Реферат: Анализ конкурентной среды предприятия на примере ф/х "Маслянка"

СОДЕРЖАНИЕ

Введение    …………………..………………….………………………………..2

РАЗДЕЛ 1.

Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы……..        4

1.1 Сущность и концепция конкурентных преимуществ фирмы         …….4

1.2 Конкурентное управление маркетинговой деятельностьюфирмы… 22

1.3 Разработка современной стратегии поведения фирмы на рынке….29

РАЗДЕЛ 2.

Анализ хозяйственной деятельности на примере фермерского

хозяйства «Маслянка»……………… …………………………… 50

2.1 Характеристика предприятия…………………………..…….         50

2.2. Анализ хозяйственной деятельности фермерского хозяйства«Маслянка»…………………………………………………………         57

2.3. Анализ конкурентной среды предприятия………………… 70

РОЗДІЛ 3.

Совершенствование системы управления фермерским хозяйством «Маслянка»…………………………….………………………………….         87

3.1.   Стратегия поведения фермерского хозяйства «Маслянка»………….……………………………………………………...       87

3.2.   Мероприятия по совершенствованию и обеспечению

повышения конкурентоспособности фермерского хозяйтва«Маслянка».   102

Закючение…………………………………………………………………..        112

Список использованных источников……………………………………         117

Приложения……………………………………………………………….         120

Введение

 

В условиях развивающейся конкуренцииданная тема необычайно актуальна.

Конкуренция служит важнейшим способом повышенияэффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев.Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейшийспособ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаряэкономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономикапревосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет наформирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чемвыше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивнаяконкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивнаяконкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организациименьше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутреннихсил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирмедля снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка,то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), аинтенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Объектом исследования выступаетфермерское хозяйство «Маслянка».

Предметом данной магистерской работыявляется анализ конкурентной среды предприятия на примере фермерского хозяйства«Маслянка».

Мы поставили перед собой следующие цели:

1. рассмотреть деятельность фирмы Ф/Х«Маслянка»

2. сделать выводы о ееконкурентоспособности

3. предложить стратегиисовершенствования управлением фермерским хозяйством.

Были выполнены следующие задачи:

·                  изучение конкурентоспособности и конкурентныхпреимуществ фирмы;

·                  анализ хозяйственной деятельностифирмы на примере фермерского хозяйства «Маслянка»;

·                  разработкаметодики совершенствованиясистемы управления фермерского хозяйства «Маслянка».

При разработке маркетинговойстратегии предприятия проводился анализ хозяйственной деятельности предприятияи SWOT – анализ сильных и слабых сторонпредприятия.

Список литературы состоит из 37источников, включает в себя работы таких известных авторов, как: М. Э. Портер«Конкуренция», О. С. Виханский «Стратегическоеуправление», М. Х. Мескон «Основы менеджмента»,О.В. Памбухчиянц «Организацияи технология коммерческой деятельности», Ф.Г. Панкратов, Р.К. Серегина «Коммерческая деятельность», А.А.Томпсон, А. Дж Стрикленд. «Стратегический менеджмент» и т.д.

Магистерская работа выполнена на 117листах основного текста и 5 страниц приложений.
РАЗДЕЛ 1 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И        КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ

1.1.        Сущность иконцепция конкурентных преимуществ фирмы

Товар — главный объект на рынке. Онимеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладаетопределенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемойпотребителями полезностью, показателями эффективности в производстве ипотреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находятотражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений вэкономике. Товар — точный индикатор экономической силы и активностипроизводителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя,проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитогорыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара оттовара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественнойпотребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар долженобладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара — этотакой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров,который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичнымитоварами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность — сравнительнаяхарактеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупностипроизводственных, коммерческих, организационных и экономических показателейотносительно она определяется совокупностью потребительских свойств данноготовара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетомзатрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессепроизводительного и (или) личного потребления. Рассмотрим отдельно все составляющиепоказатели конкурентоспособности товара.

Технические показатели товараопределяются оценкой соответствия его технического уровня, качества инадежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке.Эти требования наиболее полно отражают их общественные и индивидуальныепотребности при достигнутом (прогнозируемом) уровне социально-экономическогоразвития и научно-технического прогресса как у нас в стране, так и за рубежом.Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение внациональных и международных стандартах.

Качество товара – это степеньдостижения установленного технического уровня при производстве каждой единицытоварной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощиорганов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов,аппаратов, реактивов и других технических средств.

Для оценки конкурентоспособностииспользуются косвенные критерии, которые можно подразделить на две основныегруппы: потребительские и экономические. Классификация этих критериев показанана рис. 1.1.

/>

Рис. 1.1. Классификация критериевконкурентоспособности

Потребительские критерииконкурентоспособности определяют потребительскую ценность, или полезность,товаров и представлены двумя основополагающими характеристиками: качеством иассортиментом. Указанная группа критериев имеет наибольшую значимость для всехпотребителей, но особенно для индивидуальных. Это объясняется тем, чтопроизводственные потребители, приобретая сырьевые, энергетические и иныетовары, имеют определенные возможности формировать заданный уровень качества иассортиментную принадлежность товаров путем устранения отдельных дефектов.Индивидуальный потребитель, приобретающий товар сформированного ассортимента икачества для личного использования, как правило, не может изменить указанныехарактеристики товара.

Среди потребительских критериевособое место занимает качество товаров, которое отдельные авторы считаютнаряду с ценой практически единственным критерием конкурентоспособноститоваров. Однако такое представление о сущности конкурентоспособности,обусловленной основополагающими характеристиками товара, неполно.

При оценке качества возникают двепроблемы, от разрешения которых во многом зависит достоверность определенияконкурентоспособности товаров.

Первая проблема заключается в том,что отдельные группы потребительских свойств, составляющих качество,неравнозначны как у одного, так и у разных товаров. Наибольшую значимость убольшинства товаров имеет функциональное назначение, которое оказывает решающеевлияние на создание потребительских предпочтений, а также безопасность иэргономические свойства. Для производственных потребителей большую значимость иприменимость имеют не эргономические, а технологические свойства.

Вторая проблема состоит вопределенном несовпадении оценки качества товара, проектируемого на этаперазработки, сформированного на этапе производства и проверенного при окончательномконтроле перед реализацией с потребительской оценкой качества. Разрыв междуреальным качеством и требованиями к нему потребителей оказывает существенноевлияние на потребительские предпочтения, а, следовательно, и наконкурентоспособность. Чем меньше этот разрыв, тем выше конкурентоспособностьтоваров. [3, с. 25-38]

Сложность заключается в том, чтопотребитель при оценке качества товаров ориентируется в значительной мере не нарегламентируемые нормативными документами показатели качества, а на собственныевкусы и представления о том, каким должен быть товар. Причем иногдапредставления о товаре у многих потребителей очень поверхностные, на уровне восновном органолептических показателей, которые не всегда достаточно полно иобъективно характеризуют полезность товара для потребителей.

Таким образом, можно говорить опотребительской оценке уровня качества, который устанавливается как отношениефактически определяемых значений органолептических показателей качества кпредполагаемым потребителями значениям тех же показателей.

Итак, потребительская оценка качестватоваров является одним из важнейших критериев конкурентоспособности товаров.

Вместе с тем качество тесно связано сдругим критерием конкурентоспособности — ассортиментом. Более того, целый рядпоказателей качества одновременно применяются для целей идентификацииассортиментной характеристики товаров. К числу таких показателей относятсяорганолептические показатели (внешний вид), а для пищевых продуктов — вкус изапах, иногда — консистенция и/или внутреннее строение. Ассортиментнаяхарактеристика товара конкретного наименования и/или товарной марки устанавливаетсяпо функциональному назначению.

Повышенная значимость показателейассортиментной идентификации (функционального назначения, внешнего вида идругих) обусловливает большую роль ассортимента как критерияконкурентоспособности. Ассортиментная принадлежность товара имеет важнейшеезначение для принятия решения о его покупке, особенно если она не импульсивная,а заранее запланированная и служит средством удовлетворения неотложныхпотребностей. Например, потребитель, которому нужны зимние сапоги, не купитлетнюю обувь, даже если ее качество и цена привлекательны для него.

Следовательно, по степени значимостикритерии конкурентоспособности — ассортимент и качество — могут бытьравнозначными, а в некоторых случаях ассортимент может оказаться наиболеевесомой характеристикой. Однако при наличии товаров-конкурентов одного видапотребитель чаще всего отдаст предпочтение качеству.

Важнейшим экономическим критериемконкурентоспособности товаров является цена; Для разных категорий потребителейи групп товаров конкурентоспособность обеспечивается различными видами цен:закупочными, реализационными и потребления.

Закупочная цена определяется взначительной мере конкурентоспособностью товаров производственного назначения исоздает потребительские предпочтения для изготовителей продукции и исполнителейуслуг, в том числе посредников. Причем привлекательность цены устанавливается вкомплексе с основополагающими характеристиками потребительной стоимости. Так,низкая закупочная цена товара за счет пониженного качества может оказатьсянеприемлемой для предприятия-изготовителя, который выбрал направление товарнойполитики на улучшение качества. Зачастую гибкая система скидок, снижающихзакупочную цену в зависимости от размера товарной партии, обеспечиваетконкурентоспособность товара, а также массовость его продаж.

Реализационная цена влияет наконкурентоспособность товаров непосредственного использования (например, пищевыхпродуктов, готовых к потреблению; табачных изделий; парфюмерно-косметическихтоваров, моющих средств и т. п.), а также услуг. Доступность реализационнойцены создает потребительские предпочтения для индивидуальных потребителейтоваров и услуг, которые не требуют дополнительных затрат на использование поназначению.

Цена потребления определяется ценойреализации и затратами на эксплуатационные расходы: транспортирование, монтаж,наладку, техническую помощь в обслуживании, хранение, уход за товарами, энергозатраты,ремонт, а также на уплату налогов и сборов, страхование и утилизацию. Ценапотребления как критерий конкурентоспособности наиболее свойственна такимтоварам, как средства производства, сложно технические, одежно-обувные,хозяйственно-бытовые и тому подобные товары.

Цена потребления товаров взначительной мере зависит от стоимости операций по послепродажному обслуживаниюи затрат на эксплуатацию. При этом низкая цена потребления может бытьопределена еще на этапе проектирования и разработки продукции за счетусовершенствования ее конструкции и технического уровня качества. Затраты наулучшение качества, как правило, увеличивают реализационную цену, но благодарясокращению эксплуатационных и иных расходов цена потребления снижается.

В меньшей мере цена потребленияприсуща продуктам питания невысокой степени готовности, предназначенным длякулинарной обработки, а также тканям, материалам и полуфабрикатам. Ценапотребления таких товаров наряду с реализационной ценой определяется затратамина доведение их до полной готовности для потребления, включая отходы,образующиеся при технологическом процессе.

Цена потребления в определенной мересвойственна и услугам, когда для повышения конкурентоспособности исполнительустанавливает цену лишь на основную услугу или ее часть. Потребление этойосновной услуги порой невозможно без ряда дополнительных услуг, оплата которыхдолжна быть произведена потребителем.

Цена потребления может служить нетолько критерием конкурентоспособности, но и одним из средств создания потребительскихпредпочтений для производственных потребителей, а также индивидуальныхпотребителей товаров и услуг, требующих затрат на послепродажную деятельность.

К экономическим критериям, кромецены, относятся также скидки на товары, которые, в конечном счете, и определяютфактическую цену реализации. Система скидок устанавливается предприятиями взависимости от количественных характеристик покупки (размера товарной партии,количества единичных экземпляров товаров), времени продажи (сезонные распродажи),стабильности приобретения товаров (скидки для постоянных покупателей) и другихкритериев.

Конкурентоспособность являетсясложным свойством товаров, характеризуемым интегральным относительнымпоказателем. Определить этот показатель для каждого товара можно лишь всравнении с другим товаром-конкурентом, показатели которого являются базовыми,принятыми за основу для сопоставления двух или нескольких товаров-конкурентов.В этом заключается одно из отличий интегрального показателяконкурентоспособности от уровня качества, для которого базовыми служатрегламентированные нормативными документами показатели.

Конкурентные преимущества фирмыобеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами(направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичнойпродукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей,поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать какосновные рыночные силы.

Модель пяти сил (направлений)конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющихна положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленнооценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такойвариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит еезащиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствоватьсозданию дополнительных конкурентных преимуществ. [4, с. 496]

Модель пяти сил представлена на рис.1.2

/>

Рисунок 1.2 «Модель пяти сил М.Портера»

Конкурентная сила поставщиковэкономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качествомпоставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретаетв том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукциивелика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы.Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда ихпредложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менеевыгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентныхпозиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков,включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на болеевыгодных условиях.

Одним из наиболее эффективныхметодов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является поведениестратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителямисырья или поставщиками комплектующих изделий путем созданиявертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальнойинтеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большаянадежность поставок, а также более эффективная координация различных этаповпроизводства, объединенных в единую технологическую цепочку.

Одним из наиболее эффективных средствусиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей являетсяприменение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретенияторгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами,находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то естьсбытовой сетью (каналами сбыта).

Сила фирм, потенциально готовых выйтина данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм нанем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострениюконкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынокзависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Сутьих состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальныхкапиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входнымбарьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объемавыпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются),патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль надограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. Вусловиях Украины дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием нарынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.

Конкурентная сила фирм, производящихтовары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналыи товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках.Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей – это прежде всегоулучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне ценна изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняютпереход к использованию товаров-заменителей. В Украине наибольшая угроза состороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производствокоторых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельныхвидов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники,промышленного оборудования.[5, с. 312]

Сила соперничества междукомпаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой(направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном видевыявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентныхпреимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические чертыв зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворныйхарактер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этихусловиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции,расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако вУкраине конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторахэкономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная отадминистративно — командной системы.

