10]. Основанием сегментации являются различные трудовые функции,выполняемые сотрудниками, и соответствующие этим функциям потребности.Внутренний рынок организации представляет собой совокупность групп поставщикови потребителей внутренних услуг и систему коммуникаций между ними.

Внутренний маркетинг,согласно Пирси и Моргану, это процесс создания благоприятных условий работысотрудников и управление взаимоотношениями между внутренними поставщиками ивнутренними потребителями для удовлетворения потребностей последних.

Рейнозо и Морезпредлагают программу внутреннего маркетинга, направленную на повышение качествавнутренних услуг, состоящую из следующих шагов [10]:

1)  достижение осознания контактнымперсоналом сущности программы;

2)        идентификациявнутренних потребителей и внутренних поставщиков;

3)        выявлениеожиданий внутренних потребителей;

4)        доведение этихожиданий до сведения внутренних поставщиков для оценки ими своих возможностей иограничений по удов-летворению этих требований;

5)        внутренниепоставщики должны осуществить необходимые изменения в своей работе дляобеспечения требуемого качества внутренних услуг;

6)        оценка качествавнутренних услуг внутренними потребителями, при этом должна работать обратнаясвязь с внутренними поставщиками для информирования их о необходимостисовершенствования услуг.

Результатом внутреннегомаркетинга становится взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей,которое, наряду с системой мониторинга и поощрений, совершенствуетмежфункциональные связи, повышает качество внутренних услуг, уровеньудовлетворенности персонала и, в конечном счете, положительно влияет навзаимодействие с внешними клиентами.

Идея выделения в составеперсонала внутренних поставщиков и потребителей прослеживается практически увсех авторов, обсуждающих вопросы внутреннего маркетинга. При этом вбольшинстве случаев один и тот же сотрудник (группа сотрудников, отдел и т.д.)выполняет одновре-менно функции и внутреннего поставщика, и внутреннегопотребителя.

2.4Концептуальные основы внутреннего маркетинга предприятий сферы услуг

В отечественной изарубежной литературе имеется два подхода к концепции внутреннего маркетинга вобслуживающей организации. Авторы одного из подходов считают, что концепциявнутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционныммаркетингом-микс («4Р» – product, price, place, promotion). И тогдавнутренний маркетинг-микс включает в себя следующие элементы:

1)  Продукт – работа, предлагаемаяорганизацией сотруднику. Разработка внутреннего продукта (работы) включает всебя:

-   отбор подходящего персонала;

-   эффективное внутреннее обучение;

-   правильное распределение полномочий иобязанностей;

-   создание условий работы в команде.

Удовлетворение персоналавнутренним продуктом (работой) зависит от того, насколько потребительскиесвойства этого продукта соответствуют ожиданиям персонала.

2) Ценавнутреннего продукта – альтернативная стоимость выбранной работы – такназываемая цена выбора. Определение цены внутреннего продукта основано на том,что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше еёальтернативной стоимости, т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работеони получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли быполучить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитыватьна удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.

Другими словами, ценавнутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников. Персональнаямотивация сотрудников определяется исходя из степени востребованности имфакторов, определяющих различные аспекты мотивации, например такие, как способформирования заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условияпри использовании услуг собственной организации, проведение коллективныхмероприятий развлекательного характера, обучение, тренинги, семинары поповышению квалификации и т.д.

3) Место(способ доведения внутреннего продукта) – правильное распределениесотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего,с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числерассматривается и удобство территориального расположения места работы дляотдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различнымотделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям,расположенным в разных частях города.

4) Продвижениевнутреннего продукта – формирование корпоративной культуры,способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, созданиесистемы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутреннимипоставщиками, между внутренними и внешними клиентами, развитие внутреннихкоммуникаций и прочих элементов внутреннего PR [10].

Сторонники другого подхода придерживаются точки зрения, согласнокоторой традиционно упоминаемый в зарубежной и отечественной литературекомплекс маркетинга предприятия, часто называемый комплексом «4Р», должен бытьдополнен еще тремя «Р»:

1.        Персонал (People)– совокупность служащих, работающих на предприятии.

2.        Материальныесвидетельства (Physical evidence) – наглядные характеристики предоставляемойуслуги.

3.        Процесс (Process)– способы предложения, предоставления услуг, определяемые стандартамиобслуживания.

Взаимосвязь всех элементов комплекса маркетинга и их влияниена принятие решений со стороны обслуживаемого клиента описаны Ф. Котлером<sup/>ипредставлены на рисунке 17.

/>Рис. 17. Структура маркетинга всфере обслуживания [11]

Эти подходы не являются противоположными, а взаимодополняют иразвивают друг друга. Можно согласиться с авторами, которые считают необходимымразделять маркетинговую деятельность на внешний (маркетинговые мероприятия,направленные на внешнюю среду предприятия, например, разработка новых услуг,изучение рынка и конкурентов, ценообразование, продвижение и реклама) ивнутренний маркетинг, принципы организации, формирования и функционированиякоторого нацелены на процесс взаимодействия персонала с клиентом [11]. Есливнешний маркетинг обусловливает принципы управления предприятием в отношениивнешних клиентов – покупателей, потребителей, то объектом внутреннегомаркетинга являются внутренние клиенты – персонал, а технологии внутреннегомаркетинга направлены, соответственно, на достижение удовлетворенияпотребностей внутренних клиентов. Некоторые маркетологи выделяют такжеинтерактивный маркетинг (или маркетинг взаимодействий) как «умение персоналаобслуживать клиента», или как «процесс взаимодействия между потребителем иперсоналом фирмы услуг» [11].

Несмотря на различную целевую направленность внешнего,внутреннего и интерактивного маркетинга, эти элементы образуют целостныйкомплекс маркетинга фирмы (рис. 18).

Внутренний и внешний маркетинг являются разными плоскостнымиэлементами организации маркетинга, где внутренний маркетинг направлен наперсонал как поставщика услуг, внешний – на покупателей этих услуг, а маркетингвзаимодействий выступает средним звеном между поставщиками и покупателями.Поскольку в настоящее время внутренний маркетинг и маркетинг взаимодействий,как правило, не разделяются, то они объединяются в единый блок в рамкахвнутреннего маркетинга.

/>Рис. 18. Структурные элементыкомплекса маркетинга в сфере услуг [11]

Анализсодержательных характеристик внутреннего маркетинга, приведенных ранее,позволяет сделать вывод о высоком теоретико-методо-логическом потенциалеконцепции внутреннего маркетинга, направленного на удовлетворение потребностейвнешних клиентов предприятия через удовлетворение потребностей сотрудников,создание условий работы персонала, обеспечивающих его мотивацию иориентированность на клиентов. Следовательно, даже при успешном использованииконцепции внешнего маркетинга фирма может не достичь максимальной эффективности,если не будут использованы все потенциальные возможности ее наиболее ценноговнутреннего ресурса – персонала через формирование системы внутреннегомаркетинга, практическая реализация которой выступает важнейшим направлениемразвития внешнего маркетинга. На наш взгляд, внутренний маркетинг являетсясовременным эффективным инструментом управления персоналом предприятия в сфереуслуг: «Через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося вконтакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективноудовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, что являетсягарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке». Этим обусловливается необходимостьуглубления теоретических исследований технологий внутреннего маркетинга иопределения возможностей их применения на российских предприятиях сферы услуг.

Практическая реализация предлагаемого инструмента управленияпредприятием в сфере услуг предполагает необходимость создания специфическойструктуры управления персоналом, достаточно адаптивной, открытой и творческойво взаимодействии с имеющимися и вновь возникающими подразделениями структурыуправления, а также не противоречащей общей системе стратегического развитияпредприятия. Формирование такой системы основывается на выработке принципов системыуправления фирмы с использованием внутреннего маркетинга.

Так, Ф.Котлер выдвигает следующие требования к комплексу внутреннего маркетинга:

1.  Введениетребований к культуре обслуживания, т.е. организационной культуре, которая поддерживает системуобслуживания клиента через политику фирмы, циркуляры, систему поощрений идругие действия.

2.  Развитие маркетинговогоподхода к управлению кадрами, а именно: создание рабочих мест, которые могли быпривлечь хорошие кадры; найм и обучение, а также непрерывное обучение.

3.  Распространениемаркетинговой информации средислужащих, что предполагает налаживание коммуникаций с потребителями посредствомслужащих, которые непосредственно с ними работают.

4.      Введение системы поощрения и награждения, котораяпредполагает оценку работы служащих, соответствие работы выработаннымстандартам обслуживания, вознаграждение и поощрение за выполненную работу.

Учитываяэту и другие точки зрения, можно согласиться с авторами, которые в системувнутреннего маркетинга включают следующие элементы (рис. 19).

/>

Рис. 19. Система внутреннего маркетинга [11]

Процесс внутреннегомаркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.

Целью внутреннегомаркетинга на стратегическом уровне является создание внутренней средыкомпании, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированногоперсонала.

Целью внутреннего маркетингана тактическом уровне служит организация продажи услуг, сопровождение услуг,проведение кампаний и отдельных маркетинговых приемов, направленных на персонали основанных на следующих принципах:

-         персонал –это первый рынок услуг компании;

-         сотрудники должныпонимать, почему от них ожидают определенного поведения в конкретной ситуациипри оказании услуг;

-         сотрудники должныпризнавать правильными все действия компании, между руководством и персоналомдолжно быть достигнуто соглашение по всем основным вопросам;

-         услуга должнабыть полностью разработана, апробирована и принята внутри компании до того, какбудет продана внешним клиентам;

-         внутренниеинформационные каналы должны эффективно работать [10].

Такимобразом, для эффективного функционирования организации необходимо проведениесбалансированной внешней и внутренней маркетинговой политики.

/>
3. МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ

И ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕГОМАРКЕТИНГА

3.1 Мотивация как необходимый элементвнутреннего маркетинга

Персонал на предприятии сферыуслуг играет важнейшую роль в обеспечении удовлетворенности клиентов и, какследствие, успешного функционирования предприятия на рынке.

Правильный подбор кадрови мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но недостаточными условиями. Ключ к повышению эффективности работы предприятия лежитв одновременном понимании и разделении сотрудниками её целей и ценностей и ихдеятельности, ориентированной на достижение этих целей.

С. Дрейк выделяет дваметода внутреннего маркетинга:

1)        целенаправленныйи непрерывный процесс обмена информацией с признанием вклада сотрудников вобщее дело;

2)        краткосрочныеспецифические мероприятия, облегчающие достижение конкретных целей.

Постоянно идущий процессявляется основой здоровой корпоративной культуры, в которой работникируководствуются философией «один за всех, и всё – для клиента».Непрерывное ведение внутреннего маркетинга закладывает крепкий фундамент, наоснове которого можно строить организацию мирового уровня [28].

Базой для концепциивнутреннего маркетинга можно назвать систему мотивации, используемую напредприятии.

Мотивация – этосовокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека кдеятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельностинаправленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияниемотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многоминдивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельностичеловека.

Для того чтобы всестороннераскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

–         что вдеятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

–         каковосоотношение внутренних и внешних сил;

–         как мотивациясоотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимсяна уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем[4].

Потребности –это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее дляразных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление укаждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, т.к.,пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их,подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно,так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанноустраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что онаустранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотяпри этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степеньустойчивости и влияния на человека.

Мотив –это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри»человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних ивнутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающихпараллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но иопределяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Вчастности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то уразличных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытываютодинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействоватьна свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своеймотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а ихсовокупностью, в которой они могут находиться в четком отношении друг к другупо степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационнаяструктура человека может рассматриваться как основа осуществления имопределенных действий. Мотивационная структура человека обладает определеннойстабильностью. Однако она может изменяться, в частности, сознательно в процессевоспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека сцелью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения им определенныхмотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.Эффективность управления зависит от того, насколько успешно осуществляетсяпроцесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какиезадачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый типсостоит в том, что путем внешних воздействий на человека призываются к действиюопределенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенныедействия, ведущие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Приданном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждатьчеловека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот типмотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе то, чтоты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказываетсяточек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второйтип мотивирования своейосновной задачей имеет формирование определенной мотивационной структурычеловека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить иусилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и,наоборот, погасить те мотивы, которые мешают такому управлению человеком. Этот типмотивирования имеет характер образовательной работы и часто не связан скакими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получитьот человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требуетгораздо больших усилий и способностей для его осуществления. Однако егорезультаты в целом существенно превосходят результаты первого типамотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике,могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый ивторой типы мотивирования не следует противопоставлять, т.к. в современнойпрактике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать обаэти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействияили носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Вкачестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей,обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности имногое другое, что может быть предложено человеку как компенсация за егодействия или что он желал бы получить в результате определенных действий.Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельныестимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей.Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, еслилюди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когдапрактически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежныезнаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченноиспользованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивированиялюдей называется процессом стимулирования. Стимулирование<sup/>имеет различныеформы. В практике управления одной из самых<sup/>распространенных егоформ является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулированияисключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которойматериальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличенияего возможностей, т.к. человек имеет очень сложную и неоднозначную системупотребностей, интересов, приоритетов, целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно<sub/>изсредств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чемвыше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средствуправления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитаниеи обучение как одни из методов мотивирования людей приводят к тому, что членыорганизации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации,осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получаясоответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказываетвоздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

-  усилие;

-  старание;

-  настойчивость;

-  добросовестность;

-  направленность.

Одну иту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он можетработать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремитьсябрать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбиратьрешение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражаетто, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько онмотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль ворганизации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой можетстремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не«отлынивать» от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованиюсвоих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияетмотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Этоочень важная характеристика деятельности, т.к. часто встречаются люди, которыебыстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошиерезультаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивостиможет привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться,выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с ихвозможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно надоведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего неделать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организацииупущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственноеосуществление работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм,для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человекможет обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным,много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностямбезответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты егодеятельности. Руковод-ство организации должно хорошо представлять себе это истараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала усотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, кчему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнятьсвою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральноеили материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своейорганизации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленностьдействий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощьюмотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации каксовокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратойсобственных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, сизвестной степенью настойчивости, в направлении достижения поставленных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивацииявляется вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации».Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится подвоздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействиичеловека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействиичеловека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающиечеловека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней»,т.к. мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникаютвнутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление кдостижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желаниепобороть страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываютсявоздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней».Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата заработу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения«внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может бытьпорожден «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Может быть итак, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но дляуправления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, т.к.эффективное управление может опираться только на «внешний» тип мотиваций,стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновениеопределенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнениечеловеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако междумотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости.Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы,дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабомотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечнымрезультатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказываетвлияние множество других факторов, таких, например, как квалификация испособности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние напроцесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезнуюуправленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника икак его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогдаможно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося изатратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника взависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можновызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительныхработников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. Именеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе даннаяпроблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким[4].

С.Роббинз предлагает следующую модель мотивационного процесса (рис. 20) [16].

/>

Рис. 20. Базовый мотивационный процесс [16]

Неудовлетвореннаяпотребность приводит к появлению у человека напряжения, которое вырабатываетопределенные побудительные стимулы. Эти побудительные стимулы, в свою очередь,обусловливают поиск и формулирование конкретных целей, достижение которыхпозволит удовлетворить потребность и уменьшить внутреннее напряжение.

Мотивированные работникипребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, занимаютсяопределенной деятельностью. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратитьна деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, когда мы видим служащих,всецело поглощенных какой-либо деятельностью, мы можем предположить, что имидвижет желание достичь некой важной для них цели.

Рассмотрим основныетеории мотивации.

/>/>/>Теория иерархии потребностей. Самым известным подходом к мотивации является теорияиерархии потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Маслоу выдвинул гипотезу,что внутренний мир включает иерархию пяти базовых потребностей:

–     физиологическиепотребности – потребности в еде, питье, жилье, половых отношениях ипрочие «потребности тела»;

–     потребности вбезопасности – защита от возможного нанесения физического и моральноговреда;

–     социальныепотребности – чувство общности с другими людьми, чувство принадлежностик той или иной группе, потребность в одобрении и признании со стороны другихлюдей и дружба;

–     потребности вуважении – внутренние факторы – такие как потребность всамоуважении, независимости и достижении успехов, и внешние факторы, –такие как общественный статус, признание и внимание со стороны других людей;

–     потребности всамоактуализации – стремление человека стать тем, кем позволяют статьего способности и возможности; включает в себя потребность в росте имаксимальной реализации собственного потенциала.

По мере того как человекуудается – в основном – удовлетворить одну из перечисленных групппотребностей, доминантной становится следующая. Если рассматривать процессудовлетворения потребностей на примере схемы, показанной на рисунке 21, можносделать вывод, что по мере удовлетворения своих потребностей человек постепеннопродвигается вверх по иерархической лестнице. Теория Маслоу гласит: несмотря нато что ни одну потребность невозможно полностью удовлетворить, потребность,удовлетворенная в значительной мере, перестает мотивировать.

/>

Рис. 21. Иерархия потребностей Маслоу [16]

Маслоу выделяет такжепотребности высшего и низшего порядка. Физиологические потребности ипотребности в безопасности он отнес к потребностям низшего порядка, асоциальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации – кпотребностям высшего порядка. Эта классификация основана на предположении, чтопотребности высшего порядка удовлетворяются за счет внутренних возможностейчеловека, тогда как потребности низшего порядка удовлетворяются, главнымобразом, за счет внешних источников (таких как заработная плата, льготы,предоставляемые профсоюзом, трудовой стаж). В сущности, естественный вывод,который можно сделать на основе иерархии потребностей Маслоу, заключается втом, что в периоды экономического изобилия потребности низшего порядка почтивсех служащих, имеющих постоянную работу, в основном удовлетворяются [16].

