Реферат: Анализ макроокружения предприятия

Содержание

Вступление 3

1. Исследования в областимакроокружения предприятия 4

2. Анализ макроокружения предприятия 8

3. Определениеконкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализамакроокружения 18

Выводы 22

Список использованной литературы 24

Вступление

Стратегическоеуправление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействияфакторов внешней и внутренней среды, так как любое предприятие независимо отформы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукцииили оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой.Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредствомвзаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией,информацией, денежными средствами).

Всеорганизации действуют в условиях факторов внешней среды, которые оказываютвлияние на их деятельность. Поэтому для разработки умелой стратегии важную рольиграет то, как стратеги компании видят текущую ситуацию. Осознают ли менеджерыте перемены, которые происходят в макроокружении предприятия. Известно ли им,чего от них ждут потребители и каковы их ценности? Некоторые специалистысчитают, что степень стратегического сознания предпринимателей и их пониманиевыгод и преимуществ, сложившиеся в результате сканирования макроокруженияпредприятия, служат важным детерминантом успеха и выживания предприятия вдолгосрочной перспективе.

Большинствоэмпирических исследований в области сканирования макроокружения предприятиясосредотачиваются на выявлении взаимосвязи между характером сканирования(например, частотой его проведения, масштабами, источниками и целями) иусловиями внешней среды, в частности ее неопределенностью, осознанными угрозамии возможностями. Исследования изучали взаимосвязи между конкурентнымистратегиями и сканированием макроокружения предприятия.

Длятого чтобы добиться лучшего понимания среды, в которой действует предприятие,ее менеджеры должны выявить основные ее факторы не только внутри самогопредприятия, но также и во внешней среде.

1. Исследованияв области макроокружения предприятия

Предприятия пребывает всостоянии постоянного обмена с внешним окружением, обеспечивая при этомвозможность своего выживания. Поэтому важно проводить анализ макроокруженияпредприятия (рис. 1).

Вход Прямая связь

/>Субъект управления

/>/>

/>/>Внутренняя среда

/>Объект управления

Цель

Инфор-мация про объект и внешнюю среду

Обратная связь

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

– влияние внешнегоокружения на предприятие

– влияние предприятия навнешнее окружение

Рис.1 Принципиальная схема управления.

В ходе проведенных Tyler et. al.(1989г.) исследований взаимосвязи между различными типами условий внешней средыи использованием руководителями компаний разных типов информационных источниковв процессе формирования конкурентных стратегий было установлено, что:

1) В условиях сильной переменчивости инепредсказуемости условий окружающей среды информационно бедные и информационнонасыщенные источники использовались реже, чем в условиях стабильнойпредсказуемой среды.

2) Источники с низким содержаниеминформации использовались чаще, чем насыщенные информацией в условияхпредсказуемости и стабильности среды.

Результаты исследований показывают,что условия внешней среды влияют на тип используемых руководителями источниковинформации (с низким содержанием информации или информационно насыщенных) привыборе конкурентной стратегии (а именно, стратегии низких издержек илидифференциации).

Jennings и Lumpkin (исследования 1992года) утверждают, что тип информационных источников, которые стараютсяиспользовать управляющие компаниями, различаются в зависимости от конкурентнойстратегии их компании. Это позволяет предположить, что тип стратегии можетопределять тип сканирования окружающей среды в той же степени, в какой и влиятьна него. Такая точка зрения расходится с традиционным общепринятым мнениемсторонников школы целевого планирования, но они сумели найти подтверждениевыдвинутой гипотезы в том, что: фирмы, следующие курсом стратегиидифференциации, сканировали окружающую среду в поисках возможностей; фирмы,выбравшие для себя стратегию низких издержек, выявляли в ходе сканированияугрозы своему выживанию. Однако поскольку исследования проводились средикомпаний только в одной отрасли, из их результатов трудно делать обобщенныевыводы.

Прочие исследования в этой областипоказывают, что эффективность системы сканирования не определяется размероморганизации. Иными словами, малая фирма может в той же степени разработать эффективнуюсистему сканирования, как средняя или даже крупная. Однако ряд другихисследователей доказали наличие позитивной корреляционной взаимосвязи междуразмером фирмы и характером анализа макроокружения предприятия. Дляэффективности деятельности организации чрезвычайно важно стратегическое видениеее руководителя, сложившееся на основе проведенного анализа макроокруженияпредприятия.