Все основные направленияукрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке имидолгосрочной стратегии, которая в современных украинских условиях имеет рядособенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условияхразвитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто являетсяне только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобыизбежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышеннаястепень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первуюочередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной,налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателейпродукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.

Фирмы получают конкурентноепреимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новыетехнологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы.Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новыхрецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например,непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качествоготовой продукции.

Для удержания позиций фирмам иногдаприходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых.Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда,когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысилиэффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочейсиле, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значениезатрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этомотношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ,часто действует отпугивающее. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага,каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее этосделают конкуренты и в итоге выиграют.[6 с. 13-16]

Причина того, что лишь не многимфирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующейорганизации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождаетсамоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращаетсяпоиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегияобретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы.Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательствоинтересов фирмы. успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; онивсецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение измененийсдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старыепреимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старыхпреимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и,когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторамии новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаныисторией и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще итем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах,специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией онимогут «не заработать». Неудивительно, ведь как раз на такойспециализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочкиценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того,сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегиизачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных измененийструктуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежнимикапиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдетсядешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационныхпроблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступаютв роли товаров.

Далее, тактика, направленная наудержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, — вомногих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолеваютинерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов,воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкиефирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно;большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном поддавлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающихконкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии.Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимаетответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм –важный вопрос.

Устойчивое конкурентное преимущество:комбинация институционального и ресурсного подходов.

Рассматривая проблему созданияустойчивого конкурентного преимущества и источников высоких показателейдеятельности предприятий Оливер предлагает модель стратегического менеджмента,основанную на сочетании двух его новых концепций – ресурсного подхода иинституциональной концепции организационной теории.

С точки зрения ресурсного подходаразличия между фирмами в конкурентных позициях и уровне прибыльности являютсяфункцией их способности использовать несовершенные рынки факторов производствав целях приобретения и развития стратегических активов. В центре вниманиястратегического управления, направленного на создание устойчивого конкурентногопреимущества, ставят рынки и характеристики стратегических ресурсов, ихценность, ограниченность, неподверженность копированию и замещению,рациональные решения относительно их выбора и использования. Приобретение инакопление ресурсов определяются как внутрифирменным процессом принятиярешений, так и внешними стратегическими факторами, к которым относятсяхарактеристики отрасли, структура рынка, уровень конкуренции и др. При этомуправленческие решения рассматриваются как экономически рациональные и движимыемотивами эффективности и прибыльности. Качества ресурсов, ведущие к созданиюэкономической ренты, определяются не только несовершенством рынков, но ифактором гетерогенности, то есть конкурентными условиями данной фирмы,особенностями их размещения, развития, накопления специфических компетенций.[7с. 20-25]

В рамках ресурсной концепцииустойчивое конкурентное преимущество является результатом рациональногоуправленческого выбора, селективного накопления и развития ресурсов,стратегических характеристик отрасли и несовершенств рынков факторовпроизводства. Экономические факторы и стимулы управляют как ресурснымирешениями, так и поведением фирм и результатами их деятельности.

С точки зрения институциональногоподхода экономическое поведение, экономический выбор определяются не толькотехнологическими, информационными возможностями и задачами получения прибыли, нои ограничениями, имеющими социальную природу, человеческими нормами,ценностями, традициями и установками. Мотивы человеческого поведения выходят зарамки экономической оптимизации и включают социальную оправданность иответственность. Соблюдение же этих принципов оправдано, поскольку приноситвыгоду в форме роста легитимности, объема ресурсов, потенциала жизнеспособностии вносит вклад в успех организации.

Согласно этой концепцииинституционализированные операции есть результат взаимодействующих процессов наиндивидуальном (нормы. привычки, традиции, соблюдаемые менеджерами),организационном (корпоративная культура, система ценностей), имежорганизационном (воздействие со стороны государства, отраслевых альянсов,общественных ожиданий) уровнях. Основной, прямо противоположной ресурснойконцепции, вывод состоит в том, что соблюдение фирмами господствующих норм,традиций, общественных требований ведет их гомогенизации, выравниванию различийв их структурах и операциях; успешными являются те фирмы, которые согласуются ссоциальными факторами и тем самым приобретают поддержку и легитимность.

Описывая предлагаемую модельопределяетcя гетерогенность фирм как относительно долгосрочные различия междуфирмами данной отрасли в структуре и стратегии, ведущие к устойчивомуконкурентному преимуществу, то есть к возможности применения уникальнойстратегии, и получению экономической ренты, то есть нормы прибыли выше средней.Гетерогенность определяется различиями в стратегических материальных инематериальных ресурсах и компетенциях, которые могут быть накоплены илиприобретены. Примерами таких ресурсов являются репутация, отношения споставщиками и потребителями, технологический потенциал, уровень НИР и др.менеджеры принимают селективные стратегические решения относительно накопленияи приобретения ресурсов, и эти решения воздействую на потенциал гетерогенностии устойчивого преимущества. Одним из наиболее эффективных средств усиления позицийфирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегиирасширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посредническихкомпаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмамии конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналамисбыта).

Сила фирм, потенциально готовых выйтина данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм нанем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострениюконкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынокзависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Сутьих состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложенийили увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизациярынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержкипроизводства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевыхтехнологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсови лучшими каналами сбыта. В условиях Украины дополнительные барьеры связаны скриминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния междукриминальными структурами.

Конкурентная сила фирм, производящихтовары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналыи товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках.Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей – это прежде всегоулучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне ценна изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которыезатрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В Украине наибольшаяугроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров,производство которых не освоено отечественными производителями, а в частностиотдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники,промышленного оборудования.

Сила соперничества между компаниями,производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой(направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном видевыявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ.При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты взависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворныйхарактер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этихусловиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции,расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако вУкраине конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторахэкономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная отадминистративно командной системы.

Конкуренция принимает явно выраженныйнаступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаровформируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможностьполучать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясьувеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы,внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговоймаркой. В Украине подобный характер конкуренции приобретает в тех поканемногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса(так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спроси где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер.[10 с. 186]

Наконец, конкурентная борьба носитнаиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях свысокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка(консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.)превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся втяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительнуюстратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условияхпадающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуацияхарактерна для многих отраслей современной Украины.[11 с. 343]

Все основные направления укрепленияконкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочнойстратегии, которая в современных украинских условиях имеет ряд особенностей посравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночнойэкономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не толькообеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежатьобострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень испецифический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередьотносятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой,таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукциифирмы, включая государственные ведомства и учреждения. Конкурентноепреимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняетотдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонныепереговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя,ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансистынаращивают капитал.

Таким образом, ресурсная и институциональнаяконцепции по-разному объясняют поведение индивидов и фирм. Приложениеинституционального подхода к ресурсной концепции дает следующие выводы:

фирмы могут оказаться пленникамисобственной истории развития и принимать нерациональные ресурсные решения;

— ресурсные вложения далеко не всегдаоптимальны и продуктивны;

важным условием продуктивностиресурсных вложений является их соответствие организационной культуре;

— фирмы могут сознательно, а не из-засвоей неспособности, отказаться от копирования ресурсов, особенно приотсутствии легитимности или общественного одобрения в отношении этих ресурсов;

— социальные факторы, воздействующиена фирмы, ведут к нивелированию, снижение потенциального уровня ихгетерогенности.

 

Конкурентное управление маркетинговойдеятельностью фирмы

Методы маркетинговой деятельностизаключаются в том, что проводятся:

— анализ внешней (по отношению кпредприятию) среды, в которую входят не только рынок, но и политические,социальные, культурные и иные условия. Анализ позволяет выявить факторы,содействующие коммерческому успеху или препятствующие ему. В итоге анализаформируется банк данных для оценки окружающей среды и ее возможностей;

— анализ потребителей, как реальных,так и потенциальных. Данный анализ заключается в исследовании демографических,экономических, социальных, географических и иных характеристик людей,принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этогопонятия и процессов приобретения ими как нашего, так и конкурирующих товаров;

— изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработкаконцепций создания новых товаров и/или модернизация старых, включая ихассортимент и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающиерасчетной прибыли товары снимаются с производства и рынка (экспорта);

— планирование товародвижения и сбыта, включая создание, при необходимости,соответствующих собственных сбытовых сетей со складами и магазинами и/илиагентских сетей;

Маркетинговая деятельность является условием гибкогоприспособления производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой и иной деятельности предприятия к постоянно изменяющейся экономической ситуации рынка. Сегодня маркетинг – это весь комплекс мероприятий, направленных на планирование, организацию, ценообразование, разработку товаров и их доставку существующим и потенциальным покупателям.

С переходом на рыночные отношения создание эффективных систем управления становиться актуальной научно-практической проблемой. Объект познания следует рассматривать как систему, функционирующую в среде и взаимодействующую с другими системами. Поэтому сегодня методологией любого научного познания, а значит и маркетинговых решений в области управления выступает системный подход. Под системой вообще понимается устойчивая совокупность взаимосвязанных компонентов (элементов), образующих целое. В системе управления такими элементами являются: цели и задачи, функции, структура, методы, кадры и техническое обеспечение управления. Управление маркетингом представляет собой сложный процесс воздействия субъекта управления (в качестве которого выступает руководство фирмой, сбытовых организаций, концернов, монополий, государственных органов) на объект управления, в качестве которого выступают процессы и субъекты в системе маркетинга. Управление маркетингом на предприятии нужно рассматривать как целевую подсистему управления производством. Управление производством, как известно, направлено на осуществление определенных целей. Реализация каждой из этих целей осуществляется с помощью целевого управления, которое по отношению к общему управлению производством выступает как целевая подсистема. Эффективность управления маркетингом в значительной мере зависит от трех основных составляющих любого процесса управления: планирования, организации и системы контроля на предприятии. Кроме того, выделяют такие функции управления, как мотивация, регулирование и учет, а так же две несколько специфичных функций – прогнозирование и анализ. Маркетинговая информация – это информация, полученная в процессе обмена результатами общественно полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемая во всех сферах предпринимательства, включая маркетинговую деятельность. Маркетинговую информацию получают в ходе маркетинговых исследований. Под маркетинговыми исследованиями понимают систематический сбор, отражение и анализ данных о проблемах, связанных с маркетингом товаров и услуг. Маркетинговая информационная система предназначена для раннего обнаружения возможных трудностей и проблем, выявления благоприятных возможностей, нахождения и оценки стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Целью качественного анализа деятельности сельскохозяйственных фирм является усовершенствование принятия маркетинговых решений посредническими организациями. Маркетинговые решения можно рассматривать как неотъемлемый элемент управленческих решений, так как они охватывают все сферы деятельности организации и используются в целях повышения производительности и эффективности удовлетворения потребностей клиента.

Под решением понимают наборвоздействий (действий со стороны лица, принимающего решения) на объект(систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект вжелаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели.[12 с. 160]

Принятие решений — процесс выборанаиболее предпочтительной альтернативы из допустимого множества вариантов илиих упорядочение. Принятие решений возможно на основании знаний об объектеуправления, о процессах, объективно в нем протекающих или которые могутпроизойти с течением времени, и при наличии множества показателей (критериев),характеризующих эффективность (качество, оптимальность и т. д.) принятогорешения.

В современном бизнесе принятиемаркетинговых решений может стать важным конкурентным преимуществом. Фирмаможет опередить своих конкурентов за счет: принятия лучших решений; болеебыстрого принятия решений; более эффективного внедрения принятых решений.

Для отечественных предприятий вопросо роли маркетинга в их деятельности долгое время оставался открытым, так какмногие руководители не видели преимуществ, которые получаетмаркетингово-ориентированная организация. И только сейчас процесс осознаниянеобходимости маркетинговой деятельности на украинских сельскохозяйственныхпредприятиях можно считать завершенным. Однако далеко не всегда и не всемфирмам удается создать профессиональную службу маркетинга. В целяхсовершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночнойориентированности, получения возможностей привлечения инвестиций необходимооценивать уровень маркетинга, целенаправленно и своевременно управлять им. Дляэтого целесообразно проводить комплексную оценку состояния маркетинга напредприятии. Суть ее состоит в том, что состояние маркетинга характеризуется через:оценку позиций службы маркетинга на предприятии; оценку полноты выполненияслужбой маркетинга маркетинговых задач; оценку планирования маркетинга.

условиях неустойчивой конъюнктурыаграрного рынка предполагает организацию специализированной маркетинговойслужбы на сельскохозяйственных предприятиях. Наши исследования показывают, чтов структуре управления маркетинговой службой хозяйств целесообразны следующиефункциональные подразделения:

1. Маркетинговая группа (группаизучения рынка), которая создается на базе планово-экономического отделахозяйств.

2. Служба сбыта для выполненияследующих функциональных задач: организация продаж; сбор информации опотенциальных покупателях, изучение их вкусов и потребностей; сбор информации овнешних и внутренних конкурентах; первичный анализ и систематизация собраннойинформации; организация рекламы; изучение стандартов качества инормативно-правовых документов.