/>/>/>Теория X и теория Y. Дуглас Мак-Грегор предложил две разные точки зренияна человека: одна, в основном отрицательная, называется теорией Х, а другая, восновном положительная, – теорией Y. Проанализировав то, как различныеменеджеры управляют своими подчиненными, Мак-Грегор пришел к выводу, что точказрения менеджера на природу человека заключается в определенной совокупностипредположений, на основе которых он и моделирует свое поведение вовзаимоотношениях со служащими.

Теория Х гласит, чтоменеджер исходит из приведенных далее четырех предположений:

а)        служащиеиспытывают органическую неприязнь к своей работе и, по мере возможности,стремятся избежать ее;

б)        посколькуслужащие испытывают неприязнь к своей работе, достигнуть поставленной целиможно, только принуждая, контролируя их или угрожая наказанием;

в)        служащиестремятся избежать ответственности и предпочитают получать формальные указания;

г)        большинствослужащих выше всех остальных факторов, так или иначе связанных с работой,ставят надежность и стабильность, демонстрируя свои минимальные амбиции.

Теория Y гласит, что менеджер исходит изчетырех обратных предположений, приведенных далее:

а)        в глазах служащихработа может быть столь же естественным времяпрепровождением, как отдых илиразвлечения;

б)        если служащиевоспринимают цели, которые перед ними ставит руководство, как свои собственные,личные цели, они способны сами направлять и контролировать свои действия;

в)        как правило,человек может научиться брать на себя ответственность и будет стремиться кэтому;

г)        способность кпринятию нестандартных, новаторских решений равномерно распределена между всемилюдьми, а не только между теми, кто занимает руководящие посты.

Таким образом, теория Хисходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, преждевсего, потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор считал, что предположениятеории Y более достоверны, чем предположениятеории X. Поэтому он выступал за участие простых служащих в принятии решенийнаравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложныхработ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнениюМак-Грегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученнойим работы [16].

/>/>/>Двухфакторная теория. Двухфакторная теория – иногда ее называютмотивационно-гигиенической теорией – была предложена психологомФредериком Герцбергом [8]. Исходя из того, что отношение человека к работеносит основополагающий характер и во многом определяет успех или неудачупрофессиональной деятельности, Герцберг попытался ответить на вопрос: «Чточеловек хочет получить от своей работы?» Он просил своих респондентов описатькак можно подробнее ситуации, в которых они чувствовали себя на работе оченьхорошо или, наоборот, – очень плохо. Затем он свел эти ответы в таблицуи классифицировал их.

В результате Герцбергпришел к заключению, что ответы людей на вопрос, в каких ситуациях оничувствовали себя на работе очень хорошо, существенно отличались от ответов навопрос о том, когда они чувствовали себя на работе очень плохо. Как видно изрисунка 22, одни характеристики связаны с удовлетворенностью, а другие,наоборот, с неудовлетворенностью работой. «Внутренние» факторы, такие какпродвижение по службе, признание со стороны коллег и начальства,ответственность и успех, как правило, связаны с удовлетворенностью работой.Респонденты, хорошо относящиеся к своей работе, приписывали эти факторы самим себе.В то же время респонденты, не удовлетворенные своей работой, обычно ссылалисьна «внешние» факторы – действия руководителей, заработную плату,политику компании и рабочие условия.

/>

Рис. 22. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга [8]

Полученные данные,считает Герцберг, позволяют говорить о том, что противоположностьюудовлетворенности не является неудовлетворенность, как было принято считать.Устранение характеристик, обусловливающих неудовлетворенность работой, вовсенеобязательно даст удовлетворенность. Поэтому Герцберг предположилсуществование двойного континуума, где противоположностью «удовлетворенности»является «отсутствие удовлетворенности», а противоположностью «неудовлетворенности»– «отсутствие неудовлетворенности».

Согласно Герцбергу,факторы, приносящие удовлетворенность работой, значительно отличаются отфакторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следовательно, менеджеры,которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой,могут принести мир, но мотивацию далеко не всегда. Они будут умиротворять иуспокаивать своих подчиненных, а не мотивировать их.

В результате рабочиеусловия, такие как качество управления, заработная плата, политика компании,условия труда, отношения с коллегами и гарантированная занятость былиохарактеризованы Герцбергом как гигиенические факторы. Когда эти факторыналичествуют, люди не чувствуют себя неудовлетворенными; впрочем, иудовлетворенными тоже. Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцентнужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с еенепосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост,признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

/>/>/>Теория потребностей Мак-Клелланда. Дэвид Мак-Клелланд и ряд других исследователейвыдвинули предположение о наличии у служащих трех основных мотивов (илипотребностей) [4]:

1)        потребность вуспехе: стремление соответствовать определенным стандартам и добиться успеха;

2)        потребность вовласти: потребность побуждать других вести себя так, как они сами не стали бывести себя;

3)        потребность впричастности: желание иметь дружеские и близкие межличностные отношения.

Некоторые людидемонстрируют непреодолимое стремление добиться успеха, при этом они думают впервую очередь о личном успехе как таковом, а не о его последствиях (вознаграждениях).Они горят желанием сделать что-то лучше или более эффективно, чем это делалосьдо них. Это стремление и представляет собой потребность в успехе. Исследуя этостремление, Дэвид Мак-Клелланд пришел к выводу, что люди, испытывающиезначительную потребность в успехе, отличаются своим желанием выполнять работулучше, чем прежде, и лучше, чем остальные. Они изыскивают ситуации, в которыхони несли бы личную ответственность за решение тех или иных задач, получали быбыструю и однозначную оценку своих действий и ставили перед собой умеренносложные цели. Они предпочитают работать над достаточно сложными задачами инести личную ответственность за возможный успех или неудачу, а не полагаться наслучай или действия других людей.

Люди, испытывающиезначительную потребность в успехе, действуют с максимальной эффективностью,когда их шансы на успех оцениваются как 50:50. Им не по душе ситуации, когдавероятность неудачи чересчур высока, а вопрос успеха или провала решает случай,а не их личные способности (успех, который приходит к таким людям в результатеудачного стечения обстоятельств, не доставляет им большого удовольствия). Им непо душе и ситуации, когда чересчур высока вероятность удачи, поскольку в этомслучае их способности и мастерство остаются невостребованными. Эти людипредпочитают ставить перед собой реалистичные, но трудно достижимые цели,которые требуют от них много сил и энергии. Наибольшую удовлетворенностьприносит им победа в условиях, когда шансы на успех или неудачу были примерноравны.

Люди, испытывающиезначительную потребность в успехе, предпочитают ставить перед собойреалистичные, но труднодостижимые цели, которые требуют от них много сил иэнергии.

Потребность во властипроявляется в желании оказывать влияние на окружающих, контролировать ихдействия и пользоваться их уважением. Людям, которые испытывают значительнуюпотребность во власти, нравится руководить; они предпочитают «конкурентные» и«ориентированные на статус» ситуации. Как правило, они больше заботятся о том,как повысить свой личный престиж и повлиять на других людей, чем о том, как эффективноисполнять свои непосредственные обязанности.

Наконец, последнийэлемент теории потребностей Мак-Клелланда – потребность в причастности –наименее изучен исследователями. Люди, которые испытывают значительнуюпотребность в причастности, больше ценят дружбу, предпочитают сотрудничествоконкуренции, а также стремятся к взаимопониманию с окружающими.

Результаты многочисленныхисследований свидетельствуют о том, что связь между потребностью в успехе ипроизводительностью труда позволяет делать вполне достоверные прогнозы.Несмотря на значительно меньшее количество исследований, посвященных связимежду потребностью во власти и потребностью в причастности, здесь также былиполучены интересные результаты. Во-первых, люди с высокой потребностью в успехепредпочитают рабочие ситуации, характеризующиеся личной ответственностью,наличием обратной связи и умеренной степенью риска. Именно такие условия трудамотивируют их наилучшим образом. Например, исследования показали, что люди,испытывающие значительную потребность в успехе, демонстрируют высокуюэффективность, занимаясь предпринимательской деятельностью – ведениемсобственного бизнеса, управлением автономным и «самодостаточным» подразделениемв составе крупной организации или сбытом. Во-вторых, высокая потребность человекав успехе вовсе не говорит о том, что этот человек будет хорошим руководителем(особенно в крупной организации). Продавцы, испытывающие высокую потребность вуспехе, могут и не стать хорошими менеджерами по сбыту, а хороший руководительв крупной организации необязательно должен испытывать высокую потребность вуспехе. В-третьих, потребность в причастности и потребность во власти, какправило, тесно связаны с успехом в управленческой сфере. Самые лучшие иуспешные менеджеры испытывают высокую потребность во власти, в то же время неиспытывают большой потребности в причастности. Наконец, работников можнонаучить стимулировать у себя высокую потребность в успехе. Если какой-токонкретный вид деятельности требует, чтобы его исполнитель испытывал высокуюпотребность в успехе, руководство может как подыскать подходящего работника настороне, так и воспитать собственного кандидата.

/>/>/>Теория постановки целей. Значительное число исследований подтверждают высокуюдостоверность теории постановки целей. Эта теория гласит, что намерения,выраженные в виде целей, служат важным источником мотивации труда [16]. Можно свысокой долей уверенности утверждать, что правильно поставленные цели повышаютпроизводительность труда; человек работает эффективнее, если перед ним стоят непростые, а нелегко достижимые цели; наличие обратной связи способствует повышениюпроизводительности труда.

Конкретные трудные целибольше повышают производительность труда, чем общие (например, «работать какможно лучше»). Конкретность цели сама по себе действует как внутренний стимул.

Если допустить, что такиефакторы, как способности и принятие цели, одинаковы у всех людей, можноутверждать, что чем труднее поставленная цель, тем выше уровеньпроизводительности. Разумеется, было бы логичным предположить, что чем труднеецель, тем скорее человек будет готов принять её. Но если человек ставит передсобой трудную цель, ему придется приложить немалые усилия для ее достижения.

Люди работают лучше приналичии обратной связи, т.е. в случае, если они регулярно получают информацию отом, насколько успешно они продвигаются в направлении поставленной цели.Обратная связь помогает выявить расхождения между тем, что они хотели бысделать, и тем, что им реально удалось сделать, «направляет» их поведение.

/>/>/>Теория закрепления. Контрапунктом теории постановки целей является теориязакрепления [16]. Теория постановки целей основывается на когнитивном подходе,предполагающем, что поведением человека движут его цели. В теории закрепления,с другой стороны, наблюдается бихевиористический подход, который утверждает,что поведение человека обусловлено закреплением. С философской точки зрения двеуказанные теории, несомненно, являются антиподами. Сторонники теориизакрепления считают, что поведение определяется внешним окружением, авнутренние когнитивные события практически не играют никакой роли. Поведениезависит только от «закрепителей» – последствий (наступающих вслед зареакцией), которые повышают вероятность того, что данная модель поведения будетвоспроизведена в будущем.

Теория закрепленияабстрагируется от внутреннего состояния человека и сосредоточиваетсяисключительно на том, что происходит с ним во время выполнения того или иногодействия. Поскольку теорию закрепления не интересует, что именно инициируетповедение человека, ее нельзя назвать теорией мотивации в строгом смысле этогослова. Тем не менее она представляет собой мощный инструмент анализа того, чтоконтролирует поведение человека, и именно поэтому она обычно рассматриваетсяпри обсуждении мотивации.

Результаты многочисленныхисследований свидетельствуют о том, что люди затрачивают большие усилия навыполнение задач, которые закрепляются, чем на выполнение задач, которые незакрепляются. Закрепление, несомненно, оказывает важное влияние на поведениечеловека на работе, а последствия поведения во многом определяют то, что именноон делает при выполнении своей работы, а также величину усилий, которые онраспределяет между разными задачами. Однако одним закреплением объяснитьразличия в мотивации работников невозможно. На мотивацию также влияют цели,неравенство получаемых вознаграждений и ожидания работников.

/>/>/>Теория проектирования работы. Исследования в области проектирования работысвидетельствуют о том, что конкретный способ организации отдельных элементовработы может служить как положительным, так и отрицательным мотиватором.Указанные исследования также дают более полное представление о самих этихэлементах [16].

Согласно моделихарактеристик работы любую работу можно описать пятью базовымихарактеристиками:

1)        разнообразиенавыков – степень, в которой выполнение данной работы требует наличия услужащего соответствующего спектра умений, квалификации и способностей;

2)        целостностьзадачи – степень, в которой данная работа предполагает изготовление конечного,целостного и четко обозначенного продукта;

3)        значимость задачи– степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу другихлюдей;

4)        автономность –степень, в которой данная работа предоставляет работнику свободу, независимостьи самостоятельность в планировании своих действий и выборе конкретных процедур,используемых при ее выполнении;

5)        обратная связь – степень,в которой выполнение действий, предусмотренных данной работой, приводит кполучению работником непосредственной четкой информации об эффективности его деятельности.

Поведение людейобусловливается их восприятием реальности, а не реальностью как таковой. Одну иту же работу разные люди могут оценивать по-разному. То обстоятельство, чтолюди реагируют на свою работу именно так, как они воспринимают ее, а не взависимости от того, что она собой представляет как объективная реальность,является центральным положением модели обработки социальной информации (ОСИ).

Модель ОСИ исходит изтого, что отношение работников к тем или иным явлениям и их поведениепредставляют собой реакцию на социальные сигналы, подаваемые другими людьми –коллегами, начальниками, друзьями, членами семьи или клиентами. Результаты рядаисследований в целом подтверждают справедливость модели ОСИ. Например, было показано,что мотивацией и удовлетворенностью работника можно манипулировать с помощьютаких «малозаметных» действий, как высказывания начальников или коллег о том,является ли соответствующая работа трудной, сложной или автономной. Поэтому,согласно данной теории, менеджеры должны уделять восприятию служащими своейработы не меньшее (а иногда даже большее) внимание, чем ее фактическимхарактеристикам. Например, они должны постоянно напоминать подчиненным, какойинтересной и важной работой те занимаются. Кроме того, менеджерам не следуетудивляться тому обстоятельству, что новые работники, получившие повышение послужбе, как правило, более восприимчивы к социальной информации, чем те, ктоуже «пообвыкся» на своем рабочем месте.

/>/>/>Теория справедливости. Люди не работают в вакууме. У них есть возможностьсравнивать. Служащие сравнивают собственные исходные данные и результаты работыс этими данными и итогами работы других людей; при этом возможное неравенство вэтих вопросах часто влияет на их мотивацию.

Теория справедливостигласит, что служащие сопоставляют свой вклад в работу с тем, что они извлекаютиз нее (т.е. с результатом), а затем сравнивают соотношение «вклад/результат» ссоотношением «вклад/ре-зультат» своих товарищей по работе (или людей,занимающих аналогичные должности в других организациях) [16]. Если им кажется,что их собственное соотношение «вклад/результат» примерно равняется соотношению«вклад/результат» других людей, выполняющих аналогичную работу, они считают,что в их случае справедливость была соблюдена. Если же эти соотношениясущественно различаются, можно говорить о несправедливости (работнику кажется,что его вклад недооценивают, и он пытается как-то исправить ситуацию).

«Эталон», с которымработник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теорииравенства. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам».

Категория «Другие»включает коллег, занятных на аналогичных работах в той же организации, а такжедрузей, соседей и людей из других организаций. Иными словами, общаясь с другимилюдьми, читая газеты и журналы, работник получает информацию о заработнойплате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т.п., на основе которой он можетсравнить свою заработную плату с заработной платой других людей.

Категория «Система»учитывает систему оплаты труда в соответствующей организации, а такжеадминистрирование этой системы. Нужно отметить, что система оплаты трудаучитывается в организации в целом, причем как подразумеваемая, так идекларируемая. Прецеденты по распределению фонда заработной платы в даннойорганизации также играют большую роль.

Категория «Я сам»включает соотношения «вклад/результат», уникальные для данного служащего, иучитывает такие критерии, как работа, которую он выполнял в прошлом, иобязательства перед собственной семьей.

Выбор «эталонов»осуществляется на основе информации о них, а также уместности ицелесообразности их использования. Согласно теории справедливости, когдаработнику кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, у него естьпять вариантов выхода из сложившейся ситуации:

1)        исказитьсобственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутыедругими людьми;

2)        попытатьсясклонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутыерезультаты;

3)        попытатьсяизменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми;

4)        выбрать другой«эталон» для сравнения;

5)        уволиться сработы.

Теория справедливостиисходит из того, что людей интересует не только абсолютная величинавознаграждения, которое они получают за свой труд, но и соотношение междувеличиной полученного ими вознаграждения и величиной вознаграждения,полученного другими людьми. Они сопоставляют свой вклад – затраченныеусилия, опыт, образование, компетентность – с достигнутыми результатами –уровнем заработной пла-ты, повышением по службе, признанием со сторонытоварищей по работе и руководителей – а также с другими факторами. Когдау людей складывается впечатление о дисбалансе в их соотношении«вклад/результат» по сравнению с другими, возникает напряжение. Это напряжениесоздает основу для мотивации (люди стремятся к тому, что им кажется справедливым).

/>/>/>Теория ожиданий. Наиболее исчерпывающе мотивацию объясняет теорияожиданий. Несмотря на то что и у этой теории есть немало критиков, результатыбольшинства исследований подтверждают ее достоверность [4]. По сути, теорияожиданий утверждает, что склонность работника действовать тем или иным образомзависит от силы его ожиданий того, что такое действие приведет к определенномурезультату, а также от привлекательности этого результата для данногоработника. Следовательно, эта теория включает три переменные.

1.        Привлекательность:важность, придаваемая человеком потенциальному результату или вознаграждению,которое может быть получено после выполнения соответствующей работы. Этапеременная учитывает неудовлетворенные потребности человека.

2.        Связь междудостигнутым результатом и вознаграждением: степень уверенности данного человекав том, что выполнение соответствующей работы на определенном уровне принесетему желаемое вознаграждение.

