Реферат: Влияние международного маркетинга на структуры, планирование и контроль в масштабах предприятия

Лекция VIII. Влияние международного маркетинга наструктуры, планирование и контроль в масштабах предприятия

Выход предприятия на международный рынок порождает факторнеопределенности, который усиливается по мере расширения этой сферыдеятельности. Несмотря на риски, связанные с новой средой (изменения рынков,новые конкуренты, колебания валютных курсов, политическая нестабильность),предприятие часто в ближайшей перспективе предпочитает наращивать производство.Стратегическое планирование обычно начинается только после более или менеедлительного периода скорее импульсивных, чем обдуманных действий. Эффективный международныймаркетинг формирует у предприятия особое восприятие планирования иобусловливает необходимость интенсивного и регулярного контроля и разработкиплана.

1. Необходимость международного планирования

Стратегическое планирование представляет собой формализованноесредство прогнозирования будущего. Оно направлено на то, чтобы предвосхищаяпоследствия воздействия внешних и непредвиденных факторов на возможности и целипредприятия, мы могли определять желательные ориентиры его деятельности.Потребность во взвешенной оценке и предвидении особенно велика, когдапредприятие осуществляет свои операции на большом числе рынков. Принципымеждународного планирования не отличаются от тех, которые используются навнутреннем рынке. Но взаимодействие между основными элементами среды,окружающей предприятие, а также высокий уровень сложности делают осуществлениепланирования трудным и дорогостоящим. Проанализируем его основные этапы.

Международное планирование может осуществляться на трехразличных уровнях:

глобальный уровень предприятия. Планирование здесь берется внаиболее долгосрочном аспекте, определяются важные для предприятия общие цели,воспринимаемые как единое целое;

стратегический уровень. Планирование осуществляется науровне руководства предприятия и дает представление о долго — и среднесрочныхвариантах развития;

тактический уровень. В этом случае планированиесосредоточивается на определении конкретных акций, которые следует провести, ина решении вопроса о направлении ресурсов для реализации глобальных целей наразличных рынках, где действует предприятие.

Простое и ясное определение целей представляет собой важнуюпредпосылку успешного выхода на внешние рынки, так же как и точная оценкаимеющихся ресурсов. Очень часто возникающие на внешних рынках возможности несогласуются ни с целями, ни с ресурсами. Рынок может сулить заманчивые прибылив краткосрочном периоде, но иметь неустойчивые перспективы в долгосрочном.Таким образом, необходимо достаточно ясно определить цели, чтобы не допуститьвовлечения предприятия в проигрышные ситуации.

Вслед за целями приоритет следует отдать сопоставлениюпотребностей и существующих средств. Прежде всего, необходимо, чтобыответственные работники предприятия были соответствующим образом заинтересованыв участии в международной деятельности. Недостаточная определенность илипопытки преодоления привычных схем экспромтом отрицательно сказываются на этойдеятельности.

Случайные решения могут оказаться удачными, но толькопостоянное и целенаправленное применение планирования позволяет достичьоптимальной отдачи от инвестиций, всегда отдаленной и неминуемо запаздывающейпо сравнению с прогнозом. Поведение управленческого персонала в условиях «экономическойэкспансии» предприятия стало предметом многочисленных исследований, среди которыхможно выделить схему ЭПРГ (Этноцентризм, полицентризм, регионоцентризм, геоцентризм).

Этноцентризм. Этноцентричное предприятиерассматривает свое международное развитие как вторичное по отношению к «внутреннейэкспансии», а внешний рынок — как «поглотитель» излишковпродукции. Предприятие предрасположено к централизации основных маркетинговыхрешений и имеет тенденцию воспроизводить на внешних рынках политику ипроцедуры, используемые первоначально на внутреннем рынке.

Полицентризм. Предприятие признает важностьспецифических факторов, воздействующих на его международную деятельность, атакже влияние этой деятельности на оборот капитала и рентабельность. Для полнойгарантии наилучшего учета упомянутых факторов допускается высокая степеньавтономии, даже независимости, с тем, чтобы для каждой страны была выработанасвоя политика. Таким образом, маркетинг осуществляется на территориальнойоснове и акцент делается не столько на нынешнем или долговременном<sup/>сходстверынков, сколько на различиях между ними.

Регионоцентризм и геоцентризм. Эти два состоянияозначают определенную степень зрелости в восприятии предприятием своеймеждународной активности. Регионоцентризм рассматривает мир как совокупностьрынков, которые имеют некоторые общие характеристики. Геоцентризм трактует миркак единый рынок. Эти два подхода позволяют осуществлять политику, сочетающуюшироту с нюансами. Некоторые решения принимаются для мирового рынка в целом — единая марка продукции, общая тональность рекламы, тогда как другие относятся крегионам (специальный ассортимент, сбытовые сети, политика цен и т.д.). Именнона этих двух стадиях можно выделить эффективную стандартизацию процедур иприменение разработанной плановой стратегии. Действовать спонтанно на мировомрынке и в большом числе стран — значит лишь провоцировать рассогласованность иобщее ослабление политики.