Функциональные задачи маркетинговойгруппы:

·                    постановка целейи задач предприятия с учетом тенденций развития на краткосрочный и ближайшийпериоды, дальнюю перспективу;

·                    анализ и оценкасобственных возможностей предприятия, в первую очередь производственных,экономических, материально-ресурсных, кадровых;

·                    разработкастратегии и тактики маркетинговой деятельности применительно к специфике иусловиям своего сельхозпредприятия;

·                    создание банкаданных для систематизации и анализа всей коммерческо-экономической информации,по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта;

·                    ориентацияпроизводства на удовлетворение запросов потребителей,

рост эффективностипредпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышениеконкурентоспособности сельхозпредприятия;

·                    при необходимостиразработка мер по реформированию сельскохозяйственного предприятия(преобразование в новую форму собственности);

·                    обучениеперсонала предприятия методам и принципам маркетинговой работы.

Организация деятельностимаркетинговой группы зависит от многих факторов: размера предприятия, видов иобъемов производимой продукции, методов ее сбыта и технического обслуживания,специфики рынков сбыта и групп покупателей, условий конкуренции.

Маркетинговая группа при составлениипроизводственной программы должна учитывать следующие основные положения:

долю государственных поставок вструктуре товарной продукции;

то, что оставшаяся часть продукциипосредством оптовой торговли должна быть самостоятельно реализованатоваропроизводителем.

Если сельхозпредприятие достаточнокрупное или группа предприятий решила объединить свои усилия в сбытовойдеятельности для противостояния конкурентам на рынке, то в составе службы сбытацелесообразно выделить брокерскую контору. Ее основное назначение — продажаоптовых партий производственной продукции, осуществление посредническойдеятельности, проведение биржевых спекуляций, а по мере перехода к оптовойторговле — осуществление операций по защите ценовых рисков.

Структура службы сбыта включает:

специалистов по анализу и прогнозуконъюнктуры рынка для организации рекламы, сбора информации о конкурентах,расчета индексов позиционной конкурентоспособности товаропроизводителей,обработки информации, поступающей от сбытовых и производственных подразделений,с целью подготовки оперативных анализов и прогнозов для руководства хозяйств;

специалистов по организации продажпроизведенной продукции через мелкооптовую и розничную торговлю, сборуинформации на рынке, продажам закупленной у населения продукции, перепродажинепродовольственных товаров.

Служба сбыта должна приноситьсельхозпредприятиям прибыль от реализации, произведенной в других хозяйствахпродукции, а также от самостоятельно проводимых посреднических операций.[13 с. 293]

Что касается структур управлениямаркетингом, то в настоящее время в отечественной и зарубежной практикеполучили распространение следующие направления:

функциональная ориентация — какнаиболее предпочтительный вариант для небольших сельхозпредприятий, формирующихсвою маркетинговую службу; при этом разнообразие производимой и продаваемойпредприятием продукции, а также число рынков невелико;

товарная ориентация управления,которая заключается в том, что каждой продукции или группе сходных товаровназначается маркетолог; при такой ориентации маркетинга работникиспециализируются и имеют возможность координировать свои усилия для решенияобщих задач предприятия; она эффективна, когда требования к рекламе,организации сбыта и обслуживания существенно различны для каждого товара;

региональная ориентация структурыуправления — за основу здесь берется специализация не по товарам, а по рынкам;она применятся, когда количество рынков велико, тогда как номенклатурапродукции не слишком широка или достаточно однотипна и позволяет более глубокоизучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона, болееадекватно организовывать рекламу и стимулирование сбыта, учитывая местныеособенности.

Стремясь свести к минимуму недостаткии воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации,сельхозпредприятия будут соответственно стремиться к сегментной ориентациислужбы маркетинга.

Сегментная ориентация состоит в том,что каждый маркетолог отвечает за работу с определенным сегментом потенциальныхпокупателей.

Выбор перспективных сегментов рынка —один из важнейших вопросов, на решение которого должна быть нацелена системауправления маркетингом сельскохозяйственных предприятий. Это обусловлено тем,что государство сократило закупки сельхозпродукции.

Таким образом изучая рынок,потребителей, не следует забывать о конкурентах, которые находятся в полезрения предприятия как на целевом рынке, так и за его пределами; необходимотщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действуетфирма. Конечно, очень непросто наблюдать за всеми реальными и потенциальнымиконкурентами, поэтому необходимо выделять только те группы предприятий, которыеявляются прямыми конкурентами или используют схожие стратегии деятельности нарынке.
Конкурент — важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающийвлияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков,посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкийспектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Онаможет быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых,рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией оконкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянноеизучение конкурентов может принести заметные результаты.

1.3          Разработкасовременной стратегии поведения фирмы на рынке

Динамичное изменение технологий,борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляютпредприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговойдеятельности. Перестройка внутрифирменного управления в последнее времяявляется основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий.Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-техническойинновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главнымиидеями новой философии менеджмента. Предметом данной работы являетсяорганизационное проектирование частной гостиницы с использованием новыхтехнических и управленческих методов. За последние годы в структуре обществапроизошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самихсебя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организацияхразличных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, вбольницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках.Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие нашеобщество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в нихработники находятся под плохим руководством, пострадают все люди.Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современногообщества. Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредствомдругих людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) –уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, приниматьстратегические решения. В теории управления общепризнанным является«золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получениенужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умелопередает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чащепередается работа вместе с частью ответственности, тем выше результатыорганизации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс(сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей,так как желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.[14 с. 276]

Рыночные формы хозяйствования вусловиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектовхозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которойпредприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной.Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которымэкономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнегопроявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономическогокризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих еговозникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса,выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации,проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основеоценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первыйэтап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностьюпредприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджерыконцентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таитв себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым дляанализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе постратегическому управлению.

Самый удобный и опробированный способоценки стратегического положения компании — SWOT – анализ. Сила — это то, в чемпредприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах,достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживаниеклиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г в своей работе сравниваетSWOT – анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активыпредприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.

Рассмотрим более подробно вопросы,связанные и понятием, историей возникновения и технологией SWOT – анализаположения фирмы.

История разработки технологии ивозможности SWOT – анализа.

В 1963 году в Гарварде на конференциипо проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публичноозвучил акроним SWOT Разработчики технологии SWOT-анализа: Strengths (Силы);Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT – анализастало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сейдень SWOT – анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT –анализ».

Первоначально SWOT – анализ былоснован на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации итенденциях. Позднее SWOT – анализ стал использоваться в более широкомприложении — для конструирования стратегий.

С появлением SWOT – модели аналитикиполучили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, норазрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT– анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованнойсхемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

1.               В результатевыполнения классического SWOT – анализа создается структурированная информацияв рамках единой SWOT – модели.

В 1965 году было предложенаразработка технология использования SWOT – модели для разработки стратегииповедения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилийавторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выборустратегии.

В ряде подходов структурированнаяинформация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функцийполезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению(подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих(Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT –модели. Свою SWOT – модель он назвал как TOWS – матрицу и рассматривал ее какконцептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставлениевнешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации.Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематическогосопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами ислабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц сопределенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать измененияконкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователейэта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированнаяSWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планированияпо-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модельВайхриха.

В этой модели процесс стратегическогопланирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложеноорганизовать как последовательность шагов:

— анализ внешнего окружения;

— анализ внутреннего окружения;

— построение стратегий и тактическихдействий.

Цель построения расширенной SWOTматрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построениичетырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий используетопределенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместномуанализу подвергаются пары следующих показателей:

— силы — возможности (S-O);

— силы — угрозы (S-T);

— слабости — возможности (W-O);

— слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа показателей изкаждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названиюанализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе парыфакторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относитсяк типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создаетсягруппа «стратегии ST» и т.д.

1. Стратегии WT слабости — угрозы(mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобыминимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизироватьслабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST силы — угрозы(maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развитьсилы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO силы — возможности(maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизироватьодновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех своихмодификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегическогопланирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самоепристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много другихподходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентногоокружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивноиспользоваться и совершенствоваться.

Основные направления развитияSWOT-анализа Разработчики технологии SWOT-анализа

— отображение в модели динамическихизменений фирмы и ее конкурентной среды.

— учет результатов анализа фирмы и ееконкурентной среды с использованием классический моделей стратегическогопланирования.

— разработка SWOT-моделей с учетомразличных сценариев развития ситуаций на рынке.

Технология проведения SWOT-анализа

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмамимира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любойорганизации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния,незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде,SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы.Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторонпредприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости техили иных стратегических изменений.

Сила — это то, в чем предприятиепреуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях(лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов,узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного вфункционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когдасильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются иоцениваются.

С точки зрения формирования стратегиисильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы какоснова антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятиядолжны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то жевремя успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон,которые способствовали кризисной ситуации. [18 с. 635]

Рыночные возможности и угрозы такжево многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваютсявсе возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльностьпредприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможностии угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какиестратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должнаучитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защитуот угроз.

Методика SWOT-анализа исключительноэффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной иуправленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, покрайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организациисобственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциацияуправления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив которыйдля различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороныпредприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивалисьпо следующим блокам: финансы, производство, организация и управление,маркетинг, кадровый состав, технология. В приложении 1 приводится контрольныйлист для проведения SWOT-анализа.

В графах 1-5 отмечается место,занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо нарынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня.Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень.Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Естьповод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственнойдеятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное.Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом.Предприятие находится в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методикаоценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателяконкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнениеконкурентных преимуществ организаций.

Технология работы с материалом,полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после тогокак он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «ПочемуВы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существованиетой или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезнойспециальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации.Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация насамом деле?».

Это исключительно универсальныйметод, который может использоваться для анализа деятельности конкретныхподразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабыхсторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческихрешений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службойпри оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработкитактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этомисключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантовSWOT-анализа.[4 с. 268]

Руководителю любого уровня ворганизации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практическойдеятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознатьструктуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствованиидеятельности и развитии организации.

Любая фирмафункционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги иобеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получаетденьги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей,данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система,функционирующая как единое целое.[4]

Кроме того, имеется еще одназамкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном поотношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирманаправляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесносвязанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. Квнешней среде обычно относят: покупателей с их демографическимихарактеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников — транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламныеагентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическуюситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурныетрадиции.

К факторам макросреды обычно относят:экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное икультурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состоянияпозволяет понять действующие законы — темпы инфляции, соотношения валют, нормыналогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможностииспользования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения иправовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границыдействий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компонентымакроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение ккачеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде ит.п.

Анализ научно-технического итехнологического развития общества позволяет вовремя заметить и начатьприменять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы,управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения,что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческуюдеятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в областипроизводства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм,производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окруженияфирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят наиспользовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теориина деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутриотрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиковдиктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способностьпокупателей диктовать свои условия.

Внутреннюю структуру организацииназывают еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы,обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижениетоваров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками ииными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификацияперсонала, система передачи информации и т.д.

Изучая внутреннюю среду фирмынеобходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е.наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготыпри покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для проведения количественногоанализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которыхнеобходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающиеположительное влияние на организацию (возможности), в другой — факторы внешнейсреды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).[18, с. 635].

Такие матрицы приведены в видетаблицы 1.2. и таблицы 1.3., которые позволяют получить три оценкистепени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1.1

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционированиявозможностей внешней среды

Вероятность

Воз-действие

Высокая

Средняя

Слабая

Сильное

Улучшение уровня жизни населения;

Изменение рекламных технологий

Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин

Умеренное

Разорение и уход фирм-продавцов;

Развитие информационной отрасли

Снижение цен на сырье и готовую продукцию;

Совершенствование менеджмента

Уменьшение императивных норм законодательства;

Снижение безработицы

Слабое

Неудачное поведение конкурентов;

Изменения моды

Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения болеедифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется методвзвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены втаблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую — весданного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем;в третью — оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, котораяприсваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1.2

Матрица «вероятность/воздействие» дляпозиционирования угроз внешней среды

Вероят-ность

Воз-действие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное

Изменение правил ввоза продукции

Сбои в поставках продукции;

Рост темпов инфляции;

Появление товаров-субститутов

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

Скачки курсов валют

Умеренное

Снижение уровня жизни населения;

Рост налогов и пошлин

Изменение покупательских предпочтений;

Ужесточение законодательства

Появление принципиально нового товара;

Появление новых концернов

Слабое

Изменение Появление новых Национализация бизнеса;

 

уровня цен;

Рост безработицы

фирм на рынке;

Усиление конкуренции

Ухудшение политической обстановки

Для получения более полного представления, необходимополученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия втаблице 1. 3

Таблица 1.3

Внешние возможности и угрозы

№ п/п

Возможности

Угрозы

/> 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений /> 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов /> 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции /> 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции /> 5 Изменения моды Появление принципиально нового товара /> 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения /> 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции /> 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства /> 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен /> 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют /> 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых концернов /> 12 Совершенствование технологии производства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов /> 13 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Рост налогов и пошлин /> 14 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции /> 15 Рост безработицы /> 16 Ухудшение политической обстановки /> 17 /> /> Появление новых фирм на рынке />

Исходя из данных таблиц 1.1. – 1.3 становится,очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительноеили отрицательное влияние на фирму.

В современных условиях развития рынкакомпаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок,приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткойконкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщениемрекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ковсем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и другихаспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы такжесвязаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а такжеинновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развитияпредприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, ачтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутреннийпотенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследованиевнешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того,необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, еготехнических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.[19 с. 346]

SWOT-анализ — это один из самыхраспространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день.SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороныкомпании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счетсравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которыедает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в какомнаправлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итогеопределяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ — это наиболее простой идоступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней ивнутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальноймаркетинговой стратегии.

Цель SWOT-анализа — сформулироватьосновные направления развития предприятия через систематизацию имеющейсяинформации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальныхвозможностях и угрозах.

