Реферат: Управление жалобами заказчиков

Министерствообразования РФ

БайкальскийГосударственный Университет Экономики и Права

Кафедра «Экономики именеджмента сервиса»

Курсовая работа помаркетингу услуг

на тему:

« Удовлетворениежалоб потребителей»

Выполнила:

студентка  М-98-1

Купавых Е.В.

Проверила:

к.э.н. Доцент

Хлебович Д.И.

Иркутск 2002.


Содержание

1.Введение. 3

2.Проблема жалоб. 4

2.1Система обратной связи с потребителем. 10

2.2.Ошибки в организации отдела по связям с общественностью… 12

2.3.Как  очеловечить группы обслуживания потребителей?.. 14

2.3. Создание эффективной системы реагирования на жалобы. 14

2.3.2.Подбор и квалификация персонала. 15

2.3.3.Создание условий для работы специалистов отдела по обслуживанию клиентов. 16

2.3.4.Стимулирования работающих в отделе по обслуживанию клиентов. 16

2.4.Техническая сторона работы отдела по работе с клиентами… 17

2.5.Сделать так чтобы заказчик мог обратиться к вам со своей жалобой. 18

2.6.Используйте жалобы как ценный источник информации… 20

3.Особенности обслуживания в Internet 21

4.Система работы с жалобами в сети гостиниц Promus. 22

5.Система обслуживания клиентов в Microsoft 23

6.Организация работы Service Desk. 25

7.Заключение. 27

8.Программа «Работа с жалобами.mdb». 28

9.Список использованной литературы: 29


/>/>/>1. Введение

Обработка жалоб — одно изважных направлений бизнеса многих западных компаний. С этой целью они создаютновые организационные структуры, обучают соответствующим образом свой персонали наделяют его дополнительными полномочиями. Это требует затрат сил и средств,но западные компании уже поняли, что потери от ухода неудовлетворенных клиентовзаведомо будут еще больше.

Служба управлениямаркетингом фирмы определяет целевой рынок, однако она не может егоконтролировать. Единственное, что она способна сделать, так это вовремяотреагировать на ту или иную реакцию потребителей данного товара. Чтобы бытьподготовленным к такой реакции, работникам службы управления маркетингомследует постоянное встречаться с потенциальными покупателями и выяснять приэтом, чем было обусловлено приобретение того или иного товара, как товар используетсяв процессе его потребления. Необходимо также установить, кем и когда былопринято решение о покупке, каковы мотивы осуществления покупок, как частопокупки совершаются.


/>/>/>2.Проблема жалоб

В последние годы многиепотребители объединяются в отдельные общественные организации, ассоциации иразличные общества. Фирмы не имеют права игнорировать проявление отдельныхинтересов таких групп потребителей. При этом более правильно поступают те изних, которые создают специальные отделы по связям с общественностью илипоручают осуществлять такие связи отдельным работникам. Такие фирмы путеморганизации специальных встреч, проведения конференций или других мероприятийнаходятся в постоянном контакте с заинтересованными группами населения,постоянно изучают их интересы и разъясняют им цели и задачи деятельности фирмы.Рассмотрим два примера работы отделов по связям с общественностью:

1.       У офиса возниклапроблема с телефонной системой. Служащий позвонил обслуживающему их агенту попродажам в телефонную компанию, но женщина, снявшая трубку, сказала, что егонет на месте. На вопрос, может ли кто-нибудь другой заменить их агента,ответила что не знает кто бы это мог сделать. Было решено, что либо сам агент,либо начальник перезвонит. Прошло пять дней но в офис никто так и не позвонил.Наконец агент вернулся с курсов. Он позвонил в компанию и прислал наладчикарешить проблему которую устранили в течение 30 минут. И-за неорганизованностителефонной фирмы офис был без телефонной связи 5 дней. Теперь он ищет на рынкеобновленную систему и собирается приобрести ее у одной из конкурирующихтелефонных компаний.

2.      Другой пример:одна фирма предприняла исследование по заказу корпорации «Форчун 500». Послевыполнения задания у них состоялось встреча с заказчиком. Заказчик, один извысших должностных лиц, был не вполне доволен; его беспокоил ряд нерешенныхпроблем, касающихся задания. Эти проблемы не были особенно важными; большая ихчасть возникла из-за того, что уже в ходе исследования клиент изменил задачу. Вответ исполнитель мог бы сказать, что большинство проблем были незначительными.Мог также указать на то, что их причиной стало изменение направления исследования.Но он не сделал ничего из вышеперечисленного. Вместо этого исполнитель сказалзаказчику – категорично и безоговорочно – что его компания будет рада работатьнад каждым вопросом до тех пор, пока не решит их к полному удовлетворениюзаказчика, и что она сделает это бесплатно. Сначала это заказчика ошеломило таккак он ожидал конфронтации. Через короткий промежуток времени фирма решила всепроблемы, беспокоившие клиента, а этот заказчик вскоре стал одним из самыхгорячих их сторонников в своей организации, рассказывая всем и каждому историютой встречи. 

Руководители обычнорассматривают отдела обслуживания потребителей в узких рамках скорости иэффективности. Крайне редко они видят более широкий потенциал извлеченияприбылей. А зря. Этот отдел вполне может приносить прибыль, потому чтообслуживание потребителей дает организациям возможность контактирования с клиентами,зачастую по инициативе самих клиентов. Вместо того, чтобы просто датьинформацию в ответ на жалобу или просьбу потребителя, почему бы не использоватьэтот контакт в качестве трамплина для следующей покупки?

Это прекрасная возможностьзаинтересовать клиентов и превратить их в завсегдатаев. Если они сделали у васпокупку и им доставило удовольствие общение с вами, то теперь они – прекрасныекандидаты на приобретение более дорогой и значительной вещи.

Книги «жалоб ипредложений» могут таить бесценные кладези информации для продавца ипроизводителя. Письменные жалобы покупателей можно с успехом использовать длятого, чтобы с их помощью найти путь для решения тех или иных проблем. Пожалобам можно также судить о том, что думают покупатели о вашей компании. Вэтих случаях обычно изучают все жалобы, полученные в течение месяца (илибольше), и задаются вопросом: «Что могут сказать о нашей работе полученныенами жалобы?» Бывает также очень полезно собрать служащих компании и довестидо их сведения содержание жалоб покупателей, а затем спросить их: «Что мыможем предпринять, чтобы прекратить поток недовольства?».

Жалобы имеют большое значение. Они означают, что Ваш клиент испытываетчувство сильной обиды и хочет Вам об этом сообщить. Если жалоба обоснована и клиентне получил удовлетворения от покупки, значит, Вы потеряли его, а также егодрузей и знакомых.

Жалоба может касаться качества Вашего обслуживания, поведения Вашегоперсонала, истекшего срока годности товаров, несвоевременной доставки купленныхтоваров и др. Все это Вы можете проверить. Если жалоба соответствует действительности,значит она обоснована. Кроме того, жалобы могут быть связаны с продажейбракованных товаров со склада. Как правило, лучше всего поменять купленнуюранее вещь на другую, а затем уже разбираться, что же произошло на самом деле.

Удержание покупателя – более приоритетная задача, чем привлечение нового.Во-первых, затраты на удержание уже имеющихся потребителей ниже, чем привлечениеновых. Более того, потеря потребителей может расстроить хорошо налаженный рынокс незначительным реальным ростом. Следовательно, одно из величайшихпреимуществ, которые только может приобрести фирма, — это приверженностьпокупателя, основанная на реальном и постоянном удовлетворении его потребностейв продукте или услуге.

