Реферат: Бизнес-план предприятия по выращиванию цыплят кросса HY-LINE

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедраэкономики предприятия

именеджмента

Дипломная работа

Тема:“Бизнес-план предприятия”

НАБАЗЕ ТПК “ПИРС” ООО

Бизнес-планвыращивания цыплят кросса HY-LINE

Руководитель практики от ВУЗа: Преподаватель Зверева К.Ю. Руководитель практики от предприятия:

Заместитель директора:

Даник Е.И.

Выполнил:

Студент V-го курса 2 – ой группы

Ф-та ЭП и УТР

Путилин М.В.

ХАРЬКОВ

Содержание

  Введение… 5

РАЗДЕЛ 1  ПЛАНИРОВАНИЕ УСПЕХАПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 7

1.1 Необходимость разработкибизнес-плана… 7

1.2 Подготовительная стадияразработки бизнес-плана… 9

1.3 Внешний анализ… 12

1.4 Внутренний анализ… 16

1.5 Содержание бизнес-плана… 20

1.5.1 Резюме… 20

1.5.2 Предприятие и продукция… 20

1.5.3 Анализ рынка… 21

1.5.4 План маркетинга… 23

1.5.5 План производства… 28

1.5.6 Организационный план… 30

1.5.7 Финансовый план… 32

       Выводы… 35

Раздел2  Анализ хозяйственной деятельности ТПК “Пирс” ООО… 36

2.1 Общая характеристикапредприятия… 36

2.2 Управления предприятием… 38

2.3 Производственно-хозяйственнаядеятельность предприятия… 43

2.4 Анализ основных фондов… 48

2.5 Трудовой коллективпредприятия и трудовые показатели… 51

2.6 Анализ себестоимостипродукции… 54

2.7 Оценка финансового состоянияпредприятия… 57

2.8 Сильные стороны предприятия,сложности и оценка риска… 60

2.9 Предложения по улучшениюфинансового положения  предприятия… 61

    Выводы… 64

    Раздел3  Бизнес-план выращивания цыплят кросса HY-LINE… 65

3.1 Резюме… 65

3.2 Предприятие и продукция… 65

3.3 Анализ рынка… 68

3.3.1 Потребители… 68

3.3.2 Конкуренты… 69

3.4 План маркетинга… 70

3.4.1 Ценообразование и сбыт… 71

3.4.2 Реклама и стимулированиепродаж… 72

3.5 Технология выращивания птицы… 73

3.5.1 Оборудование птичника… 74

3.5.2 Мероприятие по улучшениюработы птичника… 79

3.6. Организационный план… 82

3.6.1 Планирование численностирабочих и оплаты труда… 82

3.6.2 Система управления… 83

3.7 Финансовый план… 84

3.7.1 Плановая себестоимость… 84

3.7.2План денежных поступлений и выплат… 85

3.8 Гражданская оборона… 88

3.8.1 Основные задачи ГОптицефабрики “Борки” в мирное и военное время… 88

3.8.2 Организационная структурагражданской обороны объекта… 91

Выводы… 97

3.9 Охрана труда… 97

3.9.1 Анализсанитарно-гигиенических условий труда в помещении маркетингового отдела          97

3.9.2 Техника безопасности… 101

3.9.3 Пожарная безопасность… 104

3.9.4 Охрана окружающей среды… 106

3.9.5 Расчет естественногоосвещения… 107

Выводы… 110

Заключение… 111

Списокиспользованной литературы… 112

Приложения… 117

Введение

В условиях, сложившихся наУкраине, после развала командно-административной экономики, и переходе крыночным отношениям очень важную роль играют инвестиционная деятельность, т. е.деятельность, связанная с вложением денежных средств, в проекты, которые будутобеспечивать получение фирмой выгод. Так как большинство предприятий обладаетсильно изношенным оборудованием, на котором невозможно выпускатьконкурентоспособную продукцию и внедрять новые технологии, важностьинвестирования отечественных производителей играет первостепенное значение в экономическомразвитии страны.

Целью данного дипломного проектаявляется составление бизнес-плана внедрения новой методики выращивания цыплят –“HY-LINE”. Целями бизнес-плана являются:

1.     Обоснованиерентабельности выращивания промышленной птицы и реализации яйца и мяса птицы наукраинском рынке.

2.     Выявление условийрынка и прогноз продаж готовой продукции.

3.     Оценка ожидаемыхфинансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия.

4.     Раскрытиесущности инвестиционной привлекательности предприятия, важность инвестиционныхвложений, оценка потенциальных источников инвестиций.

В первом разделе дипломногопроекта будут рассмотрены теоретические аспекты бизнес-планирования, раскрытаего сущность, рассмотрены основные понятия и категории данной темы, далее будутрассмотрены предлагаемые различными авторами методики разработки бизнес-планов,их сравнительная характеристика и выбор наиболее приемлемой методики.

Во втором разделе данной дипломнойработы будет сделан анализ хозяйственной деятельности ТПК “Пирс” ООО, сделанывыводы о целесообразности вложения средств в данный объект народного хозяйства

В третьем разделе представленбизнес-план выращивания цыплят кросса HY-LINE. Бизнес-план включает в себя:резюме, описание отрасли, предприятия и продукции; исследование рынка; планмаркетинга производственный и организационный план; оценку рисков и возможностьминимизации их; финансовый план; график погашения кредита.

Таким образом,  в даннойдипломной работе рассматриваются вопросы бизнес-планирования на предприятии ипринятия решений относительно целесообразности финансовых вложений в  развитиепредприятия, что имеет немаловажное значение в условиях экономического кризисана Украине.

РАЗДЕЛ 1
ПЛАНИРОВАНИЕ УСПЕХА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ1.1 Необходимость разработки бизнес-плана

Бизнес планявляется существенным для организации предприятия, его роста и внесенияизменений в его деятельность, независимо от того является ли это предприятие небольшойфирмой или большим заводом. Бизнес план детально определяет характерпроизводства. Он также намечает цели и пути их достижения.

Выбрав своедело, предпринимателю необходимо спланировать, как он его будет организовывать.Этот план нужен всем: тем, у кого планируется просить деньги на реализациюсвоего проекта, — банкирам и инвесторам; сотрудникам, желающим понять своиперспективы и задачи; а главное – самим предпринимателям, чтобы тщательнопроанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Без бизнес — плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе возможностьнеудачи будет слишком высока.

Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия,анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяетспособы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план вконечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это делои принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Очень важносделать это именно на бумаге в соответствии с определенными требованиями ипровести специальные расчеты — это помогает увидеть будущие проблемы и понять,преодолимы ли они и где надо заранее «подстелить соломку».

Личноеучастие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многиезарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматриватьзаявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с началаи до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишьподписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует свою будущуюдеятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя.

Бизнес-планысоставляют обычно по следующим причинам:

1. Длявнешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людямизвне, например, инвесторам.

2. Длявнутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабымисторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Итак, назначениебизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

1. Изучитьемкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценитьзатраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, покоторым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальнуюприбыльность дела;

3. Обнаружитьвсевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первыегоды его реализации;

4. Определитьте показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Бизнес- планобычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на 3 годавперед. При этом для первого года основные показатели следует делать в месячнойразбивке, для второго — поквартально и лишь начиная с 3го года следуетограничиться годовыми показателями.

К сожалению, такое планирование вусловиях нашей экономики пока не представляется возможным, посколькуэкономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на промежуточномвремени более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас ограничиваютсянаписанием плана на год.

1.2 Подготовительная стадия разработки бизнес-плана

Процесс разработки бизнес-плананачинается со сбора инфор­мации, касающейся будущего бизнеса.

Информация, необходимая дляразработки бизнес-плана представлена на рис. 1.1.

Предпринимательская идея,воплощенная в какой-либо продукции или услуге, может быть успешной толькотогда, когда найдет своего потребителя. В условиях рыночной экономики людямневозможно продать то, что они не хотят покупать. Это очевидно. Но очевидно иобратное — продать легко то, что люди хотят и могут купить. Именно для этихцелей и собирается маркетинговая информация, т.е. информация: о потенциальныхпокупателях продукции, их нуждах, запросах, пожеланиях; о технических, экс­плуатационныхи потребительских качествах аналогичных видов продукции и ценах на них; обособенностях продвижения товаров и вообще обо всем том, что характеризуетрынок, на котором будет происходить деятельность.

Для того чтобы выйти с товаром нарынок, его необходимо сначала произвести. Очень часто привлекательная срыночных по­зиции предпринимательская идея наталкивается на непреодолимыепроизводственные препятствия: отсутствие необходимых сырья и материалов, машини оборудования, квалифицированной рабочей силы. Поэтому сбор производственнойинформации (технология производ­ства данной продукции, машины и оборудование,сырье и материа­лы, специальности и квалификация рабочих, их заработная плата,потребность в производственных площадях и т.п.), установление контактов ипроведение предварительных переговоров с потенциаль­ными поставщиками ипартнерами по кооперированным связям яв­ляются необходимыми элементамиподготовительной стадии разра­ботки бизнес-плана.