Следует отметить, что SWOT-анализ — это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия.Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будутприменяться иные методы стратегического планирования.

Классический SWOT – анализ предполагаетоценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешнихугроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевыхпоказателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

Классическим представлениеминформации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельностифирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) ивнешних угроз (Т).

Процедура проведения SWOT-анализа вобщем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затемсопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности иугрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могутбыть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратитьособое внимание.

Данная матрица предоставляетруководителям компании структурированное информационное поле, в котором онимогут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Также, для качественной оценкифинансового состояния предприятия нам необходимо провести анализ экономическогопотенциала субъекта хозяйствования. (Табл. 1.4).

Таблица 1.4

Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа

Направление анализа Показатели 1. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования. 1.1. Оценка имущественного положения

Величина основных средств и их доля в общей

сумме активов.

Коэффициент износа основных средств.

Общая сумма хозяйственных средств,

находящихся в распоряжении предприятия.

1.2. Оценка финансового положения.

Величина собственных средств и их доля в

общей сумме источников.

Коэффициент покрытия (общий).

Доля собственных оборотных средств в общей их сумме.

Доля долгосрочных заемных средств в общей

сумме источников.

Коэффициент покрытия запасов.

Продолжение таблицы 1.4. Направление анализа Показатели

1.3. Наличие «больных»

статей в отчетности.

Убытки.

Ссуды и займы, не погашенные в срок.

Просроченная дебиторская и кредиторская

задолженность.

2. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности. 2.1. Оценка прибыльности.

Прибыль.

Рентабельность общая.

Рентабельность основной деятельности.

2.2. Оценка динамичности.

Сравнительные темпы роста выручки, прибыли и авансированного капитала.

Оборачиваемость активов

Продолжительность операционного и финансового цикла.

Коэффициент погашаемости дебиторскойой задолженности.

2.3. Оценка эффективности использования экономического потенциала.

Рентабельность авансированного капитала.

Рентабельность собственного капитала.

Цель экспресс – анализа — болееподробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующегосубъекта, результатов его деятельности в истекающем отчетном периоде, а такжевозможностей развития субъекта на перспективу.

Таким образом, анализ внутреннейсреды представляет собой управленческое обследование функциональных зонорганизации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Выводы

Насегодняшний день остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Этапроблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степеньюсложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих кмонополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информациюиз вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены,объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чемдля предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случаевозрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников,из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, представляющимнемассовые услуги специфического характера, например, установка специальногооборудования (системы орошения полей и т.д.)

Клиентв подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах другихфирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбораданных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой,маркетинговой разведки.

Источникоминформации о фирмах – конкурентах могут быть также специализированные выставки.Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют навыставках еще не освоенную продукцию. В то же время, бывают случаи, когда изопасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия,предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственнона предприятиях.

Результатыисследования всех аспектов деятельности конкурентов используется дляопределения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться вконкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночнойдеятельности.

Досих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этическихнорм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Это методы конкурентнойборьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции.

Ктаким методам относятся:

-                демпинг

-                установлениеконтроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности;

-                злоупотреблениегосподствующим положением на рынке;

-                установлениедискриминационных цен или коммерческих условий;

-                установлениезависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений вотношение производства или распределении конкурирующих товаров;

-                тайный сговор оторгах и создании тайных картелей;

-                распространениеложной информации и рекламы;

-                нарушениекачества.

Недобросовестнаяконкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещаетсясоответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловойпрактикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий,а также гражданскими уголовными кодексами.

РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ФЕРМЕРСКОГОХОЗЯЙСТВА «МАСЛЯНКА»

2.1. Характеристика предприятия

Ф/Х «Маслянка» создано в февралемесяце 1992 года путем объединения имущества и предпринимательской деятельности.Ф/Х «Маслянка» расположено в пригородном селе Фруктовое на левом берегу рекиМолочной. Территория хозяйства являет собой равнину с постепенным снижением, взападной части прилегает к реке Молочной. Такой рельеф создает благоприятныеусловия нормальному режиму увлажнения и почти отсутствует водная эрозия, кромеприбрежной полосы. Климат типичен для зоны приазовских степей: умеренноконтинентальный с малоснежной умеренно холодной зимой и жарким летом с четковыраженной засушливостью. Самым холодным месяцем считается февраль, но почванаиболее промерзает в январе. Наиболее теплые месяцы – июль и август.Длительность периода с температурой выше 10оС – 160-170 дней. Это даетвозможность выращивать сельскохозяйственные культуры. Климат имеет какпозитивные, так и негативные, стороны. Позитивным является большаяпродолжительность безморозного периода с большим количеством теплых солнечныхдней. Негативные стороны – большое испарение влаги, неравномерное выпадениеосадков. Наибольшее количество осадков выпадает в весенне-летний период.Испарение значительно выше осадков, относительная влажность воздуха составляет80-85 %, а летом – 30-40 %. Годовое количество осадков – 420 мм. Вегетационный период составляет 210-220 дней в году, за этот период выпадает 230-270 мм осадков. Основными ветрами восточные и юго-восточные. В апреле и мае их скорость достигает15-20 м/с, что способствует сильному иссушению почвы. Они выдувают верхний,наиболее плодородный слой и влекут большой вред растениям в их наиболеекритические периоды роста и развития. Среднегодовая температура воздуха8,5-10оС. Абсолютная минимальная температура в зимний период достигает –20-25оС (январь, февраль), абсолютная максимальная температура в летний период+36оС (июль, август). Наиболее распространенными почвами в этой местностиявляются черноземы обычные. Обеспеченность этих почв азотом и калиемдостаточна, а фосфором – неудовлетворительная. Но внесение азотных удобренийрано весной, когда в почве достаточно влаги, для подпитки озимых будетэффективным. Для улучшения почв необходимо вносить минеральные и органическиеудобрения, сделать глубокий слой и вести борьбу за накопление, содержание ирациональное использование влаги.

Хозяйственный центр Ф/Х «Маслянка»размещается в 12 км от районного центра г. Мелитополя. Пунктами реализациисельскохозяйственной продукции представляются рынки города Мелитополя.Расстояние к областному центру г. Запорожье – 130 км.

Целью деятельности хозяйства являетсяполучение прибыли и использование его в интересах основателей, удовлетворенияпотребительского рынка, в его продукции, а именно выращивание зерновых(пшеница, ячмень) и подсолнечника. Оно является юридическим лицом, имеетсамостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банковских учреждениях,печать, штампы со своим названием и другие реквизиты. Общество может от своегоимени заключать соглашения, приобретать имущественные и личные неимущественныеправа и вступать в обязательство.

Основатели за счет денежных иимущественных средств создали уставный фонд общества. Предприятие являетсявладельцем имущества, переданного ему основателями, а также другого имущества,приобретенного в период его деятельности. Уставный фонд может увеличиваться илиуменьшаться (но не ниже установленного законодательством предела) в процессехозяйственной деятельности на основе решения собраний основателей. Уставныйфонд может пополняться за счет прибыли от хозяйственной деятельности общества,принятия новых участников, также за счет дополнительных вложений участников.Хозяйство не имеет права увеличивать размер уставного фонда с целью покрытияубытков от своей деятельности. Уменьшение размера уставного фонда при наличииотрицаний по этому поводу кредиторов общества не допускается. Решение хозяйстваоб увеличении размера уставного фонда вступает в силу со дня внесения этихизменений в государственный реестр, а об уменьшении – не раньше, чем через тримесяца после государственной регистрации и публикации об этом в установленномпорядке.

Структура управления Ф/Х «Маслянка»:приведена на рисунке 2.1.

/> <td/> />  

Наемные рабочие

  />

Рисунок 2.1

Организационная структура фермерского хозяйства «Маслянка»

Список основных средств представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

Список основных средств „Ф/Х Маслянка”

Наименование Количество Сумма (тыс. грн.) Склад-мастерская 0,3 450 Трактор МТЗ 82 1 35 Сеялка СЗ-3,6 1 12 Плуг ПЛ-3,35 2 15 Культиватор КРН-5,6 1 18 Опрыскиватель ОПТ-2000 1 18 Культиватор КПЕ-4,2 1 25

Итого:  573

Основные показатели хозяйственнойдеятельности Ф/Х «Маслянка» приведены в таблице 2.2, по данным которой можноувидеть увеличение выручки от реализации продукции от 160,2 тыс. грн., в 2003 г. до 438,4 тыс.грн. в 2007 году и, соответственно, увеличения размера прибыли на 263,6 тыс.грн. благодаря увеличению объема производства и реализации продукции. Такжеблагодаря увеличению количества работников от 20 человек в 2003 г., до 30человек в 2007 году. Расходы увеличились на 14,6 тыс. грн., что связано сподорожанием топлива, увеличением заработной платы работников и увеличениемставки фиксированного налога.
Таблица 2.2

Основные показатели хозяйственной деятельности Ф/Х «Маслянка»

Показатели 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2007 г. Отклонение 2007г. от 2003 г. +; - Выручка от реализации, тыс. грн. 160200 283000 274800 244500 438400 +278200 Количество рабочих, чел. в т.ч. наемных 20 20 23 23 30 +10 Площадь с/х угодий, га 90 90 90 90 90 Материальные расходы, тыс. грн. 92500 94300 97000 104600 107090 +14600 Стоимость основных средств, тыс. грн. 1440 1320 950 720 573 -867 Прибыль (убыток), тыс. грн. 67700 188700 177800 139900 331310 +263610

Для определения специализациисельскохозяйственного производства используют структуру товарной продукциихозяйства. Товарная продукция отрасли сельского хозяйства – это весь объемпроданной сельскохозяйственной продукции по всем каналам реализации (это частьваловой продукции, которую реализуют). Под структурой товарной продукциипонимают удельный вес ее отдельных культур и продуктов растениеводства в общемколичестве товарной продукции. За удельным весом в общем объеме реализациипродукции выделяют 2-3 отрасли основной и дополнительной. Дополнительныеотрасли часто необходимы для нормального функционирования основных.Дополнительные отрасли убыстряют оборот капитала, повышают эффективностьиспользования земельных ресурсов и основных средств. Для оценки уровняспециализации производства вычисляют коэффициент специализации по формуле [26,c. 104]:

/>  (2.1)

где р – удельный вес i-го вида товарной продукции в общем ее объеме;

n – порядковый номер отдельных видов продукции за их удельнымвесом в ранжированном ряду.

Значение коэффициента специализации может колебаться от 0 до1. Если его уровень менее 0,2 – это свидетельствует о слабо обнаруженной специализации,от 0,2 до 0,4 – о средней, от 0,4 до 0,65 – о высокой и выше 0,65 – обуглубленной специализации. Для определения специализации Ф/Х «Маслянка» мырассмотрим состав и структуру товарной продукции по годам и в среднем запоследние пять лет. Данные получены в результате анализа и приведенные втаблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для вычисления коэффициента специализации Ф/Х«Маслянка» Мелитопольского района за период 2003-2007 гг.

Вид продукции Выручка от реализации, тыс. грн.

Выручка от реали-

зации в среднем за 5 лет

Р,% n 2n-1 p(2n-1) 2003 р. 2004 р. 2005 р. 2006 р. 2007 р. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Зерновые культуры: 136800 182200 135350 217350 204400 175220 89,7 1 1 89,7 — в т. ч. пшеница 85050 127300 80000 154350 140400 117420 61,5 2 3 184,5 — ячмень 51750 54900 55350 63000 64000 57800 28,2 3 5 141 — подсолнечник 23400 100800 139500 27200 234000 104980 10,25 4 7 71,75

Всего по хозяйству

160200

283000

274800

244500

438400

280180

100

-

-

397,25

Исходя из данных таблицы 2.3 можно заметить, что Ф/Х«Маслянка» имеет зерновую специализацию (часть зерновых культур в структуретоварной продукции составляет 61,5%) с углубленным производством ячменя(28,2%). Определим коэффициент специализации Ф/Х «Маслянка»:

Ксп = 100 = 0,25 397,25

Следовательно, Ф/Х «Маслянка» имеетсредний уровень специализации. Для характеристики хозяйства также применяютанализ его организационной структуры. Структура управления производством – этоподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемойподсистемами управления.

/>2.2 Анализ экономической деятельностифермерского хозяйства «Маслянка»

Предприятиекак основное звено экономики, используя средства производства и другоеимущество, осуществляет хозяйственную деятельность по производству и реализациипродукции, выполнению работ и оказанию услуг на основе договоров спотребителями на условиях полного коммерческого расчета и самофинансирования.Хозяйственная деятельность предприятий является объектом экономическогоанализа, выполняемого как вышестоящими органами, так и службами самогопредприятия.

Особенностиэкономического анализа хозяйственной деятельности предприятия определяютсязадачами того органа, который его осуществляет. Они проявляются впоследовательности этапов анализа, в тематике анализа (анализируются тевопросы, в которых заинтересована данная организация), в формах аналитическойработы. Информационное обеспечение анализа — это, как правило, своднаяотчетность основного звена хозяйствования, экономические показателихозяйственной деятельности предприятия. Анализ экономической деятельности Ф/Х«Маслянка» проводится за 2003 – 2007 гг. Ниже представлены сводные таблицыдоходов и расходов фирмы за 2003-2007 гг. на выращивание пшеницы, ячменя иподсолнечника.

Таблица 2.4

Расходы ф/х«Маслянка» на выращивание пшеницы в 2003 – 2007 гг. (грн.)

№ п/п

Статьи расходов

Год

2003

2004

2005

2006

2007

Отклонение

2007 г. от 2003 г.