С точки зрения, как теоретиков, так ипрактиков понимание особенностей макроокружения предприятия – важная стадияпроцесса стратегического менеджмента. Естественно, существует множество причиндля осуществления анализа макроокружения предприятия. В целом можно утверждать,что фирмы, систематически проводящие сканирование макроокружения предприятия,как правило, более успешны, нежели те, что не занимаются этим насистематической основе.

Для разработки умелойстратегии важную роль играет то, как стратеги компании видят текущую ситуацию.Осознают ли менеджеры те перемены, которые происходят в макроокружениипредприятия. Известно ли им, чего от них ждут потребители и каковы их ценности?Некоторые специалисты считают, что степень стратегического сознанияпредпринимателей и их понимание выгод и преимуществ, сложившиеся в результатесканирования макроокружения предприятия, служат важным детерминантом успеха ивыживания предприятия в долгосрочной перспективе.

К факторам окружающейсреды относятся те, что оказывают влияние на эффективность стратегии. Посколькуэти факторы все время претерпевают изменения, важно анализ внешней среды осуществлятьдостаточно часто. Для того чтобы иметь возможность приспосабливаться кпеременам макроокружения предприятия, необходимо хорошо понимать суть этих.перемен. Именно анализ окружающей среды позволяет предприятиям действовать вобстановке неопределенности и перемен в среде их бизнеса.

Тот, кто несетответственность за выработку стратегий предприятий, должен определить, какиевозможности могут быть исследованы в ходе анализа макроокружения. Этивозможности могут исходить от конкурентов, от государственных структур,вследствие изменений в технологиях, от социокультурных и многих другихфакторов. Поэтому предприятия должны определить, с какими угрозами внешнейсреды они могут столкнуться. Например, такие инновации, как электроннаяторговля в маркетинге и продажах, могут рассматриваться как возможности дляпредприятий. Другим примером могут служить деловые взаимосвязи между малымифирмами. Существуют возможности для создания торговых сетей и установленияпрочих связей, которые приведут к более устойчивому сотрудничеству междуфирмами. Подобные деловые связи могут укрепить положение малых фирм в ихмакроокружении, обеспечивая взаимную поддержку.

Для того чтобы добитьсялучшего понимания среды, в которой действует фирма, ее менеджеры должны выявитьосновные ее факторы. Они могут быть подразделены на две основные группы:факторы внешней среды и факторы внутреннего порядка. Факторы внешней средыможно далее подразделить еще на две группы: одна включает общие факторыокружающей среды, другая – факторы, непосредственно относящиеся к отрасли, вкоторой действует предприятие. На рис. 2 схематично показаны всевзаимосвязанные факторы макроокружения предприятия.

Среда отрасли

Рис.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия.

2. Анализмакроокружения предприятия

К числу общих факторовмакроокружения предприятия относятся четыре основных фактора: политические иправовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общейокружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают влияние с еестороны. Однако эти факторы в краткосрочном плане находятся вне контроляруководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды – это факторы средыотрасли. К их числу относятся факторы той конкретной отрасли, в которойдействует фирма, например, поставщики, конкуренты, потребители, а такжегосударство и акционеры фирмы Используя различные аналитические методы,руководитель фирмы может определить возможности и угрозы для организации,существующие во внешней среде.

Анализ факторовмакроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических,социальнокультурных и технологических факторов затем проводится анализконкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирмевозможности и угрожающие ей опасно. Анализ факторов внешней окружающей средыбизнеса схематично представлен на рис. 3.

/> <td/> />

Рис.3 Анализ внешней окружающей среды предприятия.

Далее подробнее описанопроведение анализа макроокружения предприятия.

1. Первый шаг в анализе макроокруженияпредприятия – определение степени влияния общих факторов среды на деятельностьфирмы. Число этих факторов очень велико и их по-разному классифицируют.Понятно, что некоторые из этих факторов в разных странах могут быть различными.В то же время иногда можно увидеть черты сходства в проявлении некоторыхстратегических факторов макроокружения в разных странах. Прежде чемразрабатывать стратегию, руководитель компании должен иметь четкоепредставление о природе общих факторов макроокружения и их влиянии насоздаваемую стратегию. Систематически проводя РЕSТ-анализ, руководитель всегдасможет верно оценить стратегическую ситуацию. На рис. 4 показан процесс,связанный с анализом внешних факторов макроокружения предприятия.