3.        Связь междузатраченными усилиями и достигнутым результатом: вероятность того, чтозатрачивание определенных усилий принесёт желаемый результат (эту вероятностьоценивает сам работник).

Несмотря на то что, напервый взгляд, эта теория кажется довольно сложной, на самом деле это не так.Желание (или нежелание) работать зависит от конкретных целей человека и оттого, насколько, по его мнению, выполнение данной работы приблизит его к этимцелям.

Теория ожиданий вупрощенном схематическом виде представлена на рисунке 23. Её суть состоит вследующем. Степень мотивации человека к выполнению определенной работы зависитот его уверенности в том, что ему удастся достичь поставленных целей. Получитли он адекватное вознаграждение, если достигнет поставленной перед ним цели(продемонстрирует требуемую производительность)? Удовлетворит ли это вознаграждениеего личные потребности?

Рассмотрим четыре этапа,которые положены в основу теории ожиданий.

/>Рис. 23. Упрощенноепредставление модели [4]

Во-первых, какиерезультаты – с точки зрения самого служащего – предполагаетработа, которую ему предстоит выполнять? Результаты могут быть как позитивными(заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, хороший коллектив,доверительные отношения с коллегами и начальством, дополнительные льготы,возможность применить свои способности и квалификацию), так и негативными(утомление, скука, разочарование и неудовлетворенность, беспокойство и тревога,жесткий контроль со стороны начальства или угроза увольнения). Важно отметить,что все перечисленное может не иметь ничего общего с реальностью: гораздоважнее как эти результаты воспринимает сам работник (даже если его восприятие совершенноне соответствует действительности).

Во-вторых, насколько этирезультаты привлекательны для самого работника? Как он оценивает этирезультаты: положительно, отрицательно или нейтрально? Разумеется, ответы наэти вопросы сугубо индивидуальны и зависят от особенностей характера работника,его потребностей и отношения к тем или иным явлениям. Человек, который находитконкретный результат привлекательным для себя (т.е. оценивает егоположительно), решит добиваться его скорее, в то время как другим работникамэтот результат может показаться отрицательным, и они не станут к нему стремиться.Также найдутся работники, которым этот результат покажется нейтральным.

В-третьих, какоеповедение должен демонстрировать работник, чтобы добиться этих результатов?Маловероятно, что эти результаты каким-либо образом скажутся напроизводственных показателях работника, если он не будет знать – четко инедвусмысленно – что именно он должен делать, чтобы их добиться.Например, что означает «выполнить работу хорошо»? По каким критериямруководители будут судить о качестве выполнения работы?

Наконец, в-четвертых, какработник оценивает свои шансы на то, что он выполнит порученную ему работу? Дляэтого ему нужно оценить свою компетентность и способность контролироватьфакторы успеха.

Таким образом, менеджерыдолжны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хорошихслужащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же какисследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищутработу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет ихединственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощьюметодов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своейфирмы и разрабатывая комплекс маркетинга – маркетинг-микс длявоздействия на них [30].

3.2Технологии оценки внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг,который иногда в русскоязычной литературе упоминается как «внутрикорпоративныймаркетинг», является одной из функций маркетинга услуг. Внутренний маркетингпредполагает применение философии и методов традиционного маркетинга поотношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителямрассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналуфирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционнойвнешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развиваетстратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е.на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персоналфирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаютсяпотребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяютсяв обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Исследователи маркетингауслуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нуждперсонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает своивозможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешнихпотребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке.Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемоймаркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные деловые отношенияпримерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы.Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь иобслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратитьмаркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Маркетинговое отношение кперсоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых,исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легчеусваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживаетвнешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемостьи одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся внепосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнегомаркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегиюмаркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегиибудет существенно зависеть от качества поведения членов персонала,непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги иискреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятсячуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтомуболее узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение,мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством созданиятаких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Существует несколькометодик определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии.Иначе говоря, исследование внутреннего маркетинга можно провести несколькимиспособами.

Некоторые авторыпредлагают использовать анализ «важность – исполнение» в сочетании с теориеймотивации труда Ф. Герцберга [3].

Анализ «важность –исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей.Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерениеудовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию«исполнение».

Технология метода состоитиз трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается переченьнаиболее важных оценочных характеристик, что достигается посредством обзораспециальной или технической литературы, опросом экспертов, фокус-групп сперсоналом и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик(атрибутов) товара. На втором – анкета, являющаяся инструментом для проведенияопроса. Опрос проводят в следующей последовательности: вначале работниковпросят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждой из характеристик.Затем респондентов опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех жеатрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеюттенденцию принимать решение о выборе места работы, оценивая его помногочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут кпринятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и неведут к принятию таких решений.

После проведения опросаопределяется средний балл по категориям «важность» и «исполнение» по каждому изатрибутов. Так, например, если на первом этапе было установлено десятьоценочных характеристик, то в итоге исследователь работает с двадцатью среднимибаллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «исполнение»). На заключительномэтапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляетсобой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делятпространство на четыре квадрата: 2 – «успешный результат», 4 – «возможнаяпереоценка», 3 – «низкий приоритет» и 1 – «сосредоточиться на этом» (рис. 24).

Квадрат «успешныйрезультат» указывает на те характеристики, которые важны для работников икоторыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этогосостояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможноеперерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты, которые являются маловажнымидля персонала и не влияют существенно на отношение к работе. Квадрат «низкийприоритет» указывает на те характеристики, которым фирма уделяет мало вниманияи ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства,т.к. они являются маловажными также и для персонала. Наконец, квадрат«сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные оценочные характеристики.Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют наих мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В суммеметод дает руководству предприятия четкую информацию для стратегическогопланирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать наизменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения.Относительная простота и наглядность результатов делают этот методпривлекательным для применения в контексте исследования внутреннего маркетинга.

/>

Рис. 24. Карта анализа «важность – исполнение» [3]

Наиболее полный переченьмотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководствомФ. Герцберга (теоретические основы этой теории рассмотрены ранее). Шестнадцатьатрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований,а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистамипо маркетингу, управлению персоналом и могут использоваться в качестве основныхоценочных характеристик в анализе «важность – исполнение».

Факторы мотивации,применяемые в этом методе:

–         быть лидером всвоей группе;

–         делать стоящую,интересную и качественную работу;

–         достигать личныхцелей относящихся к работе;

–         получать новыенавыки и знания;

–         быть подостоинству оцененным своим руководителем;

–         участвовать впринятии решений.

Факторы гигиены,включаемые в основные оценочные характеристики:

–         иметь большесвободы на работе;

–         иметь хорошиеотношения с руководителем и сослуживцами;

–         иметь возможностьдля профессионального роста;

–         иметь хорошиерабочие условия;

–         получать хорошуюзарплату;

–         помогать своейфирме достичь целей;

–         иметь продвижениепо службе;

–         быть частью своейрабочей группы;

–         иметь стабильнуюи надежную работу;

–         бытьинформированным о результатах своей работы.

Согласно теории Ф. Герцберга,рассмотренной ранее, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенностьсвоим трудом, необходимо обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояниеотсутствия неудовлетворенности), а затем – наличие факторов мотивации(состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводитк удовлетворенности персонала своим трудом. В соответствии с этим подходомразработаны опросные листы, представленные в приложении 1 (табл. П.1 и П.2).

Т. Амблер в книге«Маркетинг и финансовый результат» приводит еще один метод исследованиявнутреннего маркетинга – Marketing & Communications Agency (MCA)[2]. В соответствии с методом МСА для оценки степени «вовлечения» служащихнеобходимы только два индикатора: преданность целям бизнеса фирмы и пониманиеценности бренда. «Вовлечение» имеет два аспекта. Во-первых, персонал долженбыть интеллектуально осведомлен о ключевых стратегиях бизнеса и поддерживатьих. Во-вторых, необходимы эмоциональная преданность и вовлеченность в дела подостижению целей.

Таким образом, индикаторывовлечения подразделяются на интеллектуальные и эмоциональные. Согласно МСА,комбинация интеллектуального и эмоционального вовлечения создает людей нетолько старательных, но и способных отдать самое лучшее, чтобы помочь своейорганизации достичь желаемого видения и целей, людей, которые будут действоватькак проводники брендов и/или организации. Компании с глубоко преданнымиработниками обеспечивают совокупный доход втрое больший, чем компании с менеепреданным персоналом.

Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикатороввовлечения и определить области для улучшения, определены ключевые эталонныеутверждения, базирующиеся на работе МСА с компаниями. Общее количество ключевыхэталонных утверждений – одиннадцать, пять из которых являются интеллектуальнымии шесть – эмоциональными индикаторами.

К интеллектуальным индикаторам вовлечения относятся следующиеутверждения:

-   я понимаю, что я должен делать насвоем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

-   у меня есть знания/навыки, чтобывыполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

-   я могу видеть, как выполнение мноюработы влияет на успехи моей организации;

-   люди в моей команде/рабочем участкезнают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

-   у меня есть ясное понимание видениямоей организации и направления ее развития;

Эмоциональные индикаторы вовлечениявключают:

-   я чувствую, что играю важную роль вудовлетворении потребностей наших покупателей;

-   я обязан отдать все самое лучшее,чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

-   культура моей организации поощряет меняработать новаторски;

-   я возлагаю надежды на видение моейорганизацией будущего;

-   я уверен в лидерстве моейорганизации;

-   мои взгляды и участие оценены моейорганизацией.

Из этих утверждений составляется опросник для оценки внутреннегомаркетинга по данному методу (табл. П.4 прил. 1).

Ответ на каждый вопрос оценивается по следующей шкале:

-  решительно несогласен;

-  не согласен;

-  не знаю;

-  согласен;

-  решительносогласен.

В соответствии срезультатами анализа вовлеченности персонала компании в ее деятельностьвыделяют четыре категории сотрудников (рис. 25):

-    «чемпионы» –идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им;

-    «наблюдатели» –понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобыподдерживать их;

-    «холостые залпы»– служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но непонимают, что они могут сделать и как достигнуть этого;

-    «слабые звенья» –персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностейкомпании.

/>

Рис. 25. Категории сотрудников в зависимости отстепени их вовлечения в деятельность предприятия [2]

По мнению зарубежныхспециалистов, в средней компании соотношение служащих такого типа, которыхназывают «чемпионами», составляет менее одного к двум служащим других типов,«слабые звенья» – почти 40 % (по данным контрольного исследования агентства Enterprise EG более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторовэкономики) или 20 % (согласно нормативной базе MORI) [2, 28].

В статье Ю.П. Рандеприводится еще одна методика измерения лояльности персонала – OrganizationalCommitment Questionnaire (OCQ), которая была разработана зарубежным ученым Р.Маудэем и его коллегами [21].

В методике используетсясемибалльная шкала от 1 – «абсолютно не согласен» до 7 – «абсолютно согласен»(для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 – «абсолютно не согласен» до1 – «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитываетсясреднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опросапоказатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким как возраст,пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации вчастности, а также с использованием внутриорганизационной сегментациисотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателямипрошлых периодов.

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализацииожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельнымструктурным подразделениям и конкретным сотрудникам (в случае необходимости).На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается исо временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльностиперсонала.

Таким образом, с помощьювышеприведенных методик исследования внутреннего маркетинга можно всестороннеобследовать настроения в коллективе, отношение персонала к своим коллегам ируководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремявыявить «слабые места» в работе организации и разработать меры по их нейтрализации.

/>
4. ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

Апробация рассмотренныхтехнологий оценки внутреннего маркетинга проводилась на предприятиях бытовогообслуживания г. Шахты. В качестве основного объекта исследования выбранозакрытое акционерное общество «Прогресс», которое является одним из наиболеекрупных предприятий города, оказывающих широкий спектр бытовых услуг населению.Кроме того, в опросе были задействованы такие предприятия, как открытоеакционерное общество «Силуэт», выполняющее услуги по пошиву и ремонту одежды, ифирма по пошиву и ремонту обуви ПБОЮЛ Залиев И.Э. Исследования проводились втечение двух лет: 2006 г. – ЗАО «Прогресс»; в 2007 г. круг объектов изучения был расширен за счет других фирм. Наиболее детально было изученоразвитие внутреннего маркетинга на предприятии ЗАО «Прогресс», а две другиефирмы были выбраны для сравнения таким образом, чтобы виды деятельностисоответствовали ЗАО «Прогресс».

Аудит внутреннегомаркетинга проводился методами «важность – исполнение», MCA и исследованиялояльности персонала по методике OCQ.

4.1 Общаяхарактеристика ЗАО «Прогресс»

Прежде чем перейтинепосредственно к исследованию внутреннего маркетинга, приведем краткуюхарактеристику объекта исследования. Предприятие «Прогресс» было создано в 1988 г. в результате объединения 13 производственных подразделений и участков, таких как цех сложнойбытовой техники; бюро бытовых услуг; участок фотоуслуг; участок парикмахерскихуслуг; участок ремонта транспортных средств; участок ритуальных услуг; участокпроката; участок видеоуслуг. До октября 1992 г. фирма «Прогресс» – государственное арендное предприятие, осуществляющее свою хозяйственную деятельность попервой модели хозрасчета.

В 1992 г. на базе предприятия создано товарищество с ограниченной ответственностью, которое в июле 1998 г. преобразовано в закрытое акционерное общество «Прогресс». В настоящий момент в состав предприятиявходят следующие подразделения:

–     обувноепроизводство;

–     цех по ремонтусложной бытовой техники;

–     участокпарикмахерских;

–     участок проката;

–     бюро бытовыхуслуг;

–     участокритуальных услуг;

–     участок ремонтатранспортных средств;

–     участокфотоуслуг.

ЗАО «Прогресс» включает40 ателье, мастерских, пунктов проката, парикмахерских и других структурныхподразделений.

ЗАО «Прогресс» имеетструктуру управления и производственную структуру, которые представлены вприложении 4 (рис. П.1 и П.2).

Эффективность работылюбого предприятия характеризуют его основные финансово-экономическиепоказатели. Проведем их анализ по данным таблицы 4.

Таблица 4

Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Прогресс»

Наименование показателя Годы Изменение 2004 2005 2006

Абсо-

лютное

Относи-тельное, % 1. Выручка от продаж, тыс. руб. 12246,6 12993,0 14756,9 2510,3 20,5

2.          Среднесписочная численность работающих, чел.,

в т.ч. рабочих

329

302

329

302

329

302

-

-

-

-

3.          Среднегодовая выработка, тыс. руб.:

–           на одного работающего

–           на одного рабочего

37,2

40,6

39,5

43,0

44,9

48,9

7,7

8,3

20,5

20,5

4.          Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 6726,0 3243,0 3243,0 5.          Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 2086,5 1838,0 1648,0 -190 -10,3

6.          Фонд заработной платы всего, тыс. руб.,

в том числе

-        руководителей

-        рабочих

5341,3

906,2

4435,1

5545,0

949,2

4596,0

6377,3

1053,9

5323,4

832,3

104,7

727,4

15

11

15,8

7.          Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. 16,23 16,85 19,38 2,5 15 8.          Себестоимость услуг и продукции, тыс. руб. 11787,6 12532,0 14250,9 1718,9 13,7

9.          Прибыль от продаж,

тыс. руб.

459,0 461,0 506,0 45 9,8 10.        Рентабельность продаж, % 3,75 3,55 3,43 -0,12 -3,4 11.        Затраты на 1 рубль реализации, руб. 0,963 0,965 0,966 0,001 0,1

Анализируя цифры,приведенные в таблице, можно сделать следующие выводы: за 2004–2006 гг. выручкаот продаж увеличилась на 2510 тыс. руб., или на 20,5 %, возросли исреднегодовые темпы прироста выручки: если в 2005 г. их величина составила 6,1 %, то в 2006 г. – 13,6 %. Рост выручки произошел вследствиеувеличения среднегодовой выработки с 37,2 тыс. руб. в 2004 г. до 44,8 тыс. руб. в 2006 г. При этом среднесписочная численность работающих осталась напрежнем уровне – 329 чел.

За анализируемый периодпроизошли значительные изменения в составе основных фондов – в 2005 г. среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась практически в 2 раза посравнению с 2004 г. за счет уменьшения количества зданий и сооружений, принадлежащихЗАО «Прогресс». Вместе с тем, снижение этого показателя при росте объемов услугсвидетельствует о более эффективном использовании основных фондов, т.к.фондоотдача увеличилась с 1,8 руб. в 2004 г. до 4,6 руб. в 2006 г.

Себестоимость продукции иуслуг – важнейший показатель сервисной деятельности, аккумулирующий результатыиспользования всех производственных ресурсов. Себестоимость оказанных услуг ипроизведенной продукции ЗАО «Прогресс» растет ежегодно (табл. 5), чтообъясняется ростом цен на средства труда, сырье, материалы, топливо и энергию,а также повышением расходов на оплату труда и соответствующих отчислений.

Таблица 5

Себестоимость оказанных услуг и произведенной продукции

ЗАО «Прогресс»

Год Себестоимость, тыс. руб.

Темп прироста

(цепной), %

2004 11787,6 - 2005 12532,0 6,3 2006 14250,9 13,7

Показатель затрат нарубль имеет особое значение в анализе хозяйственной деятельности предприятийбытового обслуживания. Это связано с тем, что многие виды бытовых услуг и,прежде всего услуги по ремонту изделий, услуги непроизводственного характера неимеют натуральных единиц калькулирования, и затраты на рубль реализациивыступают в качестве единственного показателя, характеризующего ихсебестоимость. Показатель затрат на 1 рубль в ЗАО «Прогресс» очень велик –0,966 руб., что свидетельствует о низком уровне эффективности функционированияпредприятия.

Данный фактподтверждается динамикой изменения показателя рентабельности продаж: заанализируемый период произошло снижение этого показателя на 0,32 п. и в 2006 г. его величина составила 3,43 %. Это свидетельствует о том, что темпы прироста себестоимостиопережают прирост прибыли. Действительно, темп прироста прибыли в 2005 г. составил лишь 0,43 %, а в 2006 г. – 9,8 %.