1 Семена 230 230 235 238 245 + 15 2 Средства защиты 100 90 110 135 142 + 42 3 Удобрения 112 110 136 139 148 + 36 4 Топливо 15 25 25 37 48 + 33 5 Тара - - - - - - 6 Амортизация и ремонт 90 120 125 80 120 + 30 7 Зароботная плата 415 420 420 432 445 + 30 8 Транспортные расходы 115 120 120 125 128 + 13 9 Фиксированный налог 4 4 4 5 5 + 1 10 Арендная плата 90 90 90 90 90 - 11 Всего расходов на 1 га 1171 1209 1265 1281 1371 + 200 12 Всего площадь га 50 50 45 50 45 -5 13 Всего расходов на площадь 58550 60450 56925 64050 61695 +3145

Анализируяданные представленные в таблице 2.4 мы видим, чторасходы на выращивание пшеницы в сравнении 2003 года с 2007 годом возросли на 3145грн. Это обусловлено тем, что выросли цены на семена, увеличились транспортныерасходы, выросла цена на топливо и средства защиты.

Таблица 2.5

Расходы ф/х «Маслянка» навыращивание ячменя в 2003 – 2007 гг. (грн.)

№ п/п

Статьи расходов

Год

2003

2004

2005

2006

2007

Отклонение

2007 г. от 2003 г.

1 Семена 100 112 112 116 125 +25 2 Средства защиты 92 65 72 85 95 +3 3 Удобрения 70 75 83 89 94 +24 4 Топливо 10 12 18 21 32 +22 5 Тара - - - - - 6 Амортизация и ремонт 125 135 200 220 250 +125 7 Зароботная плата 320 320 320 350 400 +80 8 Транспортные расходы 90 90 90 110 100 +10 9 Фиксированный налог 5 5 5 5 5 10 Арендная плата 90 90 90 90 90 11 Всего расходов на 1 га 902 904 990 1086 1191 +289 12 Всего площадь га 30 25 25 30 25 -5 13 Всего расходов на площадь 27060 22600 24750 32580 29775 +2715

Анализируя данные представленные втаблице 2.5, мы видим, что расходы на выращивание ячменя за анализируемые пятьлет возросли на 2715 грн.

Таблица 2.6

Расходы ф/х «Маслянка» навыращивание подсолнечника в 2003 – 2007 гг. (грн.)

№ п/п

Статьи расходов

Год

2003

2004

2005

2006

2007

Отклонение

2007 г. от 2003 г.

1 Семена 55 55 60 60 60 +5 2 Средства защиты 80 75 72 75 75 -5 3 Удобрения 55 58 62 67 69 +14 4 Топливо 10 10 10 12 12 +2 5 Тара - - - - - - 6 Амортизация и ремонт 52 56 65 65 55 +3 7 Зароботная плата постоянным работникам 250 310 310 310 315 +65 8 Транспортные расходы 90 90 90 110 100 +10 9 Фиксированный налог 5 5 5 5 5 10 Арендная плата 90 90 90 90 90 11 Всего расходов на 1 га 687 749 764 794 781 +94 12 Всего площадь га 10 15 20 10 20 +10 13 Всего расходов на площадь 6870 11235 15280 7940 15620 +8750

Каквидно из данных таблицы 2.6 затраты на выращивание подсолнечника возросли на8750 грн., это связано с тем, что расширилась площадь посевов с 10 га до 20 га.Хотя если оценивать расходы анализируя каждый год по отдельности, то мы видим,что затраты колеблются примерно в одной амплитуде.

Данные овыручке полученной ф/х «Маслянка»в 2003 – 2007 гг., приведены в таблицах 2.7 –2.9.

Таблица2.7

Выручкаф/х «Маслянка» полученная от выращивания пшеницы в 2003 – 2007 гг.

№ п/п

Наименование

Год

2003

2004

2005

2006

2007

Отклонение

2007 г. от 2003 г.

1 Площадь, га 50 50 45 50 45 -5 2 Урожайность, т/га 5 7 5 7 7 2 3 Валовой сбор, т 250 350 225 350 315 65 4 Товарная продукция, т 243 335 200 343 312 69 5 Цена за 1 т, грн. 350 380 400 450 450 100 6 Выручка, грн. 85050 127300 80000 154350 140400 55350

Таблица 2.8

Выручка ф/х «Маслянка»полученная от выращивания ячменя в 2003 – 2007 гг.

№ п/п

Наименование

Год

2003

2004

2005

2006

2007

Отклонение

2007 г. от 2003 г.

1 Площадь, га 30 25 25 30 25 -5 2 Урожайность, т/га 4 5 4 4 5 +1 3 Валовой сбор, т 120 125 125 130 132 +12 4 Товарная продукция, т 115 122 123 126 128 +13 5 Цена за 1 т, грн. 450 450 450 500 500 +50 6 Выручка, грн. 51750 54900 55350 63000 64000 +12250

Таблица 2.9

Выручка ф/х «Маслянка»полученная от выращивания подсолнечника в 2003 – 2007 гг.

№ п/п

Наименование

Год

2003

2004

2005

2006

2007

Отклонение

2007 г. от 2003 г.

1 Площадь, га 10 15 20 10 20 +10 2 Урожайность, т/га 2 4 5 2 3 +1 3 Валовой сбор, т 20 60 100 20 60 +40 4 Товарная продукция, т 18 56 93 17 52 +34 5 Цена за 1 т, грн. 1300 1800 1500 1600 4500 +3200 6 Выручка, грн. 23400 100800 139500 27200 234000 +210600

Важным факторомудержания предприятия на рынке является конкурентоспособность. На данный моментв нашем регионе существует небольшое количество фермерских хозяйств, которыезанимаются выращиванием зерновых. На сегодняшний день существуют такие фермерскиехозяйства, как: Ф/Х «Сузиръя»; Ф/Х «Аленушка».

Рынок сбыта, представленразными предприятиями, которые заинтересованы в покупке зерновых, напримерАкимовский элеватор, ООО ПКФ «РИФ», предприятия агропромышленного комплекса иконечный потребитель.

Обобщающим показателем эффективностииспользования рабочей силы является производительность труда, которая, как ивсе показатели эффективности, характеризует соотношение полученной выручки кколичеству рабочих на предприятии.

Таблица 2.10

Производительность трудана одного рабочего на Ф/Х «Маслянка»

2003

2004

2005

2006

2007

8,01 14,15 11,9 10,6 14,6

Исходя из данных показанныхв табл.2.14, производительность труда на предприятии является числомнепостоянным. Если сравнивать2003 г. И 2004 г., то мы видим, что производительность труда резко возросла, а в 2005 г. Снизилась, это связано с тем, что в 2004 г. Валовой сбор продукции был больше чем в 2003 г. И 2005 г., а в 2006 – 2007 гг., в сравнении с 2005 г. Валовой сбор продукции увеличивался, это происходило из – застабильных погодных условий.

Вообще, основным рискомв фермерском хозяйстве являются погодные условия. К ним относятся: град, пожар,вымерзание, ураган, буря, ливень, сдвиг, наводнение, сель, засуха, но ввидуумеренного климата нашего региона, возникновения таких погодных условий,сводится к минимуму. Вторым риском может быть возникновение сильныхконкурентов, но в связи с тем, что размеры объема производства не оченьбольшие, этот риск может оказаться незначительным. Также может быть дефицитресурсов, но ввиду расширения рынков и возможности выхода на мировые рынки этотриск не является актуальным. Цены на мировом рынке имеют тенденцию к росту всвязи с увеличением спроса на зерновые культуры, потому риск падения цены напродукцию имеет незначительное влияние в данном отрезке времени.

Исходя из данных таблиц2.4. – 2.9. мы можем сформировать динамику изменений выручки, расходов и прибылифермерского хозяйства «Маслянка» за 2003 – 2007 г. Полученные данные отображены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Динамика измененийвыручки, расходов и прибыли на 2003 – 2007 г. фермерского хозяйства «Маслянка»

Название статей 2003, тыс.грн. 2004, тыс.грн. 2005, тыс.грн. 2006, тыс.грн. 2007, тыс.грн. Выручка 160,2 283 274,8 244,5 438,4 Расходы 92,5 94,3 97 104,6 107,1 Прибыль 67,7 188,7 177,8 139,9 331,3

Из выше приведеннойтаблицы мы видим, что прибыль превышает расходы. В связи с этим мы можемсделать вывод, что фермерское хозяйство «Маслянка» рентабельно. Наличность,которая поступает фермерскому хозяйству тратиться на удобрения, гербициды,необходимое сырье и горюче-смазочные материалы, а также для погашенияфинансовой задолженности. Ниже представленный расчет общей рентабельностихозяйства за предыдущие пять лет, (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Общая рентабельностьФермерского хозяйства «Маслянка» за 2003-2007 гг.

2003

2004

2005

2006

2007

173% 200% 183% 133% 309%

Исходя из данных таблицы2.12, мы видим, что фермерское хозяйство «Маслянка» — рентабельно. Еслисравнивать все года, то мы видим, что рентабельность колеблется – это вызваноразными объемами урожайности, скачками цен, например в 2007 году цены резкоподскочили на ГСМ и соответственно выросли цены на продукцию, а особенно назерновые (пшеницу).

Для определенияфинансовых результатов деятельности предприятия проводится анализ чистойприбыли предприятия. Анализ прибыли осуществляют по данным финансового отчета(форма № 2) и плановыми данными предприятия. При этом дается оценка выполненияплана прибыли (убытку) в целом и за отдельными его видами. Изучая полученную сумму прибыли занесколько лет, нужно установить, которая сложилась тенденция в их изменении. Всвязи с этим следует особенно тщательным образом исследовать качество прибыли.Это понятие характеризует достоверность расчета суммы прибыли и убытков, чтополучает предприятие. В первую очередь такое явление связывают с налаженностьюбухгалтерского учета на предприятии и качеством составления балансов ифинансовых отчетов.[33 с. 165]

Как мы видим втаблице 2.17 прибыль фермерского хозяйства «Маслянка» имеет тенденцию квозрастанию.

Таблица 2.13

Финансовые результаты предприятия,тыс.грн.

I Финансовые результаты Показатели Код ряда В отчетном периоде В предыдущем периоде Прирост% 1 2 3 4 5 Валовой доход 010 60,4 47,6 + 27 Операционные доходы и расходы 015 29,4 22,7 + 29

Финансовые результаты от операционной деятельности

(р.010 + р.015)

020 31 24,9 + 24,5 Финансовые результаты от инвестиционной деятельности 025 - - - Показатели

Код

ряда

Отчетный период Предыдущий период Оклонение, % Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения (р.020 + р.025) 030 31 24,9 +24,5 Налог на прибыль 035 - - - Продолжение таблицы 2.13 Показатели Код ряда В отчетном периоде В предыдущем периоде Прирост% 1 2 3 4 5 Финансовые результаты от обычной деятельности (р.030 – р.035) 040 31 24,9 +24,5 Чрезвычайные доходы и расходы 045 - - - Чистая прибыль или убыток (р. 040 – р.045) 050 31 24,9 +24,5

Результатыхарактеризируются объемами и стоимостью произведенной и реализованнойпродукции, размерами добавленной стоимости, а также показателямиконкурентоспособности, качества жизни и экологии. Чаще всего результатывыражаются объемами продукции или размерами прибыли. Если в расчете эффективностирезультаты определяются объемом продукции, то мы получим показатели, которыеназываются производительностью, а если размером прибыли, то такие показатели эффективностиназываются рентабельностью (прибыльностью). Просчитав динамику объемов продаж иприбыли за последние пять лет, можно сделать вывод о том что, ф/х «Маслянка»,является перспективным и прибыльным предприятием. Для того, чтобы и дальшепродолжать так функционировать, необходимо наращивать объемы производства иразвивать другие виды продукции. Динамика объемов продаж и прибыльностипредставлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Динамика объемов продажи прибыльности ф/х «Маслянка»

Показатель Год 2003 2004 2005 2006 2007 1. Чистая прибыль 67,7 188,7 177,8 139,9 331,3 2. Объем продаж 160,2 283 274,8 244,5 438,4 3. Коэфициент прибыльности (ряд 1 / ряд 2) 0,42 0,67 0,64 0,57 0,75

Как мы видим в таблице2.14, коэффициент прибыльности с каждым годом возрастал, и в 2007 году всравнении с 2003 он вырос на 0,33, что говорит о том, что ф/х «Маслянка» имееттенденцию к увеличению прибыли и повышению своей конкурентоспособности за счетувеличения расходов на развитие компании. Объем продаж в течение пяти летколеблется от увеличения к уменьшению, а в 2007 году вырос на 278,2 тыс.грн.,по сравнению с 2003 годом. Все изменения происходили в основном за счет скачковцен, как на расходные материалы, так и на выращенную продукцию.

Таким образом, исходя извышеизложенного можно сделать вывод, что ф/х «Маслянка» является предприятиемприбыльным и прибыль с каждым годом растет, несмотря на сложную финансовуюситуацию в стране, это связано с тем, что хлеб, который производится из пшеницыбудет всегда востребованным продуктом и несмотря ни на что люди будут егопокупать, поэтому выращивание зерновых само по себе очень выгодно.

2.3          Анализконкурентной среды предприятия

Для того чтобы провестианализ конкурентной среды необходимо для начала знать сильные и слабые сторонысвоего предприятия. Для этого ясной оценки сил нашего предприятия и ситуации нарынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — этоопределение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз,исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны(Strengths) — преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

Возможности(Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создастпреимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации нарынке.

Сильные стороны вашегопредприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющаявам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте,доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современногооборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вамипродукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашегопредприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятияили то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит васв неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привестислишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании нарынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использоватьдля получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можнопривести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появлениеновых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения ит.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являютсяне все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можетиспользовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на вашепредприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, ростналогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: одини тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так ивозможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, ростдоходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числапокупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может статьугрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам,предлагающим более высокий уровень сервиса.