Инвестиции в системы обработки и удовлетворения жалоб заказчиков то естьв формирование приверженности у покупателя сегодня являются едва ли не самымирентабельными поскольку:

·      Создание хорошихвзаимоотношений с уже существующими заказчиками приобретают сегодня все большеезначение, так как привлекать новых заказчиков становится все труднее и труднее.

·      Системаудовлетворения жалоб и своевременный расчет с заказчиками дают дополнительныйрост продаж.

·      Инвестиции вэффективные системы расчета с заказчиками обеспечивают отдачу от инвестиций от50% до 100%, что редко достигается при других формах инвестирования.

·      Жалобы являютсябесплатной информацией, помогающей повысить качество продуктов и услуг.

Вопреки этим фактам лишь немногие компании инвестируютнеобходимые средства в создание оптимальных систем рассмотрения иудовлетворения жалоб. Зарплата сотрудников отделов обслуживания заказчиков вбольшинстве случаев весьма невелика, а их квалификация оставляет желатьлучшего. «Ему что-то нужно от нас» — вот типичная реакция на жалобу; на самогоже заказчика в таком случае смотрят как на «врага». Сами жалобы доводятся доруководства чаще всего в неполной или неточной форме, что также не способствуетулучшению обслуживания. При этом факты жалоб не находят отражения в базахданных (если таковые существуют), а проблемы связанные с жалобами, остаются внеполя зрения менеджеров по маркетингу и торгового персонала компании.Большинство компаний даже не знает точного числа получаемых жалоб, так какметоды их учета позволяют регистрировать только письменные жалобы, адресуемыеконкретным подразделениям. Устным жалобам, высказываемым клиентами сотрудникикомпании или ее дистрибьюторам, уделяется незначительное внимание, хотя ихчисло по некоторым оценкам превосходит число письменных как минимум в десятьраз. Что же касается одобрительных отзывов, число которых крайне невелико(обычно на один такой отзыв приходится десять жалоб и лишь в исключительныхслучаях это соотношение может достигать 4 к 1), то они обычно не используются вполной мере ни в практике управления, ни как способ укрепления взаимоотношенийс заказчиками.

Все это очень скоро может обернуться для компании потерями техзаказчиков, которые тратят собственное время, усилия и энергию на оформлениежалобы, в то время как такие потери можно предотвратить легко и малымизатратами.

Когда к вам приходит или звонит по телефону рассерженный клиент, первой инстинктивнойреакцией становится желание побыстрее отделаться от источника раздражения.Однако это тот случай, когда инстинктам необходимо противостоять. На самом делеклиент, пришедший с жалобой, делает для компании большое и нужное дело. Онфактически бесплатно предоставляет ей важную информацию о допущенных еюошибках, помогает ликвидировать упущения и преодолеть недостатки. Кроме того,адекватное отношение к жалобам потребителей повышает их лояльность.

Среди тех, кто жалуется итребует компенсации, преобладают люди довольно молодые, с уровнем доходов иобразованием выше среднего. В целом, они предпочитают образ жизни, которыйподчеркивает их индивидуальность, и мало беспокоятся о том, что их проблемыстанут достоянием окружающих. Они не скрывают своего недовольства. Болееполовины из них делятся своим опытом с друзьями и родственниками, и фактыпоказывают, что такая активная позиция в вопросе выражения недовольстваспособна оказать сильное влияние на поведение других потребителей. Поэтому длякомпании очень важно удовлетворить потребности данной группы потребителей.

Жалобщиковможно в некотором смысле сравнить с тараканами: и те, и другие чаще всего непоказываются на глаза, а если вы увидели одного — считайте, что при этомпропустили десять. Как показывают исследования, только один из 27-ми разочарованныхпотребителей тратит свое время на то, чтобы высказать свои претензии компании,которая не оправдала его ожиданий. Число таких жалоб варьируется в зависимостиот сферы деятельности компании. Остальные 26 просто разворачиваются и молчауходят. Это происходит по нескольким причинам: одни считают, что помогать устранятьпроблемы в обслуживании не их дело, другие – что их голос не будет услышан,многие не хотят вступать в конфронтацию, часть же заказчиков просто не желаетзаниматься такими вопросами. С вероятностью от 65 до 90% они больше не вернутсяк вам никогда, и вы не будете знать, почему. Поэтому жалобщиков нужно ценить.Они, по крайней мере, сообщают, что вызвало их недовольство, и оставляюткомпании шанс исправиться в их глазах. Даже если заказчик подавал жалобу и неполучил ответа, он осуществляет повторные покупки в 37% случаев против 9% среди тех, у кого возникала проблема, но они не обращались с жалобой вообще.Как правило, в душе это вполне лояльные потребители, которые уже сделали выборв пользу данных продуктов или услуг и только хотят видеть их еще лучшими (какпоказало одно из исследований, именно этим мотивом, а вовсе не возмущением,руководствуется половина жалобщиков). В среднем число заказчиков, которыеобращались с жалобой, но остались лояльными покупателями, составляет 50%. Еслирешить указанные ими проблемы, от 54 до 70% недовольных клиентов с удовольствиемвернутся, а если решить их быстро, то эта доля подскочит до 95%, причем каждыйиз клиентов похвалит компанию, пошедшую ему навстречу, в среднем пяти другимлюдям.

Вопреки распространенному мифу, подавляющая часть клиентских жалоб вполнеобоснована, причем более 20% из них можно отнести к разряду серьезных.

Исследования,проведенные в США и Великобритании, показали, что только 2% неудовлетворенныхпотребителей занимаются прямым обманом компаний, в которые они обращаются.Исходя из этого, типичный порядок действий при реагировании на жалобы (сначалаопределить обоснованность претензий, а затем принять меры по возмещению ущербаклиенту) следует изменить на обратный (если, конечно, речь не идет об оченьдорогостоящем продукте). Необходимо всегда принимать во внимание, что клиент,обратившийся с жалобой, уже понес какой-то ущерб (как минимум потерял время), аудовлетворение его претензий в конечном итоге выгоднее, чем попытка отделатьсяот него.

На практике через отдел обслуживания лишь одна из десяти жалоб доходит довысшего руководства.

Трудно спустить вниз попирамиде сообщение, но еще труднее добиться чтобы просьба потребителя подняласьпо ней наверх. Если директивы высшего руководства проталкиваются вниз с помощьюсилы власти, то голос потребителя слишком слаб и тих. Обычно он доходит лишь доотдела обслуживания клиентов и выше не поднимается. Предполагается что не стоитбеспокоить «верховную власть» такими пустяками. Или бывает что жалоба клиентаснует, как челнок, взад вперед между комитетом и оперативной группой по разборужалоб и застревает на этом среднем уровне забвения. Не хочу сказать, чтоорганизации намеренно не желают реагировать на жалобы клиентов; просто у нихнет структуры, которая бы несла за это ответственность.

В какой-то точке голосклиента, поднимающийся наверх, и приказания высшего руководства, спускающиесявниз, пересекаются. Чаще всего местом их встречи оказываются руководствосреднего звена. Именно в этой точке потребительская удовлетворенностьоказывается на чаше весов. Здесь возникает возможность решения насущнойпроблемы клиента. Но если никто не потрудится сделать шаг навстречу клиенту иоткликнуться на его потребность, удовлетворенность обеспечена не будет.

Несомненно, руководствусреднего звена трудно принять на себя ответственность и рискнуть. Если выработаете в пирамидальной организации, вы можете поплатиться своим местом, еслирешите взять инициативу на себя и в обход высшего начальства ответить на запросклиента. Но если ваша программа сработает – если вы удовлетворите потребностьклиента и ваши усилия укрепят нижестоящие звенья – это будет иметь хорошиепоследствия.