В контексте изучаемойтемы особенно важны показатели, характеризующие уровень заработной платы напредприятии. Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих заанализируемый период вырос с 906,2 тыс. руб. в 2004 г. до 1053,9 тыс. руб. в 2006 г., среднегодовой темп прироста составил 8,2 %. Фонд заработнойплаты рабочих в период с 2004 по 2006 гг. увеличился с 4435,1 до 5323,4 тыс.руб., т.е. на 20 %. При этом среднегодовая зарплата руководителей в 2006 г. была на уровне 39 тыс. руб., а рабочих – 17,6 тыс. руб.

Для расширенноговоспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобытемпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Еслиэтот принцип не соблюдается, то происходит повышение себестоимости продукции иуменьшение суммы прибыли.

Изменение среднегозаработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом (IЗП), который определяется отношениемсредней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.Аналогично рассчитывается индекс производительности труда (IГВ).

(1)

 

(2)

  />

где ГВ1 –производительность труда в отчетном периоде, руб.; ГВ0– производительностьтруда в базисном периоде, руб.; ГЗП1 – средняя зарплата за отчетныйпериод, руб.; ГЗП2 – средняя зарплата за базисный период, руб.

(3)

  Для определения суммыотносительной экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи сизменением соотношений между темпа-ми роста производительности труда и егооплаты используют формулу (3):

/>

где ФЗП1 –фонд заработной платы в отчетном году, руб.

Вышеперечисленныепоказатели для ЗАО «Прогресс» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Соответствие между темпами роста средней зарплаты

и производительности труда в ЗАО «Прогресс»

Год

Индекс

производительности труда, IГВ

Индекс

заработной

платы, IЗП

Относительная экономия

(-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы, тыс. руб.

2005 1,061 1,038 -122,87 2006 1,134 1,15 88,73

Из таблицы 6 видно, что в 2005 г. темпы роста производительности труда опережали темпы роста оплатытруда, а в 2006 г. ситуация оказалась противоположной. Таким образом, в 2005 г. более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда.Они способствовали относительной экономии фонда зарплаты в размере 122,87 тыс.руб., а в 2006 г. произошел его относительный перерасход на 88,73 тыс. руб.Вместе с тем, уровень заработной платы продолжает оставаться очень низким,значительно ниже прожиточного минимума, поэтому опережающие темпы приростазаработной платы с социальных позиций могут рассматриваться как положительныймомент в работе предприятия.

Анализируя основныетехнико-экономические показатели ЗАО «Прог-ресс», можно сделать вывод, чтоположение предприятия довольно опасно. Финансовые результаты свидетельствуют онизкой эффективности его функционирования. Поэтому необходимо совершенствованиенаправлений деятельности организации.

4.2 Аудит внутреннего маркетингаметодом анализа «важность – исполнение»

Аудит внутреннегомаркетинга методом анализа «важность – исполнение» на предприятии ЗАО«Прогресс» был проведен согласно методике, изложенной в разделе 2. В опросепринимал участие контактный персонал, который непосредственно связан спотребителями услуг и, по мнению исследователей, мог дать наиболее точнуюинформацию. Выборка формирова-лась на основе суждения. В процессе опросапроводилось краткое интервью-ирование респондентов, которое способствовалоболее глубокому пониманию сути изучаемой проблемы в контексте данного предприятия.

В результате опроса пометоду анализа «важность – исполнение» были получены средние баллы по каждомуподразделению и в общем по предприятию (табл. 7–13). Средний балл по графе «важность»получен по пятибалльной шкале: «очень неважно», «неважно», «безразлично»,«важно», «очень важно». Средний балл по графе «исполнение» был получен пошкале: «очень неудовлетворен», «неудовлетворен», «безразлично», «удовлетворен»,«очень удовлетворен». Буквой М обозначены мотивационные факторы.

Опрос проходил в2006–2007 гг., что позволило оценить динамику лояльности персонала корганизации.

После детальногорассмотрения результатов исследования, было подсчитано 32 средних балла покаждому из 16 атрибутов (16 по важности и 16 по исполнению). Результатыподсчета представлены в таблице 7.

Таблица 7

Средние баллы поанализу «важность –исполнение»

Описание атрибута Важность Исполнение

Положение

на карте

1. Быть лидером в своей группе (М) 3,36 3,5 Низкий приоритет 2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,58 3,6 Сосредоточиться 3. Иметь больше свободы на работе 3,78 3,34 Низкий приоритет 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4,26 3,54 Сосредоточиться 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,74 4,22

Успешный

результат

6. Иметь возможность для профессионального роста 4,52 3,92 Сосредоточиться 7. Получать новые навыки и знания (М) 4,6 3,72 Сосредоточиться 8. Иметь хорошие рабочие условия 4,68 3,46 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,82 2,46 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,42 3,64 Сосредоточиться 11. Помогать своей фирме достичь целей 4,06 3,78 Сосредоточиться 12. Иметь продвижение по службе 4,0 3,3 Сосредоточиться 13. Быть частью своей рабочей группы 4,18 3,82 Сосредоточиться 14. Иметь стабильную и надежную работу 4,58 3,72 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 4,26 3,66 Сосредоточиться 16. Участвовать в принятии решений (М) 3,84 3,48 Низкий приоритет

Затем эти атрибуты былинанесены на карту «важность – исполнение», представленную на рисунке 26.

/>

Рис. 26. Карта анализа «важность – исполнение», проведенного в 2006 г.

Как видно из рисунка 26,основная масса атрибутов попала в квадрат «Сосредоточиться на этом», чтосвидетельствует о чрезвычайно низком уровне внутреннего маркетинга. Триатрибута – лидерство в группе, наличие свободы на работе и участие в принятиирешений – оказались в квадрате «Низкий приоритет», т.е. они не важны дляперсонала организации. Лишь один показатель попал в квадрат «Успешныйрезультат». Респонденты удовлетворены важным для них атрибутом отношений сруководителем и сослуживцами.

В 2007 г. было решено провести более детальный опрос персонала ЗАО «Прогресс» с тем, чтобы глубжеизучить исследуемую проблему. С этой целью аудит внутреннего маркетинга методоманализа «важность – исполнение» проводился сначала в подразделениях предприятия,а затем результаты сводились в единую форму в общем по предприятию.

В опросе был задействованперсонал следующих подразделений:

а)   цех по изготовлению и ремонту обуви;

б)   цех по ремонту сложной бытовойтехники;

в)   парикмахерская;

г)    ателье по пошиву и ремонту одежды;

д)   ювелирная мастерская.

Таблица 8

Результаты анализа«важность – исполнение» персонала цеха

по изготовлению иремонту обуви

Описание атрибута Важность Исполнение Положение на карте 1 2 3 4 1. Быть лидером в своей группе (М) 3,8 4 Возможная переоценка 2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,8 4,2 Успешный результат 3. Иметь больше свободы на работе 3 4,2 Возможная переоценка 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 3,8 4,2 Возможная переоценка 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,6 4,2 Успешный результат 6. Иметь возможность для профессионального роста 4,4 3,6 Сосредоточиться 7. Получать новые навыки и знания (М) 4,4 4,4 Успешный результат 8. Иметь хорошие рабочие условия 4,8 3 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,6 3,8 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,2 4,4 Успешный результат 11. Помогать своей фирме достичь целей 4,6 4,2 Успешный результат 12. Иметь продвижение по службе 3,2 4 Возможная переоценка 13. Быть частью своей рабочей группы 4,4 4,4 Успешный результат 14. Иметь стабильную и надежную работу 4,8 4,4 Успешный результат 15. Быть информированным о результатах своей работы 4 3,8 Сосредоточиться 16. Участвовать в принятии решений (М) 3,4 4,2 Возможная переоценка

Анализируя положениеатрибутов, можно сказать, что для персонала цеха по изготовлению и ремонтуобуви не важно лидерство в своей группе. Однако для них очень важно делатьстоящую и качественную работу, и они удовлетворены этим показателем своейдеятельности. Также персонал цеха устраивает наличие свободы на работе, но это,по их мнению, и не имеет большого значения. Не имеет для них значения идостижение личных целей, относящихся к работе, т.е. они не слишком озабоченыпродвижением по карьерной лестнице. Хорошие отношения с руководителем исослуживцами очень важны, и персонал удовлетворен сложившейся в этом отношенииситуацией. Возможность для профессионального роста играет важную роль в работесотрудников, однако, как видно из таблицы 8, на предприятии не уделяется этомудолжное внимание. Несмотря на это, имеет место получение новых навыков изнаний, что очень важно для персонала.

Следующим важнейшим дляперсонала атрибутом является наличие хороших условий труда. Можно сказать, чтосотрудники очень не удовлетворены состоянием своих рабочих мест, и руководствунужно уделить этому внимание.

Одним из главных факторовмотивации является достойная оплата труда, которой большинство работников цехапо изготовлению и ремонту обуви не довольны. Но, несмотря на это, они считают,что руководство оценивает их по достоинству, возможно имея в виду моральнуюсторону вопроса. Помощь фирме в достижении ее целей важна для работников, и онивполне удовлетворены этим показателем. Продвижение по службе не играет для нихважной роли. Это объясняется тем, что возраст большинства работников цехапревышает 50 лет.

Следствием этого являетсяотсутствие профессиональных амбиций и желание иметь лишь стабильную работу.Сотрудники чувствуют себя важным звеном в своем коллективе, но не оченьинформированы о результатах своей работы. Но для них не важно участие впринятии решений.

Таблица 9

Результаты анализа «важность – исполнение»

персонала парикмахерской

Описание атрибута Важность Исполнение

Положение

на карте

1. Быть лидером в своей группе (М) 3,29 4

Возможная

переоценка

2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,57 4,14 Успешный результат 3. Иметь больше свободы на работе 3,43 3,57 Низкий приоритет 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4,14 3,86 Сосредоточиться 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,57 4 Успешный результат 6. Иметь возможность для профессионального роста 4,43 3,71 Сосредоточиться 7. Получать новые навыки и знания (М) 4,43 4,14 Успешный результат 8. Иметь хорошие рабочие условия 4,43 3,57 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,86 2,71 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,29 3,57 Сосредоточиться

11. Помогать своей фирме достичь

целей

4,14 3,86 Сосредоточиться 12. Иметь продвижение по службе 3,86 3,86 Низкий приоритет 13. Быть частью своей рабочей группы 4 4 Успешный результат

14. Иметь стабильную и надежную

работу

4,43 3,71 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 4,14 4 Успешный результат 16. Участвовать в принятии решений (М) 4,29 3,86 Сосредоточиться

Результаты таблицы 9позволяют сделать следующее заключение. Лидерство в коллективе и большаясвобода на работе не важны для персонала парикмахерской. Свою работу онисчитают интересной и стоящей. Достижение личных целей, относящихся к работе,важно; но респонденты не удовлетворены имеющимися для этого возможностями.Кроме того, рабочие условия и заработная плата не устраивают работниковпарикмахерской. Респонденты не считают себя по достоинству оцененными руковод-ством,хотя это важно для них. Однако они оценивают свои отношения с руководителем исослуживцами как хорошие. Кроме того, работники парикмахерской не считают своюработу стабильной и надежной, хотя и довольны тем, что получают здесь новыенавыки и знания.

Таблица 10

Результаты анализа «важность – исполнение» персонала ателье

по пошиву и ремонту одежды

Описание атрибута Важность Исполнение

Положение

на карте

1. Быть лидером в своей группе (М) 2,2 3,2

Низкий

приоритет

2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 3,8 3,2

Низкий

приоритет

3. Иметь больше свободы на работе 3,2 3,4

Низкий

приоритет

4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 3,2 3,6

Низкий

приоритет

5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4 3,8

Сосредото-

читься

6. Иметь возможность для профессионального роста 3,8 2,4

Низкий

приоритет

7. Получать новые навыки и знания (М) 3,8 3

Низкий

приоритет

8. Иметь хорошие рабочие условия 4,6 2,8 Сосредото-читься 9. Получать хорошую зарплату 4,8 2,2 Сосредото-читься 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,4 3,4 Сосредото-читься

11. Помогать своей фирме достичь

целей

3,6 3,6

Низкий

приоритет

12. Иметь продвижение по службе 3,8 3,8

Низкий

приоритет

13. Быть частью своей рабочей группы 4,2 4,2

Успешный

результат

14. Иметь стабильную и надежную

работу

4,8 3,6 Сосредото-читься 15. Быть информированным о результатах своей работы 3,8 4,2

Возможная

переоценка

16. Участвовать в принятии решений (М) 3,6 3,8

Низкий

приоритет

Опрос персонала ателье попошиву и ремонту одежды привел к довольно специфическим результатам.Большинство атрибутов попали в квадрат «Низкий приоритет», т.е. респондентыдовольно пассивно относятся к ним, хотя и не удовлетворены их состоянием.Однако, как и в остальных подразделениях ЗАО «Прогресс», здесь недовольнызаработной платой, рабочими условиями, отношениями с руководством. Респондентыне чувствуют свою работу надежной и стабильной. Довольно странно, что для нихне важно быть информированными о результатах своей работы, ведь пошив и ремонтодежды – это вид услуг с четкими границами оценки результатов.

Таблица 11

Результаты анализа «важность – исполнение» персонала цеха

по ремонту сложной бытовой техники

Описание атрибута Важность Исполнение

Положение

на карте

 

1. Быть лидером в своей группе (М) 2,75 3,88

Низкий

приоритет

 

2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,5 3,5 Сосредоточиться

 

3. Иметь больше свободы на работе 3,75 3,63

Низкий

приоритет

 

4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4,13 3 Сосредоточиться

 

5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,63 3,5 Сосредоточиться

 

 

6. Иметь возможность для профессионального роста 4,38 2,75 Сосредоточиться

 

7. Получать новые навыки и знания (М) 4,38 3,13 Сосредоточиться

 

8. Иметь хорошие рабочие условия 4,13 2,75 Сосредоточиться

 

9. Получать хорошую зарплату 4,88 2,63 Сосредоточиться

 

10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,38 3 Сосредоточиться

 

11. Помогать своей фирме достичь целей 4,13 3,63 Сосредоточиться

 

12.Иметь продвижение по службе 4,25 2,88 Сосредоточиться

 

13. Быть частью своей рабочей группы 4,38 4

Успешный

результат

 

14. Иметь стабильную и надежную работу 4,63 2,63 Сосредоточиться

 

15. Быть информированным о результатах своей работы 4,13 3,5 Сосредоточиться

 

16. Участвовать в принятии решений (М) 4,3 2,63 Сосредоточиться /> /> /> /> /> /> /> /> />

Опрос в цехе по ремонтусложной бытовой техники показал самые неожиданные результаты. Сложившийсяколлектив можно назвать дружным, и респонденты видят себя неотъемлемой частьюсвоей рабочей группы. Свобода на работе и лидерство в своей группе не важны.Остальные атрибуты попали в квадрат «Сосредоточиться». Руководству следуетобратить особое внимание на данное подразделение, т.к. такие показатели могутпривести к самым неожиданным результатам.

Таблица 12

Результаты анализа «важность – исполнение»

персонала ювелирной мастерской

Описание атрибута Важность Исполнение

Положение

на карте

1

2 3 4 1. Быть лидером в своей группе (М) 2,67 3,67 Низкий приоритет 2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,33 4

Успешный

результат

3. Иметь больше свободы на работе 2,67 4,33

Возможная

переоценка

4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4 3,33 Сосредоточиться 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 3,67 4,33

Возможная

переоценка

6. Иметь возможность для профессионального роста 3,33 3 Низкий приоритет 7. Получать новые навыки и знания (М) 4 4

Успешный

результат

8. Иметь хорошие рабочие условия 4,33 2,67 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,33 2,33 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 3,67 3,67 Низкий приоритет 11. Помогать своей фирме достичь целей 2,67 3,67 Низкий приоритет 12. Иметь продвижение по службе 3,33 2,67 Низкий приоритет 13. Быть частью своей рабочей группы 3,33 3 Низкий приоритет 14. Иметь стабильную и надежную работу 4,67 3,33 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 3,67 4

Возможная

переоценка

16. Участвовать в принятии решений (М) 3 3 Низкий приоритет /> /> /> /> />

Для работников ювелирноймастерской не имеет значения лидерство в своей группе. Их также не интересуютвозможности профессионального роста, продвижение по службе и высокая оценкаруководства. Для респондентов очень важно иметь хорошие рабочие условия,получать хорошую зарплату, иметь стабильную и надежную работу и достигатьличных целей, относящихся к работе. Но этими показателями они крайне неудовлетворены. При этом работники довольны получением на предприятии новых навыкови знаний и считают, что выполняют интересную и стоящую работу.

Таблица 13

Результаты анализа «важность – исполнение»

персонала ЗАО «Прогресс»

Описание атрибута Важность Исполнение Положение на карте 1 2 3 4 1. Быть лидером в своей группе (М) 2,96 3,79 Низкий приоритет 2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,43 3,79 Сосредоточиться 3. Иметь больше свободы на работе 3,21 3,75 Низкий приоритет 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 3,89 3,57 Низкий приоритет 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,39 3,89 Сосредоточиться 6. Иметь возможность для профессионального роста 4,18 3,11 Сосредоточиться 7. Получать новые навыки и знания (М) 4,25 3,68 Сосредоточиться 8. Иметь хорошие рабочие условия 4,43 3 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,75 2,75 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,25 3,54 Сосредоточиться 11. Помогать своей фирме достичь целей 3,96 3,79 Низкий приоритет 12. Иметь продвижение по службе 3,79 3,46 Низкий приоритет 13. Быть частью своей рабочей группы 4,14 4 Успешный результат 14. Иметь стабильную и надежную работу 4,64 3,46 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 4 3,86 Сосредоточиться 16. Участвовать в принятии решений (М) 3,82 3,46 Низкий приоритет

/>

Рис. 27. Карта анализа «важность – исполнение»

персонала ЗАО «Прогресс»

Анализируя карту анализа«важность – исполнение» в целом по предприятию, можно сделать следующие выводы.Для персонала ЗАО «Прогресс» не важно лидерство в своей группе. Для них имеетогромное значение выполнение интересной, стоящей и качественной работы, но онине удовлетворены имеющимися для этого возможностями. Наличие определеннойсвободы на работе не играет важной роли для сотрудников. Если в 2006 г. достижение личных целей, относящихся к работе, было важно для персонала, то в 2007 г. важность этого атрибута снизилась и он сместился в квадрат «Низкий приоритет». Хорошиеотношения с руководителем и сослуживцами важны, но степень удовлетворения этиматрибутом довольно низкая. Следует отметить, что по результатам опроса 2006 г. этот атрибут находился в квадрате «Успешный результат». Следовательно, в коллективе произошлоухудшение психологического климата. По словам респондентов, в основном они неудовлетворены отношениями с руководством.