/>

Рис. 1.1 Информация, необходимая дляразработки бизнес-плана

Задача предпринимателя заключается нетолько в том, чтобы изготовить и довести свой продукт до конечного потребителя.Сде­лать это надо так, чтобы окупить все затраты на производство и реализациюпродукта и получить еще определенный доход. Если это не удается, топредпринимательская идея просто не имеет права на существование. С этой точкизрения начинающего предпринимателя интересует следующая финансовая информация:уровень рентабельности аналогичных реально существующих фирм; размеры первона­чальныхфинансовых затрат, связанных с их созданием; потребности в кратко- идолгосрочных кредитах; особенности движения денежной наличности в данной сферебизнеса и т.п.

Таким образом, усилияпредпринимателя на подготовительной стадии разработки бизнес-плана должны бытьсосредоточены в ос­новном на поиске маркетинговой и финансовой информации. Длясбора этой информации предприниматель должен использовать лю­бые источники ивозможности. При этом начинающие предприниматели, как правило, не располагаютдостаточными средствами для проведения дорогостоящих исследований с цельюполучения наибо­лее объективной первичной информации. Поэтому они изучают ры­ноксвоего будущего бизнеса опираясь на:

собственный опыт практической работыи интуицию;

непосредственные контакты с будущимиклиентами, поставщиками, торговыми агентами;

сведения о конкурентах, получаемые посредством приобрете­нияих товаров, посещения их специализированных выставок, бесед с их бывшими инынешними служащими, сбора их рекламной информации;

статистическуюинформацию о тенденциях развития данной отрасли или сферы деятельности;

текущие обзоры экономическойситуации;

публикации повопросам предпринимательства. Полезно также, если это возможно, самостоятельнопроводить опросы потенциальных потребителей.

1.3 Внешний анализ

Внешний анализ — это процессоценки внешних по отношению к фирме факторов. Под внешними факторами понимаютсявсе те условия, которые предприниматель не может изменить, которые объективноскладываются в среде функционирования фирмы. Внеш­ний анализ преследует двоякуюцель: во-первых, определить благо­приятные возможности и угрозы для фирмы и,во-вторых, иденти­фицировать ключевые факторы успеха в данной сфере бизнеса.

Под благоприятными возможностямипонимают факторы среды, способствующие достижению целей фирмы. Угрозы илиопасности — это внешние условия, которые ограничивают возможности фирмы вдвижении к намеченной цели. Причем, одни и те же факторы могут создавать какдополнительные возможности, так и определенные про­блемы.

Для изучения воздействия фактороввнешней среды всю их совокупность обычно делят на три группы:

1) общеэкономические факторы;

2) отраслевые факторы;

3) конкуренты.

Учитывая особую уязвимость малогобизнеса к макроэкономи­ческим колебаниям, предприниматель, прежде всего, долженобратить внимание на тенденции, складывающиеся:

в экономике страны в целом (динамикавалового националь­ного продукта; уровень инфляции и безработицы; изменения вуровне доходов населения; изменение процентных ставок, обменных кур­сов ит.п.);

в социально-демографической ситуации(изменения в струк­туре занятых и численности трудоспособного населения;изменения поведенческих установок и т.п.);

в государственном регулированиибизнеса (возможные из­менения в законодательстве, затрагивающие его товар,услуги, ка­налы сбыта, цены, рекламную политику и т.п.);

в технологии (возможностиусовершенствования действую­щих и появления новых технологий).

Конечно, оценить будущее воздействиеобщеэкономических факторов трудно даже крупной фирме. Вместе с тем, самапопытка провести такую оценку заставляет предпринимателя задуматься над про­блемами,с которыми его бизнес может столкнуться завтра, и про­думать свое поведение вслучае их возникновения.

Несколько легче поддаютсяпрогнозированию и оценке отрас­левые факторы. Они более определенны, болеетесно связаны с конкретным бизнесом. К ним, в частности, относятся следующие:

количество, размеры и типы фирм,действующих в данной отрасли;

динамика основных экономическихпоказателей в отрасли (темпы роста) снижения объемов производства; уровеньзатрат на производство продукции; рентабельность и т.п.);

динамикаспроса на продукцию отрасли;

основные поставщики сырья,материалов, оборудования; — основные группы потребителей продукции отрасли.

Глубокий анализ отраслевых факторовпозволяет выяснить ряд очень важных вопросов: находится ли данная отрасль наподъеме или приходит в упадок; какова здесь степень конкуренции; на какойстадии жизненного цикла находится основная продукция отрасли; как меняютсявкусы и предпочтения покупателей. Однако главная цель этой стадии внешнегоанализа — идентификация ключевых факторов успеха в данной сфере бизнеса.

Любой бизнес характеризуетсямножеством контролируемых, т.е. поддающихся управлению, переменных (например,размер пред­приятия, объемы продаж, затраты на производство, расходы на ре­кламу,вид упаковки товара и т.п.). Однако только некоторые из них определяют возможностьи способность фирмы конкурировать на своем рынке, т.е. обеспечить ее выживание.Поэтому такие пе­ременные называются ключевыми факторами успеха.

В качестве ключевых факторовуспеха могут выступать как стоимостные показатели (себестоимость единицыпродукции; удель­ные капитальные вложения; затраты на реализацию единицы про­дукциии т.п.), так и неосязаемые, трудно поддающиеся количест­венной оценке, но неменее важные параметры (качество продукции; уровень обслуживания;месторасположение фирмы и т.п.). Разуме­ется, в каждой сфере бизнеса существуетсвой особый, определяемый ее спецификой, набор ключевых факторов успеха.

Поэтому при разработке стратегиикрайне важно правильно определить набор ключевых факторов успеха в выбраннойсфере бизнеса.

Конкуренция является одним изнаиболее вероятных источников угроз в экономическом окружении малых фирм.Предпринима­тель должен знать своих конкурентов почти также хорошо, как самогосебя. Для этого ему необходимо ответить на самые разнообразные вопросы:

кто ваши главные конкуренты?

каковы их сильные и слабые стороны?

чтохарактерно для продукции (услуг) конкурентов в отношении ее цены, качества,отделки, обслуживания, доставки, сервиса и т.п.?

каковызатраты на производство продукции у конкурентов? и т.д.

Можно сформулировать еще массувопросов о конкурен­тах. Их количество практически не ограничено. Поэтомуиндивидуальному предпринимателю необходимо сконцентрировать внимание лишь нанаиболее существенных вопросах. Одним из способов прак­тического решения этой проблемыявляется составление матрицы кон­курентного профиля (табл. 1.1). Ее основуобразует набор ключевых факторов успеха, соответствующий выбранной сферебизнеса. Расчет матрицы конкурентного профиля осуществляется в несколькоэтапов:

1. На первом этапе каждому изключевых факторов успеха присваивается определенный весовой коэффициент.Величина этого коэффициента определяется самим предпринимателем, исходя из егоопыта, знаний и личных оценок, и отражает значимость (важность, место) каждогоданного ключевого фактора относительно других из рассматриваемого набора.

Таблица 1.1

Матрица конкурентного профиля

Ключевые факторы успеха Собственная фирма Конкурент А Конкурент В Конк. С Вессовой коэфф. рейтинг оценочное значение рейтинг оценочное значение рейтинг оценочное значение 1. Качество товара 2. Цена товара 3. Каналы сбыта 4. Техническое об­служивание 5. Реклама и стиму­лирование спроса Суммарное оценоч­ное значение

2. На втором этапе составляетсясписок главных конкурентов. Затем определяется рейтинг (индивидуальный числовойпоказатель оценки достижений) каждого конкурента, а также собственной фирмы покаждому ключевому фактору успеха. Для этого чаще всего исполь­зуют следующийспособ:

Если достижения по данному фактору: его рейтинг составит: очень незначительные 1 незначительные 2 значительные 3 очень значительные 4

3. На третьем этапе путемумножения весовых коэффициентов на рейтинг определяются оценочные значения покаждому ключе­вому фактору. Сумма полученных оценочных значений по всему наборуключевых факторов и определяет конкурентную позицию фирмы в сравнении сфирмами-конкурентами. Кроме того, результаты расчетов позволяют выделить средиконкурентов наиболее сильных и самых слабых, т.е. дают возможность найтипримеры успешного и, наоборот ошибочного подхода к ведению дел. Тщательноеизучение деятельности как тех, так и других фирм покажет, что необходимо делатьи чего избегать, чтобы добиться успеха в данном бизнесе.