Сейчас более, чемкогда-либо нашим организациям требуются люди, способные брать инициативу насебя и не бояться принимать решения по удовлетворению запросов потребителей.Если мы просто попытаемся сохранить существующее положение, степеньнеудовлетворенности потребителей будет расти угрожающими темпами.

Компании, занятые настроительстве скоростных железных дорог, не станут поддерживать существующееположение. Пересечение голоса потребителя, пробивающегося наверх, и приказовруководства, спускающихся вниз, со всей очевидностью отражается в смелых планахкомпаний. Точно так же, как несколько лет назад авиалинии перехватилипассажирский бизнес у железных дорог, сейчас железнодорожные компании стремятсявернуть себе былую славу. Они прислушались к мнению потребителей и выяснили,что те недовольны высокомерием персонала авиалиний, отсутствием должногокомфорта, задержками рейсов и мерами безопасности. Пассажиры жаловались на то,что багаж доставляют не по назначению, что на дорогах, ведущих к аэропортам,всегда жуткие пробки. Высшее руководство скоростных дорог не отпугнул старыйаргумент, что конкурентную борьбу на транспорте выиграет тот, кто сможетпредложить наивысшую скорость; железные дороги готовы сделать ставку навозникающую потребность в улучшении комфорта, надежности и безопасности; на то,что потребители захотят немного пожертвовать скоростью ради вышеназванных благ.

Большинство компанийустроены по пирамидальной структуре. Это хорошо известная, проверенная годамиструктура. На протяжении многих лет она оправдывала себя, обеспечиваялогические связи в корпоративных организациях. Как и в военных организациях,такая структура позволяла спускать сверху вниз распоряжения, которыевыполнялись все увеличивающимся числом подчиненных. Она гарантировала, чтоприказания будут выполнены. Но работа по пирамидальной системы отнимает многовремени – вот наглядный пример:

Банк обнаруживает, чтоклиенты жалуются на новый чековый счет; минимальный баланс кажется слишкомвысоким, клиенты также недовольны двадцати пятидолларовой ценой обслуживания втом случае, если  на счете остается меньше допустимой суммы. Жалобы ползут поструктуре пирамиды вверх. Когда, наконец, информация доходит до президента, онговорит: «Давайте проведем собрание на эту тему». На собрание приглашаютсясемеро ведущих работников, но проходит несколько недель, прежде чем каждый изних находит время для встречи, ведь есть гораздо более неотложные проблемы:такие как запуск новой рекламной кампании, или реорганизация операционногоотдела. Наконец, на собрании обсуждается проблема. Выносится решениесформировать комитет по выработке плана действий. Спустя несколько недель,члены этого комитета, наконец, собираются и составляют план действий.

Комитет представляет егона рассмотрение президента, которому нравится решение ввести альтернативныйчековый счет с более низким и минимальным балансом и платой за обслуживание ипоэтапно ликвидировать тот счет, который не устраивает клиентов.Разрабатывается план по ознакомлению клиентов с альтернативным счетом. Всеотделы банка знакомятся с планом и инструкциями по его выполнению. Управляющимпо банковским операциям, связям с общественностью, по рекламе и обслуживаниюклиентов также даются инструкции. Они, в свою очередь, отдают распоряженияпомощникам, а те уже устно доводят инструкции до своих подчиненных. К томувремени, когда план будет выполнен, банк потеряет значительное число клиентов.

А теперь представим себе, что банк имеет кустовую структуру; то естьмаленькие, тесно связанные между собой группы людей с правом принятия решений инапрямую связанные с клиентами. В течении нескольких дней они смогли быответить на жалобы клиентов введением новой, усовершенствованной системычековых счетов.

/>/>/>2.1 Система обратной связи с потребителем.

Обратная связь спотребителем абсолютно необходима. Как мы уже отмечали большинство испытывающихнеудовлетворение потребителей никогда не выражают открыто своего недовольства.Поэтому потребителя надо уведомить о том, что вы заинтересованы в установленииобратной связи. Например в США, набрав по телефону номер 800, любой потребительможет высказать свои претензии или пожелания в адрес той или иной фирмы.

Важно также, чтобыобратная связь достигала всех уровней управления и полученная с ее помощьюинформация стала отправной точкой для совершенствования качества товаров илиуслуг. Необходимо создать службу, куда потребитель может обратиться, чтобывысказать жалобу. Эффективная работа отдела по делам потребителей возможна присоблюдении определенных условий:

·    наличие прямогоконтакта с высшей администрацией.

·    Правобезотлагательно возмещать ущерб и принимать другие меры по предупреждению нежелательныхдля компании действий со стороны потребителя.

·    Доступ ко всемуполномоченным подразделениям компании для возможности контроля за изменениями,направленными на улучшение качества товаров и услуг.

Абсолютно необходимореагировать на жалобы потребителей и на несчастные случаи по вине фирмы. Этотребует наличия средств быстрого и непосредственного реагирования на жалобы изапросы потребителей через отдел по работе с потребителями. Должно существоватьявное понимание того, что поддержание обратной связи и послепродажнойкоммуникации с потребителем является этической необходимостью, не говоря уже отом, насколько это способствует приверженности потребителей, все более редкогоявления.

Старое изречениегласит, что покупатель всегда прав. Несомненно, отдел работы с покупателямивсегда старался действовать согласно этому изречению. Осчастливить покупателей,когда они чем-нибудь недовольны. Доставить им положительные эмоции. Предложитьвозмещение убытков. Этот подход эквивалентен изготовлению плохих машин и компенсацииих низкого качества тем, что изготовитель гарантирует ремонт. Если покупательжалуется, то это свидетельствует о сбоях в бизнес-процессах. Возможно, сбоиимеют отношение к пониманию и формированию ожиданий покупателя и удовлетворениюэтих ожиданий. Независимо от конкретной ситуации организация, котораясотрудничает с покупателями по всей цепочке создания ценностей, должна иметьограниченные потребности в отделе обслуживания покупателей, по крайней мере, втрадиционном смысле.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценкукачества обслуживания как в собственных организациях, так и у своихконкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например,контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросыпотребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. КомпанияДженерал Электрик (General Electric) рассылает по месту жительства 700 тыс.опросных карточек в год для того, чтобы определить уровень обслуживанияклиентов служащими своей компании. Ситибанк (Citybank) постоянно следит зарезультатами системы ART: аккуратности (Accuracy), отзывчивости(Responsiveness) и своевременности (Timeliness) обслуживания. Ситибанк используеттакже метод «скрытых закупок», чтобы оценить обслуживание клиентовперсоналом банка. 

Компания «ДженералЭлектрик», проводит свои исследования после контакта с потребителями. Послевашего звонка в центр обслуживания потребителей сотрудники компаниивозвращаются к вам двумя днями позже и задают несколько вопросов, чтобыудостовериться, что ваш запрос удовлетворен. Это происходит тогда, когдаслужащий отдела не только обещает вам заменить недоброкачественный товар, но идоставляет его к вашему порогу в течении часа. Это случается и тогда, когда наваш запрос об информации вам не просто сообщат необходимые данные, но делаютэто по-дружески, искренне и с готовностью услужить.