Откуда бралась информациядля проведения SWOT-анализа?

На самом деле большаячасть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в нашемраспоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонахвашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все этиразрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж,переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) иупорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу даннойинформации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как водиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Конечно, информацию орынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положениене безвыходное. Вот несколько источников, из которых мы почерпнули полезныесведения:

результаты маркетинговыхисследований, обзоры нашего рынка,

отчеты и сборникиГоскомстата и (информация о численности населения, уровне смертности ирождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

Правила проведенияSWOT-анализа

Для проведения SWOT-анализа не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой,кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, можетсоставить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота можетпривести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных идвусмысленных понятий, как " эксплуатационная характеристикапродукта", «современное оборудование», «цены».Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются наустаревшую или ненадежную информацию.

Тщательно определяемсферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающийвесь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным дляменеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечиваетвыявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей иугроз.[22 с. 432]

Различия междуэлементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабыестороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные.Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластнывлиянию организации.

Сильные и слабые сторонымогут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимаютпокупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делупреимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в светепредложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когдатаковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если онработает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабыхсторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные.Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствиис их важностью в глазах покупателей.

Будьте объективны ииспользуйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удаетсяпроводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, сдругой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будетстоль точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии иобмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечислениеподозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться наобъективных фактах и данных исследований.

Избегайте пространных идвусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-затого, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничегоне значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнеебудет анализ

Итак, мы определили, чтодолжен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, какприйти к этому результату.

Шаг 1. Определениесильных и слабых сторон Ф/Х «Маслянка»

Проводить SWOT анализ мыбудем на основе фермерского хозяйства «Маслянка» Мелитопольский район Запорожскаяобласть. Руководитель Ф/Х «Маслянка» — Маслянка Виталий Владимирович имеет 10летний опыт работы в аграрном бизнесе. Ф/Х «Маслянка» финансово устойчивое и динамичноразвивающееся хозяйство. Для выращивания зерновых отведено 50 га земли. В этом году Ф/Х «Маслянка» выращивает пшеницу используя, новые технологи (капельноеорошение) на площади 30 га. Реализация пшеницы планируется через собственныйсклад-магазин на рынке «Мелитопольский» г. Мелитополь и оптовыхрынках г. Запорожья. В данном случае проводится SWOT -анализ реализации пшеницыурожая 2008.

Первый этап позволит намопределить, каковы сильные стороны и недостатки Ф/Х «Маслянка». Для того чтобыопределить сильные и слабые стороны фермерского хозяйства необходимо:

Составить переченьпараметров, по которому будет оценено предприятие;

По каждому параметруопределить, что является сильной, а что — слабой стороной;

Для оценки фермерскогохозяйства «Маслянка» можно воспользоваться следующим списком параметров:

Организация (здесь можетоцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитиифермерского хозяйства наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (могутоцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования,качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если онинеобходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья иматериалов и т.п.)

Финансы (могутоцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборотакапитала, финансовая устойчивость фермерского хозяйства, прибыльность бизнеса ит.п.)

Инновации (здесь можетоцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг в фермерском хозяйстве,степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), срокиокупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можнооценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители),известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы,репутация фермерского хозяйства, эффективность применяемой модели сбыта,ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающегоперсонала).

Далее следует, заполняемтаблицу 2.15. Делается это следующим образом: в первый столбец записываетсяпараметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны фермерскогохозяйства, которые существуют в этой области.

Таблица 2.15

Определение сильных ислабых сторон Ф/Х «Маслянка»

Параметры оценки Сильные стороны Слабые стороны 1. Организация Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя фермерского хозяйства «Маслянка» - 2. Производство

— Проверенный и надежный поставщик МТС.

— Себестоимость продукции ниже, чем у региональных конкурентов на 10 %

— Удовлетворительное качество продукции 3. Финансы - Сезонный характер поступления основного потока денежных средств 4. Инновации Установка капельного орошения на площади 10 га - 5. Маркетинг — Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие складов-хранилищ)

— Нет отдела маркетинга на предприятии

— Неузнаваемость продукции Ф/Х «Маслянка» на рынке

Шаг 2. Определениерыночных возможностей и угроз Ф/Х «Маслянка» Второй шаг SWOT-анализа — этосвоеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволитнам оценить ситуацию вне нашего фермерского хозяйства и понять, какие естьвозможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранеек ним подготовиться).

Методика определениярыночных возможностей и угроз практически идентична методике определениясильных и слабых сторон нашего предприятия:

По каждому параметруопределите, что является возможностью, а что — угрозой для вашего предприятия;

За основу при оценкерыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесьцелесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либосокращения, структуру спроса на продукцию Ф/Х «Маслянка» и т.п.)

2. Факторы конкуренции(следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынкетоваров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него,распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта(необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетейраспределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы(учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровнядоходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические иправовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране,уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровенькоррумпированности власти и т.п.)

6. Социально-демографическиефакторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населениярегиона, в котором работает ваше фермерское хозяйство, уровень рождаемости исмертности, уровень занятости населения и т.п.)

7. Социально-культурные факторы(обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующаякультура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей ит.п.)

8. Природные и экологические факторы(принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше фермерскоехозяйство, состояние окружающей среды, отношение общественности к защитеокружающей среды и т.п.)

Далее, как и в первом случае,заполняем таблицу (таблица 2.16): в первый столбец вы записываем параметроценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные сэтим параметром.

Таблица 2.16

Определение рыночных возможностей иугроз Ф/Х «Маслянка»

Параметры оценки Возможности Угрозы 1. Конкуренция — Расширить ассортимент плодоовощной продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий. — Наплыв дешевой продукции из Херсонской области. 2. Сбыт

— Расширить сбытовую сеть

— Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции

— Трудности в реализации продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий 3. Спрос С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления продуктов переработки зерна - Параметры оценки Возможности Угрозы 4. Природные и экологические факторы - Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции 5. Экономические факторы - Падение спроса по причине снижения доходов населения

В SWOT-анализе необходимо не тольковскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценитьих с точки зрения того, сколь важным они являются для фермерского хозяйства.Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужнооценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высокавероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиятьна фермерское хозяйство?». (Таблица 2.16) Выберем те 3-4 события, которыепроизойдут с большой долей вероятности занесём в соответствующие ячейки SWOTанализа. (Таблица 2.17).

Таблица 2.17.

Оценка сильных и слабых сторон,возможностей и угроз Ф/Х «Маслянка»

Сильные стороны 5 Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя фермерского хозяйства «Маслянка» 4 Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников) 3 Установка капельного орошения на площади 10 га 2 Себестоимость продукции ниже, чем у региональных конкурентов на 10 % 1 Проверенный и надежный поставщик МТС Слабые стороны 1 Высокая степень износа оборудования — до 70% по отдельным группам 5 Неузнаваемость продукции Ф/Х «Маслянка» на рынке. 2 Нет отдела маркетинга на предприятии 6 Необходимость налаживания гарантированного сбыта 3 Сезонный характер поступления основного потока денежных средств 4 Удовлетворительное качество продукции Возможности 4 Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке «Привоз». 3 Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции 2 Расширить ассортимент плодоовощной продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий. 1 С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления Угрозы 3 Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции 5 Наплыв дешёвой продукции из Херсонской области 4 Трудности в реализации нестандартной продукции 2 Падение спроса по причине снижения доходов населения

Шаг 3. Сопоставлениесильных и слабых сторон нашего ф/х «Маслянка» с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных ислабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет нам ответить наследующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразятсуть анализа:

Как воспользоватьсяоткрывающимися возможностями, используя сильные стороны фермерского хозяйства?

За счет, каких сильныхсторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Какие слабые стороныфермерского хозяйства могут помешать воспользоваться возможностями?

Каких угроз,усугубленных слабыми сторонами фермерского хозяйства нужно больше всегоопасаться?

Таблица 2.18.

Матрица SWOT-анализа реализациипродукции Ф/Х «Маслянка»

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения.

2. Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции.

3.Расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых сортов и гибридов.

УГРОЗЫ

1. Наплыв дешёвой продукции из Херсонской области

2. Трудности в реализации нестандартной продукции

3. Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя фермерского хозяйства «Маслянка»

2. Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников)

3. Установка капельного орошения на площади 10 га

Торговля через склад — хранилище круглый год.

Расширение ассортимента выращиваемой продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологии.

Увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов (очищенной, отсортированной, упакованной продукции).

Разработка торговой марки.

— Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции Ф/Х «Маслянка»

— Снижение себестоимости продукции за счёт использования новых технологий

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта.

2. Неузнаваемость продукции Ф/Х «Маслянка» на рынке.

3. Удовлетворительное качество продукции.

4. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств

— В результате сезонного поступления основной массы денежных средств могут возникнуть трудности со своевременным приобретением сортировочной и упаковочной линии.

1. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.

2. Отсутствие рынка для нестандартной продукции.

3. Потеря урожая в результате плохих погодных условий.

Заполнив эту матрицуможно обнаружить, что:

Определены основныенаправления развития фермерского хозяйства

Сформулировали основныепроблемы фермерского хозяйства.

Проанализировав исопоставив возможности с сильными сторонами Ф/Х «Маслянка», приходим к выводу,что при данных условиях для фермерского хозяйства будет выгодно организоватькруглогодичную торговлю через склад-магазин на рынке «Мелитопольский»г. Мелитополь, причём наличие специализированных установок положительноскажется на качестве продукции при условии долгосрочной реализации. Помимоэтого будет представлена продукция с различным видом доработки, рассчитаннаядля нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платитьдополнительную сумму за очищенную, отсортированную или упакованную продукцию.Опираясь на сильные стороны фермерского хозяйства можно снижать угрозы,применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами.Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть недостатокденежных средств необходимых для покупки сортировочной и упаковочной линии иотсутствие торговой марки Ф/Х «Маслянка». Основными угрозами усугубленнымислабыми сторонами для Ф/Х «Маслянка» будет являться отсутствие системыгарантированного сбыта нестандартной продукции, появившейся вследствие плохихпогодных условий.

SWOT-анализ позволилкомпании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способностипо их преследованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорватьпозиции фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателей,что подвело реальную основу под решения о распределении ресурсов и помоглокомпании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услугсельхозпродукции можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ф/х «Аленушка», ф/х «Сузиръя». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широкимассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можнопредставить в виде

сравнительной таблицы:

Таблица 2.19

Сравнительная таблица результатов исследования конкурентовф/х «Маслянка»

Параметр ф/х «Маслянка» ф/х «Аленушка» ф/х «Сузиръя» 1. Качество продукции 5 4 4 2.Качество обслуживания 5 4 3,5 3.Цена 5 5 4 4.Реклама 3 2 2 5. Месторасположение 5 3 3

Оценка параметров производиться по пятибалльнойшкале (от наиболее

слабых позиций по данному параметрудо доминирующей позиции).

Теперь проведемнепосредственно сравнение ф/х «Маслянка» с ф/х «Аленушка» и ф/х «Сузиръя».Анализ конкурентов ф/х «Маслянка» отобразим в таблице 2.20.

Таблица 2.20

Сравнительный анализ конкурентов ф/х«Маслянка»

№ п/п Показатель Фермерское хозяйство «Маслянка» Фермерское хозяйство «Аленушка» Фермерское хозяйство «Сузиръя» 1 Ассортимент продукции Пшеница, ячмень, семена подсолнуха Пшеница Пшеница, семена подсолнуха 2 Реклама в СМИ есть нет есть 3 Доля рынка, % 25 % 3 % 16 % 4 Средние объемы производства, тыс. грн. 206, 4 56 192 5 Основные покупатели продукции ООО ПКФ «Риф», Акимовский элеватор, Мелитопольский элеватор, ЧП «Млин», конечный потребитель Мелитопольский элеватор, конечный потребитель Акимовский элеватор, Мелитопольский элеватор, конечный потребитель

Вывод:

Анализируя данные представленные втаблице 2.19, можно сделать вывод, что фермерское хозяйство «Маслянка» являетсялидером по своей продукции и по объемам производства в Мелитопольском районе. Ухозяйства на данный момент самый широкий ассортимент, оно занимает наибольшуюдолю рынка.

На основании того, что большинство показателейимеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности такжеувеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно ипостоянно совершенствует торговый процесс.

SWOT- анализ ф/х «Маслянка» позволяетне только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принятьсвоевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованиюкоммерческой деятельности. Так, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от нихорганизации необходимо вестиработу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности,финансов, кадров. Используярезультаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволитвоспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.

РАЗДЕЛ III

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯФЕРМЕРСКИМ ХОЗЯЙСТВОМ «МАСЛЯНКА»

3.1. Стратегияповедения фермерского хозяйства «Маслянка»

Стратегия– это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, атакже позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к еецелям.

Приопределении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основнымивопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·                  какой бизнеспрекратить;

·                  какой бизнеспродолжить;

·                  в какой бизнесперейти.

Приэтом внимание концентрируется на том:

·                  что организацияделает и чего не делает;

·                  что более важно ичто менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Извсего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия япредлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способаулучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Формированиеи изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, чтосуществует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяютформирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией кпервичным относятся следующие факторы.

1.     Точка концентрации высшегоруководства.

2.     Реакция руководства на критические ситуации,возникающие в организации.

3.     Отношение к работе и стиль поведенияруководителей.

4.     Критериальная база поощрениясотрудников.

5.     Критериальная база отбора,назначения, продвижения и увольнения из организации.