/> <td/> <td/> <td/> /> <td/>

Экономические

факторы

/> /> />

Рис.4 PEST-анализ.

К политическим фактораммакроокружения предприятия относятся налоговое законодательство, политическиеперемены всех уровней, изменения в трудовом законодательстве, экологическоезаконодательство, политическая стабильность, критические ситуации, войны.Помимо перечисленных существует еще множество других политических факторов.Например, создание Европейского Союза дало толчок к увеличению числамежнациональных слияний. Это также послужило стимулом для экспортапредприятиями своих продуктов и услуг на рынки стран Европы.

Тенденции и перемены политическихаспектов общества оказались важным фактором влияния на бизнес-компании.Например, события в США 11 сентября 2001 г. оказали огромное влияние наавиатранспортный бизнес независимо от его местонахождения. В отрасли сократилосьмножество рабочих мест. Кроме того, с этого момента резко сократился спрос напассажирские авиаперевозки, что создало в отрасли критическую экономическуюситуацию.

Любые перемены в экономическойсоставляющей макроокружения могут оказывать существенное влияние надеятельность предприятий. Это такие экономические факторы, как общие тенденциидинамики ВНП, ВНП на душу населения, темп инфляции, валютные курсы, наличие истоимость сырья и энергоносителей, уровень занятости процентная ставка,денежная и фискальная политика, банковская политика и инвестиционный климат.Так что тем, кто разрабатывает стратегии, важно хорошо разбираться вособенностях экономической составляющей макроокружения, в рамках которого онидействуют. Например: рост обменного курса валюты может привести к сокращениюэкспортной деятельности предприятий, действующих на зарубежных рынках. Онидолжны тщательно отслеживать динамику валютных курсов и оценивать их возможноевлияние на свой бизнес. Другим примером могут послужить последствия измененияцен на энергоносители и/или рабочую силу, которые, несомненно, окажут влияниена прибыль предприятий. Действительно, рост затрат на оплату рабочей силы иэнергии повысят производственные затраты. Вследствие этого спрос на продуктпредприятия сократится. Наконец, сокращение объема продаж и соответственнообъема производства приведут к сокращению прибыли каждого предприятиядействующего в данной отрасли.

Третьим элементом макроокруженияпредприятия являются социокультурные факторы. Эта переменная включает в себялюбой фактор, связанный с культурными аспектами жизни общества, такими, каккультурные перемены, жизненные ценности клиентов, демографические изменения,возрастная структура населения и его географическое распределение, уровнирождаемости и смертности, модели распределения доходов, ожидаемаяпродолжительность жизни, музыкальные пристрастия населения, уровень образованияи здоровье населения Например, стратег предприятия должен хорошо представлятьсебе, каковы культурные ценности местного сообщества и всей страны, в которойон планирует осуществлять инвестирование. Понятно, что жизненные ценностипотребителей одной страны будут отличаться от ценностей тех, кто живет в другойстране, а учет ожиданий и потребностей клиентов представляет собой вопрос чрезвычайнойважности для разработки успешной бизнес-стратегий. Другой аспектсоциокультурной составляющей макроокружения предприятия– демографическиетенденции. Какова возрастная структура населения? Каково географическоераспределение населения в пределах целевого рынка? Для создания эффективноймаркетинговой стратегии еще более важно то, как распределяется население врамках целевого рынка. Коротко говоря, социокультурные факторы среды оказываютнемаловажное влияние на эффективность деятельности предприятий.

И наконец, последний, нотакже немаловажный фактор макроокружения предприятия – технологии. В настоящеевремя технологические перемены, особенно в области электронной коммерции иинформационных технологий, самым существенным образом влияют на деятельностьпредприятий. Например: достижения в области производства микропроцессоров нетолько обусловили массовое использование домашних компьютеров, но также создаливозможность работать и совершать покупки, не выходя из дома – что, вероятно,можно расценивать как еще один шаг в сторону улучшения качества жизни. Стратегималого бизнеса должны всегда быть в курсе практически всех аспектовтехнологических перемен в отрасли.