Наилучшей системой будет, таким образом, система,обеспечивающая разрешение проблемы немедленно, в момент первого контакта, попринципу «сделай это сейчас». Такой подход требует, чтобы весь обслуживающийперсонал мог проявить инициативу и имел на это необходимые полномочия. Хорошо управляемая сервисная компания старается быстрои щедро отреагировать на жалобу клиента. Ресторан в Сиэтле установил, например,следующие правила; “Когда посетителям приходится ждать более десяти минут сверхзапланированного времени, но менее двадцати минут, мы предлагаем бесплатныенапитки. Если им приходится ждать более двадцати минут, сделанный ими заказвыполняется бесплатно”, В компании British Airways все служащие имеют правоудовлетворения жалоб на сумму до 5000$. А в парижском Диснейленде не каждойплощадке всегда есть набор небольших подарков для утешения расстроенныхпосетителей. Однако для того, чтобы право разрешать жалобы было эффективным,необходимо обучить персонал умению слушать и принимать соответствующие меры. Неменее важно также вести регистрацию числа жалоб и их видов, если компаниястремиться повысить уровень обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этомсмысле является более эффективным способом оказания воздействия насоответствующих сотрудников компании с тем, чтобы причины жалоб могли бытьустранены.

/>/>/>2.2. Ошибки в организации отдела по связям собщественностью

Что вы делаете не такобслуживая потребителя на этапе, следующим за покупкой.

·    Сигналы «занято»или просьба подождать, когда звонишь в отдел обслуживания потребителей.

·    Отдел обслуживаниямедленно решает проблему.

·    Отдел обслуживаниятолько усугубляет проблему, пытаясь ее решить.

·    Агент отделаобслуживания груб, резок, некомпетентен.

·    Этот агент вдействительности даже не слушает жалобу и отвечает невпопад, так как не слышали не попросил ее повторить.

·    Отдел обслуживанияклиентов предпочитает количество качеству, не уделяет потребителю должноговнимания.

Все это – обычные проблемысервиса. Многие из них возникают из-за того, что руководство относится к отделуобслуживания клиентов как к неизбежному злу: он создан для того, чтобыисправлять ошибки, а не для того, чтобы способствовать основному процессу. Вомногих организациях этот отдел вызывает негодование, и оно проявляется в том, вкаких условиях ему приходится работать. Обычно должностные оклады очень малы,персонал имеет низкое образование, а отделе большая текучесть кадров. Обучениеперсонала происходит без фантазии и проводится на низком уровне. Служащихотдела учат, как отвечать на различные типы телефонных звонков, где получитьинформацию и когда нужно отфутболивать клиента к начальнику.

После того, как служащиепроходят подготовку, их помещают в плохо освещенное помещение, сажают нанеудобные стулья, дают скудную информацию о том, как решать техническиевопросы, и заставляют выслушивать жалобу за жалобой. Но хуже всего то, что этислужащие зачастую не имеют достаточных полномочий для решения той или инойпроблемы. Даже если они смогли найти решение, их заставляют сказать: «Мненеобходимо переговорить с начальством», — или: «В данный момент ничего не могусделать для вас». Телефонные звонки, раздающиеся в отделе, похожи нанескончаемую вереницу автомобилей – нет никакого стимула, чтобы лучше выполнятьработу.

В результате служащиесервисного отдела вряд ли в состоянии распознать высшую потребность. Оченьлегко ошибиться, пытаясь распознать ее среди жалоб звонящих. Легко поверить вто, что единственный способ осчастливить жалобщика – это вернуть деньги запокупку, а единственная возможность дать ответ, который бы удовлетворилраздосадованного покупателя – дать ему поговорить с начальником техническогоотдела. А реальная потребность, высшая потребность, может состоять в том, чтопотребитель ищет на другом конце провода человека, готового откликнуться на егопросьбу. Потребители, может, нуждаются лишь в сочувствующем собеседнике,который в состоянии выслушать от агента по обслуживанию: «Простите, Мыошиблись».

Самыми плохими отделамиобслуживания потребителей являются те, которые вынуждены работать подобносчетным машинам. Лишенные возможности действовать непринужденно, гибко исамостоятельно принимать решения, служащие отдела просто обрабатывают данные.Хотя они могут ответить потребителям учтиво и по существу, они и не пытаютсядобиться взаимопонимания. Хотя они могут выявить высшую потребность, им нехватает власти, свободы и стимула ответить на нее.

/>/>/>2.3. Как  очеловечить группы обслуживанияпотребителей?

Вот три предложения:

1.   ОСВОБИДИТЕ ИХ ОТ «МОЖНО» И «НЕЛЬЗЯ».Избавьте их от правил и инструкций, которые мешают общению с потребителями.Рекомендации типа: «Вы не должны тратить более одной минуты на телефонныйразговор с клиентом», — или: «На жалобы типа «А» вы должны реагироватьследующим образом», — должны быть упразднены. Полезно иметь основные положения,но они не должны регламентировать отношения служащего с потребителями.

2.   ДАЙТЕ ИМ ДОСТАТОЧНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯКОМПЕТЕНТНОГО РАЗГОВОРА.    Иногда служащие разговаривают с потребителями, какроботы, потому что не обладают верной или достаточной информацией. Служащиеотдела чувствуют свою ограниченность, если они не подготовлены к вопросампотребителей, и прибегают к помощи автоответчика, чтобы не попасть впросакиз-за недостатка знаний.

3.   ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ИМПРОВИЗИРОВАТЬ. Оченьважно разрешить служащим использовать здравый смысл и творческий подход. Многиев состоянии по тону голоса потребителя, его словам и специфике проблемы догадатьсяо том, что ему нужно. Спонтанная, оригинальная реакция может удовлетворитьвысшую потребность скорее, чем заготовленный стандартный ответ или инструкция отом, как действовать в данной ситуации.

/>/>/>2.3.  Создание эффективной системы реагирования нажалобы.

Начинать создание эффективной системы реагированияна жалобы следует с:

1.   Оценки числазаказчиков, действительно недовольных обслуживанием, следует уточнить числопоступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления,объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).

2.   Оценки в целом ипо сегментам, насколько были удовлетворены недовольные заказчики результатамииспользования существующих в вашей компании механизмов реагирования на жалобы(при условии, что такие ответы они получили). Также необходимо оценитьпоследующее покупательское поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, ктоне обращался с жалобой вообще или не получил ответа. Просмотра действующей вкомпании системы реагирования на жалобы, систему обратной связи исоответствующие затраты, а также систему делегирования полномочий для решенияпроблем.

3.   Оценкипотенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование. Исходя изтого, что отдача может достигать 400% рентабельности. Каково может бытьдополнительное число заказчиков, которые продолжат покупку продуктов компанииблагодаря грамотному реагированию на их жалобы.

4.   Проектировки, взависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающейорганизацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта попринципу «сделай это сейчас» и инфраструктуру взаимодействия. Сравниваниязатрат с выгодами в терминах лояльности заказчиков, увеличения объемовсовершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т.п.

5.   Разработки планадействий с тем, чтобы:

·    Открыть каналы для коммуникации жалоб.

·    Реагировать на жалобы немедленно.

·    Усовершенствовать систему обратной связи.

·    Отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом учитываяпоказатель затраты/эффективность.

·    Измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования системыобратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности вашими ответами нажалобы; роста объема продаж и укрепления репутации компании.

/>/>/>2.3.2.Подбор и квалификация персонала

Всовременных условиях не достаточно наличия «технических знаний»:требуется высокий профессионализм персонала. Нередко удачно работающиедепартаменты обслуживания набирали себе персонал непосредственно из бизнеса илииз похожих сервис-ориентированных организации, и в последствии обучалинабранных сотрудников имеющимся технологиям и конкретно предоставляемымуслугам. На сегодня настоящий профессионал в отделе обслуживания клиентовявляется специалистом в самых разных областях и стремится к еще большимзнаниям. Он должен быть:

·    ориентирован наклиента;

·    уметь четко исистематически выражать свои мысли;

·    иметь навыкимежличностного общения;

·    говорить нанескольких языках (при необходимости);

·    способен пониматьцели бизнеса;

·    должен помнить,что:

o проблемы клиента важны для бизнеса;

o без клиентов не нужен будет и отделобслуживания клиентов;

o клиенты являются экспертами в своейдеятельности.