На предприятии неуделяется должного внимания повышению квалификации работников, и работники неудовлетворены таким положением дел. Как следствие, они не имеют возможностейдля желаемого профессионального роста. Хорошие рабочие условия – один изважнейших атрибутов, но состояние рабочих мест оставляет желать лучшего, что,естественно, сказывается на настроении работников. Наименьшую оценку по шкалеудовлетворенности получила заработная плата. При этом по шкале важности онаполучила наивысшую оценку. Такое огромное расхождение не может не повлиять наработу, настроение, отношение к клиентам. Быть по достоинству оцененным своимруководством очень важно для работников, но они не удовлетворены сложившейсяситуацией. Помощь фирме в достижении ее целей не имеет большого значения дляперсонала, что говорит о низкой лояльности к предприятию. В 2006 г. этот показатель был важен, следовательно, можно говорить об отрицательной динамике.

В опросник также входилвопрос о возрасте респондентов. Средний возраст работников ЗАО «Прогресс»,принимавших участие в опросе, превышает 30 лет (рис. 28). Возможно, поэтому дляних не важно продвижение по службе.

/>

Рис. 28. Возраст респондентов, работающих в ЗАО«Прогресс»

Кроме того, средний стажработы на ЗАО «Прогресс» среди опрошенных превышает 10 лет (рис. 29). Какследствие, работники ощущают себя важной частью сложившегося коллектива. Этоединственный показатель, расположенный в квадрате «Успешный результат». Показателентот факт, что это единственный атрибут, по которому прослеживается положительнаядинамика. В 2006 г. он был в квадрате «Сосредоточиться».

/>

Рис. 29. Стаж работы респондентов в ЗАО «Прогресс»

Руководству предприятияследует задуматься над созданием обстановки стабильности и надежности напредприятии, поскольку это очень важно для его работников, но они недовольнытем, что на самом деле есть.

Еще один недостаток вработе менеджмента предприятия – низкая степень информированности работников орезультатах своей деятельности. Респонденты не относят к важным атрибутамучастие в принятии решений, поэтому он попал в квадрат «Низкий приоритет».

Следует отметить, что впроцессе заполнения анкет работниками проводилось параллельное наблюдение за ихреакцией на те или иные вопросы. Отвечая положительно на некоторые из них,многие сотрудники предприятия в личной беседе с исследователем давалиотрицательный ответ. Такое несоответствие они объясняли страхом перед тем, чторезультаты опроса может увидеть руководство.

Таким образом, порезультатам анализа «важность – исполнение», можно сделать вывод, что состояниевнутреннего маркетинга в ЗАО «Прогресс» неудовлетворительное. Руководство малозаботится о лояльности своих работников к организации. В свою очередь,работники в большинстве своем относятся отрицательно к политике начальства. Анеудовлетворенность рабочими условиями, заработной платой, возможностями дляпрофессионального роста и другими важными показателями неизбежно влечет засобой низкую степень клиентоориентированности, отсутствие вежливости идружелюбности по отношению к потребителям услуг.

4.3 Изучениевнутреннего маркетинга методом MCA

Первыми покупателямифирмы являются ее собственные работники. Если персонал понимает и от всегосердца одобряет маркетинговые цели фирмы, то сотрудники будут заботиться и овнешних покупателях. Ничего не дадут дебаты о том, что важнее – маркетинг вовнешней среде или внутренний маркетинг: несомненна важность внутреннегомаркетинга и то, что он должен предшествовать усилиям во внешней среде.

С этой целью былопроведено обследование ЗАО «Прогресс» по измерению уровня понимания персоналомнамерений и целей бизнеса организации и его преданности по отношению к ним наэмоциональном и интеллектуальном уровнях.

Чтобы сравнить уровниинтеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и понять, где естьобласти для улучшения, респондентам задавали вопрос об их уровне согласия сключевыми эталонными утверждениями. Результаты опроса представлены в таблице14.

Таблица 14

Результаты анкетирования по измерению уровня понимания

персонала намерений и целей бизнеса ЗАО «Прогресс»

Наименование показателя Решительно не согласен, %

Не

согласен, %

Не знаю, % Согласен, % Решительно согласен, % 1 2 3 4 5 6 1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации 6 70 24 2. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших потребителей 2 14 66 18 3. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддер-живающую цели организации 2 4 70 24 4. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации 18 62 20 5. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей органи-зации 2 24 70 4 6. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития 6 46 42 6 7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей 2 14 12 56 16 8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски 6 36 14 36 8 9. Я уверен, что моя организация будет успешно функционировать и в будущем 6 6 20 42 26 10. Я уверен в лидерстве моей организации 40 40 12 11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией 4 16 44 26 10

Сначала целесообразнорассмотреть результаты ответов на интеллектуальные показатели (выделеныкурсивом).

На вопрос о пониманиитого, что работник должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержатьнамерения и цели организации, 94 % опрошенных ответили согласием и только 6 %выразили сомнение. Такой высокий уровень согласия характеризует персонал ЗАО«Прогресс» как очень ответственных и преданных работников.

Точно такая же ситуацияпросматривается и в следующем утверждении. 94 % считают, что имеют знания инавыки, чтобы выполнять работу в известной мере как поддерживающую целиорганизации. 4 % не знают имеют они их или нет, а 2 % и вовсе не согласны сданным утверждением.

Сорок один респондент изпятидесяти видит как выполнение им работы влияет на успехи организации.Остальные девять ответили, что не знают этого. Отрицательно не ответил никто.

С утверждением о том, чтолюди в команде знают, какой вклад вносят в достижение целей организациисогласилось 74 %. 24 % выразили сомнение. Число положительно ответивших немногосократилось. Это скорее всего связано с тем, что работники не уверены во мненииколлег по данному вопросу.

С последним интеллектуальнымутверждением о том, что у персонала организации есть ясное понимание видениямоего предприятия и направления его развития согласилось всего 48 %, столько жевысказали сомнение, 4 % ответили отрицательно. Такие результаты по данномувопросу несколько настораживают. Если персонал имеет недостаточно четкоепонимание целей и направлений развития, то, в первую очередь, это упущениеруководства ЗАО «Прогресс». Скорее всего оно не считает нужным информироватьсотрудников об этом. Второй вариант – персонал сам не считает нужныминтересоваться этим.

В целом можно сделатьследующий вывод по результатам анализа интеллектуальных утверждений. 50 %работников ЗАО «Прогресс» полностью понимают цели организации и поддерживаютих. Еще примерно 30 % близки к полному осознанию. Это достаточно высокийуровень понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации.

После рассмотренияинтеллектуальных утверждений перейдем к эмоциональным.

84 % респондентоввысказали свое согласие с тем, что они чувствуют, что играют важную роль вудовлетворении потребителя. 14 % выразили нерешительность. Такой высокийуровень данного показателя говорит о внутреннем настрое работников навзаимодействие с потребителем.

С вопросом о том, чтосотрудник должен отдавать все самое лучшее, чтобы помочь организации бытьпреуспевающей, согласилось 72 % респондентов, 16 % не согласилось с этим, а 12% не знают. Уровень данного показателя несколько ниже предыдущего. Это можносвязать с тем, что слово «обязан» на подсознательном уровне отрицательно воспринимаетсялюдьми.

Совсем неважно обстоитдело со следующим вопросом. Лишь 44 % респондентов полностью согласны с тем,что культура их организации поощряет их работать новаторски. Столько же (42 %)ответили отрицательно. Можно предположить, что руководство предприятия непоощряет инициативных работников, и не заинтересовано в поступлении новых идей

68 % совершенно уверены втом, что предприятие будет успешно функционировать и в будущем. 20 % не увереныв судьбе организации, 12% респондентов считают это невозможным.

В лидерстве своейорганизации уверена половина опрошенных (52 %). 48 % же вовсе не уверены вэтом. Мнения разделились практически поровну. Этот не совсем оптимистичныйвзгляд сотрудников характеризует психологический климат на предприятии как несовсем здоровый.

Самый низкий уровеньсогласия выявлен в ответах на последний вопрос. Всего 36 % респондентовсчитают, что их взгляды и участие оценены организацией. 25 % уверено, чторуководство предприятия их совсем не ценит. Остальные 39 % заняли промежуточнуюпозицию, не ответив ни положительно, ни отрицательно. Такая низкая самооценкасвоей деятельности в основном связана с низким уровнем оплаты труда. Также,скорее всего, страдают и методы нематериальной мотивации. Люди не видят интересапредприятия к своей деятельности. Это негативно сказывается на результатах,персонал теряет стимул к развитию. А это, в свою очередь, не может не сказатьсяна их отношении к потребителям.

Для более наглядногопредставления результатов исследования целесообразно построить матрицувовлечения служащих, изображенную на рисунке 30, в основу которой положены двакритерия: понимание и преданность.

/>

Рис. 30. Категории служащих по степени вовлечения

На рисунке 30 показанычетыре категории служащих:

1.        Чемпионы – этоидеальная группа служащих, которые понимают цели организации и преданы им.

2.        Наблюдатели,несомненно, понимают цели организации, но не имеют эмоционального побуждения,чтобы поддержать их.

3.        Холостые залпы,имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что онимогут сделать и как достигнуть этого.

4.        Слабые звенья неосведомлены и не заботятся о целях бизнеса.

На втором этапеисследования, который проходил в 2007 г., вопросы анкеты по данному методу былиупрощены. Респондентам было предложено отметить только те утверждения, скоторыми они решительно согласны.

В результатеанкетирования по этому методу были получены следующие данные (табл. 15).

Таблица 15

Результаты опроса персонала по методу МСА

Утверждение Решительно согласен, % 1.    Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации 75 2.    У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации 85,7 3.    Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации 67,9 4.     Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации 53,6 5.    У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития 46,4 6.    Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов 60,7 7.    Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей 50 8.    Культура моей организации поощряет меня работать новаторски 32,1 9.     Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего 53,6 10.    Я уверен в лидерстве моей организации 39,3 11.    Мои взгляды и участие оценены моей организацией 42,9

По результатам опроса иличных бесед исследователя с респондентами можно сделать следующие выводы.Большинство опрошенных осознают свою роль в достижении целей организации (75%). Они считают, что имеют хорошие профессиональные навыки и знания для этого(85,7 %). При этом 67,9 % считают, что выполнение ими работы влияет на успехиорганизации. При этом многие в устной форме отмечали, что на их личные успехиэто никак не влияет, т.е. они считают свой труд недооцененным со стороныначальства. Это подтверждает и процент работников, согласных с тем, что ихвзгляды и участие оценены организацией. При этом лишь 53,6 % ответили, что людив их коллективе знают, какой вклад он вносит в достижение целей организации.

Только 46,4 %респондентов имеют ясное понимание миссии организации и направления ееразвития. Это является показателем низкого уровня корпоративной культуры.Поскольку в опросе участвовал только контактный персонал, то довольно странно,что лишь 60,7 % ответили, что играют важную роль в удовлетворении потребностейклиентов. И не удивительно, что только 50 % хотят отдавать все самое лучшее,чтобы помочь организации быть преуспевающей. Наименьший процент респондентов(32,1 %) считает, что культура организации поощряет их работать новаторски.Однако 53,6 % все же возлагают надежды на видение организацией будущего.Уверенностью в лидерстве организации обладают 39,3 % опрошенных.

Только 32,1 % решительносогласны со всеми пятью интеллектуальными эталонными утверждениями и лишь 25 %абсолютно согласны со всеми эмоциональными утверждениями.

Таким образом,большинство опрошенного персонала знают, что нужно делать, чтобы помогатьорганизации достигать своих целей, но недостаточно преданны этим целям.

По результатам двухэтапов исследования мы пришли к выводу, что более целесообразным являетсяпервый подход, поскольку дает респондентам больше вариантов для выбора, аисследователям – возможность более глубокого анализа результатов опроса.

4.4 Исследованиелояльности персонала по методике OCQ

В 2007 г., помимо двухранее использованных методов, в исследовании был применен дополнительный опроспо методике измерения лояльности персонала Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Напомним, что в методике используется семибалльная шкала от 1– «абсолютно не согласен» до 7 – «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5,6, 8, 10, 13, 14); и от 7 – «абсолютно не согласен» до 1 – «абсолютно согласен»(для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всемпунктам.

После обработки анкет были получены следующие данные по ЗАО«Прогресс» (табл. 16).

Таблица 16

Результаты опроса респондентов по методике OCQ

Утверждение Средняя оценка Значение 1 2 3 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 4,25 Нет определенного мнения 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации 4,46 Нет определенного мнения 3. Я не сильно предан организации 4,82 Скорее не согласен 4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации 3,21 Скорее не согласен 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 3,93 Нет определенного мнения 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации» 4,5 Скорее согласен 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже 2,5 Скорее согласен 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 4,93 Скорее согласен 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 4,46 Нет определенного мнения 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 5 Скорее согласен 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 3,18 Скорее согласен 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов 3,57 Нет определенного мнения 13. Я действительно забочусь о судьбе организации 4,46 Нет определенного мнения 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 4,64 Скорее согласен 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны 5,79 Не согласен

Результаты опроса пометодике OCQ сложно назвать положитель-ными: средняя величина по всем пунктамравна 4,25, несколько выше зна-чение средней величины по положительнымутверждениям – 4,38 и ниже по отрицательным – 4,1. Эти значения соответствуютграфе «не имею определенного мнения». Определяя форму лояльности (истинная,прагматичная или вынужденная) для персонала ЗАО «Прогресс», следуетрассматривать ее как вынужденную лояльность, в основе которой лежит отсутствиеу работника возможности найти другую работу, а также степень осознаниясотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники ссильной вынужденной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Такимобразом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже тамработают (им это выгодно, или невыгодно обратное).

Следует отметить, чтореспонденты очень неохотно отвечали именно на анкету по методике OCQ. В устноминтервью они говорили о том, что эти вопросы очень личные, и открыто заявляли онеобъективности своих ответов. Поэтому в данной работе авторы посчиталинецелесообразным приводить результаты по каждому подразделению в отдельности, оставивлишь итоговую таблицу по предприятию в целом.

Таким образом, результатыопроса персонала ЗАО «Прогресс» с целью определения уровня развития внутреннегомаркетинга на предприятии различными методами дали идентичные результаты.Работники организации в основном не довольны политикой руководства, зарплатой,условиями труда. Результатом может быть плохое настроение, грубость, безразличиепо отношению к клиентам и заказчикам. Как следствие, клиенты остаются неудовлетворенными таким отношением, а соответственно и уровнем обслуживания. Витоге, сфера бытового обслуживания имеет довольно плохую репутацию срединаселения. Именно внутренний маркетинг призван служить нейтрализациипоследствий неправильной политики руководства.

4.5 Исследование внутреннегомаркетинга на предприятиях-конкурентах

С целью сравнительногоанализа внутреннего маркетинга в ЗАО «Прогресс» проведено исследование напредприятиях, которые являются его конкурентами. Одним из объектов исследованиястало предприятие ОАО «Силуэт», оказывающее услуги по пошиву и ремонту одежды.Эта фирма многие годы функционирует на рынке услуг г. Шахты, поэтому этот выбороказался не случайным. Однако персонал организации очень неохотно соглашалсяпринимать участие в анкетировании, несмотря на указания руководства посодействию в исследовании. Такое отрицательное отношение является показателемполной дезинтеграции коллектива. Руководству предприятия еще только предстоитузнать о внутреннем маркетинге, если оно желает быть достойным конкурентом нарынке услуг. Ниже приведены результаты опроса респондентов, принявших участие ванкетировании.

Таблица 17

Результаты анализа «важность – исполнение»

персонала ОАО «Силуэт»

Описание атрибута Важность Исполнение

Положение

на карте

1 2 3 4 1. Быть лидером в своей группе (М) 3 4

Возможная

переоценка

2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 5 4,67

Успешный

результат

3. Иметь больше свободы на работе 3 4

Возможная

 переоценка

4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4 4,5

Успешный

результат

5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,83 4,67

Успешный

результат

6. Иметь возможность для профессионального роста 3,17 3,5

Низкий

приоритет

7. Получать новые навыки и знания (М) 3,67 4

Возможная

переоценка

8. Иметь хорошие рабочие условия 4,5 4,17

Успешный

результат

9. Получать хорошую зарплату 4,67 2,17 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,17 4

Успешный

результат

11. Помогать своей фирме достичь целей 4,17 4

Успешный

результат

12. Иметь продвижение по службе 3 3,5

Низкий

приоритет

13. Быть частью своей рабочей группы 4,5 4,5

Успешный

результат

14. Иметь стабильную и надежную работу 4,5 3,67 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 4,67 4,33

Успешный

результат

16. Участвовать в принятии решений (М) 4,17 4

Успешный

результат

/>

Рис. 31. Карта анализа «важность – исполнение»персонала ОАО «Силуэт»

Так же, как и в ЗАО«Прогресс», респонденты ОАО «Силуэт» не придают большого значения лидерству всвоей группе. Для них не важно наличие определенной свободы на работе,продвижение по службе, получение новых навыков и знаний и возможностипрофессионального роста. Возможно, это происходит из-за того, что возрастработников также превышает 30 лет, и они не обладают высокими профессиональнымиамбициями. Несмотря на это для них важно делать интересную работу и онисчитают, что именно этим и занимаются в своей организации. Кроме того, здесьреспонденты удовлетворены отношениями с коллегами и руководством, считают свойтруд по достоинству оцененным и, в отличие от работников «Прогресса», довольнырабочими условиями. Два атрибута, которыми не удовлетворены респонденты, –это достойная заработная плата и стабильность и надежность работы.