Потребность в планировании не является следствием лишьтрудных ситуаций на рынке и в управлении. Она проявляется более или менеенастоятельно в зависимости от деловой этики и степени заинтересованности вовнешнеэкономической деятельности. Международное планирование зависит также отуровня интернационализации предприятия. Предприятие-новичок должно выбратьнаиболее адекватный рынку товар и установить оптимальную цену. Что же касаетсяопытного предприятия, то оно будет преимущественно заботиться о решении проблемравновесия на предмет привлечения ресурсов, запуска или снятия с производствапродукции, внедрения на рынки или ухода с них. В обоих случаях оказываетсянеобходимым обращение к формализованным процедурам.

2. Процесс международного планирования

 

Фаза анализа и выбора рынков в зависимости от целей иресурсов предприятия. Какой бы ни была степень вовлеченности вовнешнеэкономические связи, предприятие должно непрерывно стремиться кподдержанию устойчивого соответствия между имеющимся опытом, производимымитоварами, своей культурой, своими целями и характеристиками различных рынков. Сэтой целью важно выделить критерии выбора, такие, как минимальный потенциал,вероятный период окупаемости инвестиций, определенный уровень текущей прибыли ит.д. Эти шаги оказываются эффективными только в том случае, если по мереосвоения внешних рынков поддерживаются постоянные усилия по получениюинформации и контролю за реализацией проектов. Эти усилия позволяют предприятиюиметь достаточные данные для точной оценки потенциала, рисков и возможностей,для адаптации предложений и возможных коммерческих решений о начале кампании наданном рынке.

Фаза адаптации предложения. Цель этой стратегическойфазы — измерение степени адаптации различных элементов — товара, цены, системысбыта, коммуникаций — для определения надлежащего объема предложения. Один извопросов касается культурной среды предлагаемого продукта: измерение феноменаидентификации, способа потребления, частоты покупок и т.д.

Речь идет также о тщательном изучении весьма существенныхразличий между странами в области сбыта, в политике цен и кредита и в целом всфере коммуникаций, включая средства массовой информации, содержание и природусообщений, издержки на рекламные кампании и т.д. В течение этой фазыпредприятие должно иметь возможность оценить осуществимость предложений изатраты на их адаптацию к специфическим условиям рынка, что позволитодновременно вторично выбрать рынок.

Фаза разработки плана маркетинга. Достигнутыерезультаты позволяют разработать план, адаптированный к намеченному рынку,уточняющий, что необходимо делать, кто, каким образом и в какие сроки будет этоделать. Вопрос о затратах и средствах становится центральным, так как онопределяет успех или неуспех плана. Бюджетный дефицит или перебои в снабжениибудут серьезно сказываться на последующих шагах и даже могут проявиться внесогласованности и неадаптированности действий.

Фаза реализации и контроля. Реализация коммерческогоплана во внешнеэкономической сфере не ограничивается просто принятиемпозитивного решения. Важно осуществлять мониторинг и контроль, для того чтобыобосновывать предпринимаемые усилия и как можно раньше обнаруживать возможныеотклонения от планов освоения рынка. А для этого нужно не только иметьдостаточно четко установленные приоритеты, но и сохранять достигнутую дистанциюпо отношению к текущим действиям для оценки перекосов и выработкикорректирующих решений.

Процесс стратегического планирования представляет собойзамкнутую систему, функционирование которой связано с выполнением двух условий:наблюдения и обеспечения гибкости. Систематическое наблюдение дает возможностьизмерять результаты и обнаруживать отклонения; обеспечение гибкости позволяет осуществлятьсоответствующие корректировки. Следовательно, предприятие должно стремитьсяразвивать оба эти качества.

3. Организация международной деятельности

Возрастающая сложность, порождаемая интернационализацией,равно как и необходимость приспособления структуры к выражению определенныхкачеств или осуществлению определенных видов контроля, ставят проблемуорганизации внешнеэкономической деятельности предприятия. Проблем, которыенужно решить, очень много: оценка уже полученного опыта, формирование культурыпредпринимательства, соединяющей кажущиеся противоречивыми цели стандартизациии учета особенностей, организация информационных потоков с целью налаживаниястратегического планирования и, наконец, урегулирование в самых широких рамкахфинансовых вопросов.