·    стремится предоставлять первоклассный сервис. 

/>/>/>2.3.3.Создание условий для работы специалистов отдела по обслуживанию клиентов.

Приняврешение о создании отдела по обслуживанию клиентов, руководство компании должноотдавать себе отчет в том, что работникам необходимо создать определенныеусловия для нормальной работы. И при этом явно недостаточно ограничитьсяустановкой столов и телефонов. Еще более актуальной проблема становится вслучаях, когда возможны посещения этого отдела клиентами. Многие организацииспециально используют помещение для демонстрации качества своих сервисов исоздания у клиента благоприятного впечатления о всей организации. В ходесоздания отдела по обслуживанию клиентов рекомендуется следующее:

·    по возможности размещать операторов на некотором удалении отостального персонала службы поддержки (в отдельном помещении), где:

o удобные места для клиентов и операторов;

o низкий уровень шумов;

o возможность обеспечения секретности переговоров.

·    в помещении должны иметься описания и документация по всем используемымклиентами решениям, устройствам и программам;

·    должен существовать и поддерживаться в актуальном состояниикаталог предоставляемых сервисов;

·    должны иметься возможности организации конференц-связи, устройства«hands-free» и иные технические средства для операторов.

Особое внимание необходимо уделить наличию документации и ее актуальности.Возможность автоматизированного доступа к такого рода документации позволитсократить время общения с клиентом.

Необходиморегулярно осуществлять контроль за функционированием службы. К процедурамконтроля могут быть отнесены как сбор разнообразной оценочной информации окачестве ее функционирования, так и осуществление контроля уровняподготовленности персонала и всей службы с использованием специальных  «подставных»клиентов, которые периодически обращаются в отдел по обслуживанию клиентов,задавая заранее подготовленные вопросы и имитируя разнообразные инциденты.

/>/>/>2.3.4. Стимулированияработающих в отделе по обслуживанию клиентов.

Положительныеотзывы заказчиков – хороший источник мотивации служащих. Конечно, похвальныеотзывы компании получают гораздо реже, чем жалобы. Заказчикам свойственно чащеуказывать на недостатки в работе, нежели на достоинства: соотношение здесь, какуже отмечалось выше 1 к 10. тем не менее бывают и исключения. К примеру,Восточно-Сибирская Железная Дорога получает 3 похвальных отзыва на 1 жалобу.Компания Disneyland, получают 1 похвальный отзыв на каждые3 жалобы, а компания Singapore Airlines – один на каждые четыре. Помере совершенствования каналов коммуникации и предоставленных ответов на жалобычисло похвальных отзывов будет расти. При этом на них следует не только отвечать,но и использовать их как отличный источник мотивации служащих. Высшее руководстводолжно напрямую информировать о получении похвального отзыва служащих, ответственныхза продукт или услугу, по поводу которых такой отзыв был получен, с тем, чтобыскомпенсировать отсутствие положительной мотивации (или усилить ее) со  стороныих непосредственных начальников.

/>/>/>2.4. Техническаясторона работы отдела по работе с клиентами

Вообще, данное подразделение является источником самой разнообразной полезнойуправленческой информации по состоянию, доступности сервисов и отдельныхсистем, уровням подготовленности персонала и пользователей, степени загруженностисистем, качеству взаимодействия отдельных подразделений и т.д. Даннаяинформация должна оформляться в виде структурированных отчетов на регулярнойоснове. Необходимо заранее определить периодичность подачи отчетов, их полнотуи качество для разных вариантов. Данные отчеты могут использоваться в качествеосновы для дальнейшего анализа возникающих проблем, выявления их причин, определениянеобходимости внесения изменений в системы обслуживания клиентов.

Многиеотдела по обслуживанию клиентов функционируют с обычными бумажными журналамиучета, предполагающими индивидуализированную запись по каждому случаю, сотметкой о деталях и решениях. Но таким образом можно только зафиксировать инцидентыи сам факт их устранения. Большие возможности предоставляютсякомпьютеризированными решениями, которые, привнося точность и аккуратность,также дают возможность быстрого поиска и доступа к записям о ранее возникшихситуациях, известных ошибках, истории запросов от клиента и иной управленческойинформации. Наибольшая польза достигается как раз от возможности легкогодоступа к ранее практически недоступной информации.

Основные преимущества, предоставляемые использованием компьютеризированнойработы с жалобами.

·  доступностьинформации об инциденте всему персоналу службы поддержки;

·  сокращение периода обслуживанияинцидента;

·  усовершенствованные процедурыотслеживания, эскалации и отработки инцидентов;

·  более качественная информация доступнав режиме on-line, в том числе:

известные ошибки, решения и истории запросов; внешние источники данных.

·  управленческая информация болеедоступна и точна;

·  устраняются потери,«забывчивость» и дублирование информации;

·  качественное использованиеквалифицированного персонала;

·  облегчение решения совокупных задач ивычислений.

Современныесистемы способны управлять, контролировать и отслеживать запросы наобслуживание, соблюдение условий контракта, людские ресурсы и последовательностиработ. Эти системы интегрируются с остальными важными компонентами совокупнойсистемы управления деятельностью предприятия.  К наиболее продвинутымкомпьютеризированным системам, предназначенным для реализации работы с жалобамиклиентов в организациях среднего и крупного размера, аналитики META Group(www.metagroup.com) по состоянию на середину 2000 года относят следующуюпятерку:

· CA Advanced Help Desk;

· HP OpenView Service Desk;

· Peregrine ServiceCenter;

· Remedy Action RequestSystem;

· Tivoli Service Desk.

Все эти системы в высокой степени обладают необходимой функциональностью,удобством управления, предоставляют возможности масштабирования.

/>/>/>2.5. Сделать такчтобы заказчик мог обратиться к вам со своей жалобой.

Заказчики, которые были недовольны, но не обращалисьс жалобой, скорее всего увеличат объем сделок с конкурентами компании. Этизаказчики, а также заказчики, которые уже однажды подавали жалобу, но затемоставили свои попытки, должны быть мотивированы к выражению своих чувств.Первым, наиболее очевидным шагом будет принятие мер для того, чтобы заказчикизнали, куда адресовать свои жалобы и чтобы соответствующая процедура быламаксимально простой. Например, в одной крупной ресторанной сети имя и телефонгенерального директора напечатано на каждой салфетке. А если канал коммуникациидоступен всем, и люди используют его, они чувствуют, что их выслушивают ипринимают меры. Сеть ресторанов Mandarin, например,отказалась от системы измерения удовлетворенности заказчиков с помощью анкет ииспользует сейчас метод прямого воздействия с посетителями, когда возникшиепроблемы разрешаются на месте. В другом случае General Electric организовала центр поприему телефонных сообщений от всех своих заказчиков. Благодаря тому, чтозаказчики получали ответы на свои вопросы, а их проблемы разрешались. Компанияна каждые 10$, затраченных на такую систему получала дополнительно 17$ за счетувеличения объема продаж. Dell Computer обзванивает всех своих заказчиков через четыремесяца после совершенной ими покупки (500 тыс. звонков в год). Компания толькоразрешает проблемы заказчиков, но и старается превращать их в своеобразных«послов», действующих от ее имени.