Определяя конкурентнуюпозицию своей фирмы предпринима­тель уже начинает задумываться над тем, что вего бизнесе хорошо, а что плохо. Однако объективная оценка потенциаласобственной фирмы — задача внутреннего анализа.

1.4 Внутренний анализ

Чтобы использовать все возможности иизбежать опасностей из внешней среды, предпринимателю необходимо еще знать,каковы воз­можности самой его фирмы; нужен анализ ситуации внутри фирмы.

Внутренний анализ — это процессоценки факторов, которые в принципе поддаются управлению и контролюпредпринимателя, т.е. факторов, “произрастающих” из самой фирмы и являющихсярезультатом деятельности или бездеятельности самого предпринима­теля. Основнаязадача внутреннего анализа — выявление сильных и слабых сторон фирмы.

Что такое сильные стороны фирмы?Конкуренция составляет одну из наиболее серьезных проблем в бизнесе вообще и вмалом особенно. Поэтому индивидуальные предприниматели, как правило, ищут длясебя такую нишу, где они имели бы определенные преимущества. Для этого ихбизнес должен обладать какими-то особыми, уникальными, оригинальными или, покрайней мере, отличающимися от конкурентов качествами. Именно они и составляютсильные стороны фирмы, на которые предприниматель делает ставку в своембизнесе. Наоборот, слабые стороны фирмы представляют собой качества, которыхфирме недостает в сравнении с успешно действующими конкурентами.

Существует много аспектовпроизводственной деятельности, определяющих силу и мощь фирмы. Однако основнымифункциями, которые учитываются во внутреннем анализе, являются:

маркетинг;

производство продукции;

персонал;

финансы;

исследования и разработки.

Прежде всего предприниматель долженчетко понимать, что продает, кому продает и почему его товары покупают. Длятого, чтобы дать ответы на эти вопросы необходимо провести анализ четырехэлементов маркетингового комплекса: характеристик самого товара, его цены,способов продвижения на рынок и места его реализации. Причем сделать это надо спозиций поиска отличий его конкурентов. Для оценки сильных и слабых сторонпродукции фирмы может быть использован перечень вопросов:

1. Каковы запросы потенциальныхклиентов?

2. Какие преимущества дает продукцияпотребителям?

3. Является ли продукцияконкурентоспособной с точки зрения ее качества, цены, надежности,эксплуатационных характеристик, способов продвижения на рынок и местареализации?

4. В какой мере продукция моральноустарела?

5. Можно ли вы расширитьассортимент продукции или модернизировать ее? и т.п.

Конкурентоспособность продукциив значительной мер зависит и от процесса ее производства. Качественные сырье иматериалы, современное оборудование и соблюдение требований технологии – залогэффективности производства и высокого качества продукции. Ответы на следующиевопросы помогут получить представление о производственном потенциале фирмы:

1. Имеются ли проблемы с поставкамисырья и материалов?

2. Обеспечен ли бизнес современнымоборудованием?

3. Отвечает ли технология современнымтребо­ваниям?

4. Каков уровень использованияпроизводственной мощности?

5. Каков уровень производительности всравне­нии с аналогичными фирмами в данной отрасли? и т.п.

Успех бизнеса во многом определяетсязнаниями, профессио­нальными навыками и отношением к работе персонала фирмы. Ха­рактеристикиперсонала также формируют сильные и слабые сторо­ны фирмы. Определиться с нимипомогают ответы на следующие вопросы:

1. Каковы отличительные чертыработников в отноше­нии: их квалификации, опыта предыдущей работы, отношения кработе?

2. Имеют ли работники четкое представлениео содержа­нии своей деятельности?

3. Как соотносится заработная платаработников со средней заработной платой в данной отрасли?

4. Имеются ли проблемы скомплектованием штатов фирмы?

5. Какова текучесть кадров? и т.п.

Выживание фирмы в современной быстроменяющейся среде за­висит также и от ее инновационного потенциала, способностейразра­батывать и внедрять разнообразные технические, технологические иорганизационные нововведения. Соревнование в этой области — один из ключевыхфакторов успеха во многих отраслях и сферах бизнеса. Для оценки сильных ислабых сторон фирмы в области исследований и разработок часто используютследующий перечень вопросов:

1. Защищена ли продукция патентами,имеет ли она товарный знак?

2. Собирается ли фирма осваиватьпроизводство новых видов продукции и как часто она это делает?

3. Используются ли при производствепродукции ноу-хау, про­мышленные секреты? и т.п.

В конечном итоге сильные стороныфирмы (также как и ее слабые стороны) в области продукции, ее производства,персонала, исследований и разработок отражаются на финансовых показателях.

Финансовый анализ позволяет получитьчеткое представление о при­быльности и эффективности всего бизнеса. Сравниваяре­зультаты этого анализа с финансовыми показателями деятельности аналогичныхфирм, есть возможность ответить на множество вопросов принципиально важных дляоценки сильных и слабых сторон фирмы. Например:

1. Удовлетворительна ли выручка?

2. Не слишком ли высоки затраты напроизводство и реализа­цию продукции?

3. Можно ли сократить накладныерасходы, затраты на сырье и материалы, на оплату труда работников?

4. Имеются ли задержки в получениисредств от дебиторов?

5. Как быстро оборачиваются запасы?

6. Возможно ли получение большегокредита от поставщиков?

7. Является ли бизнес неликвидным? ит.п.

Результаты исследований сильныхи слабых сторон фирмы по­могают предпринимателю определить: зоны повышенногопервооче­редного внимания и зоны, на которые можно опереться в своем. бизнесепри разработке его стратегии.

1.5 Содержание бизнес-плана1.5.1 Резюме

Бизнес-план долженначинаться с выводов. Резюме пишется в самую последнюю очередь, но должно бытьсамым первым пунктом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими — не более 1-2страниц. Резюме — это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатсяосновные положения всего бизнес — плана. Это будет единственная часть, которуюбудут читать большинство потенциальных инвесторов. А инвестор захочет преждевсего узнать следующую информацию: размер кредита, для какой цели,предполагаемые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект, какиесобственные средства есть.

1.5.2 Предприятие и продукция

Этот раздел бизнес-плана составляетсядля того, чтобы убедить читателя в перспективности отрасли, в которой будетдействовать бизнес и вызвать доверие к нему путем описания достоинств иособенностей предлагаемого продукта.

Раздел начинается с краткого анализаположения дел в отрас­ли. В бизнес-плане достаточно привести лишь обобщенныеданные, касающиеся теку­щего состояния дел в отрасли и намечающихся тенденцийее раз­вития, кратко охарактеризовать новые продукты, новые рынки, а такжерассмотреть новые факторы, которые в перспективе могут положительно илиотрицательно воздействовать на эту отрасль.

Далее раскрывается концепцияповедения фирмы в от­расли. Для этого необходимо указать на статус планируемогобизнеса (он начинающийся, расширяющийся или приобретаемый), а также четкоописать продукт и (или) услугу, с которой фирма выходит на рынок. Причемнеобходимо понимать, что читателя бизнес-плана интересуют не столькофизические, технические или эксплуатаци­онные параметры продукта, сколько тевыгоды, которые получит потребитель, приобретая этот продукт (услугу). Поэтомуздесь особо следует подчеркнуть те свойства продукта (ус­луги), которыевыделяют его среди аналогичных, делают его ориги­нальным, имеющим “собственноелицо”. Желательно представить фотографии, рисунки, схемы продукта. Важно такжеуказать на имеющиеся патенты, товарные знаки, ноу-хау и т.п., препятствующиепроникновению конкурентов на рынок.

В заключительной части этого разделараскрываются возмож­ности роста бизнеса в будущем как с точке зрения увели­ченияобъемов производства продукта (услуги), так я на основе его совершенствования.Последнее очень важно, так как позволяет су­дить о стадии жизненного циклапредлагаемого продукта.

1.5.3 Анализ рынка

Рынок имаркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальныетехнологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей.Изучение рынка — одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом,параграф бизнес — плана, посвященный рынку и маркетингу, часто являетсянаиболее трудным для написания.

Необходимоубедить инвестора в существовании рынка для выпускаемой продукции, в том, чтоесть где продавать свою продукцию.

Неудачибольшинства из провалившихся коммерческих проектов была связана именно сослабым изучением рынка и с переоценкой его емкости.

Типичныйпроцесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

определение типа данных, которыенужны;

поиск этих данных;

анализ данных;

реализация мероприятий,позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первыесведения, которые потребуются: кто будет покупать товары, какова ниша нарынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы навопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить продукцию завтра,послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет.

Такой поискдолжен проходить поэтапно.

Первыйэтап — оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупателиопределенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина этазависит от многих факторов — социальных, национальных, культурныхклиматических, а главное — от экономических, в т.ч. от уровня доходовпотенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличиеранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д…

Второйэтап — оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую в принципе можно надеятьсязахватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую можнорассчитывать.