Таблица 18

Результаты опроса респондентов ОАО «Силуэт» по методике OCQ

Утверждение Средняя оценка Значение 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 3,67 Нет определенного мнения 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации 4,33 Нет определенного мнения 3. Я не сильно предан организации 4,83 Скорее не согласен 4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации 5 Скорее согласен 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 4,83 Скорее согласен

6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации»

5,17 Скорее согласен 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже 4 Нет определенного мнения 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 4,5 Скорее согласен 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 4,83 Скорее не согласен 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 5,5 Согласен 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 6 Не согласен 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов 4,67 Скорее не согласен 13. Я действительно забочусь о судьбе организации 5,67 Согласен 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 5,33 Скорее согласен 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны 5,83 Не согласен

Как видно из таблицы 18,результаты опроса респондентов по этой методике оказались довольноположительными. Они лояльно относятся к своей организации и довольны тем, чтоработают именно в ней.

Таблица 19

Результаты опроса персонала ОАО «Силуэт» по методу МСА

Утверждение Решительно согласен, % 1.    Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации 66,7 2.    У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации 83,3 3.    Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации 66,7 4.    Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации 66,7 5.    У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития 50 6.    Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов 66,7 7.    Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей 50 8.    Культура моей организации поощряет меня работать новаторски 33,3 9.    Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего 33,3 10.   Я уверен в лидерстве моей организации 50 11.   Мои взгляды и участие оценены моей организацией 66,7

Результаты таблицы 19позволяют сделать вывод о том, что респонденты больше согласны синтеллектуальными факторами вовлечения, нежели с эмоциональными. Наименьшийпроцент опрошенных согласен с утверждениями, что культура организации поощряетих работать новаторски и что они возлагают надежды на видение организациейбудущего. Больше всего респондентов согласны с тем, что они имеют достаточнознаний и навыков, чтобы поддерживать цели организации.

Помимо ЗАО «Прогресс» иОАО «Силуэт», исследование проводилось на предприятии по пошиву и ремонту обувиПБОЮЛ Залиев И.Э. Здесь результаты опроса работников выглядят следующимобразом.

Таблица 20

Результаты анализа «важность – исполнение» персонала

ПБОЮЛ Залиев И.Э.

Описание атрибута Важность Исполнение

Положение

 на карте

1 2 3 4 1. Быть лидером в своей группе (М) 3 3,75

Низкий

приоритет

2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,25 3 Сосредоточиться 3. Иметь больше свободы на работе 4 3,75 Сосредоточиться 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4 4

Успешный

результат

5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,25 4

Успешный

результат

6. Иметь возможность для профессионального роста 4 2,75 Сосредоточиться 7. Получать новые навыки и знания (М) 4,25 3,25 Сосредоточиться 8. Иметь хорошие рабочие условия 4,5 2,5 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,5 1,75 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 3,75 3,75

Низкий

приоритет

11. Помогать своей фирме достичь целей 4 3,25 Сосредоточиться 12. Иметь продвижение по службе 2,75 2,75 Низкий приоритет 13. Быть частью своей рабочей группы 3,5 4

Возможная

переоценка

14. Иметь стабильную и надежную работу 4,5 2,5 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 4 3 Сосредоточиться 16. Участвовать в принятии решений (М) 4 3,5 Сосредоточиться

/>

Рис. 32. Карта анализа «важность – исполнение» ПБОЮЛЗалиев И.Э.

Здесь, как и в двухпредыдущих предприятиях, для работников не имеет значения лидерство в своейгруппе и продвижение по службе. Однако здесь для респондентов не важно и бытьпо достоинству оцененным руководством, и быть частью своей рабочей группы.Возможно, такие ответы были получены из-за того, что респонденты ужеудовлетворены отношениями с сослуживцами и руководством и не считают нужным ихулучшать.

Опрошенные хотят получатьновые навыки и знания, иметь стабильную работу и участвовать в принятиирешений, но не довольны этими атрибутами своей трудовой деятельности. Крометого, они не удовлетворены своей зарплатой и рабочими условиями.

Таблица 21

Результаты опроса респондентов ПБОЮЛ Залиев И.Э.

по методике OCQ

Утверждение Средняя оценка Значение 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 3,75 Нет определенного мнения 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации 4 Нет определенного мнения 3. Я не сильно предан организации 4,25 Нет определенного мнения 4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации 2 Не согласен 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 4 Нет определенного мнения 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации» 5,5 Согласен 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже 2,75 Скорее согласен 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 4,25 Нет определенного мнения 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 5 Скорее не согласен 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 5,25 Скорее согласен 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 3,75 Нет определенного мнения 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов 4 Нет определенного мнения 13. Я действительно забочусь о судьбе организации 4,5 Скорее согласен 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 2,75 Скорее не согласен 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны 6,5

Абсолютно

не согласен

Результаты опросареспондентов по данной методике оказались неоднозначными. Несмотря на то чтоони считают, что могут выполнять аналогичную работу в другой организации нехуже и не согласны выполнять любую работу, чтобы остаться в организации, все жеработники цеха по пошиву и ремонту обуви рады, что выбрали именно этуорганизацию из тех, которые рассматривали при устройстве на работу и гордятся,что работают именно в ней.

Таблица 22

Результаты опроса персонала ПБОЮЛ Залиев И.Э. по методу МСА

Утверждение Решительно согласен, % 1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации 100 2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации 75 3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации 50 4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации 50 5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития 25 6. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов 75 7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей 50 8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски 50 9. Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего 25 10. Я уверен в лидерстве моей организации 50 11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией 75

По результатам опроса пометоду МСА можно сделать следующее заключение. Респонденты считают, что имеют знания,навыки и понимание для того, чтобы поддерживать цели организации. Однако у нихнет ясного понимания миссии организации, и они не возлагают на нее каких-либонадежд.

Таким образом, сравниваярезультаты опроса работников ЗАО «Прогресс» и двух других разных по своейнаправленности предприятий, можно сказать, что работники предприятий бытовогообслуживания в основном не довольны политикой своего руководства, зарплатой,рабочими условиями.

5. МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННЕГОМАРКЕТИНГА

5.1 Общие подходы к повышениюэффективности внутреннего маркетинга

Для того чтобы повыситьэффективность внутреннего маркетинга на предприятии, необходимо выполнитьпоследовательность целенаправленных действий.

На этапе разработкиопределяют цели внутреннего маркетинга для отдельной организации. Они могутвключать в себя обеспечение поддержки реализации мероприятий внутреннегомаркетинга со стороны всех стейкхолдеров; изменение отношения к клиентам иповедения контактного персонала (работников и менеджеров), т.е. персонала,непосредственно взаимодействующего с клиентами; повышение лояльности персоналак организации; развитие организационной культуры компании в направлении большейклиентоориентированности и готовности к изменениям.

На следующем этапепроисходит реализация пяти основных составляющих системы внутреннего маркетинга(рис. 33).

/>

Рис. 33. Система внутреннего маркетинга в организации[5]

Одно из наиболее значимыхнаправлений реализации плана внутреннего маркетинга – обеспечение постояннойподдержки со стороны менеджеров всех уровней. Первостепенный по значимостицелевой сегмент внутреннего маркетинга – топ-менеджмент. Успех или неудачавнутреннего маркетинга во многом зависят от того, насколько удастся расположитьв его пользу руководящий персонал организации, что в дальнейшем отразится вотношении и действиях всех работников. Известно, что внедрение изменений чащевсего происходит сверху вниз: топ-менеджеры формируют видение и миссиюорганизации; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в своейповседневной деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работыначинают мыслить в свете новых общих для всей компании и понятных каждому целейи ценностей.

Обучение в первую очередькасается персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, однаконельзя оставлять в стороне и других работников. Важно, чтобы каждый сотрудникбыл включен в осуществление всех этапов внутреннего маркетинга, это обеспечитих лучшее понимание, принятие и успешность реализации. На практике широкоиспользуется сценарный метод обучения (так называемые ролевые игры), когдакаждому сотруднику выдаются «сценарии» его поведения при взаимодействии спотребителями (включая ключевые фразы для начала, развития и завершенияразговора).

Цель обучения – развитиеумений персонала применять имеющиеся знания, опыт не только для удовлетворениятекущих потребностей потребителей, но и для построения с ними долгосрочныхвзаимовыгодных отношений. Обучение способствует тому, чтобы мышление и действияперсонала соответствовали направлению развития организации в целом. Для этогоможно практиковать, например, вовлечение работников в процесс организационногопланирования. Это позволяет, во-первых, обменяться информацией, выявитьпроблемы и возможные пути их решения совместно работниками и менеджерамиорганизации; во-вторых, довести до сотрудников понимание необходимости работатьдля лучшего удовлетворения потребностей клиентов и победы в конкурентнойборьбе; в-третьих, обеспечить согласованность действий всего персоналаорганизации. Практика показала, что для достижения успеха в осуществлениивнутреннего маркетинга одних тренинговых программ недостаточно.

Третье направление –коммуникации – предполагает обеспечение широких возможностей для получения иобмена информацией между сотрудниками всех уровней как при обучении, так и впроцессе повседневной работы. Менеджеры среднего звена могут использоватьслайды, видеокассеты, печатные материалы, информацию на стендах и внутрифирменномсайте для популяризации среди работников основных положений миссии организации,для освещения ожидаемых от сотрудников способов выполнения ими своих обязанностейи их вклада в достижение общей цели организации.

Управление персоналомвключает в себя рекрутирование и отбор подходящих для организации сотрудников,проектирование их обучения и развития, измерение и управление эффективностью ихработы, оценку, оплату и вознаграждение, планирование карьеры. Перечисленныесоставляющие управления персоналом необходимо координировать с другимимероприятиями внутреннего маркетинга, чтобы обеспечить согласованность инепрерывность их осуществления.

Ориентация на клиента направленана информирование персонала о выпускаемых организацией продуктах илиоказываемых услугах. Для этого проводятся рекламные кампании, распространяютсяброшюры, отличающиеся от тех, которые готовят для внешних потребителей, счастой отсылкой к основным положениям миссии организации – как они воплощаютсяв работе каждого подразделения и как отражены в конечных товарах организации.Такие мероприятия позволяют сотрудникам высказывать свои идеи, задаватьвопросы, давать комментарии относительно продуктов или услуг организации длявнешних потребителей. Таким образом, обеспечивается взаимосвязь внутреннего ивнешнего маркетинга

Внутренний маркетинг – нетолько один из ключевых элементов философии любого бизнеса. Это непрерывноосуществляемая целенаправленная последовательность управленческих действий, втом числе по развитию клиентоориентированности компании, повышению лояльностиработников к компании, по организации сотрудничества всех ее подразделений вдостижении поставленных целей. Чтобы эффективно удовлетворять потребностивнешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего,должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов –персонала. Это достигается с помощью формирования и развития в организациисистемы внутреннего маркетинга.

5.2 Коучинг как эффективный методповышения мотивации кадров

Бизнес-средабыстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты, изделия; рынокнаходится в непрерывном движении; объем информации растет, как снежный ком. И вэтих условиях российским бизнесменам приходится вести предпринимательскуюдеятельность.

Еслиобратиться к определению «предпринимательская деятельность», то этодеятельность, ведущаяся на свой страх и риск, с целью извлечения прибыли.Именно «свой страх и риск» побуждают руководителей искать эффективные решения,осваивать иные технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру идеятельность.

Необходимость учетачеловеческого фактора в работе возникла в связи с усложнением производства,когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи сусилением конкурентной борьбы. Именно поэтому в области управления персоналомпоявилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководитьлюдьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленныена развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги,коучинг – действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающихсотрудников, – это далеко не полный перечень того, что осуществляется всовременной организации.

Всовременных условиях существенно обострилась конкуренция, и этому в немалойстепени способствовало быстрое развитие информационных технологий. В настоящеевремя конкурентное преимущество, основанное на введении новых технологий,возможно удержать лишь очень короткое время. Новая область конкурентной борьбы– это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание,имидж, интеллект и неосязаемые активы. И, конечно же, люди. Люди делаюторганизацию, продукты или услуги уникальными. От того, как осуществляется руководстволюдьми, от того, как организованы процессы, зависит конечный успех всегопредприятия.

Одним изосновных инструментов «выживания» организации является «инвестирование влюдей», т.е. привлечение специалистов со стороны, либо обучение и ротациясобственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческогофактора риск таких вложений весьма велик (обучатся и уйдут). Однакопривлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование,приобретения технических средств, расширения офисных, производственных илиторговых площадей можно значительно поднять производительность труда напредприятии. При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение иразвитие персонала позволяют получать прибыль в 2-3 раза больше, чем те же вложенияв технику и технологии.

Всемероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории:направленные на стимулирование собственной активности сотрудника или пассивноеовладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации.Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этомне учитываются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа жес собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его косознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

В настоящее время в сфереуправления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых,объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности,признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельныхлюдей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга – этовзгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия, гдекаждый работник является уникальной творческой личностью, способнойсамостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, братьна себя ответственность и принимать решения.

Коучингкак новая форма консультационной поддержки появился в середине 1980-х гг. иначал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишьруководителей высшего уровня. Вскоре об эффективности коучинга стало известново всем мире. Но серьезное отношение к роли коучинга в области организационногоразвития было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинграссматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы исамостоятельности подчиненных.

Коучинг– это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для негоцелей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннегопотенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовыхстратегий получения результата. Эта методика предназначена для расширениявозможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собойзадачи профессионального и личностного роста.

Коучингсуществует и как вид менеджмента, и тогда это целенаправленный процесс развитияпотенциала сотрудников, способствующий максимизации их личнойпроизводительности и успешной деятельности всей компании в целом. Многиеорганизации стали применять принципы коучинга, повышая эффективность каждогосотрудника на каждом организационном уровне.

Бизнес-коучингпозволяет эффективно решать следующие задачи:

-   созданиесплоченных рабочих команд;

-   вывод на рынокновых продуктов и услуг;

-   нематериальнаямотивация персонала;

-   управлениеизменениями;

-   выход на новыерынки;

-   управлениепроектами (от отдела до организации);

-   увеличениеэффективности продаж;

-   созданиепроектных команд;

-   формированиеконкурентных преимуществ;

-   позиционированиетовара или компании;

-   обучениеперсонала.

Длядостижения поставленных целей в коучинге используются науч-но обоснованныеметоды, техники персонального роста и практический опыт. Это процесссамостоятельного развития, который дает клиентам ясное представление о том, ктоони, что они делают, к чему стремятся и почему стремятся именно к этому.

Компании,заказывающие коучинг для своих руководителей, отметили следующие улучшения:

–         повышениепроизводительности (53 %, по мнению руководителей);

–         повышениекачества продукции или услуг (48 %);

–         укреплениеорганизации (48 %);

–         снижение жалобпотребителей (34 %);

–         увеличениеитоговой доходности (22 %).

Руководителиотметили улучшения в следующих сферах:

–         рабочие отношенияс непосредственными подчиненными (77 %, по мнению руководителей);

–         командная работа(67 %);

–         удовлетворенностьработой (61 %);

–         снижениеконфликтности (52 %);

–         приверженностькомпании (44 %);

–         работа склиентами (37 %).

Ролькоуча (специалист, проводящий коучинг) заключается в том, чтобы помочь клиентуопределиться с приоритетами и поддерживать в нем решимость добиться цели инести ответственность за ее достижение. Коуч фокусируется на созидании,достижении целей, создании результатов. Его клиент – человек, который хочетдобиваться своих целей. Коучинг направлен из настоящего в будущее, прошлое приэтом не рассматривается. Цели и направление работы определяет клиент, а коучсопровождает его на этом пути.

Есливести речь о корпоративном коучинге, то первостепенной задачей коуча являетсяпрояснение индивидуальных целей сотрудника, выяснение возможностей«встраивания» их в цели организации и возможности достижения собственных целейпри условии работы в данной организации. С помощью коучинга можно придать новуюокраску личным целям работников, связать достижение персональных целей и целейорганизации. Коучинг лучше всего приспособлен к ритму современной жизни. Каждаякоуч-консультация нацелена на то, чтобы удовлетворить личные и профессиональныепотребности клиента и способствовать достижению его целей.

Клиентами коучинга могут быть все без исключения люди. Существуетединственное требование – активное включение самого человека в процесс исследованияего жизни, желание как можно более открыто и честно, всесторонне посмотреть насвою жизнь.

При исследовании реальности, в которой находится клиент передвыбором пути, он касается таких сфер:

–         материальнойсоставляющей;

–         идеальногопредставления клиента об исследуемой сфере;

–         эмоциональнойнасыщенности проблемы;

–         представлений изнаний клиента по теме исследования;

–         последовательности,организованности действий клиента в реальной жизни.

Коучингне имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяютстремление к осознанию действительности за счет получения достовернойинформации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на своисилы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Егоосновным инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии,эффективные вопросы (подобные тем, которые в своих диалогах использовалСократ), элементы тренинга.

Достоинствакоучинга:

–         Улучшениепродуктивности деятельности – это главное для чего применяется коучинг.

–         Развитиеперсонала – лучшее обучение персонала.