В среднем «официальные» жалобщики обычно уже дваждыобращались к высшему руководству компании в надежде, что они будут услышаны.Они искренне хотят продолжать вести дело с компанией, отсюда их настойчивыепопытки помочь разрешить то, что является или воспринимается ими как проблема.Они требуют принятия даже еще более быстрых и индивидуальных мер, чем другие. Жалоба,осуществленная по телефону, должна быть урегулирована в течение 24 часов. Однанеделя – норма для жалоб, поступающих по почте. Что касается индивидуализации,то секрет здесь в том, что ожидания у заказчиков, чьи жалобы все-таки дошли довысшего руководства, достаточно различны. Результаты большинства исследованийпоказывают, что рассерженные заказчики подпадают под следующие категории:«Контролеры качества», «Резонеры», «Переговорщики», «Жертвы», «Фаны».

Несмотря на то, что соотношение указанных категорийварьирует, необходимо помнить, что помимо умения хорошо слушать, читать ипонимать, что означает написанное, а также тон, которым излагается жалоба,используемый при этом лексикон, а в случае личного контакта – невербальноеповедение, каждый тип жалобщиков ожидает различную реакцию на свои жалобы:

·   Контролеры качества хотят указать вам на недостатки в вашейработе с тем, чтобы вы могли принять меры по ее совершенствованию.

·   Переговорщики хотят получить компенсацию за причиненный им ущерб.

·   Жертвы ищут сочувствия.

·   Резонеры желают получить ответы на свои вопросы.

·   Фаны хотят, чтобы их похвальные отзывы получили широкую известность,а сами они оказались бы вовлеченными в этот процесс.

Неспособность признать реальность такой сегментациизаказчиков отделами обслуживания вызывает у них чувство разочарования, что чащевсего и происходит. Среди многих обследованных крупных компаний не оказалось ниодной, где бы уровень удовлетворенности заказчиков после урегулирования ихжалоб превышал бы 50%. В своих письменных ответах на жалобы большинствокомпаний использует стандартные образцы, из которых составляется текст«массового индивидуализированного» ответа. При таком подходе описанный выше типсегментации используется редко, а сам метод не обеспечивает требуемойиндивидуализации. Возьмем для примера «контролера качества». Для того, чтобыего  или ее ублажить, в ответе необходимо указать, какие меры были принятыкомпанией для усовершенствования качества обслуживания. Но так как внедритьтакие меры сразу же после получения жалобы вряд ли возможно, более реалистичнымбыло бы через несколько месяцев направить заказчику письмо, которое подтвердилобы, что проблема действительно решена. Помимо такого шага компания могла бывыслать заказчику приглашение стать участником фокус-группы.

Сейчас отделобслуживания покупателей находится на передовой линии, где он занимается теми,кто недоволен, разочарован или плохо информирован. Но это неправильно,поскольку действия осуществляются уже после того, как покупатель оказался внеприятной ситуации, что несколько напоминает официанта, который предлагает вамобед после того, как “Титаник” начинает тонуть. Вы высоко цените обслуживание,но в некоторых обстоятельствах оно представляется несколько неуместным.Возможно, следует изменить распределение ролей, сделав так, чтобы центринформации покупателей занимался предупреждением проблем, которые могут возникнутьу покупателей, и тогда роль обслуживания приобретет новую важность. Центринформации покупателей мог бы активно привлекать покупателей, обеспечивать ихудовлетворенность и быть лидирующим участком изменений в маркетинговыхкоммуникациях, о которых упоминалось выше.

Наконец, обратимся кслучаю, когда компания никак не отреагировала на жалобу клиента. Жалоба былаозвучена на определенном уровне и была либо разрешена, либо, как это происходитв большинстве случаев, не дошла до отдела обслуживания заказчиков и не былазарегистрирована. В современном бизнесе найдется немного вещей, которые могутоказаться более опасными, чем потребитель, чья жалоба была оставлена безвнимания, или, что еще хуже, отвергнута с порога. Неудовлетворенные клиентымстительны и злопамятны. Каждый из них разделит свое возмущение в среднем сдевятью другими людьми, а 13% пожалуются более чем 20-ти собеседникам. Если имкогда-либо представится возможность сделать ответную гадость разочаровавшей ихкомпании, они ею обязательно воспользуются

/>/>/>2.6. Используйтежалобы как ценный источник информации

Отдел обслуживания может стать золотым дном,обеспечивающим компанию количественной и качественной информацией, если этаинформация, соответствующим образом используется всей системой обслуживания.Все отделы (производственный, НИОКР, логистики и т.п.) должны поддерживатьвзаимодействие с заказчиком с тем, чтобы ответы, особенно жалобы «контролеровкачества», и «резонеров» удовлетворяли последних.

КАО, японская компания, выпускающая косметику ибытовые приборы, использует ежедневно пополняемую систему, содержащуюинформацию о продуктах, обслуживании клиентов, рекламе и продвижении товаров нарынке и т.д. Сотрудники отдела обслуживания (около 10 человек) отвечают на40000 запросов в год, а в отделах НИОКР, маркетинга, производственном исбытовом установлено 150 мониторов, информирующих в онлайновском режиме опоступивших жалобах и запросах. Такой подход является удивительно быстрым иэффективным способом передачи информации от заказчика в соответствующееподразделение компании, что обеспечивает осведомленность о проблемах ипозволяет принимать необходимые меры для их разрешения.

/>/>/>3.Особенности обслуживания в Internet

Откуда происходит доверие к компаниям, и их сайтам? Можно перечислить довольномного источников, но одним довольно необычным являются жалобы клиентов..

 Монополии могут позволить себе оскорбить клиента, но в Internet пока чтовряд ли какую-то компанию назвать монополистом. Здесь десятки конкурентов находятсяна расстоянии одного щелчка мышью. Как бы там ни было, Internet требует особогоотношения к клиентам, потому что люди доверяют людям, а не интерфейсам.

MyMoneysWorth.com  был создан для того, чтобы помочь клиентам разобратьсясо своими жалобами. В процессе работы было сделано много интересных открытийВо-первых, естественно было бы предположить, что клиенты адресуют свои жалобынепосредственно на web-сайт той компании, с которой они имели дело. Неверноепредположение! Удивительно, как много клиентов предпочитают воздержаться отэтого шага. Свое мнение они выражают при помощи крепкого словца и собственногорешения, уходя из магазина и никогда больше туда не возвращаясь. Цепная реакциянедовольства в традиционном бизнесе причиняет определенные неудобства, но вInternet она может привести просто к катастрофическим последствиям. Испытав дажесамое незначительное раздражение при обращении к электронной компании, потенциальныйклиент может быть потерян… НАВСЕГДА.

Вторым большим заблуждением является мнение о том, что клиент, с которымоднажды обошлись некорректно — это потерянный клиент. Можно подумать, что тот,кто несправедливо претерпел от компании, никогда больше не захочет иметь с нейдело. Зачем тратить время и пытаться вернуть его?

Довольно странно, но, нельзя не  обратить внимание на одну особенность.После того, как жалоба клиента удовлетворяется, он начинает засыпать  хвалебнымиотзывами  компанию которая рассмотрела его жалобу, или делиться своими восторженнымичувствами на web-сайте этой компании.

Как-то один джентльмен в течение почти целого года безуспешно пытался получитьудовлетворение по поводу отвратительной работы купленного им принтера HewlettPackard. Магазин, в котором он купил этот принтер, не проявил ни малейшегожелания что-либо сделать, но когда мы направили жалобу на рассмотрение непосредственнов НР, последние немедленно рассмотрели ее в пользу пострадавшей стороны.Довольный джентльмен, портрет которого теперь смело можно было бы разместить нарекламном плакате с названием «Удовлетворенный клиент», не мог найтидостаточного количества эпитетов, чтобы выразить всю свою благодарность НР. Аведь оставь он свои обиды при себе и купи принтер другой марки, он до концасвоих дней косо смотрел бы на все, что выпускает НР.