В итогетакого анализа, можно, в конце концов, определить примерное количество клиентовза месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы ихполучить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальныхобъемов продаж. На этом этапе предстоит оценить, сколько реально можнопродать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности,при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который будет установлен, аглавное — как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

Подготовкатакого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнесавполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися насобственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можнозаплатить за консультации.

Если ужобращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену,по которой покупатели будут согласны покупать продукцию, не обращая внимания напредложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Еслиудастся сделать такую оценку, то можно сказать, что программа в областиисследования рынка выполнена.

Такженеобходимо собирать информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах,качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно бытьотражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления орыночной конъюнктуре и продуманность проекта.

Необходимоответить на следующие вопросы:

кто является крупнейшимпроизводителем аналогичных товаров?

много ли внимания и средств ониуделяют рекламе?

их продукция: основныехарактеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

какой уровень цен на ихпродукцию? Какова их политика цен?

1.5.4 План маркетинга

В комплекс мероприятий  по маркетингуобычно входит:

изучение потребителей товаров и услугфирмы и их поведение на рынке;

анализ рыночных возможностей фирмы;

оценка выпускаемых товаров ипредлагаемых услуг, перспектива их развития;

анализ используемых форм и каналовсбыта;

оценка используемых фирмой методовценообразования;

исследования мероприятий попродвижению товаров (услуг) на рынок;

изучение конкурентов;

выбор “ниши” или наиболееблагоприятного сегмента рынка.

Следует помнить, что такие элементымаркетинга, как доля рынка, сегментирование, позиционирование товаров на рынкеявляются основополагающими. В конечном счете, вся маркетинговая деятельностьфирмы направлена на создание новых товаров, необходимых потребителям наотыскание новых рынков для своих товаров и удержание своей доли рынка.

От этой деятельности зависит объемреализации товаров и прибыль, которая является главной целью фирмы.

Доля рынка фирмы, это часть рынкаотрасли (под отраслью здесь понимается совокупность фирм, производящих иреализующих однородную продукцию), которая используется фирмой для производствасвоих товаров.

Доля рынка изменяется во времени взависимости от деятельности фирмы по активизации маркетинговых факторов.   

Сегментирование рынка состоит вразделении общей совокупности потребителей на определенные группы покупателей,различающихся по целому ряду факторов (социальному положению, уровню доходов,профессия, семейное положение, возраст и т.д.) и имеющих сходныепотребительские запросы и предпочтения.

От того, насколько обосновано выбрансегмент рынка во многом зависит успех фирмы в конкурентной борьбе. Сегментрынка обычно проводится по потребителям, по параметрам товаров и по основнымконкурентам.

Практическое исполнение приемовсегментации предполагает нахождение оптимальных соотношений между процессамистандартизации и дифференциации продукции.

Одним из важнейших элементов планамаркетинга является ценообразование.

Цена связана с такими функциямимаркетинга, как характеристика и образ товаров и фирмы. Цены часто меняются напротяжении жизненного цикла товаров: от высоких, для привлечения избирательныхпокупателей, следующих моде и ориентирующихся на престиж, до низких цен длямассового потребления.

При анализе используемых на фирмеспособов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений:возможная цена может определяться исходя из:

себестоимости продукции;

цены продукции на аналогичный товарили субституты;

уникальных достоинств товара;

цен, определяемых спросом на данныйтовар.

На основе себестоимости обычнооценивается минимально возможная цена, которая соответствует наименьшимиздержкам производства.

Наоснове анализа цен конкурентов определяют средний уровень цен на товары.Максимально возможная цена для товаров, отличающихся высоким качеством илиуникальными достоинствами. Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынкаданных товаров могут колебаться во всем диапазоне от минимальных домаксимальных цен.

Следующимважным этапом маркетинга является  схема распространение товаров, те естьорганизация товаров сбыта.

Канал сбыта –путь, по которому товары движутся то производителя к потребителям.

Участникиканалов сбыта выполняют ряд функций, основные из которых являются следующими.

1.   Исследовательскаяработа – сбор и анализ информации, необходимой для планирования и организациисбыта.

2.   Стимулирование– создание и распространение информации о товарах, которая способствовала быего приобретению потенциальным покупателем, а так же стимулирование оптовыхпродаж.

3.   Установлениеконтактов – налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями.

4.   Предпродажноеприспособление товаров – подгонка товаров под требования покупателей.

5.   Проведениепереговоров – согласование цен и условий для последовательного акта передачисобственности или владений товаров.

6.   Организациятовародвижения – транспортировка и складирование товаров.

7.   Финансирование - изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированиюсигналов сбыта.

8.   Принятиериска – принятие на себя ответственности за функционирование каналов сбыта.

Благодаряспециализации эти функции могут быть выполнены разными участниками канала сбыта(фирмами или отдельными лицами), что позволяет в определенной степенипроизводителю сэкономить ресурсы.

Канал сбытаможет характеризоваться по числу составляющих его звеньев или уровней.

Уровеньканала сбыта – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу поприближению товаров к конечному потребителю. Посредником при одноуровневомканале на рынке потребителей товаров обычно бывает розничный торговец, а нарынке товаров промышленного назначение агент по сбыту или брокер.

Посредникомпри двухуровневом канале на рынке потребителей товаров становится оптовый ирозничный торговцы, а на рынке товаров промышленного назначения дистрибьютор идилер.

Притрехуровневом канале между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкийоптовик, который покупает у крупных оптовых торговцах и перепродает ихнебольшим предприятиям розничной торговли, находящимся как правило вне зонвнимания крупных оптовиков.

Проведенияэффективного решения данного вопроса состоит не в том, чтобы отдатьпредпочтения какому-либо одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинациинескольких товаров.

Важнымэлементом маркетинга является реклама, предназначенная для информированностипокупателей, привлечения их внимания к данному товару, услуге и распространениюпредложений, советов, рекомендаций по приобретению данной продукции.

В структуререкламы выделяются следующие 5 основных моментов:

1.        Способность привлечь внимание (на сколько эффективно привлекаетсявнимание заголовком, компоновкой, качеством иллюстрации материала, на сколькоэффективно они воздействуют именно на те категории потенциальных покупателей,на которые рассчитано рекламное сообщение).

2.        Сила эмоционального воздействия (на сколько удачно выбран основнойрекламный аргумент и эффективно он подан).

3.        Сила воздействия на факторное поведение (на сколько убедительносообщение принимает последовательность его советам и насколько вероятно, чтопотенциальные показатели действия выполняет те действия, которые подсказываетсообщение).

4.        Информативность (на сколько четко и ясно изложен рекламный аргумент, насколько емко показана полезность для покупки рекламируемого объекта).

5.        Способность вызвать желание прочитать рекламное сообщение до конца (насколько эффективно сообщение приковывает внимание читателей).

Последнийэлемент плана маркетинга следует считать формирование общественного мнения офирме и товаре.

Задачамислужбы Public Relationsявляется:

1.        Система создания благоприятного отношения к фирме, широких масснаселения, включающих правительственный аппарат и государственные учреждения. Сэтой целью поддерживают связь с представителями средств массовой информациипосредством пресс-конференции, помещение статей в газетах и журналах или телерепортажей, общественной или благотворительной деятельности, юбилейныхмероприятий и организации “открытых дверей”.

2.        Осуществление торговой продукции. Которая связана с демонстрациейтоваров, с показом достоинств, существующих вариантов и моделей, цен ипредоставление услуг.

3.        Проведение институциональной рекламы (престижной, фирменной, корпоративной)ее цель – поддержание определенного образа (имидж фирмы)

4.        Оказание консультационных услуг с выдачей предложений по вопросамобщественного признания фирмы, ее положения на рынке и имиджа.

1.5.5 План производства

Главная задача раздела – доказатьпотенциальным партнерам, возможность реально произво­дить определенноеколичество товаров в необходимые сроки и с требуе­мым качеством.

Для предпринимателей это самыйтрудный раздел, поскольку неста­бильность хозяйственных связей, ненадежностьпоставщиков и невозмож­ность получить качественные комплектующие изделия иматериалы для собственного производства способны отбить желание заниматьсябизнесом даже у самых стойких людей.

Во всем мире финансисты вникают вовсе детали производственного цикла заемщиков не для того, чтобы предлагать имсвои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководителя фирмы иобоснованность ее планов. Для удовлетворения этого интереса следует ответить намножество вопросов. В бизнес-план включаются ответы лишь на основные вопросы, адетали переносятся в приложения.

Основные вопросы, на которые надоответить в этом разделе бизнес-плана, такие:

Где будут изготавливатьсятовары — на действующем или вновь созда­ваемом предприятии?

Какие для этого потребуютсяпроизводственные мощности и как они будут возрастать из года в год?

Где и у кого, на каких условиях будутзакупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщикови есть ли уже опыт работы с ними?