Вгруппу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующиефакторы:

1.     Структура организации.

2.     Система передачи информации иорганизационные процедуры.

3.     Внешний и внутренний дизайн иоформление помещения, в котором располагается организация.

4.     Мифы и истории о важных событиях илицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5.     Формализованные положения о философиии смысле существования организации.

Каждыйиз десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культурытребует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха присознательном формировании и изменении организационной культуры.

Одной из задач управления качествомпродукции на предприятии является обеспечение соответствия производстваразнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и онипротиворечивы, производственники самостоятельно оценивают относительнуюважность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, ивынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередьрынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена приширочайшем ассортименте и высокой скорости поставки; поставка продукции внебольших объемах, с максимальным качеством и низкой ценой.

В этих случаях предприятию приходитсяне просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управленияи разрабатывать такие производственные системы, которые одновременносоответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохранялибы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентнойстратегии предприятия.

Управление конкурентоспособностьютовара со стороны производителя означает не только придание товару тех или иныхпотребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии(что обычно входит в понятие управления качеством продукции), но и диктуетнеобходимость учитывать поведение самого рынка – вести учет доходов тогосегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.

Таким образом, конкурентная стратегияпредприятия значительно шире стратегии управления качеством продукции,поскольку требует помимо решения задачи создания высокого технического уровняпродукции и обеспечения ее качества в производстве, решения определенногокомплекса маркетинговых задач, целевым образом ориентированных на исследованиерынков и тех рыночных сегментов, на которых предполагается осуществитьвыведение товара.

Такое понимание конкурентнойстратегии предприятия требует рассматривать при ее формировании следующуютриаду взаимосвязанных элементов: качество продукции; характеристикупредприятия-изготовителя, поставщика продукции; характеристику рынка.

Когда появляется сильнаястратегическая перспектива и предприятие активно ее реализует, фундаментальнаястратегическая перестройка блокируется инертностью корпоративной культуры.Сейчас это происходит в агропромышленном комплексе, где новые технологии иорганизация производства вступили в противоречие с существующими ценностями иубеждениями работников. Тогда менеджмент предприятий осваивает методы школыкультуры, вкладывая средства в развитие не только тех, кто работает и способенработать в новых условиях, но и в систему образования, где формируются будущиеработники.

Усилениенеопределенности на рынке сопровождается обострением конкуренции. Стратегия,призванная обеспечить будущее благополучие предприятия и региона, должна бытьнаправлена на достижение долгосрочного конкурентного преимущества на рынках.

Меняется представление оцелях развития предприятия. Если раньше считалось, что предприятие должнососредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей, кпримеру, на максимизации полезности потребителей (в традиционной экономическойтеории) или создании наивысшей ценности для потребителя (в маркетинге), тосегодня целесообразно говорить о необходимости разработки сбалансированнойсистемы целей. Не следует ориентировать систему управления предприятием ирегиональными рынками на сосредоточение на одном направлении, т.е. на выполненииобязательств перед одной заинтересованной группой. Главная задача менеджмента — согласовать противоречивые интересы различных заинтересованных групп,оказывающих наибольшее влияние на развитие предприятия и рынка.

Все большее влияние науправление рынками оказывает тот факт, что увеличение неопределенности внешнейсреды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях.[24 с. 102]

В контексте такойпарадигмы стратегического управления методология стратегического анализаповедения предприятий на региональных рынках может быть представлена следующимобразом.

Под методологией мыпонимаем способ получения новых знаний, состоящий из концептуального подхода кисследованию (который вытекает из теории), методов исследования иисследовательских технологий и процедур. Исследования используются на всехэтапах стратегического управления.

Если конечный продуктстратегического управления — стратегия предприятия и необходимый для еереализации потенциал, то конечный продукт стратегического анализа — формированиеальтернатив стратегического развития. Эти альтернативы отражают выбранные цели,понимание внешней среды (существующих в ней возможностей и угроз), оценкусобственных ресурсов, сильных и слабых сторон предприятия и региона.

На этапе выявления целейпредприятия выясняются интересы и критерии оценки всех заинтересованных групп,от поведения которых зависят результаты деятельности предприятия.Стратегический анализ дает ясное представление о вероятном будущем внешнегоокружения (рынка) и предприятия, уменьшает неопределенность относительнодоступных альтернатив.

Каждая теоретическаямодель маркетинга отражает потребности предприятия во взаимодействии сконкретной общественной группой, чье поведение оказывается при данном состояниирынка решающим для предприятия: потребители (коммерческий маркетинг),конкуренты (конкурентный маркетинг), население (социально-этический маркетинг).Наконец, формируется концепция стратегического маркетинга, где маркетингопределяется как постоянный и систематический анализ потребностей рынка дляобеспечения устойчивого конкурентного преимущества или как средство воздействияпредприятий на потребителей, призванное обеспечить упреждающие действия.

Те же самые изменения нарынках, которые вызывали постепенную эволюцию теоретических моделей маркетинга,в Украине, как мы уже видели, сжаты во времени и происходят с разной скоростьюна различных рынках. В контексте стратегического управления рынками в Украинемаркетинг целесообразно определить как механизм воздействия одного из субъектоврынка на поведение других с целью реализации своей стратегии развития.Стратегический маркетинг предприятий должен быть ориентирован на взаимодействиесо всеми общественными группами (принцип «согласования интересов»),которые оказывают сильное влияние на развитие регионального рынка вдолгосрочной перспективе (инвесторы, конкуренты, законодательные иисполнительные органы власти, потребители, население, менеджеры и работникипредприятий, лидеры общественного мнения). Именно в маркетинге и маркетинговых исследованияхсоздаются инструменты изучения потребностей и интересов различных субъектоврынка.

Методы сбора информациидля стратегического анализа разделяем на количественные (подлежащиеколичественному анализу) и качественные. Количественные методы, в свою очередь,разделяются на опросные и неопросные (наблюдение, анализ статистических данных,контент-анализ, эксперимент).

Эксперимент и опросотносятся к методам прямого измерения экономического поведения. Экспериментследует использовать тогда, когда необходим контроль исследователя за ситуациейи его вмешательство. Опрос применяется тогда, когда необходимую информациюисследователь может получить, только задавая вопросы.

Опросный метод находитвсе более широкое применение в стратегических исследованиях. Преимуществаопросов перед альтернативными методами сбора информации, как нампредставляется, состоят в следующем:

1.               вопросы задаютсятак, что позволяют суммировать и сопоставить ответы тысяч людей;

2.               результаты опросанескольких тысяч людей могут быть перенесены на все население с подсчитываемойстепенью достоверности;

3.               техникапроведения опроса жестко контролируется, и поэтому такой опрос может бытьповторен в любое время для сравнения результатов;

4.               большой опросможет быть разделен на части (с репрезентативной выборкой) для анализа исравнения позиций разных социальных групп населения.

Качественныеисследования отличаются от количественных рядом важных аспектов, которые делаютих эффективными в стратегическом анализе.

Здесь ставится задачауточнить или тщательно изучить высказанную позицию, чтобы сделать более яснойточку зрения участников рынка. Это дает возможность более глубоко понять ихмотивацию; факторы, определяющие поведение людей; спрогнозировать их поведениев различных ситуациях в будущем и выбрать эффективные способы достиженияпоставленных целей.

Роль исследователя здесьсводится к минимуму, ему нужно сделать так, чтобы интервью или дискуссияохватили все важные для исследования темы, и более глубоко изучить моменты,представляющие особый интерес.

Качественноеисследование обладает гибкостью, что означает возможность формулировать вопросыв соответствии с ситуацией, более детально анализировать позиции и поведение, аэто, как правило, невозможно в количественном исследовании. Более того, существуютметодики позволяющие выделить и проанализировать убеждения и представления,существующие в подсознании респондентов.

Качественноеисследование может затронуть новые темы, возникающие в процессе интервью иопределить их значение для исследуемого предмета. Оно может выделитьспецифические позиции и поведение, определить причины, их обусловливающие,изучить взаимосвязь между различными позициями и типами поведения, объяснитьвидимые несообразности и противоречия. Оно дает возможность изучить тонкостичеловеческого восприятия, нюансы языка и взаимосвязь идей (представлений), чточасто теряется в количественном исследовании.Различные методики, используемые вкачественных исследованиях, не подходят для получения ответов на такие вопросыкак «сколько людей думают так», но очень хороши для выяснения спектрамнений, мотиваций и убеждений, которые лежат в основе специфических типовповедения или позиций, что имеет принципиально важное значение длястратегического управления.

Приходим к выводу, чтонаиболее актуальными сегодня являются следующие направления развитияметодологии исследования поведения предприятий на рынках.

Согласованиеконцептуально-методического аппарата различных научных дисциплин таким образом,чтобы было возможно эффективное совместное использование их инструментов встратегических исследованиях;

более широкоеиспользование опросного метода, помогающего проанализировать развитие событийдо того, как они произошли, понять мотивы поведения людей и оценитьэффективность различных способов воздействия на поведение людей;

анализ фундаментальныхценностей (норм, установок) населения, их устойчивости и факторов, определяющихих динамику; мы плохо их знаем и явно недооцениваем влияния этих институтов наповедение участников рынка;

развитие качественныхисследований, которые позволяют быстро и достаточно точно уловить начинающиесяизменения («слабые сигналы»), своевременно принять упреждающие меры;

совершенствованиеинструментов анализа, позволяющих оценить возможные направления измененияситуации на рынках, варианты поведения участников рынка в различных ситуациях иих последствия;

методологическаярефлексия в стратегических исследованиях (оценка качества полученныхрезультатов и адекватности используемых инструментов анализа).

Развертывание маркетинговыхисследований означает создание рынка стратегических исследований. Мы определяемрынок стратегических исследований как механизм взаимодействия производителей ипокупателей информации, необходимой и достаточной для разработки и реализациистратегий развития предприятий. Предложены критерии оценки стратегическихмаркетинговых центров и создаваемых ими исследовательских проектов, принципыуправления опросами на промышленных предприятиях, рассмотрены возможныеварианты взаимоотношений заказчика исследования и исследовательского центра.

Конкурентная стратегияприсутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегиюконкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования испособствует пониманию причин достижения конкурентоспособности истратегического успеха предприятия.

Виды и характеристикастратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективностьиспользования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок вовнешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегииповедения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Какправило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления илиухода с рынка.

Стратегияпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он долженразрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а неконкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетатьличные планы со стратегий организации.

Стратегияпредполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей,в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и еепроизводственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновыватьсяобширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постояннозаниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасляхнародного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический планпридает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекатьопределенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы ониоставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохранялигибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу,направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, сучетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой исоциальной обстановкой.

Стратегическоепланирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающаястратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивациии контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенныхблагоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того,что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие путидействия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения,руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной илинедостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о.планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формированиестратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовкук будущему, осуществляемую высшим руководством.

Однимиз самых существенных решений при планировании является выбор цели организации.Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываютсядля ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанныецели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятияуправленческих решений. Если же руководители не знают основной целиорганизации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшейальтернативыМиссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление иориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.Формирование миссии включает в себя:

-                    выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

-                    определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

-                    выявление культуры фирмы.

Часто руководители фирм считают, чтоих основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-товнутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобызаработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности,учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляетчрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целяхвысшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют илиориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятиякритических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций(табл.3.1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, исвязали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица 3.1

Связь целей предприятия и ценностнойориентации руководства

Ценности

Категория ценностей

Типы целей

предприятия

Теоретические

Истина. Знание. Рациональное мышление

Долгосрочные иссле-

дования и разработки

Экономические

Практичность. Полезность.

Накопление богатства

Рост. Прибыльность.

Результаты.

Политические

Власть.Признание. Общий объем капитала, продаж, количество работников

Социальные

Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта. Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации.

Эстетические

Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия. Дизайн изделия. Качество. Привлекательность, даже с ущербом для прибыли.

Общие фирменные цели формируются иустанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство;

-                    конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчетадля последующих решений и оценки хода работы);

-                    ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, чтофирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат);

-                    достижение цели (служит повышению эффективности организации);установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическимрезультатам;

-                    взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые длядостижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Целибудут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае,если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них истимулирует их осуществление во всей организации.

Послеустановления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностическийэтап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом являетсяисследование внешней среды:

-                    оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

-                    определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;контроль и анализ деятельности конкурентов;

-                    определение факторов, представляющих больше возможности для достиженияобщефирменных целей путем корректировки планов.

Анализвнешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получитьважные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения наслучай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время длясоставления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработкустратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где онадолжна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозыи возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей.

1.Экономические факторы. Некоторыефакторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться иоцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них можетпредставлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.      Политическиефакторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе являетсяуказанием на важность государственной политики для организации; следовательно,государство должно следить за нормативными документами местных органов, властейсубъектов государства и федерального правительства.

3.      Рыночныефакторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. Кфакторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятсяраспределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиесядемографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.      Технологическиефакторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитыватьизменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании ипредоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шокубудущего”, разрушающего организацию.

5.      Факторыконкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов:анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылокв отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленноеизучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.      Факторысоциального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания инравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинствв обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.      Международныефакторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постояннооценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Такимобразом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностейи возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного жепланирования руководство должно иметь полное представление не только о существенныхвнешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостаткахорганизации.

3.2                     Мероприятияпо совершенствованию и обеспечению

повышенияконкурентоспособности фермерского хозяйства «Маслянка»

Основное противоречиеконкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересамипроизводителя и потребителя, которое в действительности подвергаетсякорректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя ипроизводителя, в результате которой, продажа данного товара становитсяэффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществлениеуказанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем,обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара,приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции.Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиямнаучно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры,необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющейособого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя[8, c.108].