/>/>/>4. Система работы с жалобами в сетигостиниц Promus

Благодаря применению информационных технологий сети гостиниц Promusудается зарегистрировать каждую жалобу клиента и превратить ее в стимул дальнейшегоповышения качества сервиса, а также избежать чрезмерного учащения гарантийныхслучаев.

Жалобы регистрируются централизованно в корпоративной БД гостиничной сети,так что руководство Promus получает возможность проанализировать их и выявитьпричины, порождающие недовольство клиентов. Благодаря этой схеме очень быстровыявляются повторные жалобы на один и тот же недостаток, имеющий место в конкретнойгостинице, — например, на недружелюбное отношение персонала бюро регистрацииили на плохую уборку в номерах. В таком случае немедленно проводится работа сменеджерами, в чьей компетенции находятся эти слабые места. Та же самаятехнология позволяет Promus и выявлять клиентов, поддающихся соблазнузлоупотреблять великодушием компании. Постоялец, который переезжает из отеля вотель и везде жалуется на плохое обслуживание, быстро попадает «на карандаш».Такой клиент получает от Promus вежливое письмо с выражениями искреннего сожаленияпо поводу невозможности для отелей компании удовлетворить его требования ккачеству обслуживания и приглашением воспользоваться услугами конкурентов.

Та же центральная БД информации о клиентах позволяет Promus отслеживатьперемещения регулярных постояльцев ее отелей — тех, кто приносит компании наибольшийдоход. Если бизнесмен, до некоторого момента регулярно останавливавшийся вчетырех-пяти гостиницах сети Promus, вдруг перестанет в них появлятьсясотрудник компании связывается с клиентом и выясняет причины отказа бизнесменаот услуг сети гостиниц Promus.

БД сведений о клиентах содержит около 30 млн записей и пополняется каждуюночь. Благодаря ей компания получает возможность индивидуализировать обслуживаниекаждого постояльца. Сотрудник отеля, агент туристического бюро или сотрудникцентра бронирования номеров могут получить сведения о предпочтениях конкретногоклиента и учесть их. Если вы останавливаетесь в гостинице сети Promus не впервый раз, вам не придется объяснять сотруднику стола регистрации, что вы предпочитаетеномер, где не курят, или определенный размер кровати, или что у вас аллергия наперо и вам требуются специальные подушки.

/>/>/>5.Система обслуживания клиентов в Microsoft

Microsoft предлагает своим клиентам стандартную гарантию возврата денег вслучае отказа от покупки в течение первых 30 дней. «Мы осознаем важность применениятехнологических средств для преобразования поступающих от клиентов отрицательныхимпульсов в усовершенствования со всей возможной оперативностью».

Microsoft начала собирать данные о проблемах своих пользователей через инженеровслужбы поддержки еще в 1985 году, а предпринимать шаги по созданию регулярногоцикла обратной связи — в 1991-м. Сначала она использовала телефон, но затемразработала ряд специальных инструментов для сбора данных по таким каналам, какэлектронная почта, группы новостей Интернета и Сеть. Следующим шагом сталаконсолидация данных. А сегодня Microsoft использует уже третье поколениекомпьютерных средств поддержки обратной связи с клиентами. В системе службтехнической поддержки Microsoft Technical Services есть специальная группаProduct Improvement (PI), занимающаяся обращением плохих новостей в хорошие.

Эта группа — полномочный представитель клиента внутри компании. Ее сотрудникицелыми днями перерабатывают потоки плохих новостей — и некоторое количествохороших. Их единственная задача состоит в том, чтобы донести до кого следуетпретензии клиентов, которые те, возможно, совсем не хотели бы слышать — но надо.Работники группы PI анализируют реакцию клиентов и лоббируют их интересы вчасти исправления ошибок и реализации новых функций. В результате наш программныйпродукт приходит в гораздо более полное соответствие их запросам. Такимобразом, хотя организационно эта группа входит в состав служб поддержкипользователей, занимается она совсем другим делом — совершенствованием продуктов.

Группа PI использует для управления обработкой и анализом сообщений обинцидентах — которых ежегодно поступает по 7-8 млн шт. — специальный инструментарий,позволяющий извлечь из всей этой массы осмысленную информацию. Примерно 6 млниз них приходится на обращения в службу поддержки, в основном телефонные, нотакже и по Сети. Еще 1 млн поступает через службу Premier, обеспечивающуюподдержкой самого высшего уровня наших наиболее требовательных корпоративныхклиентов. Остальные данные собираются из различных других источников. Инженерыслужбы поддержки по телефону вводят полученные сведения в БД по ходу своейосновной работы. Сообщения о проблемах, поступающие по электронным каналам,попадают в нее напрямую. Содержание электронных писем легко преобразуется вструктурированный формат этой БД.

Извлечение данных осуществляется статистически представительными выборкамипо каждому продукту, которые затем обрабатываются для повышения точности ираспределяются по категориям. Каждой проблеме приписывается вес, соответствующийчастоте ее упоминания и времени, которое клиенту приходится затрачивать напоиск выхода из ситуации в каждом случае ее проявления. В результате наиболеезначимые недостатки «всплывают на поверхность» — либо в качестве проблемыконкретного продукта, как, например, высокая частота возникновения затрудненийс Сетью у пользователей Windows, либо в качестве проблемы группы продуктов,как, например, сложность администрирования файлов в продуктах интегрированногокомплекта Microsoft Office.

Сотрудники PI так отзываются о своей работе «Обращенияклиентов не всегда бывают порождены негативными причинами. Среди нихвстречается также множество «пожеланий». Иногда мы просто ничем неможем помочь, как, например, в случае с тем парнем, что просил устроить емусвидание с кинозвездой Сандрой Баллок. Удовлетворение некоторых других просьбвполне в наших силах, и если мы этого не делаем, то просто потому, что нехотим. К этой категории относятся, в частности, просьбы об экскурсии по домуБилла Гейтса. Встречаются и такие обращения, что просто ставят нас в тупик, — так, один парень спрашивал, почему ему никак не удается добраться на полетномтренажере Microsoft Flight Simulator до островов Фиджи. Позднее выяснилось, чтокоординаты для ввода в программу он брал с карты на занавеске, висящей у него вдушевой кабине, которая к земной географии не имела никакого отношения.Значительно больше внимания мы уделяем пожеланиям, относящимся к конкретнымфункциональным возможностям наших продуктов. А уж они сыплются на нас как изрога изобилия: и непосредственно от клиентов, и через торговых представителей,и через специалистов по технической поддержке клиентов. По всем возможнымканалам, включая Сеть, электронную почту, обычную почту и факс, их поступаетежемесячно более 10 тыс.».

Анализируя и обобщая данные, сотрудники группы PI составляют для каждойгруппы разработчиков отдельный, упорядоченный по степени важности список проблеми рекомендаций по внесению в продукты изменений, включая расширение наборафункциональных возможностей. Этот структурированный и документированный сигналобратной связи от пользователей поступает разработчикам достаточно быстро,чтобы они успели внести коррективы или реализовать дополнительные возможностиуже в ближайшей новой версии продукта. Иллюстрацией работы этой схемы можетслужить случай, когда в сентябре 1997 года Microsoft выпустила браузер InternetExplorer 4.0, а два месяца спустя — его модернизированную версию, дополнительноприспособленную для использования людьми с ограниченными физическимивозможностями. Помимо прочего, в этой версии было исправлено 6 из 10 недостатков,на которые клиенты успели пожаловаться за столь короткий промежуток времени.