Предполагается ли производственнаякооперация и с какими фирмами?

Возможно ли какое-нибудьлимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

Какоеоборудование потребуется и где намечается его приобрести? Какие при этомвозникнут проблемы?

Данные этого раздела бизнес-планажелательно приводить в перспекти­ве на 2-3 года, а для крупных предприятий — на4-5 лет.

Очень полезной может стать схемапроизводственных потоков на пред­приятии, которая наглядно покажет, откуда икак будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и какони будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет пос­тавляться.В схеме должно быть место и для процессов контроля за качеством.

В конце излагаемого разделабизнес-плана оценивается возможные издерж­ки производства и их динамику наперспективу. Также следует предусмотреть затраты, связанные с утилизациейотходов и охраной окружающей среды, вмешательства правительственных органов иобщественности.

В план производства включается видтребуемых производственных мощ­ностей, необходимые производственные помещения,потребность в основ­ных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной,так и вре­менной). Для бизнеса в обрабатывающей промышленности определяют по­литикууправления запасами, снабжения, управления производством. На­мечают, какиекомплектующие будут производиться самостоятельно, а какие покупать на стороне.Бизнес в сервисе требует особого вни­мания к месторасположению (близость кклиентам становится главным требованием). Хорошее расположение фирмы снижаетнакладные расхо­ды и обеспечивает конкурентное преимущество в виде высокойпроизво­дительности работников.

В целом структура данного разделаимеет следующий вид:

а) Производственный цикл. Следует графически представитьхарактеристику производственного цикла предприятия. Решение проблем, связанныхс сезонными колебаниями загрузки производственных мощностей (например, за счетсоздания запасов и их использования в пиковые пери­оды).

б) Производственные мощности и ихразвитие. Для ужесуществующе­го бизнеса описываются производственные мощности, включаяпроизводствен­ные и административные помещения, склады и площадки, специальноеоборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме.,как и когда будут приобретены дополнительные мощ­ности.

в) Стратегия в снабжении ипроизводственный план. Здесь должен быть описан весь производственный процесс, решения посубконтрактам на комплектую­щие и компоненты, подтверждена правильность этихрешений с точки зре­ния расходов на поддержание квалификации рабочей силы,размера пар­тий продукции и т.п. Указаны наиболее вероятные субподрядчики и пос­тавщикии охарактеризована степень их надежности.

г) Государственное и правовоерегулирование.Включает любые прави­тельственные, местные или зарубежные нормативные акты,касающиеся данного бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим вспециальных зонах, требования регистрации в местных или центральных орга­нахвласти и т.п. Любые нормативные акты, которые могут вли­ять на характер и срокиоткрытия и функционирования фирмы.

1.5.6 Организационный план

После ответа на вопрос, как будутизготавливаться товары, важно решить проблему набора сотрудников и планированияих работы, если фирма только создается или меняет направление работы, для чегонеобходимо набрать новый штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана — «Организационный план». Команда управления является ключом квнедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы отдают предпочтениесформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие,коммерческие и деловые навыки.

В первую очередь, в этом разделерассматриваются вопросы руководства и управления фирмой. Объясняется, какимобразом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена.Приводятся краткие биографические данные о всех членах директоров (возраст,образование), анализируются знания и квалификация всей команды в целом. Видеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга иохватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы,производственный процесс). Также в этом же разделе должны быть представленыданные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а такжеоб их обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущихруководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижениинамеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждогоруководителя.

Не менее важным является разработкасистемы подбора кадров. Фирмой оговариваются  принципы отбора сотрудников,принципы найма, создание системы планирования профессиональной подготовки,повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичностьоценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

По сути дела этими вопросамизанимается менеджмент, и желательно, чтобы этот раздел составлял человек,хорошо разбирающийся в этой дисциплине.

Таким образом, ознакомившись сорганизационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление отом, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будутскладываться отношения между членами руководства на практике, какова системарасстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

1.5.7 Финансовый план

Финансовый план составляется на 3-5лет и включает в себя:

план доходов и расходов;

план денежных поступлений и выплат;

анализ состояния потока реальныхденег (наличности);

балансовый план;

ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ. Этотпрогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные запервый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такиепоказатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров иразличные статьи расходов.

Поскольку основным источником доходовбольшинства фирм являются продажи, составление финансового плана начинается спрогнозирования продаж. Для составления планов доходов и расходов на первый годнеобходимо рассчитать объемы продаж по месяцам. Для составления прогнозаиспользуются такие методы, как опросы потребителей, опрос торговых работников,консультации с экспертами и т.д. Объемы продаж у новых предпринимателей обычнонарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может«скакать» и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой.Все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент на рынке.

План расходов и доходов долженсодержать также оценки всех статей косвенных (накладных, общефирменных)расходов по месяцам первого года. Расходы на заработную плату будут зависеть отчисленности сотрудников и их специальностей (эти данные берутся изорганизационного плана). В плане доходов и расходов следует предусмотреть ирасходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам. Необходимо такжепомнить, что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы накомандировки, выплаты комиссионных, представительские работы. С ростом фирмывозрастают расходы на страхование, на рекламу (если она предусмотрена планоммаркетинга), на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найтиотражение в плане доходов и расходов.

Помимо этих планов в разбивке помесяцам первого года, планы должны содержать прогнозные данные на конец второгои третьего года. При прогнозировании эксплуатационных расходов на второй итретий год рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всейвероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационныеотчисления, коммунальные услуги, аренда и т.д. нетрудно подсчитать исходя изобъема продаж на второй и третий год.

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ.Этот план, как и план доходов и расходов, строится на определенныхпредположениях, которые представляются реалистическими на момент составленияпрогноза, но со временем могут и не подтвердится. В этом случае в планынеобходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущениядолжны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальныйинвестор смог понять, как была получена та или иная цифра. Если для какого-томесяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должензаранее позаботится и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяцепоступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочнуюссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновьбудут превышать поступления.

ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ(НАЛИЧНОСТИ). Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений ивыплат. Он составляется  на три года, с месячной разбивкой данных по первомугоду. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определениепотребностей в денежной наличности является важным моментом, особенно дляпервого года. Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги,вырученные от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтомудаже если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость вкраткосрочных займах для покрытия постоянных затрат, например, для выплатызаработной платы или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия.

БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН. В этом разделеотражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в развитие производствасамим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль. Ксоставлению балансового плана на конец первого года приступают, когдасоставлены план доходов и расходов и план денежных поступлений их выплат.Балансовый план представляет собой счет активов (денежные средства,оборудование, здания, сооружения, земля и др.) и пассивов (обязательства передкредиторами), разность которых представляет собой собственный капиталпредприятия, к которому относятся средства, вложенные партнерами, и прибыль,остающаяся после вычета налогов.

Выводы

Таким образом, как видно изпредыдущего раздела, составление бизнес-плана — очень трудоемкое иответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделамиочевидны.

Многие зарубежные банки иинвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделениесредств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до концасоставлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Этообъясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы иее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более несмогут поставить. При этом включаясь в работу лично, руководитель как бымоделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, исебя — хватит ли у него сил довести дело до  успеха и двигаться дальше. Конечноже, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот,привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

В настоящее время едва ли не каждаяукраинская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес-плана. Вподавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние (какправило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем же большинствеслучаев такие попытки бывают безуспешными.

/>/>/>/>/>/>Раздел 2
Анализ хозяйственной деятельности ТПК “Пирс” ООО2.1 Общая характеристика предприятия

/>ПредприятиеТоргово-промышленная компания “Пирс” общество с ограниченной ответственностьюобразовано частными лицами 22 апреля 1998г. для организации производства иоптовой торговли.

Основными видами деятельностиявляются:

1.        Производство и оптовая торговля: посудой из стекла и фарфора;

2.        Производство комбикорма.

Основными покупателями посудыявляются юридические лица, имеющие торговые площади в таких городах: Запорожье,Днепропетровск, Днепродзержинск, Луганск, Полтава, Кременчуг, Николаев, Алушта,Лисичанск, Северодонецк, Донецк и частные предприниматели, имеющие торговыеплощади в Харькове.

Покупателем посуды иодновременно представителем компании в Российской Федерации является ЧП БыркаВ.К. г. Воронеж.

Покупателем комбикорма является САО “Охочее”и СП “Элприв” (птицефабрика в Русской Лозовой).

Торгово-промышленная компания“Пирс” общество с ограниченной ответственностью создано с целью полученияприбыли. Для обеспечения деятельности предприятия, за счет вкладов участниковобщества создан уставный фонд. Размер уставного фонда составляет 28125 гривень.

Увеличение уставного фондаобщества может быть осуществлено по решению собрания учредителей за счет:

дополнительных взносов;

прибыли от коммерческой и хозяйственной деятельности.