На основании определенной нами ранеедвусторонней взаимосвязи между различными уровнями конкурентоспособности можноутверждать, что пути повышения конкурентоспособности государства, отрасли ипредприятия повышают и конкурентоспособность продукции.

B конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:

·   добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

·   выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

·   отыскать новое применение выпускаемым товарам;

·   своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

·   найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

·   осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

·   регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Интерес представляет анализконкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные итехнические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществитьочередной рывок «за лидерство».

Это, прежде всего, относится кпостоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочнойразработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременномунаращиванию производительности труда, повышению гибкости производства,эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и тому подобное. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков, если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет — покупатель будет искать другого продавца.

Бесспорно, должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия — возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, привлечь требуемые финансовые ресурсы необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать “товар рыночной новизны” с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, если на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень обеспеченности новых рынков высококвалифицированными работниками ремонтных и обслуживающих организаций, так как в противном случае покупатели могут потребовать повышения надежности и упрощения конструкции реализуемой продукции.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности [5, с.31]:

·  изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;

·  изменение порядка проектирования продукции;

·  изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

·  изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;

·  изменение порядка реализации продукции на рынке;

·  изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

·  изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции;

·  изменение системы стимулирования поставщиков;

·  изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

В конечном результате необходимонацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых,более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видовзатрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных ипотребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что идолжно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для повышения эффективности работыф/х «Маслянка» основные мероприятия должны быть направлены на активизациюмаркетинговой деятельности.

Практическое значениеимеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных напривлечение клиентов.

Чтобы сегодня создатьконкурентоспособное предприятие, надо не просто, модернизировать организацию иуправление, но, и четко знать, для чего это делается, какая цель должна бытьдостигнута. Главное при этом — умение определить и быстро, эффективноиспользовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия организации и управлениинаправлены на развитие тех его качеств или реализуемой им продукции, которыевыгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаромадминистрация ф/х «Маслянка» сформулировала свои сравнительные преимущества ввиде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники хозяйства.

Четкая ориентация на своисравнительные преимущества в конкуренции, постоянный их поиск как внутрипредприятия, так и извне предопределяют весь набор функций, выполняемыхаппаратом управления предприятия, состав управленческих подразделений, ихподходы к разработке хозяйственной стратегии.

Процесс формирования стратегиипредприятия представлен на рисунке 3.

/>

Рис.1. Формирование стратегиипредприятия.

Повышениеконкурентоспособности — верный шаг к успеху предприятия в сфере егодеятельности. Для оценки деятельности предприятия целесообразнопроанализировать и оценить экономический потенциал, т.е. совокупность ресурсов,имеющихся в распоряжении предприятия и способности к использованию ресурсов сцелью создания и реализации товаров и услуг, получения максимального дохода.

Для повышения конкурентоспособностиФ/Х «Маслянка» я предлагаю следующие мероприятия,:

1.     Ускорить работу по модернизациисуществующего оборудования;

2. В целях повышенияконкурентоспособности освоить технологию выращивания рапса;

3. Рассмотреть вопросы формированиядилерской сети в регионах Украины на базе существующих региональных центров поторговле зерновыми;

4. Рассмотреть вопрос ценообразованиядля основных дилеров с целью усиления конкурентоспособности Ф/Х «Маслянка».

Для обеспечения и повышения уровняконкурентоспособности фирмы необходимо учитывать особенности требований рынка(цена, условия поставки, ассортимент), а также замечания и предложенияпотребителей по качеству продукции.

Для повышения уровняконкурентоспособности ф/х «Маслянка» необходимо ускорить работу по модернизацииустаревшего оборудования, совершенствованию технологии выращивания зерновых,внедрению новых технологий производства и мероприятий по ускоренномуизготовлению и внедрению новых гибридов.

Основные мероприятия по развитиюпроизводства, повышению технического уровня и качества продукции ф/х «Маслянка»представлены в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1.

Мероприятия по развитию производства,повышению технического уровня и качества продукции ф/х «Маслянка»

Наименование мероприятия

Цель мероприятия

Сумма затрат

1 Мероприятия, обеспечивающие выпуск высококачественной, конкурентоспособной продукции 1 Модернизация технологической линии Расширение ассортимента, выполнение прогнозных показателей 120 тыс. грн. 2 Внедрение технологии капельного орошения полей Выпуск конкурентоспособной продукции 80 тыс. грн 3 Увеличение объемов производства Снижение себестоимости продукции 50 тыс. грн. 2 Внедрение в производство перспективных технологий и новых видов продукции 1 Выращивание рапса Выращивание нового вида продукции, расширение ассортимента, выполнение прогнозных показателей 40 тыс. грн. 2 Освоение технологии выращивания рапса Выращивание нового вида продукции, расширение ассортимента, выполнение прогнозных показателей 35 тыс. грн. 3 Реконструкция и расширение вспомогательного хозяйства 1 Разработка технической документации, внедрение и наладка комплексной системы автоматического энергоучета Обеспечение автоматического учета энергоресурсов, экономия потребления электроэнергии 20 тыс. грн. 2 Реконструкция насосной станции с установкой дополнительных мощностей Обеспечение работоспособности вновь вводимого и действующего оборудования 72 тыс. грн.

Заключение

 

О конкурентоспособностипродукции сегодня говорят все больше и больше руководителей предприятий. Однакодо сих пор для многих из них точное значение этого понятия остаетсянеопределенным.

Термин«конкурентоспособность» применяют относительно отрасли, предприятия, продукции,услуги. Изучением конкурентоспособности занимаются специалисты в областимаркетинга, менеджмента, товароведения, микро и макроэкономики. Тем не менее,главным элементом конкуренции на рынке выступает продукция или товар. С помощьюэтой рыночной категории потребитель удовлетворяет имеющиеся у него потребности,а производитель получает прибыль. Следовательно конкурентоспособность именнопродукции является базовым понятием конкуренции.

В магистерской работе был рассмотрен комплексный целевой анализ производства и реализации продукции, а также выявление основных показателей влияющих на конкурентоспособность Ф/Х «Маслянка».

В первой главе магистерской работыбыли рассмотрены теоретические аспекты анализа конкурентной среды.

Во второй главе был проведен анализ конкурентной среды на примере Ф/Х «Маслянка»: выявлена маркетинговая стратегия, которая отражает интересы и особенности потребителей, характер конкурентных преимуществ продукции предприятия; были сопоставлены параметры анализируемого изделия и товара – конкурента, которые определили, что оцениваемый товар уступает базовому образцу по техническим параметрам, но превосходит его по экономическим параметрам.

Третья глава содержит мероприятия по совершенствованию и повышению конкурентоспособности, которое предполагает возможное увеличение выпуска продукции за счет лучшего использования трудовых ресурсов, средств труда и предметов труда.

Конкуренция – борьба независимыхэкономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономическийпроцесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынкепредприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции,удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмы слагаетсяиз микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющеймаркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможнаразработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождаеттакое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения,конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбыпродуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество междуотдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболеевыгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле можетбыть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующимиединицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономическойлитературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренциюна основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительнойстоимости).

Ценовая конкуренция восходит квременам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товарыпредлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Неценовая конкуренция выдвигает напервый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара(фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшуюцену потребления, более современный дизайн).

В зависимости от интенсивностиконкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары,организует свою сбытовую деятельность.

Так как конкуренцию в маркетингепринято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренциисоответствуют определенным этапам потребительского выбора.

Несмотря на то, что каждый рынокимеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, какосуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобысказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитическойконцепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивностиконкуренции.

Наиболее известной маркетинговоймоделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной изарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

После выявления и оценки своихглавных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегииконкуренции, которые позволят наилучшим образом пози­ционировать ее предложениепо отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространеннымимаркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из нихявляются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделенийи товаров компании?

Анализируемое в настоящеймагистерской работе ф/х «Маслянка» было основано в 1992 году. Позиционнаякомпания направлена на предприятия.

Структура управления –линейно-функциональная. На результатах реализации планов основан контроль иоценка эффективности управления фирмой. Контроль осуществляется по следующимкритериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов.Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнениемконкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализфактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Деятельность фермерского хозяйствапротекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованныхуслуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимостипродукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшениярасходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбытавозросли, значительно снизились расходы на «раскрутку», что привело к незначительномууменьшению расходов на маркетинг.

Из пяти основных конкурентныхпреимуществ, предложенных М. Портером, к ф/х «Маслянка» можно отнести стратегиюдифференциации.

Особенности деятельности хозяйства, атакже стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования кработникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания ихподготовки и переподготовки.

Должностная инструкция – этоорганизационно-правовой документ, в котором определяются основные функции,обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществленииим деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатнойдолжности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под распискупри заключении трудового контракта.

Наличие должностных инструкцияявляется своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Практическое значение имеетиспользование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечениеклиентов.

В качестве маркетингового приемаможно использовать презентации. Презентация проводится по поводу внедрениянового метода выращивания зерновых. Целью презентации является активизацияобщего интереса потенциальных клиентов к хозяйству.

Составной частью маркетинга ресторанаявляется его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Данная магистерская работа выполненана основе законодательных и нормативных документов, учебной, специальнойлитературы, источников средств печати и документов Ф/Х «Маслянка», основнойцелью деятельности которого являются – выращивание сельскохозяйственныхкультур.

Список использованной литературы

1.               Баканов М.И:Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. — М.: Финансы истатистика, 2000.

2.               Ахматова М.,Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. – №4. –2003. – С. 25-38.

3.               Портер М.Э.Конкуренция. – М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001. – 286с.,496 с.

4.               Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия «Высшееобразование» – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

5.               Юдин В.Е. Ролькачества в экономической политике и обеспечении конкурентоспособностиотечественной продукции. // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающихпредприятий. – 2000. – №5. – С.13-16.

6.               Яшева Г.А. Какоценить конкурентоспособность товара. // Маркетинговое образование. – 2004. –№1. – С.20-25.

7.               Макконнели К., БрюС. Экономика: Принципы, проблемы и политика: в 2 томах. М.Республика, 2006 г.

8.               Мочерный С.В.Экономическая теория: Учеб. для вузов М.: Приор, 2004.

9.  Аниськова О.Г. Стратегия коммерческойдеятельности предприятия розничной торговли. М.: Маркетинг, 2002. 186с.

10.          Вабищевич С.С.Коммерческая деятельность. Практическое пособие. 2003. 343с.

11.          ВинокуровВ.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центрэкономики и маркетинга, 1996. – 160 с.

12.          ВиханскийО. С. Стратегическое управление: Учебник для студ., обуч.по спец.инапр.«Менеджмент».- М.: Гардарика, 1998.- 293 с.

13.          Виноградова С.Н.Коммерческая деятельность: Учебн. пособие. Мн.: Высш. школа, 2005. 276с.

14.          Волонцевич Е.Ф.Оценка эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия и основныенаправления ее повышения: ГКИ, 2001. 40с.

15.          Волонцевич Е.Ф.Конкурентоспособность фирм: Курс лекций для студ. спец. «Коммерч.деятельность»- Мн.: БГЭУ, 2003. — 103 с

16.          ГерчиковаИ.Н. Менеджмент. – М.: Дело,1994.- 685 с.

17.          ИльинА.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон.спец.и напр. / А. И. Ильин. — 2-е изд., — Новое знание, 2005. – 635 с.

18.          КабушкинН.И. Основы менеджмента. – Мн: Новое знание, 2001.-346 с.

19.          КартышевС.В., Постников А.В.Стратегическое планирование и анализ эффективностиинвестиций. — М.: Информационно-издательский дом ФИЛИНЪ, 1996. — 272 с.

20.          Коммерческаядеятельность предприятия. Стратегия, организация, правление: Учеб.пособие длявузов / В.К.Козлов, С.А.Уваров, Н.В.Яковлева и др. СПб.: Политехника, 2000. 322с.

21.          Менеджменторганизации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. идр. – М.: ИНФРА-М. 1995. – 432 с.

22.          МесконМ.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. -701 с.

23.          Николаева Т.И.Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли.2000. №4. С.97-104

24.          Организациякоммерческой деятельности: Справ.пособие / С.Н. Виноградова, С.П.Гурская, О.В.Пигунова и др.; Под общ.ред. С.Н. Виноградовой. Мн.: Выш.шк.,2000.

25.          Памбухчиянц О.В.Организация и технология коммерческой деятельности. М.: Маркетинг, 2001.

26.          Панкратов Ф.Г.,Серегина Р.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие. М.: Маркетинг, 2002.

27.          ТомпсонА.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки иреализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

28.          ТурусинЮ.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 232 с.

29.          Чечевицына Л.И. «Анализ финансово – экономическойдеятельности предприятия» // Феникс, 2005.

30.          Економічнийаналіз: Навч. Посібник/М.А. Болюх, В.В. Бурчевський, М.І.Горбатюк; За ред.Акад.НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. — К.: КНЕУ, -2001.

31.          Кононенко О.Аналіз фінансової звітності. — Х.: Фактор, 2002, 165 с.

32.          Крамаренко Г.О.Фінансовий аналіз і планування. — Дн-к. — 2001.

33.          Гусак А.В. Онеобходимости разработки маркетинговой стратегии проникновения предприятия навнешние рынки. Донецк, ДонНТУ, 2004.

34.          Диксон П.Управлением маркетингом. — М., 1998.

35.          Котлер Ф.Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб., 1998.

36.          Шершньова З.Е.Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

37.          Прыкина Л.В. «Экономический анализ» // ЮНИТИ, 2006.