Сработать так оперативно удалось благодаря тому, что группа PI каждоеутро составляла отчет о недостатках продукта, доставляющих пользователям большевсего неприятностей и отнимающих у них больше всего времени, и передавала его вгруппу разработчиков Internet Explorer. Решение каждой проблемы поручалось одномуили нескольким конкретным специалистам. Благодаря внесенным исправлениям после выпускамодернизированной версии IE 4.0 количество звонков в службу поддержкисократилось на 20%.

Грамотная работа с жалобами и замечаниями клиентов свидетельствует о Вашемумении продавать. Необходимо принести клиенту свои извинения и заверить его,что подобное больше никогда не повторится.

/>/>/>6.Организация работы Service Desk

Service Desk — это — некоторая диспетчерская служба, которая в полноймере ответственна перед клиентом или пользователем за предоставление согласованныхс ним сервисов, является центром приема всех жалоб и предложений, осуществляетконтроль текущего состояния сервисов и имеет полномочия по выдаче нарядов наустранение возможных сбоев, а также на контроль процесса устранения неисправностей.В самом общем виде данная служба может осуществлять перечисленные функции вотношении всех сервисов (а не только информационно-технологических),предоставляемых организацией и ее отдельными подразделениями. Выделяется триуровня сложности службы типа Service Desk: 

a.   «Центрприема сообщений» (Call Centre)

b.   «Диспетчерскаяпомощи клиентам» (Help Desk)

c.   «Сервис-диспетчерская»(Service Desk)

В 1999 году вЕвропе было около 12 750 разнообразных «Центров приема сообщений»,при тенденции увеличения их числа до 28 300 в 2006 году.

В США в 1999 году их было 69 500 и к 2003 году ожидается порядка 78 000.

В самом общем виде Service Desk обеспечивает единую точку контакта дляпользователей, клиентов и возможных «внешних» организаций. ServiceDesk отстаивает интересы клиента перед остальным персоналом. Далее, ServiceDesk несет ответственность за устранение возникшего инцидента. Даже еслиреально работы выполняются специалистами других подразделений (в том числе — и«внешними» партнерами), полный учет времени устранения инцидента,контроль за процессом устранения, информирование пользователя о состояниипроблемы, информирование руководства о задержках в устранении их причинах, всеэто — обязанности службы Service Desk. Как и предыдущая, эта функция в большейстепени ориентирована на клиента и качество предоставляемых ему сервисов. Приэтом не надо забывать, что службе должны быть предоставлены соответствующие права.

Кроме этого, Service Desk формирует разнообразную управленческую информацию,в том числе об уровнях загруженности ресурсов; производительности и эффективностипредоставляемых услуг; необходимости обучения клиентов и персонала; совокупнойстоимости услуг и т.д.

Любой вид бизнеса, должен приносить удовлетворение потребителям. Старайтесьне оставлять жалобы клиентов без внимания. Делайте правильные выводы, оперативноустраняйте причины недовольства Ваших клиентов, и в результате Вы сумеетесохранить доверие своих покупателей.


/>/>/>7. Заключение

Недовольные клиенты — всегда источник озабоченности.Но они же и важнейший ресурс развития. Готовность учиться у них — вместо тогочтобы занимать против них глухую оборону — способна превратить жалобы клиентовв важнейший источник качественных усовершенствований. Правильный выбортехнологии обработки такого рода информации позволит использовать эти жалобыдля быстрого создания еще более качественных продуктов и услуг.

 Если вы хотите чтобы ваши клиенты полностью вам доверяли,  вы должныприложить все усилия к тому, чтобы выяснить, на что жалуются ваши клиенты и попытатьсяэти жалобы удовлетворить.

Обеспечьте свой бизнеспостоянной и надежной обратной связью. Научите своих сотрудников слушать,отвечать на вопросы и решать проблемы. Дайте клиентам возможность жаловаться ипримите возможные меры к удовлетворению жалоб. Убедите своих сотрудников, чтожалобы — это нормальное и явление в бизнесе и ценный источник информации, авовсе не свидетельство их некомпетентности.

Потребитель хочет получатьудовольствие от совершения покупки и испытывать полное удовлетворение от еерезультатов. Неужели они хотят слишком много? Вовсе нет. Подумайте о том,сколько денег вкладывают компании в строительство зданий, рекламу, обучениелюдей и т.п. Человек приходит в магазин и хочет отдать свои деньги; отпродавцов для заключения сделки требуется всего лишь уделить минутку-другуюсвоего личного внимания конкретной просьбе покупателя. Они не требуют ничегосверхъестественного, и каждая компания, считающая такое отношение к клиентунереальным, должна заняться самоподготовкой, чтобы соответствовать новойдействительности.

Возможно, раньше покупательбыл бы не так требователен. Он бы посчитал, что можно простить неважноеобслуживание ради покупки товара со скидкой. Но не сегодня. Сегодня слишкомширок выбор товаров и услуг в других магазинах. И он, как и многие другие, недолго думая, выберет их.

Итак, подведу итог. Не оставляйте без внимания жалобы клиентов, не зависимоот того правы последние или нет. Люди постоянно делают глупости, ну так и что?Вы добиваетесь их благорасположения, помогая им, а не выставляя их дураками.

Никогда не забывайте о трех главных правилах:

Клиент всегдаправ.

Клиент всегдаправ.

Клиентвсегда прав.


8. Программа «Работа с жалобами.mdb»К курсовой работе прилагается разработанная программа в Access, которая может помочь небольшим российским предприятиям в созданиибазы данных своих клиентов, а также вести учет жалоб, разрешения и причиныпоявления. Программа не претендует на звание эталона качества однако с еепомощью можно начать свою работу над учетом жалоб клиентов.Для запуска программы необходимо:1.  Перекинуть с дискеты файл «Работас жалобами.mdb» на свой компьютер.2.   Запустить Microsoft Access

3.  Выбрать «ОткрытьБД»

4.  Запустить «Работас жалобами.mdb»

5.  В меню «Объекты»выбрать «Формы» и запустить «Главная форма».


9. Список использованной литературы:

1.   Котлер Ф.,Рамстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ.изд. – М.: Издательский дом Вильямс, 1999.- 1152с.

2.   Джон ф. Литл.Основы маркетинга Чего же хотят потребители? Надежный способ это выяснить:Ростов н/Д: Феникс, 1997.- 400с.

3.    Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник. — Мн.:Выс. шк., 2000. – 447с.

4.    Энджел Д.Ф., Блэкуэл Р.Д., МиниардП.У. Поведение потребителей.: СПб.: Питер Ком, 1999. – 768с.

5.    Харрис Г., Харрис Г. Дж. Как заставитьговорить  о вашем деле: 101 простой и недорогой способ продвинуть свой бизнес:Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 144с.

6.    Линн Ван Дер Ваген Гостиничный бизнес:Серия «Учебное пособие», Ростов н/Д: Феникс, 2001.-416с.

7.    Хлебович Д.И. Маркетинг услуг: Учеб.Пособие. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. – 188с.

8.    Горовиц Ж. Управление жалобамизаказчиков как источник получения прибыли // Маркетинг 1999. №1.

9.    www.pressclub.host.ru/techn_14.htm

10.   www.cnews.ru/speedofthought/index7.shtml

11.   www.e-commerce.com.ua/customer/support1.html

12.   www.i-teco.ru/old/article5.html

13.   www.bestlibrary.ru/texts/biss/mark/chelen1/1.shtml

14.   www.dist-cons.ru/modules/study/book3/section7.html

15.   www.marketing.web-standart.net/anons_details.jsp

16.  http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/chelenkov.htm

17.   www.b-m.narod.ru/11_77/3.htm

18.   www.akim.h1.ru/liter6.htm

19.  http://www.vernikov.ru/book_bpr/g10.htm

20.  http://www.asutp.ru/?p=600089

еще рефераты
Еще работы по маркетингу