Изменение долей в уставном фондеразрешается только по решению высшего органа общества.

Участники общества несут убытки,связанные с деятельностью общества в пределах своей части в уставном фонде.

Прибыль общества создается изпоступления от хозяйственной, коммерческой и другой деятельности и определяетсяна основе действующего законодательства и может определяться каждый отчетныйпериод. Расчеты по прибылям и убыткам проводятся после составления баланса вконце каждого отчетного периода. Полученная прибыль полностью остается враспоряжении общества, которое самостоятельно определяет ее использование.

В обществе создается страховой(резервный) фонд в размере, не меньше 25% уставного фонда. Формированиестрахового фонда осуществляется путем ежегодных отчислений в размере не менее5% суммы прибыли, которая осталась в распоряжении общества.

Целью деятельности предприятия,согласно Закону Украины “О предприятиях”, является получение прибыли за счет собственной предпринимательскойдеятельности, а именно: производство и реализация продукции, а такжепредоставление производственных и коммерческих услуг юридическим и физическимлицам на внутреннем и внешнем рынках, удовлетворение социально-экономическихпотребностей участников и членов трудового коллектива предприятия.

Основным направлением деятельностипредприятия является производство и реализация товаров народного потребления.

Предметом деятельности предприятияявляется:

производство и переработка:

 продовольственных инепродовольственных товаров;

 товаров народного потребления;

 продуктов бытовой химии;

сельскохозяйственной продукции, атакже продукции, которая используется в сельском хозяйстве;

нефтепродуктов, горюче-смазочныхматериалов;

стройматериалов;

сельскохозяйственной техники изапчастей к ним;

химической продукции;

розничная и оптовая торговля:

продукции собственного производства иобеспечение торгового обслуживания населения в соответствии с утвержденнымитехнологическими правилами;

создание сети собственныхкоммерческих магазинов и объектов торговли, осуществление розничной икомиссионной торговли товарами народного потребления, продовольственными ипромышленными товарами как собственного производства, так и приобретенными;

торгово-посредническая деятельность;

внешнеэкономическая деятельность;

предоставление услуг иностранным субъектам хозяйственной деятельности,предусмотренных и не запрещенных действующим законодательством Украины, в томчисле организационных, производственных, транспортно-экспедиционных,консультационных, маркетинговых, посреднических, агентских и других.

Предприятие самостоятельно определяет направления производства, егоструктуру и объемы, самостоятельно распоряжается произведенной продукцией идоходами. Предприятие имеет право кооперироваться с промышленными предприятиямии финансовыми учреждениями при производстве собственной продукции,предоставлении услуг, расширении сферы деятельности.

/>/>2.2 Управления предприятием

Высшим органом общества являютсясборы участников. Они формируются из участников общества или назначенных имипредставителей. Представители участников могут быть постоянными илиназначенными на определенный срок. Участники имеют количество голосовпропорционально размеру их частей в уставном фонде.

К компетенции высшего органаобщества принадлежит:

определениеосновных направлений деятельности общества, утверждение его планов и отчетов оих выполнении;

утверждениеустава и внесение в него изменений и дополнений;

утверждениегодовых результатов деятельности общества, его дочерних предприятий;

порядкараспределения прибыли;

утверждениеправил, процедур и других внутренних документов общества;

определениеорганизационной структуры общества;

определениеусловий оплаты труда ответственных лиц общества и его дочерних предприятий;

образование,реорганизация и ликвидация дочерних предприятий, филиалов и представительств,других юридических лиц, утверждение их уставов и положений;

принятиерешения об остановке деятельности общества, назначении ликвидационной комиссии,утверждении ликвидационного баланса.

Высший орган общества можеттакже рассматривать и другие вопросы, касающиеся деятельности общества.

Исполнительным органом обществаявляется его директор. Он избирается высшим органом общества и подотчетенсборам участников, может быть уволен с занимаемой должности при ненадлежащемисполнении своих обязанностей.

Проверка деятельности директорапроводится ревизионной комиссией по поручению сборов или по собственнойинициативе. Ревизионная комиссия может требовать от должностных лицпредоставления всех необходимых материалов, бухгалтерских и других документов,и пояснительных записок.

Общее собрание определяетсяправомерным, если в нем берут участие акционеры или их представители, которыеимеют более 60 процентов голосов. В случае, если общая численность голосов непревышает 60 процентов, собрание созывается повторно не позже чем через месяц.

О проведении общего собранияучастников предупреждают персонально.

Наблюдательный совет являетсяорганом общества, который с целью защиты интересов акционеров осуществляетконтроль за деятельностью общества. Наблюдательный совет складывается из пятичленов, которые избираются из числа акционеров – граждан или уполномоченныхпредставителей акционеров – юридических лиц сроком на пять лет. Персональныйсостав наблюдательного совета и изменения в его составе утверждается высшиморганом общества.

В своей деятельностинаблюдательный совет должен:

по решениювысшего органа общества заключать контракт с главой управления обществом;

утверждать позаявлению главы правления персональный состав правления общества;

рассматриватьи утверждать отчеты, которые предоставляют правление и ревизионная комиссия заквартал или год;

анализироватьдействия правления относительно управления обществом, реализацииинвестиционной, технической и ценовой политики, сохранение номенклатуры товарови услуг;

выступать вслучае необходимости инициатором проведения внеочередных ревизий и аудиторскихпроверок финансово – хозяйственной деятельности общества;

предоставлятьвысшему органу общества предложения по вопросам деятельности общества;

выполнятьдругие действия по контролю деятельности правления обществом.

Наблюдательный совет имеетправо:

получатьинформацию о деятельности общества;

прослушиватьотчеты правления, должностных лиц общества по отдельным вопросам егодеятельности;

привлекатьэкспертов для анализа вопросов деятельности общества.

Наблюдательный совет не имеетправа вмешиваться в оперативную деятельность правления обществом.

Наблюдательный советпредоставляет высшему органу общества отчет о своей деятельности за год. Вслучае неудовлетворительной деятельности наблюдательного совета высший органобщества вносит изменения в ее составе.

Заседание наблюдательного советапроводится не реже одного раза в квартал и считается правомерным, если на немприсутствует 2/3 от общей численности его членов. Решения наблюдательногосовета принимаются большинством голосов, в случае равномерного распределенияголосов, решающим является голос главы наблюдательного совета.

Внеочередные заседаниянаблюдательного совета проводятся по требованию главы наблюдательного советаили 1/3 от общей численности ее членов или правления обществом.

Члены наблюдательного советаявляются должностными лицами общества и несут ответственность в границах своихполномочий.

Исполнительным органом общества,который выполняет управление его текущей деятельностью, является правление.

К компетенции правленияпринадлежат все вопросы деятельности общества, кроме тех, которые согласно действующемузаконодательству, уставом предприятия или решением высшего органа обществаотнесены к компетенции другого органа общества. Высший орган общества можетпринимать решения о передаче части принадлежащих ему прав в компетенциюправления.

Глава правления выбирается наобщем собрании на 5 лет, подотчетен в своей деятельности высшему органу инаблюдательному совету и организует исполнение их решений.

Правление обществом назначаетсяглавой правления и складывается из 5 членов. В его состав входят:

глава правления;

заместитель главы правления;

главный бухгалтер;

секретарь правления.

Работой правления управляетглава правления. Он имеет право без поручения выполнять действия от имениобщества, уполномочен управлять поточными делами общества, исполнять решениявысшего органа общества и наблюдательного совета, представлять общество в егоотношениях с другими юридическими лицами, вести переговоры и заключать договораот имени общества, организовывать ведение протоколов заседания правления.

Вопросы полномочий, условийдеятельности и материального обеспечения главы правления определяется вконтракте, который заключается между главой управления и наблюдательнымсоветом.

Заседание правления обществапроводится не реже одного раза в месяц и признается правомерным, если на немприсутствовало 1/2 от общей численности его членов. Решение правленияпринимается большинством голосов, в случае равномерного распределения голосов,решающим является голос главы правления. Внеочередные заседания созываются потребованию главы правления или 1/3 общей численности его членов.

На основании решений, принятыхправлением, глава правления издает приказы и другие распорядительные документыотносительно деятельности общества.

Проверка финансово –хозяйственной деятельности правления общества, дочерних предприятий, филиалов ипредставительств проводится ревизионной комиссией, которая утверждается высшиморганом общества. Проверки выполняются по поручению высшего органа общества,наблюдательного совета, по собственной инициативе ревизионной комиссии обществаили по требованию акционеров, которые владеют более 10 процентов голосов.

Ревизионная комиссия подотчетнатолько высшему органу общества. Материалы проверок ревизионная комиссияпредоставляет высшему органу управления и наблюдательному совету.

Комиссия складывается из 3членов. Ревизионная комиссия имеет право привлекать к своей деятельностиэкспертов, аудиторские организации.