Прежде чем приступать кразработке стратегии, следует тщательно взвесить и оценить такие факторы, какскорость технологического обновления в отрасли, наличие продуктов-заменителей,достижения в сфере информационных технологий (ИТ), развитие электроннойторговли, использование Интернета и многие прочие факторы. Не менее важновыделить часть финансовых ресурсов фирмы на исследования и разработки, чтобыобеспечить фирме возможность идти в ногу с технологическими изменениями вотрасли.

В таблице 1 приводятсянекоторые факторы макроокружения предприятия.

Таблица 1. Факторымакроокружения предприятия.

Политические Экономические Соцокультурные Технологические Налоговое законодательство Инфляция Культурные перемены Инвестиции в исследования и разработки Темпы инфляции Жизненные ценности клиентов Политические перемены всех уровней Общие тенденции динамики ВНП Демографические перемены Общие затраты на исследования и разработки Размер ВНП на душу населения Возрастное и геогра-фическое распре-деление населения Изменения в трудовом законодательстве

Обменный

валютный курс

Распространение технологических перемен в отрасли Наличие и стоимость энергоносителей Уровни рождаемости и смертности Экологическое законодательство Уровень занятости населения Модели распре- деления доходов Наличие продуктов-заменителей Инвестиционный климат Ожидаемая дли-тельность жизни Информационные технологии Критические ситуации Банковская политика Здоровье населения Электронная торговля (Интернет и интранет) Военные действия Процентная ставка Образовательный уровень населения

2. На втором этапе анализа макроокруженияпредприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственнодействует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно,важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобыразработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимогоанализа макроокружения. Существует несколько различных методов анализа отрасли.В основную схему анализа отрасли включаются анализ основных характеристик иособенностей отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявлениестратегических групп и определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Очень важно проанализироватьхарактеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Однако этотребует определения того, что понимается под отраслью. В целом отрасльопределяется как группа компаний или организаций, которые производят и/илипоставляют практически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основныххарактеристик отрасли для целей предприятия состоит в определении границ иограничений отрасли в части, касающейся потребителей, конкурентов, поставщиков,производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функционированияданной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и анализировать нетолько с точки зрения их функций. То есть, для анализа характеристик отраслиможно использовать следующие основные критерии:

– прибыльность отрасли;

– размер и структуру рынка отрасли;

– жизненный цикл отрасли;

– технологическиеперемены в отрасли.

Прибыльность – это,вероятно, тот критерий, который следует повергнуть серьезному изучению в самуюпервую очередь, прежде чем выходить на новый рынок. Текущий средний уровеньприбыльности компаний, действующих в отрасли, представляет собой важныйпоказатель, который следует тщательно изучить. Как правило, в краткосрочномпериоде основная задача каждого предприятия малого бизнеса заключается вмаксимизации прибыли. Таким образом, для специалиста по разработке стратегиичеткое видение будущего и перспектив отрасли императивно. Можно утверждать, чтохронически низкий уровень прибыли в отрасли относится к стратегически важным еехарактеристикам и что целесообразно определить причины возникшего положения.Это может указывать на такие явления, как низкий спрос в течение долгоговремени, слишком большое число конкурентов в отрасли или ее технологическаяотсталость. Для малого бизнеса прибыльность – одно из самых важных соображенийпри оценке «привлекательности отрасли», здесь подводные камни кроются в том,что высокий уровень прибыльности, как правило, привлекает в отрасль все новыхконкурентов.

Второйважный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристикиотрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура. Если руководители бизнесанамереваются достичь успеха, они должны очень хорошо понимать рынок, на которомдействуют. Это понимание жизненно важно, поскольку успех бизнеса в основномопределяется способностью компании лучше обслуживать потребности этого рынка,нежели это делают конкуренты. В любой анализ рынка, претендующий на серьезностьи основательность, необходимо включать следующие аспекты:

– общие условия рынка;

– привлекательность инноваций;

– выход на рынок нового предприятия и его положение на рынке;

– реакция конкурентов на появление на рынке нового предприятия.

Посколькумногие предприятия конкурируют на географически ограниченных рынках, в рамкаханализа особенностей отрасли важно проводить также и анализ рынка. Послеопределения соответствующего рынка следует определить его размер: это тот объемпродаж, который потенциально возможен для данной фирмы.