Начиная с некоторого уровня интернационализации, нужновыбрать одну из трех основных форм организации, выделенных в исследовании:

Организация на основе создания дирекции по внешним связям.Помимо других административных подразделений, на предприятии создается дирекцияпо внешним связям, которая координирует всю совокупность международнойдеятельности. Она участвует в определении глобальной политики и поддерживаеторганизационные единицы, занятые производством или освоением рынков. Управлятьподразделениями, которые занимаются освоением рынка, могут национальные кадрыданной страны, часто лучше приспособленные к местным особенностям. Однако такоерешение может привести к появлению двух структур, одна из которых будетобращена к рынку страны происхождения предприятия, а другая — направлена навнешние рынки. Дирекция по внешним связям может иметь функциональную структуруили существовать в рамках структуры управлений по товарам.

Организация по региональному принципу. При таком типеорганизации стратегическое планирование, контроль использования ресурсов иопределение структуры производства осуществляются централизованным штабом, в товремя как оперативное руководство возложено на уполномоченных по регионам.Подобная схема, особенно когда товары в высокой степени стандартизированы,позволяет лучше учитывать региональные особенности, использовать их длядостижения общих целей. Однако координация между разными регионамизатруднительна.

Организация по продуктовому принципу. При потоварной илипродуктовой структуре за семейство или группу товаров на всех рынках отвечаетотдельная управленческая единица, а координацию всей деятельности в данномрегионе осуществляют специалисты по определенным функциям. Если установлениеглобальных целей остается в компетенции штаба, выработка продуктовой стратегиипоручается уполномоченным по видам товаров.

Поскольку идеальную схему организации, зависящей отмножества факторов, таких, как природа деятельности, степеньинтернационализации, страна происхождения, составить невозможно, следуетобратить особое внимание на гибкость и способность адаптироваться, которыедолжно проявить предприятие в поисках структур, позволяющих ему лучше ивыгоднее использовать ситуации на внешних рынках и осуществлять адекватныйконтроль.

«Чистые» структуры редки. Как показывает опыт,многие теоретические модели могут комбинироваться сообразно относительнымпреимуществам каждой из них. Таким образом, мы приходим к смешанным структурам,в которых соединяются организационные структуры различных типов, или кматричным структурам, чаще всего типа «товар — географический регион»или «товар — страна».

4. Контроль в международном маркетинге

Понятие «осуществлять контроль» включаетпредварительное определение политики, имеющей точно заданные цели. Далее речьидет о том, чтобы соизмерить достижения и затраты, затем произвести измененияили поставить задачи, осуществление которых необходимо для исправлениянедостатков. Контроль международной деятельности ставит ряд проблем, списоккоторых составил американский исследователь Дж. Вайдинг. Приведем некоторые изних:

трудности финансового контроля деятельности за границей;

конфликты между дирекциями или филиалами из-за клиентуры илитерриторий;

развитие зарубежной деятельности по непредвиденному пути;

двойная занятость персонала или административных служб;

недоиспользование возможностей производства иди сбыта заграницей.

Во многом указанные проблемы бывают обусловлены большимразнообразием рынков, неточностью информации, географической я культурнойдистанцией, а также мелкими непредсказуемыми событиями, характерными для любойсложной деятельности.

В первую очередь следует осуществить выбор междуцентрализацией и децентрализацией системы контроля. Централизация уместна причрезвычайном разнообразии ситуаций; децентрализованное управление — это скореегарант гибкости я чувствительности. После того как выбран один из этих двухпринципов, предприятие может осуществить ряд последовательных мер по созданиюсистемы контроля, как это уже представил один из исследователей.

Важно выбрать методы контроля, определить нормы, исходя изкоторых следует измерять возможные отклонения полученных результатов отнамеченных целей. Далее необходимо эти цели локализовать, т.е. установить длякаждого его область ответственности, что является трудной задачей в условияхмножественности уровней и типов компетенции.

Следующая фаза является фундаментальной: это налаживаниесистемы коммуникаций. Последняя представляет собой стержень системы контроля;она дает возможность регулярно собирать и передавать данные для анализа. Вотглавные направления, по которым осуществляется сбор и анализ данных:

объем продаж, измеренный в единицах или в доле рынка;

цены. Излишняя терпимость в этой области можетспособствовать расширению рынка или росту объемов продаж, но в будущем неисключается ситуация риска для предприятия на этом рынке;

политика стимулирования, которая должна быть подчинена темже формам контроля, что и на национальном рынке;

сбыт, некоторые каналы которого могут представлять дляпредприятия опасные «темные» зоны в силу их большей или меньшейавтономности;

персонал, призванный осуществлять маркетинговую политику. Вслучае сбоев соответствующая информация позволяет выявить возможноесопротивление или трудности культурного плана.

Контроль международных операций — это сложный процесс,который требует известного уровня зрелости и применения определенного метода.Предприятие определяет цели, методы контроля, стандарты и уровниответственности. Оно может, кроме того, отслеживать тенденции развития объемасвоих международных продаж, изменение себестоимости и сбыта своей продукции, атакже своих прибылей. Для контроля этих факторов следует наладить достовернуюсистему сбора и обработки информации.