/>/>/>/>/>/>2.3 Производственно-хозяйственнаядеятельность предприятия

Торгово-промышленная компания “Пирс”общество с ограниченной ответственностью специализируется на производствесортовых изделий из стекла и фарфора. Основной ассортимент производимойпродукции: стопки, рюмки, стаканы, фужеры, бокалы, графины, столовые приборы,чашки, блюдца, тарелки, сервизы и т.п.

В настоящее время, после резкогоспада спроса на фарфоровую посуду в 1996-1997 гг., начиная с 1998 г., наблюдаетсястабилизация и улучшение положения стекольных и фарфоровых заводов. Практическивсе заводы отрасли по объему выпускаемой продукции вышли на уровень 50% и вышесвоих производственных возможностей. Наблюдается устойчивое повышение спроса навнутреннем рынке и существенный скачок спроса со стороны стран СНГ, особенноРоссии. Необходимо отметить тенденцию роста цен на выпускаемую продукцию из-зароста цен на энергоносители и сырье, а также возрастающий уровень среднейзарплаты.

Торгово-промышленная компания“Пирс” на рынке посуды выступает в качестве оптового продавца. На протяжениивсего периода существования компания придерживается линии увеличения объемовпродаж за счет расширения ассортимента, постоянного наличия большей частипредлагаемого ассортимента на складе, получения исключительных прав на торговоепредставительство от производителей (эти договора подкрепляются встречнымидоговорами на поставку сырья и энергоносителей). Поставка газа напредприятия-производители осуществляются через фирмы, имеющие лицензии исоответствующие объемы газа. Договора на поставку газа со стороны ТПК “Пирс”подкрепляются соответствующими договорами поручительства. Расчет за газ споставщиками производится либо векселем, эмитированным предприятием-производителем посуды, который с дисконтом покупает ТПК “Пирс”,либо посудой, которую также с дисконтом покупает ТПК “Пирс”. Три вариантарасчетов представлены на схемах: (рис. 2.1)

1)

/>

Производитель посуды

 

ТПК “Пирс”

 

Поставщик газа

  />газ                                             посудас дисконтом

вексель                                          вексель

/>/>собств.                                        по номиналу

/>/>/>/>эмиссии

                                           Вексельпо номиналу

/>                                                 Деньги

/>

/>/>/>/>/>

 Договор поручительства

  2)

/>

ТПК “Пирс”

 

Производитель посуды

 

Поставщик газа

  />газ                                       

/>                                            

Посуда

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

                                           Посудас дисконтом

/>                        Деньги или встречная поставка товаров

/>                                                                                                                                                                                   

3)

Поставщик газа

 

ТПК “Пирс”

 

Производитель посуды

  />/>  газ                                                 посуда

 вексель                                        

  собств.                                              вексель

/>/>/>/>/>/> эмиссии

                                           Вексельс дисконтом

/>                                                 Деньги

/>

Рис. 2.1 Схема вексельных поставок и бартерных расчетов

Приведенныесхемы поставок газа обеспечивают следующие преимущества:

1)        У потребителя газа – независимость расчетов за потребленный газ отденежных поступлений за отгруженную продукцию;

2)        У поставщиков газа – наличие гарантий по расчету за потребленный газ отфирмы “Поручителя”, стабильный спрос на газ на долгосрочной основе;

3)        У “Поручителя”  (ТПК “Пирс”) – существенные скидки по цене на посуду,наличие на складе большого ассортимента посуды, наличие “рычагов влияния” черезгазовый кран.

Приведенные схемы поставки газапозволяют за счет оптовых скидок значительно расширить рынок сбыта у“Поручителя” на долгосрочной основе.

В связи с этим положительныйэффект бизнеса достигается по следующим позициям:

1)     Возможность предоставлять скидки по цене на посуду в большом диапазонеот крупнооптовых покупателей до мелкой розницы;

2)     Наличие на складе полного ассортимента посуды, на которую существуетпостоянный спрос;

3)     Предоставлением производителем исключительных прав по егопредставительству в Харьковском регионе.

 Предприятие использует современноевысокопроизводительное технологическое оборудование, совершенную технологию длявыпуска стекольных изделий. Обладая высоким уровнем качества выпускаемойпродукции и хорошей технической оснащенностью, которая постоянносовершенствуется,  предприятие имеет возможность удовлетворять требованияиностранных партнеров, продающих продукцию предприятия на всех рынках мира.

Необходимо отметить, что руководствопредприятия постоянно контролирует ситуацию и по мере воздействия внешнихфакторов принимает решения по адекватной реакции на изменения для приведениясостояния дел на предприятии в норму. Ярким примером тому является увеличениеобъемов производства.

Не менее важным показателем производственной деятельностипредприятия является — рентабельность продукции. Рентабельность показываетсколько гривен прибыли приносит гривня, затраченная на производство даннойпродукции, то есть это отношение между прибылью и себестоимостью, выраженное впроцентах. Рентабельности продукции по Торгово-промышленной компании “Пирс”общество с ограниченной ответственностью  в табл. 2.1.

В целом по предприятию уровеньрентабельности снизился из-за повышения себестоимости продукции в следствиечастичных простоев (ожидание материалов поставщика), отключения электроэнергии.

Таблица 2.1 

Рентабельность отдельных видов продукции за 2000 год

Наимено­вание про­дукции Фактически реализовано, тыс. шт. (т.)

Цена еди­ницы про­дукции,
 грн.

Себестои­мость ед. про­дукции,

грн.

Рентабель­ность,
 %.

/> /> 1 2 3 4 5 />

Стопка
ХС-001.01.01

125 0,50 0,43 16,2 />

Стопка
ХС-001.03.01

130 0,55 0,45 22,2

 

Стакан
ХС-001.05.00

115,6 0,75 0,66 13,6

 

Стакан
ХС-001.05.01

100,5 0,85 0,75 13,3

 

Продолжение таблицы 2.1

1 2 3 4 5

Рюмка
ХС-003.08.00

86 0,95 0,86 10,4

Рюмка
ХС-003.08.01

78 1,05 0,86 22,1

Рюмка
ХС-005.08.01

15,5 0,90 0,75 20

Бокал
ХС-005.45.01

90,8 1,35 1,20 12,5

Бокал
ХС-005.50.01

30 1,65 1,45 13,8

Бокал
ХС-007.80.01

19,5 2,00 1,82 9,8

Фужер
ХС-012.09.03

150 2,50 2,15 16,3 Чашка 7В34 120,5 2,30 2,05 12,2 Сервиз 9В765 2,63 10,00 8,97 11,5 Сервиз 8В589 3,54 15,50 12,50 24 Сервиз 5В97 4,25 30,50 25,42 20 Тарелка 0В32 600 0,45 0,40 12,5 Тарелка 0В34 500 0,55 0,43 27,9 Кувшин 6В18 2,3 5,35 4,26 25,5

Комбикорм
1-16 недель

25 т. 1500 1167 28,54

Комбикорм
 17-21 недель

35 т. 950 860 10,47

Комбикорм
22-47 недель

40 т. 900 812 10,84

Комбикорм
48-80 недель

150 т. 850 753,62 12,8

Для поддержания конкурентоспособностиТПК “Пирс” использует новейшее оборудование и технологию для производствапосуды. В данный момент потребности в оборудования удовлетворяются за счетсредств, полученных от взаимных поставок продукции, а также путем бартерныхопераций.

Базовым вопросом в стратегическомплане развития производства на будущее является необходимость направленияусилий на восстановление машинного парка и другого специального оборудованияпредприятия для обеспечения работоспособности предприятия.

/>/>/>/>2.4Анализ основных фондов

На балансе содержатся основные фондына сумму 16744 тыс. грн.  Наибольший удельный вес в структуре основных фондовзанимают основные фонды первой группы, они составляют около 44 %, основныхфондов, на третью группу приходится около 41 % основных фондов, остальные 15 %приходится на вторую группу основных фондов. Наличие и движение основных фондовприведено в табл. 2.2. Данные о составе основных фондов основного вида деятельностиприведены  в табл. 2.3.

Торгово-промышленная компания “Пирс”общество с ограниченной ответственностью в соответствии с законодательствомУкраины производит амортизационные отчисления по группам основных фондов. Взависимости от группы основных фондов с них взимаются амортизационныеотчисления по различным процентным нормам. Так для первой группы эта нормасоставляет 5 % в год, для второй группы   25 % в год, а для третьей в размере15 % в год. Из этого следует, что амортизационные отчисления по первой группеза год   составили 373,55 тыс. гривен, по второй группе 564,25 тыс. гривен, апо третьей группе 1052,4 тыс. гривен в год. В целом по предприятиюамортизационные отчисления за год составят 1990,2 тысяч гривен.