Второйважный аспект рынка – его структура. Под структурой рынка понимают числосоперничающих компаний, действующих в данной отрасли. Очень важно определить,какие компании действуют на целевом рынке, каков их размер. Иными словами,крайне важно обеспечить себе полное и глубокое понимание типа рынка, на которыймы нацелились или на котором уже действуем. Например, если отрасльхарактеризуется олигополией, в ней, как правило, доминирует всего несколькокрупных фирм, тогда как в условиях слабо концентрированной отрасли на рынкедействует большое число компаний, причем никто из них не занимает доминирующегоположения. Состав продавцов на рынке – вот ключевой фактор, определяющийповедение действующих там фирм. Также важно знать, меняется ли структураотрасли, и по каким причинам происходят эти изменения. Помимо состава продавцовна рынке, важно также знать и то, кто является покупателями, их численность иразмеры – этот элемент рынка тоже следует включить в анализ структуры рынка Например,существует большая разница между ситуациями, когда фирма продает свой продукти/или услуги множеству индивидуумов или предлагает их ограниченному числупокупателей, делающих крупные закупки.

Каждая отрасль имеет своюпрогнозируемую модель развития от истоков до зрелости, которую называютжизненным циклом отрасли. Основную концепцию, разработанную для прогнозированиявероятного пути эволюции отрасли, часто называют теорией жизненного циклапродукта. Она основывается на представлении о том, что отрасль за свойжизненный цикл проходит ряд стадий развития, включая становление(возникновение), рост, достижение зрелости и спад.

На стадии освоения отрасли организация приступает кразработке новых продуктов или услуг и предлагает их рынку – на этой стадии ростотрасли достаточно спокойный, даже вялый. Такой тип роста отражает трудностипреодоления инертности покупателей при стимулировании спроса на новый продукт.Вторая стадия жизненного цикла продукта, как правило, характеризуется ростом.Если продукт оказывается успешным, следует стадия быстрого роста. Быстрый ростозначает, что множество покупателей ринулись приобретать продукт и/или услугу,которые доказали свою привлекательность и полезность. Стадия роста, бурноголибо умеренного неизбежно сопровождается наступлением следующей стадии –зрелости. Эта стадия характеризуется стабилизацией как спроса, так ипредложения Объем продаж на этой стадии как правило сокращается, возможно и донуля. На этой стадии потенциальные покупатели уже привлечены, и быстрый ростпрекращается, уступая место стадии плато. Наконец, возникаютпродукты-заменители, они начинают проникать на рынок, после чего начинаетсярост их производства, знаменующий начало окончательного спада старого продукта.

Существует теория, что в период переходаотрасли от становления к зрелости следует ожидать быстрого нарастанияконкуренции. В результате падает общий уровень цен, поскольку в условияхинтенсивной конкуренции выживают только сильные фирмы. Поэтому для предприятийважное значение имеет изучение жизненного цикла отрасли, в которой онидействуют, чтобы правильно оценить свое положение в ней. Однако решение этойзадачи определяется преимущественно тем, насколько руководитель способеноценить отрасль, в которой он действует, в противном случае анализ жизненногоцикла будет мало полезен для принятия решений.

Рассмотрение технологий и ихизменений важно для анализа общей характеристики отрасли особенно для малого исреднего бизнеса, поскольку не так давно наблюдалось быстрое развитие подобныхпредприятий, действующих в высокотехнологичных отраслях. Это прямой результатбыстрых технологических перемен, влияние которых на всю отрасль должно бытьтщательно рассмотрено и учтено. Например, возникновение электронной торговликак нового технологического инструмента маркетинга и продаж потенциально должноувеличивать долю рынка малого бизнеса и уровень продаж. Помимо изучения влиянияна малый бизнес технологических перемен и новшеств, важно знать и степеньконкуренции, обусловленной самими технологическими переменами. В некоторыхслучаях технологии следует рассматривать как конкурентное преимущество. Но есликомпания не может адаптироваться к возникающим технологическим переменам, онанеизбежно прекратит свое существование

Рассмотренныефакторы представляют собой основные переменные при анализе главныххарактеристик отрасли, но помимо них имеются и другие, например, наличиебарьеров, затрудняющих новым предприятием выход на рынок, возможностидифференциации продукта, вертикальная интеграция – все это не менее важныефакторы, характеризующие отрасль.

В целом же анализ основныххарактеристик отрасли представляет собой только первый шаг. Он позволяетполучить четкое представление об отрасли, в которой предприятия действуют илинамереваются действовать. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентнойситуации в отрасли.