–         Коучингпредполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процессдоставляет радость и удовольствие.

–         Улучшениевзаимоотношений в коллективе.

–         Улучшениекачества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют клучшему всю атмосферу на работе.

–         Лучшееиспользование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленныхранее талантов среди членов группы.

–         Многократновозрастают личная эффективность персонала и скорость его продвижения к цели.

–         Большая гибкостьи адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становитьсявсе более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростныеглобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальнаянестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условияхможет выжить только гибкий и адаптивный.

Благодаря коучингу человек развивает новые способности и навыки,которые увеличивают его эффективность.

Недостатокзнаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и прочего можетоказаться смертельным для организации в современных условиях. Поэтому особоезначение для бизнеса имеет способность организации привлекать или же раститьвысококвалифицирован-ных специалистов.

В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупкупрофессионалов. Однако эти люди хорошо трудоустроены и переманить их непросто.Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаныкомпании и всегда могут согласиться на более выгодное предложение конкурента. Авот сотрудник, «выращенный» в стенах компании, имеет с ней более тесную связь.Вклад в обучение сотрудников нужно сочетать с политикой удержания специалистов,чтобы их не переманили организации, готовые предложить более выгодные условияработы «выпестованным» кадрам. Этого можно достичь только создав такие условия,когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и профессиональный рост врамках организации, когда каждый сотрудник видит четкие индивидуальныеперспективы. В связи с вышеизложенным необходимо говорить о самообучающихорганизациях как таковых.

«Обучающаяся организация» – это организация, в которой людиосознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а такжеизменяют окружающую их действительность. Ключевая идея концепции состоит в том,что эффективность организации зависит не столько от накапливания ииспользования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыковрешения возникающих вопросов, от способности персонала организации обучаться насобственном опыте.

Концепцияобучающейся организации включает:

–         повышенноевнимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективностиорганизации и устойчивого конкурентного преимущества;

–         организацияразличных программ, помогающих поддерживать обучение;

–         выделениеключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешногофункционирования в самообучающей организации.

Крометого, самообучающаяся организация дает своим сотрудникам возможностьреализовывать высшую потребность человека – потребность в самореализации. Этопроисходит в результате того, что сотрудники, сформировав свою позицию припомощи коуча, находят свой смысл в организации как сообществе личностей.

Производительностьтруда повышается намного быстрее, если производится специальное обучение; онопомогает также экономить значительную долю средств, расходуемых из-занекачественного выполнения работ. Обучение необходимо исполнителю и в томслучае, когда меняется содержание его работы. Такие изменения могут происходитьпо многим причинам. Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаныс расширением сферы его деятельности, роста квалификации, а также сперемещением или продвижением на новую должность.

Особое внимание следуетобратить на цели обучения, которые с точки зрения работодателя и самогоспециалиста существенно отличаются.

Цели коучинга с позицииработодателя следующие:

-    организация иформирование персонала управления;

-    овладение умениемопределять, понимать и решать проблемы;

-    воспроизводствоперсонала;

-    интеграцияперсонала;

-    гибкоеформирование персонала;

-    адаптация;

-    внедрениенововведений.

Несколько иные цели впроцессе обучения ставит наемный работник:

–         поддержание насоответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

–         приобретениепрофессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

–         приобретениепрофессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и другихорганизациях, влияющих на работу фирмы;

–         развитиеспособностей в области планирования и организации производства.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, выражаютсяв следующих показателях:

-         росте прибыли иобъемов продаж;

-         росте производительноститруда работников;

-         увеличениипотенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

-         снижении затратна обеспечение функционирования предприятия и т.д.

В связис развитием и становлением понятия «обучающейся организации» и необходимостинепрерывного образования сотрудников, становится очевидно, что развитиеперсонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсыинвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развитияперсонала. И каждая организация может таким образом воспитывать у себя именнотаких сотрудников, какие ей нужны. Для того чтобы эффективность обучения былавысокой, необходимо четко придерживаться определенной последовательностидействий – этапов коучинга.

1.Этап. Объяснения и демонстрация

На этойстадии коуч должен:

–         обобщить все то,что необходимо объяснить и продемонстрировать;

–         сделать акцент натом, почему это важно;

–         обрисовать какэто будет выполняться;

–         объяснить ипродемонстрировать, соблюдая логическую последовательность;

–         сделать обобщение,еще раз подчеркнув и объяснив важность изучаемого действия;

–         отвести время навопросы, уточнения и обратную связь для проверки понимания.

2.Этап. Осмысление обучения

Следуеточень продуманно определять временной режим этой стадии. Часто все, что здесьтребуется, – это просто несколько минут доверительного разговора, сделанные наполях заметки или практика с некоторым элементом нового оборудования.

3.Этап. Обзор прогресса

На этом этапе коучунеобходимо напомнить ученику о конечной цели программы обучения и предложитьему озвучить, каких результатов, по его мнению, они достигли на данный момент.Грамотно сформулированные вопросы могут помочь обучающимся выявить любыепрепятствия, с которыми они сталкиваются, а также позволяют им обнаружить белыепятна, которые могли образоваться к этому времени.

4.Этап. Планирование новой практики

Возможностьприменения полученных знаний гарантирует достижение требуемых стандартовкомпетентности. Коуч должен обеспечить сотруднику практические сессии трехтипов:

-         «безопасные»возможности: легко можно совершить ошибку и тут же исправить ее, причем безразрушительных последствий для себя и своего дела;

-         возможности«близкого наблюдения»: обучающиеся могут потренироваться в ситуациях реальнойжизни в присутствии коуча, который может вмешиваться с целью помощи икорректировки недочетов, а также чтобы укрепить уверенность сотрудника припомощи позитивной обратной связи;

-         возможности«выборочной проверки»: сотрудник может действовать по своему усмотрению вситуации реальной жизни, но при этом он знает, что коуч будет осуществлятьвыборочные проверки, цель которых – обратная связь и развитие мотивацииобучающего.

Рассматривая коучинг какнекие непрерывный процесс роста, можно говорить о некой спирали обучения ипрактики. Спираль практики начинается со стадии первоначального объяснения идемонстрации. За ней следует стадия рефлексии обучения, достигнутого в ходеначального этапа. После этого приходит стадия, задачей которой являетсяформирование конкретных выводов относительно прогресса, достигнутого внаправлении конечной цели. Финальная стадия предполагает планирование последующейпрактики. Конечно же, это приводит к возникновению нового рабочего опыта, но наэтот раз уже на несколько более высоком качественном уровне.

Весь процесс начинается снова и снова и продолжается поспирали, ведущей ко все более продвинутым степеням мастерства и профессионализмапосле каждой следующей практической сессии.

5.3 Управление персоналом сферы услугна принципах внутреннего маркетинга

 

Для того чтобыпредставить работу как товар для работника, выступающего в качестве покупателя,необходимо комплексное воздействие на персонал. Рассмотрим некоторыерекомендации по внедрению внутреннего маркетинга на примере фирмы, в которойпроводилась оценка внутреннего маркетинга, – ЗАО «Прогресс».

На первом этапенеобходимо определить цели внутреннего маркетинга для организации. Для ЗАО«Прогресс» целесообразно наметить следующие цели:

–         изменениеотношения к клиентам и поведения контактного персонала (работников именеджеров), т.е. персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами;

–         повышениелояльности персонала к организации;

–         развитиеорганизационной культуры компании в направлении большейклиентоориентированности и готовности к изменениям.

Внедрениеизменений в ЗАО «Прогресс» должно происходить сверху вниз: топ-менеджерыформируют видение и миссию организации; затем руководители среднего звенавоплощают эти идеи в своей повседневной деятельности; наконец, все сотрудникипри выполнении своей работы начинают мыслить в свете новых, общих для всейкомпании и понятных каждому целей и ценностей. Для ЗАО «Прогресс»представляется очень сложным осознание руководством важности внутреннегомаркетинга, т.к. топ-менеджеры отказались даже ознакомиться с результатамиопроса контактного персонала. Руководству предприятия следует «переломить» сложившуюсяситуацию. Видение компании может иметь следующий вид: «Миссия ЗАО “Прогресс” состоитв том, чтобы оказывать качественные и востребованные услуги жителям г. Шахты.Наш девиз: “Клиент всегда прав, даже если он не прав”». Такую формулировкумиссии предприятия следует разместить на информационных стендах во всехподразделениях ЗАО «Прогресс» с тем, чтобы персонал четко понимал и выполнялуказанные в миссии правила.

Дляизменения отношения к клиентам контактного персонала необходимо повышениелояльности работников к организации.

Лучшимначалом для этого могут стать тренинги персонала ЗАО «Прогресс» (в приложении 5приведена реклама из Интернета одного тренинга).

Существуетдва варианта проведения тренинга. Первый – когда тренер приезжает кобучающимся. Второй – когда обучающиеся приезжают на тренинг.

В первомслучае расходы на проведение тренинга складываются из нескольких составляющих:

–   гонорар тренеру заего работу;

–   оплата проездатренера и проживания его в гостинице;

–   расходы наизготовление раздаточных материалов;

–   расходы на арендупомещения, если нет собственного помещения.

Тренингипо мотивации персонала, повышению его лояльности и другим аспектам внутреннегомаркетинга, как правило, проходят в двухдневный срок по 8 часов в сутки. Крометого, их следует проводить два раза в год. Предполагаемые расходы прииспользовании первого варианта проведения тренингов представлены в таблице 23.

Таблица 23

Смета затрат на тренинг персонала

Статьи затрат Сумма, руб. Гонорар тренеру за его работу 60 000 Оплата проезда тренера 400 Оплата проживания тренера в гостинице 600 Расходы на изготовление раздаточных материалов 4000 ИТОГО: 65 000

Гонорартренеру за выездную работу, как правило, составляет около 30 000 руб. (источникинформации – Интернет). Оплата проезда трене- ра при условии, что он проживаетв г. Ростове-на-Дону, составит около 200 руб. Стоимость проживания в гостинице«Горняк», расположенной в центре г. Шахты на улице Советской, 193, составляет150 руб. в сутки за одноместный номер класса «Полулюкс». Таким образом, два дняпроживания будут стоить 300 руб. Если в тренинге будут принимать участие 10менеджеров предприятия, то стоимость раздаточных материалов составит около 2000руб., по 200 руб. на человека. ЗАО «Прогресс» имеет в собственности многопомещений, поэтому ему не придется нести расходы на их аренду. Таким образом,тренинг для 10 менеджеров обойдется предприятию в 32 500 руб. Поскольку тренингпроводится два раза в год, 65 000 руб. – сумма, которую заплатит предприятие затренинги.

Вовтором случае, если группа менеджеров будет направлена в г. Ростов-на-Дону натренинг, сумма оплаты будет иной. Например, Центр персонал-технологий «Тема» вг. Ростове-на-Дону предлагает восьмичасовой тренинг «Основы управлениямотивацией сотрудников». Участие в нем одного человека стоит 2000 руб.

Впрограмму тренинга входят следующие вопросы:

а)   место мотивации всистеме управления персоналом:

–         структурауправления персоналом;

–         мотивацияи стимулирование;

–         согласовательнаяфункция системы стимулирования и оплаты труда;

б)   инструментыуправления мотивацией:

–         нематериальноестимулирование как инструмент управления мотивацией;

–         основныепринципы материального стимулирования;

в)   регламентирующиедокументы:

–         нематериальноестимулирование;

–         положениеоб оплате труда.

Суммазатрат в случае выезда персонала на место проведения тренинга приведена втаблице 24.

Таблица 24

Смета затрат на проведение тренинга

Статьи затрат Сумма, руб. Стоимость участия в тренинге 40 000 Расходы на проезд участников 4000 ИТОГО: 44 000

Если натренинг поедут 10 человек, то общая стоимость обучения составит 20 000 руб. за1 день. Расходы на проезд равны 2000 руб. по 200 руб. на одного человека.Итого, расходы на тренинг составят 22 000 руб. При проведении этого мероприятиядва раза в год расходы будут равны 44 000 руб.

Существуетеще один вариант проведения тренинга персонала ЗАО «Прогресс». Возможнопривлечение в качестве тренера преподавателя ЮРГУЭС, поскольку университетрасполагает квалифицированными кадрами, способными провести качественноеобучение персонала ЗАО «Прогресс». Затраты при использовании данного вариантапроведения тренинга представлены в таблице 25.

Таблица 25

Затраты на привлечение сотрудников ЮРГУЭС

Статьи затрат Сумма, руб. Оплата работы доцента ЮРГУЭС 2904 Оплата работы профессора ЮРГУЭС 4032

Часоваяставка доцента составляет 144 руб., профессора – 200 руб. Таким образом, восемьчасов обучения будут стоить 1152 руб. для доцента и 1600 руб. для профессора.Добавляем к этим суммам Единый социальный налог (26 %), и получается 1452 и2016 руб. соответственно. Проведение тренинга два раза в год будет стоить 2904или 4032 руб. в год. Таким образом, этот способ обучения персонала оказалсяоптимальным, поскольку является наименее дорогостоящим.

Повышениюлояльности работников к организации и развитию организационной культуры будутспособствовать коммуникации. Менеджеры ЗАО «Прогресс» могут использоватьинформационные стенды для освещения вклада лучших работников в достижение общейцели организации. Например, на стендах в подразделениях предприятия, которыеимеются, но фактически не несут смысловой нагрузки, можно разместить фотографииработников с лучшими трудовыми показателями за месяц, списки именинников месяцаи поздравления. Естественно, информация на стендах должна обновлятьсяежемесячно. Поскольку одним из подразделений ЗАО «Прогресс» являетсяфотоателье, то можно создать базу фотографий работников собственными силами.Затраты на материалы для одной фотографии составляют порядка 3 руб. Таким образом,расходы на создание фотоархива составят 987 руб. С целью более тесноговзаимодействия менеджмента и работников можно разместить в центральном офисепредприятия почтовый ящик для того чтобы персонал мог в анонимной или открытойформе выразить свои требования и пожелания. Такой почтовый ящик может бытьизготовлен силами работников предприятия, т.к. одним из подразделений ЗАО«Прогресс» является цех изготовления металлоконструкций. Стоимость металла длятакого почтового ящика составит порядка 400 руб.

Для информирования персонала об оказываемыхорганизацией услугах следует выпустить брошюру с перечнем оказываемых ЗАО«Прогресс» услуг. Печать партии таких брошюр для 329 человек стоит порядка 32900 руб. Такое мероприятие позволит сотрудникам узнать деятельность ЗАО«Прогресс» не только в пределах своего подразделения и выступать в качествемаркетологов по отношению к своему предприятию. Таким образом, обеспечиваетсявзаимосвязь внутреннего и внешнего маркетинга.

С цельюконтроля над эффективностью мероприятий внутреннего маркетинга служба персоналадолжна раз в год проводить исследование внутреннего маркетинга. Эффективныйспособ такого маркетингового исследования – анкетирование персонала по тремвышеизложенным методикам. Можно использовать систему вознаграждения сотрудниковв случае перевыполнения плана. Например, выплачивать премии в размере 10 %превышения плана. Перечисленные составляющие управления персоналом необходимокоординировать с другими мероприятиями внутреннего маркетинга, чтобы обеспечитьсогласованность и непрерывность их осуществления.

Расходына обеспечение составляющих внутреннего маркетинга для ЗАО «Прогресс»представлены в таблице 26.

Таблица 26

Смета затрат на внутренний маркетинг в ЗАО «Прогресс»

Статьи затрат Сумма, руб. Тренинги с привлечением доцента ЮРГУЭС 2904 Создание базы фотографий сотрудников 987 Почтовый ящик для персонала 400 Партия брошюр об услугах, оказываемых ЗАО «Прогресс» 32 900 ИТОГО: 37 191

Т.Амблер в своей книге «Маркетинг и финансовый результат» приводит примеркомпании, где практическое применение внутреннего маркетинга привело к ростуудовлетворения клиентов и прибыли [2]. Модель внутреннего маркетинга компаниидоказывает, что увеличение на 5 % вовлеченности персонала ведет к повышению на1,3 % покупательского удовлетворения, которое, в свою очередь, влечет за собойприрост на 0,5 % доходов компании. Возьмем за правило эту закономерность,поскольку другие способы измерения эффективности внутреннего маркетинга пока неизвестны.

Мероприятиеможно считать эффективным, если результаты превышают затраты, т.е. приростприбыли за счет предлагаемых мероприятий больше затрат на их проведение. Тогдаможно определить абсолютное значение эффекта от мероприятий по формуле (4):

/> <td/>

(4)

 

Э = Р –З,

где Р –результаты (прирост прибыли), руб.; З – затраты, руб.

Посколькууровень вовлеченности персонала ЗАО «Прогресс» чрезвычайно низок, то можнопредположить, что в случае использования всего арсенала средств внутреннегомаркетинга вовлеченность возрастет на 50 %, и, как следствие, произойдет 5%-еувеличение прибыли, т.е. ее прирост составит 50 600 руб.

Э = 50 600– 37 191 = 13 409 (руб.).

То естьэффект от внедрения мероприятий внутреннего маркетинга составит 13 409 руб.

Рассчитаемрентабельность мероприятий внутреннего маркетинга (R):

(5)

  />,

где П –прибыль от мероприятий, руб.; З – затраты на мероприятия, руб.

/>

Рентабельностьот мероприятий выше уровня инфляции (10–12 % в год). Следовательно по этомукритерию мероприятия можно считать эффективными.

Проведемоценку эффективности мероприятий по критериям, учитывающим временную стоимостьденег. Следует отметить, что наиболее высокие результаты будут получены впервый год внедрения мероприятий. Годовые затраты на мероприятия внутреннего маркетингав последующие годы оставим без изменений, подразумевая при этом, что экономияпо некоторым позициям будет использована для обучения других категорийперсонала и возможна на более высоком уровне.