Таблица 2.2

Наличие и движение основныхфондов в 2000 году

Показатели На начало 2000  г, тыс. грн. Прибыло в 2000г., тыс.грн. Выбыло в 2000г., тыс.грн. На конец 2000 г., тыс.грн. Остаточная стоимость

Амор-тизация

за год, тыс.грн.

на нач. 2000 г., тыс.грн. на кон. 2000 г., тыс.грн.

Всего ОФ

в т.ч. ОФ осн. вида  деятельности

из них:

— машин и оборудования

18238

16071

6445

671

671

571

-

-

-

18909

16744

7016

11191

10115

2898

10955

9899

3086

907

887

383

ОПФ др. отраслей

   Из них:  

   — торговля  

1083

1083

-

-

-

-

1083

1083

313

313

298

298

15

15

Непроизводствен-ные ОФ 1084 - - 1084 763 758 5

Для анализа использованияОФ рассчитаем  основные показатели использования ОФ, такие как,фондовооруженность, фондоемкость и фондоотдача. 

Сделаем расчет этих показателей наначало 2000 года.

Фондовооруженность   =  ОФ  / Численность  =  18238 тыс. грн.  /   1109 чел.  =        = 16,45 тыс грн

Фондоемкость = ОФ / Выпуск = 18238тыс. грн. /  10539,7 тыс. грн. = 1,73 грн.

Фондоотдача = Выпуск / ОФ = 10539,7тыс. грн. / 18238 тыс. грн. = 0,58 грн.

Таблица 2.3

Составосновных фондов основного вида деятельности

Группы основных фондов Сумма, т.грн.

І. Здания, строения и передаточные устройства

    в том числе:

    — здания

    — строения

7471

6969

502

ІІ Транспортные средства, мебель, устройства и инструменты

     в том числе:

     — транспортные средства включая грузовые и легковые автомобили

— устройства и инструменты, информационные системы, включая ЭВМ для автоматической обработки информации

2257

287

1256

ІІІ. Другие основные средства

      В том числе:

      — машины и оборудование

7016

7016

Итого 16744

Для проведения анализа сделаем расчетпоказателей на начало 1999 года.

Фондовооруженность = 17623 тыс. грн./ 1102 чел. = 15,99  тыс грн

Фондоемкость =   17623 тыс. грн. / 8734,5 тыс. грн. = 2,02 грн.

Фондоотдача =  8734,5 тыс. грн. /17623 тыс. грн. = 0,50 грн.

Фондовооруженность труда   показываетсколько основных фондов приходится на одного рабочего, на данном предприятии наодного рабочего приходится 16,45 тыс. грн. основных фондов против 15,99 тыс.грн. за 1999 отчетный год, то есть показатель увеличился на 3%. Увеличениефондовооруженности обусловлено увеличением основных производственных фондов в2000 отчетном году.

Фондоемкость показывает, какоеколичество основных фондов приходится на гривну выпускаемой продукции, дляпредприятия этот показатель составляет 1,73 грн на 1 гривню товарной продукции,что на 0,29 грн. меньше, чем за прошлый отчетный период. Уменьшение фондоемкостина 14 % обусловлено  увеличением выпуска продукции.

Фондоотдача это показатель обратныйфондоемкости и показывает сколько гривень товарной продукции приходится на 1гривню основных фондов, по данному предприятию этот показатель составляет 0,58гривни, против 0,50 гривень в прошлом отчетном периоде.

Из выше написанного следует, что напредприятии в целом намечается тенденция к более эффективному использованиюосновных производственных фондов. Так увеличивается фондовооруженностьработников и фондоотдача при уменьшении фондоемкости.

/>/>/>/>/>2.5 Трудовой коллектив предприятия и трудовые показатели

Все отношения, которые возникаютмежду членами трудового коллектива предприятия, в процессе производственнойдеятельности, регулируются  Кодексом Законов о труде Украины, а также Уставомпредприятия. Порядок найма и увольнения работников, продолжительность и распорядокрабочего дня, порядок предоставления выходных дней, отпуска и социальных льгототдельным категориям работающих, другие вопросы трудовой деятельности напредприятии, регулируются Правилами внутреннего трудового распорядка исоответствующими нормами трудового законодательства.

За нарушение трудовой итехнологической дисциплины, требований Устава предприятия, Правил внутреннеготрудового распорядка на виновных лиц налагаются взыскания, предусмотренныеКодексом Законов о труде Украины. Лица, допустившие грубые или систематическиенарушения трудовой дисциплины могут быть уволены согласно законодательствуУкраины.

Все работники предприятия подлежатобязательному государственному социальному и медицинскому страхованию всоответствии с нормами, установленными законодательством Украины. На всехработников предприятия ведутся трудовые книжки.

В табл.2.3 и 2.4 рассмотрим  анализ численности персонала и фонда оплаты труда за1999-2000 годы.

Таблица 2.3

Анализ численности персонала за1999-2000 годы

Показатели Ед. измерен. Факт за 2000 год Факт за 1999 год Отклонение от 1999года %

Абсолют.

Отклонение

Всего персонала, в т.ч. чел. 1109 1102 100,6 +7 Персонал основной деятельности чел. 1091 1084 100,6 +7 Рабочие чел. 930 919 101,2 +11 Совместители чел. 2 3 66,6 -1 Работающие по дого-ворам гражданско-правового характера чел. - 2 - -2

Увеличениена 58 % основной заработной платы связано с увеличением средней зарплаты инезначительным ростом численности персонала. В результате снижения надбавок ипремий, а также других выплат значительно снизился уровень дополнительнойзарплаты.

Таблица 2.4

Фондоплаты труда за 1999-2000 годы

Показатели Ед.изм. 2000 год 1999год Отклонение за 1999 год % Абсолютное отклонение Фонд основной зарплаты тыс.грн 2081,1 1318,8 157,8 +762,3 Фонд дополнительной зарплаты тыс.грн 735,2 1333,4 55,1 -598,2

  В том числе:

   — надбавки и доплаты к ставкам

тыс.грн 78,1 89,7 87,1 -11,6 — премии за производ-ственные результаты тыс.грн 157,1 222,5 70,1 -65,4 Другии поощрения и компенсационные выплаты тыс.грн 254,9 171,2 148,9 +83,7

     Из них:

  — поощрения по результатам работы за год

тыс.грн 53,0 125,0 42,4 -72,0 — предоставленные тру-довые и социальные льготы тыс.грн 7,2 9,9 72,7 -2,7 Другие выплаты, кото-рые не включаются в ФОТ тыс.грн 54,4 88,4 61,53 -34,0 />/>/>/>/>2.6 Анализ себестоимости продукции

Себестоимость продукции — важнейшийэкономический показатель работы предприятия, поскольку в ней отображаетсявлияние их на экономику организации и технического уровня производства,производительности труда, степени экономичного использования сырья, материалови энергии, уровня использования производственных мощностей и других условийпроизводственно — хозяйственной деятельности.

Калькуляция себестоимости 1 тонныстеклоизделий за 2000 год приведена в табл. 2.5.

Калькуляция себестоимости комбикормаза 2000 год приведена в табл. 2.6.

Таблица 2.5

Калькуляция себестоимости 1тонны стеклоизделий

Наименование статей расхода Количество Цена Сумма 1 2 3 4

Сырье и материалы
— сода кальцинированная
— песок
— фосфат
— каустик жидкий
— кислота соляная
— вспомогат. материалы

0,358

0,47

0,704

0,19

0,0343

142-00

15-00

17-00

50-00

1142-00

126-03

50-84

7-06

11-97

9-50

39-16

7-50

ТЗР 15-50 Автотранспорт 2-80

Топливо и энергия
— эл. Энергия
— пар
— сжатый воздух

55

0,36

101,8

0-14

50-22

0-033

29-14

7-70

18-08

3-36

Продолжение таблицы 2.5

1 2 3 4 Зарплата 216-94 Отчисления от зарплаты 81-35 Амортизация (аренда) 35-31 РСЭО 21-57 Цеховый передел 528-63 Общезаводские расходы 33-80 Внепроизвод. расходы 2-08 Полная себестоимость 559-21

Из таблицы 2.5. можно сказать о том,что производство сортовых стеклоизделий является трудоемкой, поскольку долязаработной платы в валовой себестоимости составляет около 50%. Это связано стем, что в производстве стеклянных изделий используется ручной труд(стеклодувы), который невозможно заменить машинами. Некоторые производителиприобретают линии по производству штампованных стеклоизделий, в результатеснижается себестоимость, но изделия теряют свою изысканность, а в результате иконкурентоспособность, что приводит к значительному снижению прибыли.

Себестоимость корма для молодыхцыплят гораздо выше чем для взрослых. Это связано с потребностью в питательныхвеществах и витаминах для нормального развития молодняка, поэтому приходитсядобавлять большое количество дорогих продуктов, но с возрастом птице достаточнонедорого корма.