3. Выявлениепотенциальных и фактических конкурентов представляет собой второй шаг анализаконкурентной среды отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа –предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли илив сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение нарынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночнаявласть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество междусуществующими на рынке предприятиями. Равнодействующая этих факторов в целом иопределяет способность фирм в любой отрасли добиваться в среднем такой нормыприбыли на инвестированный капитал, которая превышает стоимость капитала. Естественноравнодействующая пяти факторов Портера в разных отраслях будет различной, онаможет также меняться на разных стадиях жизненного цикла развития отрасли.Считается, что анализ пяти факторов Портера представляет большую важность какдля малых предприятий, так и для крупных организаций.

В совокупности пять факторов Портераопределяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты ина объем необходимых инвестиций в отрасль. Действие каждого из пятиконкурентных факторов определяется структурой отрасли. Каркас пяти факторовпозволяет фирме увидеть схему действия конкуренции и выявить те из них, чтоимеют для конкуренции в отрасли решающее значение, а также определить тестратегические инновации, которые могут повысить прибыльность отрасли.

Пятифакторная модель Портера представляет собой одну изнаиболее известных методик анализа отрасли. Она дает предприятию возможностьабстрагироваться от сложного переплетения факторов рынка и разработатьсобственные конкурентные преимущества Эти пять стратегических сил (факторов)включают в себя:

1) проникновение на рынок компании новичков

2) угрозу продуктов-заменителей;

3) рыночную власть покупателей;

4) рыночную власть поставщиков;

5) силу соперничества между существующими на рынке конкурентами.

Несмотря на важность каждой из перечисленных сил, именно ихравнодействующая и определяет прибыльность фирмы в конкретной отрасли.

3. Определениеконкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализамакроокружения

После того как общий анализ отраслипроведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Стратегическойгруппой называют совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичнуюстратегию на основе аналогичного набора ресурсов. Разбиение фирм, действующих вкакой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно,поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. Для практическойреализации этой задачи следует предпринять следующие шаги:

1. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы(например: это могут быть объем продаж и качество продукта или услуги).

2. Нанести на график числовые значения их объема продаж и качества.

3. Обвести области, в которые попадают фирмы с наиболее близкими значениямикоординат. Размер получившихся областей определяет размер рыночной доли каждойстратегической группы в рамках рассматриваемой отрасли.

Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобыопределить, с кем конкретно конкурируют предприятия, и составить картустратегических групп. Карта стратегических групп представляет собой полезнуютехнику анализа структуры отрасли. Если основные предприятия отраслираспределены по категориям и выявлены главные конкуренты фирмы, она можетразработать и применить правильную стратегию бизнеса, соответствующую условиямконкуренции и позволяющую успешно конкурировать на рынке.

На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые факторыуспеха (КФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам предприятия сосредоточитьвнимание на том, что их фирма может делать лучше, чем ее конкуренты. К КФУотносятся определенные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило,относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть использованыдля создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли.

КФУ – это те аспекты или характерные особенностидеятельности, которые организация обязана иметь или уметь осуществлять, еслижелает добиться успеха в бизнесе. В таблице 2 приводятся некоторые ключевыефакторы успеха для ряда отраслей.

Таблица 2. Ключевые факторы успеха в некоторых областях.

Отрасль КФУ Производство потребительских товаров Управление брендом Высшие учебные заведения Высокоачественные научно- исследовательские работы Благотворительная организация Привлечение финансовых средств и PR Молочная промышленность Доступ к каналам распределения Страхование Доступ к финансированию Тяжелая индустрия Капитал Разработка программного обеспечения Умение разрабатывать (проектировать) компьютерные программы Малые высокотехнологичные компании Технология Туризм Умение удовлетворить клиентов

Стратегическое управление предприятием в рыночных условияхневозможно без анализа воздействия факторов внешней в внутренней среды, так каклюбое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности,характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. являетсяоткрытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешнейсредой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами(готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами).

Анализвнешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих надеятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целейи стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

В настоящее время нет единого мненияотносительно использования методов анализа внешней среды. На практике подчаспроисходит путаница в содержательной части методов анализа. В ходетеоретических или экспериментальных исследований установлено, что определяющимфактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная цель,которую ставят исследователи в своей работе. В частности, в стратегическомуправлении анализ факторов внешней среды связан, прежде всего, с уточнением миссиии видения глобальных и базовых стратегий. Решение этих задач может бытьдостигнуто на основе использования таких научных методов, как диагностическийанализ, анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного(социального технического, экономического и политического) анализа длявыявления возможностей и угроз, совместный матричный анализ сильных, слабыхсторон возможностей и угроз (SWOT-анализ), анализ стратегического потенциала,конкурентных преимуществ, условий бизнеса и привлекательности отрасли на основеспециально разработанной номограммы с целью выявления глобальной стратегии дляпредприятия или базовой – для его сфер деятельности. При этом процесс выработкистратегии может быть представлен в виде приведенной ниже схемы (рис. 5).

Диагностический анализ

Отрасли Предприятия

/>Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ макросреды (STEP-анализ) Матричный SWOT-анализ

Цели и критерии развития

Ранжирование проблем управления

Глобальные и базовые стратегии

Разработка системы развития

Рис. 5 Процесс стратегическогоанализа.

По результатам анализа внешней ивнутренней среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабыхсторон, возможностей и угроз с использованием широко известного методаSWОТ-анализа (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities –возможности и threats – угрозы). SWОТ-анализ предполагает:

1. Формирование перечня сильных и слабых сторон возможностей в целом попредприятию и по каждой сфере его деятельности.

2. Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами,возможностями и угрозами предприятия, которые в дальнейшем могут бытьиспользованы для формулирования проблем и выработки стратегических направленийразвития предприятия для установления таких связей на практике часто используютпростую матрицу SWОТ-анализа (рис. 6).

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле 1.

сила и возможности

Поле 2.

сила и угрозы

Слабые стороны

Поле 3.

слабость и возможности

Поле 4.

слабость и угрозы

Рис. 6 Простая матрица SWОТ-анализа.

3. Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сторон с ихвозможностями и угрозами позволяет сформировать четыре ноля, по каждому изкоторых формируется своя стратегия.

Врамках разработанной концепции не только предприятие в целом, но и каждая изего макроподсистем должна быть представлена в виде простой матрицыSWОТ-анализа.

Экспертный метод анализапозволяет не только выявить, проранжировать, но и спрогнозировать динамикусильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия. Анализсильных и слабых сторон в совокупности с анализом возможностей и угрозпредприятия позволяет более объективно оценить его конкурентоспособность.

Выводы

Из вышесказанногов данной контрольной работе можно сделать следующие выводы:

1. Анализ факторовмакроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических,социально-культурных и технологических факторов затем проводится анализконкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирмевозможности и угрожающие ей опасно.

Оченьважно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которойдействует фирма. Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируяосновные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура.

3. Второй шаготраслевого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли. Одна из наиболееизвестных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакторнаямодель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можнооценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угрозасо стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная властьпоставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями.

4. После того какобщий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы.Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегическихгрупп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную средуфирмы.

5. Анализ внешнейсреды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельностьпредприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегийдля обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

Список использованной литературы

1. Аналоди Ф.Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебное пособие для вузов/Ф. Аналоди, А. Карами, пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2005 – 400с.

2. Бутук А.И.Макроэкономика: Учебное пособие – К.: Знання, 2004 – 520с.

3. Василенко В.О.Стратегічне управління підприємством: Навчальний посібник для вузів/ В.О.Василенко, Т.І. Ткаченко – 2-ге вид. випр. і доп. – К.: Центр навчальноїлітератури, 2004 – 400с.

4. Горемыкин В.А.Стратегия развития предприятия: Учебное пособие для студентов вузов/ В.А.Горемыкин, Н.В. Нестерова – 2-е изд. испр. – М.: ИТК «Дашков и К», 2006 – 596с.

5. Прокопчук Л.О.Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – СПб.: Издательство В.А.Михайлова, 2004 – 510с.

6. Стратегическоеуправление: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга,А.П. Егоршина, 2-е изд. доп. – М.: Экономика, 2005 – 608с.

7. Сумець О.М.Стратегія підприємства: теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник длявузів – К.: Професіонал, 2005 – 320с.

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Анализ маркетинговой деятельности

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Анализ маркетинговой деятельности в развлекательном и игровом бизнесе

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Анализ маркетинговой деятельности ОАО "ВИЗИТ"

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Анализ маркетинговой деятельности предприятия

31 Августа 2013