Ставкудисконтирования можно принять на уровне годовой ставки рефинансирования (10,5%). Рассчитаем дисконт (Д) по формуле:

(6)

  />,

где r – ставкадисконтирования; t – период.

Всоответствии с этими допущениями можно рассчитать чистый приведенный доход отмероприятий внутреннего маркетинга в течение пяти лет (табл. 27).

Таблица 27

Расчет чистого приведенного дохода от мероприятий

внутреннего маркетинга

Показатели Инвестиционный период, год 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й Прирост прибыли, % к базисному году 10,0 11,0 11,5 11,5 12 Прирост прибыли, тыс. руб. 50,6 55,7 58,2 58,2 60,7 Затраты на мероприятия, тыс. руб. 37,2 37,2 37,2 37,2 37,2 Чистый денежный поток, тыс. руб. 13,4 18,5 21,0 21,0 23,5 Дисконт 0,9 0,82 0,74 0,67 0,61 Чистый приведенный доход по периодам, тыс. руб. 12,1 15,2 15,5 14,1 14,3 Чистый приведенный доход нарастающим итогом, тыс. руб. 12,1 27,3 42,8 56,9 71,2

Положительноезначение чистого приведенного дохода свидетельствует о целесообразностипроведения мероприятий по внедрению внутреннего маркетинга.

Такимобразом, расчеты по трем методам доказали эффективность предложенныхмероприятий для ЗАО «Прогресс». Руководству предприятия следует помнить, чтопланомерная и систематическая реализация мероприятий внутреннего маркетингаспособствует постоянному увеличению вовлеченности и лояльности персонала, аследовательно, и темпов роста прибыли.

/>
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Сегоднясфера услуг становится все более значимой в экономике России, т.к. она создаетмногочисленные рабочие места и вносит существенный вклад во внутренний валовыйпродукт.

Индустрияуслуг, как правило, является высококонтактной сферой, где качество обслуживаниянеотделимо от качества поставщика услуг. Высокая контактность означает, чтопродажи услуг происходят в процессе встречи покупателя и поставщика услуг.Поставщик услуги привносит в результат обслуживания некую материальность,выражающуюся в создании покупательского опыта, основанного на том, чтопокупатель видит исполнителя услуги, который ведет себя уверенно,профессионально, дает советы во время обслуживания и прислушивается кзамечаниям и требованиям покупателя, использует современное оборудование иинструменты. Все эти элемента являются видимыми для покупателя при покупке невидимойуслуги и поэтому создают впечатление уверенности в том, что услуга будетвыполнена, и покупатель будет удовлетворен. Итак, исполнитель услуги становитсякак бы частью результата обслуживания, частью самой услуги. Таким образом,качество услуги связывается с качеством поставщика. И, следовательно, возникаетпроблема создания качественного исполнителя. Это становится возможным, еслиорганизация обслуживания создает для своего персонала такие условия (рабочиеместа), которые позволяют персоналу быть удовлетворенным в материальном исодержательном отношении.

Созданиевнутри организации таких условий является основной функцией внутреннегомаркетинга. Внутренний маркетинг означает применение философии маркетинга и егоподходов к людям, которые обслуживают покупателей организации так, чтобы работаперсонала была лучше, чем у конкурентов и самое важное, чтобы это различали покупатели.Основная идея такого подхода состоит в том, что если внутренние покупателипродуктов организации, т.е. ее сотрудники, будут удовлетворены, то они будутсоздавать большую удовлетворенность внешних покупателей этой организации.

В зарубежной литературесущность внутреннего маркетинга рассматривается в трех аспектах: как системавзаимоотношений организации с персоналом; как внутрифирменная философиярыночной ориентации; как практическая реализация новой стратегии организации(или корректировка старой).

Кроме того, выделяютсядва метода внутреннего маркетинга: целенаправленный и непрерывный процессобмена информацией, с признанием вклада сотрудников в общее дело; краткосрочныеспецифические мероприятия, облегчающие достижение конкретных целей.

Постоянно идущий процессявляется основой здоровой корпоративной культуры, в которой работникируководствуются философией «один за всех, и все – для клиента». Непрерывноеведение внутреннего маркетинга закладывает крепкий фундамент, на основекоторого можно строить организацию мирового уровня.

Базой для концепциивнутреннего маркетинга можно назвать систему мотивации, используемую напредприятии.

Реализация внутреннегомаркетинга на предприятии происходит в пяти направлениях: поддержка со стороныменеджмента, ориентация на клиента, обучение, управление персоналом икоммуникации.

/>
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.    Аванесова, Г.А. Сервиснаядеятельность: историческая и современная практика, предпринимательство,менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов / Г.А. Аванесова. – М.: АспектПресс, 2008. – 318 с.

2.    Амблер, Т. Маркетинг и финансовыйрезультат: новые метрики богатства корпорации [Текст]; пер. с англ. / Т.Амблер. – М.: Финансы и статистика. – 2009. – 248 с.

3.    Аудит внутреннего маркетинга методоманализа «важность – исполне-ние» [Текст] / Э.В. Новаторов // Маркетинг в Россиии за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 82–88.

4.    Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]:учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2007. – 528с.

5.    Внутренний маркетинг для повышенияконкурентоспособности организации [Текст] / И. Неганова // Стандарты и качество.– 2007. – № 2. – С. 57–59.

6.    Внутренний маркетинг как элементрыночной ориентации организации [Текст] / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в Россиии за рубежом. – 2008. – № 6. – С. 3–8.

7.    Гренроос, К. Маркетинг и менеджментуслуг [Текст] / К. Гренроос. – М.: Прогресс, 2008. – 179 с.

8.    Егоршин, А.П. Мотивация трудовойдеятельности [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2009.– 320 с.

9.    Ковалев, В.В. Анализ хозяйственнойдеятельности предприятия [Текст]: учебник для вузов / В.В. Ковалев, О.Н.Волкова. – М.: Проспект, 2009. – 424 с.

10.  Концепция внутреннего маркетинга[Текст] / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 4. –С. 125–131.

11.  Коровина, Ю.Б. Внутренний маркетингкак эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг[Текст]: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Коровина Юлия Борисовна. –Ростов н/Д, 2008. – 176 с.

12.  Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]; пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – 2-е европ.изд. – М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2008. – 944 с.

13.  Маркетинг в отраслях и сферахдеятельности [Текст]: учебник / под ред. В.А. Алексунина. – 3-е изд., перераб.и доп. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 716 с.

14.  Песоцкая, Е.В. Маркетинг услуг[Текст]: учеб. пособие / Е.В. Песоцкая. – СПб.: Питер, 2007. – 160 с.

15.  Попович, Е.А. Организационные формыуправления и предоставления услуг в жилищной сфере в условиях рыночныхотношений [Текст]: дис. … канд. экон. наук / Попович Е.А. – М., 2008.

16.  Роббинз, С.П. Основы организационногоповедения [Текст]; пер. с англ. / С.П. Роббинз. – 8-е изд. – М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2009. – 444 с.

17.  Российский статистический ежегодник2006 [Текст]: стат. сб. / Федер. служба гос. статистики (Росстат). – Изд.офиц. – М.: Росстат, 2008. – 806 с.

18.  Савицкая, Г.В. Методика комплексногоанализа хозяйственной деятельности [Текст]: краткий курс для вузов / Г.В.Савицкая. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 320 с.

19.  Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовойдеятельности [Текст]: учеб.-практич. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин.– М.: ООО «Журн. “Управлениеперсоналом”», 2008. – 278 с.

20.  Стандартизация и сертификация в сфереуслуг [Текст]: учеб. пособие для вузов / А.В. Раков [и др.]; под ред. А.В.Ракова. – М.: Мастерство, 2007. – 208 с.

21.  Удовлетворенность и лояльностьперсонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга [Текст] /Ю.П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – № 3. – С. 61–69.

22.  Федько, В.П. Внешняя торговля иформирование общехозяйственной инфраструктуры в контексте глобализации [Текст]: монография / В.П. Федько, В.А. Бондаренко; под ред. д.э.н., проф. А.У.Альбекова. – Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2008. – 243 с.

23.  Федько, В.П. Развитие и становлениеинфраструктурного комплекса сферы услуг туризма в России: генезис, эволюция,проблемы и перспективы (маркетинговый аспект) [Текст]: монография / В.П.Федько, В.А. Бондаренко. – Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2008. – 203 с.

24.  Шаповалов, В.А. Маркетинговый анализ[Текст]: учеб. пособие для вузов / В.А. Шаповалов. – Ростов н/Д: Феникс, 2007.– 157 с.

25.  Balancing Internal and ExternalMarket Orientations / I.N. Lings // Journal of Marketing Management. – 2009. –№ 15. – P. 239–263.

26.  External Moderation of Associationsamong Stakeholder Orientations and Company Performance / G.E. Greenley and G.R.Foxall // International Journal of Research in Marketing. – 2008. – № 15. – P.51–69.

27.  Internal Marketing: Concepts,Measurement and Application / Susan K. Foreman and Arthur H. Money // Journalof Marketing Management. – 2008. – № 11. – P. 755–768.

28.  The Scope of Internal Marketing:Defining the Boundary Between Marketing and Human Resource Management / M.Rafiq, L.K. Ahmed // Journal of Marketing Management. – 2007. – № 9. – P.219–232.

ПРИЛОЖЕНИЕ1

(справочное)

Таблица П.1

Первая часть опросникапо методу анализа «важность – исполнение»

Для меня:

Очень

не важно

Не

важно

Безразлично Важно Очень важно 1.    Быть лидером в своей группе 2.   Делать стоящую, интересную и качественную работу 3.    Иметь больше свободы на работе 4.    Достигать личных целей, относящихся к работе 5.    Иметь хорошие отноше-ния с руководителем и сослуживцами 6.    Иметь возможность для профессионального роста 7.   Получать новые навыки и знания 8.   Иметь хорошие рабочие условия 9. Получать хорошую зарплату 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем 11. Помогать своей фирме достичь целей 12. Иметь продвижение по службе 13. Быть частью своей рабочей группы 14. Иметь стабильную и на-дежную работу 15. Быть информированным о результатах своей работы 16. Участвовать в принятии решений

Таблица П.2

Вторая часть опросникапо методу анализа «важность – исполнение»

Характеристика Очень не удовлетворен Не удовлетворен Безразлично Удовлетворен Очень удовлетворен 1. Лидерство в своей группе 2. Выполнение стоящей, интересной и качественной работы 3. Наличие свободы на работе 4. Достижение личных целей, относящихся к работе 5. Хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 6. Возможность для профессионального роста 7. Получение новых навыков и знаний 8. Хорошие рабочие условия 9. Хорошая зарплата 10. Мой руководитель оценивает меня по достоинству 11. Я помогаю своей фирме достичь целей 12. Продвижение по службе 13. Я – часть своей рабочей группы 14. Я имею стабильную и надежную работу 15. Я информирован о результатах своей работы 16. Я участвую в принятии решений

Таблица П.3

Опросник для измерения лояльности по методике OCQ

Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации

2.Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации

3. Я не сильно предан организации 4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации» 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов 13. Я действительно забочусь о судьбе организации 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

Таблица П.4

Опросник дляисследования вовлеченности персонала по методу MCA

Утверждение Решительно согласен 1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации 2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации 3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации 4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации 5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития 6. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей 7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей 8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски 9. Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего 10. Я уверен в лидерстве моей организации 11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией
ПРИЛОЖЕНИЕ2

(справочное)

 

Классификация услуг по взаимосвязанным качествам

Услуга Качество 1 2 По используемым предметам труда

-     производственные

-     информационные

Степени капитальных вложений

-     высококапиталоемкие

-     низкокапиталоемкие

Уровню материальных затрат

-     материалоемкие

-     низкоматериалоемкие

Сложности технологии выполнения услуг

-     сложнотехнологические

-     простой технологии

Квалификации персонала

-     высокопрофессиональные

-     достаточной квалификации

Месту в инфраструктуре экономики

-     производственные

-     институциональные

-     социальные (сфера услуг населению)

Степени осязаемости

-     осязаемые

-     неосязаемые

Обязательности присутствия клиента

-     присутствие клиента необходимо

-     выполняемые в отсутствии клиента

Уровням правового регулирования

-     двухсторонние

-     многосторонние

Степени правовой и нормативной регламентации

-     высокой регламентации

-     достаточной регламентации

Социальному статусу клиента (физических и юридических лиц)

-     элитные

-     эксклюзивные

-     высокого статуса (по евростандартам)

-     массовые

Месту в обществе

-     производственные

-     распределительные

-     профессиональные

-     потребительские

-     общественные

Деловому назначению

-     деловые

-     организационные

-     личные

Месту в сфере общественного производства

-     в сфере производства

-     сфере обращения, в том числе в розничной и оптовой торговле

Организационным формам выполнения

-     самостоятельными специализированными фирмами

-     структурами в составе головных фирм

-     специализированной сетью фирм

-     индивидуальными исполнителями

Комплексности предоставляемых услуг

-     полного комплекса (цикла)

-     отдельных видов услуг

Степени коммерциализации

-     коммерческие полностью

-     коммерческие частично

-     некоммерческие

Степени организационно-техноло-гической регламентации

-     обязательные по регламенту (планово-предупредительные или планово-принудительные)

-     гарантийные

-     дополнительные

Связи с процессом реализации (сбыта, продажи) продукции

-     сопутствующие реализации

-     послепродажные

Форме возмещения издержек на выполнение услуг

-     платные (оплачиваемые клиентом, покупателем)

-     бесплатные (оплачиваемые изготовителем или включаемые в цену продукции)

Месту предпринимаемой деятельности

-     организационные (менеджерские)

-    логистические

-    маркетинговые

ПРИЛОЖЕНИЕ3

(справочное)

Объембытовых услуг населению в РФ по видам

 

/> Ноябрь 2005 г.

Январь –

ноябрь 2005 г. в % к янва-рю – ноябрю 2004 г.

 

млн руб. в % к

 

ноябрю 2004 г. октябрю 2005 г. итогу

 

1 2 3 4 5 6

 

Бытовые услуги 21343,5 106,1 99,9 100 105,7

 

в том числе:

 

ремонт, окраска и пошив обуви 639,6 99,5 100,1 3,0 98,9

 

ремонт и пошив швейных, меховых и кожаных изделий, головных уборов и изделий текстильной галантереи, ремонт, пошив и вязание трикотажных изделий 2048,9 103,1 101,9 9,6 100,8

 

ремонт и техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратуры, бытовых машин и приборов, ремонт и изготовление металлоизделий 1421,5 85,9 102,4 6,7 93,1 техобслуживание и ремонт транспортных средств, машин и оборудования 5088,3 118,5 100,0 23,8 116,6 изготовление и ремонт мебели 365,4

...*

...*

1,7

...*

химическая чистка и крашение 176,5 106,3 99,3 0,8 100,8 услуги прачечных 157,1 93,2 99,3 0,7 92,0 ремонт и строительство жилья и других построек 6102,7 112,0 100,3 28,6 108,9 услуги фотоателье, фото- и кинолабораторий 465,5 107,6 97,3 2,2 111,6 услуги бань и душевых 422,5 95,8 101,1 2,0 97,5 услуги парикмахерских 1293,1 101,0 99,4 6,1 100,8 услуги по прокату 94,6

...*

...*

0,4

...*

ритуальные услуги 1576,2 104,2 92,8 7,4 105,6 прочие виды бытовых услуг 1491,6

...*

...*

7,0

...*

Примечание. * Не рассчитывается индекс цен. /> /> /> /> /> /> /> />
ПРИЛОЖЕНИЕ4

(справочное)

/>

Рис. П.1. Управленческая структура ЗАО «Прогресс»

/>Рис. П.2. Производственнаяструктура ЗАО «Прогресс»

ПРИЛОЖЕНИЕ5

(справочное)

Рекламатренинга из Интернета

 

с 28 маяпо 29 мая. Ростов-на-Дону

Мотивация как технологияуправления персоналом

Тренинг для руководителейкомпаний, линейных менеджеров и HR-менеджеров

а)  Система мотивацииперсонала в компании:

-   самомотивация ведущего лидера;

-   мотивация и стиль руководстваведущего лидера;

-   мотивация и этапы развития компании;

-   мотивация и корпоративная культуракомпании;

-  формы мотивации персонала.

б)  Мотиваторы и гигиенические факторы –в чём различия?

-         материальная(экономическая) и нематериальная (внеэкономическая) мотивация;

-   позитивная и негативная мотивация;

-   корпоративная и сегментированнаямотивация;

-   индивидуальная мотивация ключевыхсотрудников.

в)  Законы мотивации персонала:

-   принцип справедливости;

-   доступность информации для персонала;

-   простота, понятность критериевоценки;

-   объективность оценки;

-   учет временного фактора;

-   оценка руководителя и самооценкасотрудника;

-   ожидания сотрудников;

-   закон доминирующей потребности.

г)  Мотиваторы и мотивационный профиль: Возраст– Психотип личности – Тип интеллекта – Ценности – Потребности – Самооценка –Групповые ценности.

д)  Методы оценки мотивационного профилясотрудников и сбора информации (обратной связи с персоналом):

-   наблюдение, экспресс-диагностика;

-   экспертная оценка;

-   интервью;

-   анкетирование;

-   тестирование.

е)  Конкретные шаги по разработке системымотивации в компании:

-   оценка мотивационной среды компании;

-   методы обратной связи с персоналом исбора информации;

-   построение корпоративной системымотивации;

-   построение индивидуальной мотивацииключевых сотрудников;

-   мониторинг системы мотивации;

-   коррекция системы мотивации.

Стоимость участия: 9800 руб.

Занятия: с 10 до 18 часов.

Место проведения: г. Ростов-на-дону, ул. Горького,111/52

Тренер: Ерошенкова ОльгаЮрьевна

Консультант по управлениюперсоналом с многолетним опытом кадровой работы, юрист. Опыт работы вуправлении персоналом более десяти лет, в том числе Emerson, директор поперсоналу.

/> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> /> /> />