Реферат: Стратегическое планирование

Bвeдeниe

Для предприятия любой формы собственности и любыхмасштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственнойдеятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее времяруководители российских предприятий вынуждены принимать  хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостаткеэкономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работаютпредприятия, характеризуются повышенным  риском, т.к. нет достаточного знания оповедении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нетнадежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того уроссийских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. Всбытовой деятельности предприятий России существует множе­ство проблем.Руководители предприятий, производящих  конечную  или промежуточную  продукцию,чувствуют ограничения со стороны платой» способного спроса населения и предприятий-потребителей.Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий.Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работни­ковслужбы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбыто­войпрограммы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к.многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией ирезкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции нарынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продуктыпроизводственного назначения, начинают перехо­дить на потребительские товары.Если же выпускается продукция производ­ственного назначения, то в некоторыхслучаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию.Перестраивая ассортимент,     предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителейсвоей продукции.

    Руководители при выборе потребителей учитывают:непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособностьзаказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей,освое­ние новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоя­тельно).

     Также замечено новое явление — взаимоотношенияпредприятий с но­выми коммерческими  структурами, которые часто занимаютсяреализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старымкана­лам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным во­просамобеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта про­дукции в современнойроссийской действительности, в условиях, когда внут­ренний платежеспособныйспрос на продукцию  ограничен, стал выход на международный  рынок. Однако этовозможно только для предприятий с вы­соким уровнем технологии производства,обеспечивающим конкурентоспо­собность их товаров.

     Таким  образом, менеджмент и стратегическоеуправление деятельно­сти предприятия необходимы в любой  сфере хозяйственнойдеятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенныхнедос­татков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволитроссийской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

     В своей работе я хочу отразить теоретическиеаспекты того, что назы­вается стратегическим планированием, что оно включает всебя и в качестве примера стратегии привести стратегию компании «HIТАСНI».

Глава 1. Понятие стратегического планирования.

     Планирование — процесс определения целей,стратегий, а также меро­приятий по их достижению  за определенный периодвремени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

     Стратегическое планирование — это одна из функцийуправления, кото­рая представляет собой процесс выбора целей организации ипутей их дос­тижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всехуправ­ленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти­рованына выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратеги­ческогопланирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческиефункции, не используя преимущества стратегического пла­нирования, организации вцелом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направлениякорпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечиваетоснову для управления членами организации. Проецируя все выше написанное нареалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическоепланирование становится все более актуальным для российских предприятий, которыевступают в жест­кую конкуренцию как между собой так и с иностраннымикорпорациями.

     В понятие «планирование» входитопределение целей и путей их дос­тижения. На Западе планирование деятельностипредприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы,производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязанымежду собой.

     В основу разработки стратегического плана ложитсяанализ перспектив развития организации при определенных  предположениях  об изменениивнешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализаявляется определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбытасвоей продукции. На основе такого анализа формируются це-

6

ли развития организации, формируются стратегическиехозяйственные еди­ницы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

     Несколько основных тезисов, относящихся кстратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшимруко­водством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния.Стратегический план должен обосновываться обширными исследова­ниями ифактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сего­дняшнем миребизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромногоколичества информации об отрасли, конкуренции и дру­гих факторах.

     Стратегический план придает предприятиюопределенность, индивиду­альность, что позволяет ему привлекать определенныетипы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этотплан открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников,привле­кает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны бытьразработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительныхпериодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можнобыло осу­ществить их модификацию  и переориентацию. Общий стратегический планследует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы  втечение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, чтоконфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обста­новка делаетпостоянные корректировки неизбежными.

     Стратегия представляет собой детальный всестороннийкомплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективывсей

7

корпорации, а не конкретного индивида. Редко когдаоснователь фирмы мо­жет себе позволить сочетать личные планы со стратегийорганизации. Стра- ^ тегия предполагает разработку обоснованных мер и плановдостижения на­меченных целей, в которых должны быть учтены научно-техническийпотен­циал фирмы  и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический пландолжен обосновываться обширными  исследованиями  и фактическими дан­ными.Поэтому  необходимо постоянно заниматься сбором и анализом ог­ромногоколичества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции ит.п. Кроме того, стратегический план придает фирме опреде­ленность, индивидуальность,которые позволяют ей привлекать определен­ные типы работников и помогаютпродавать изделия или услуги. Стратегиче­ские планы должны быть разработанытаким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительноговремени, но и сохраняли гиб­кость. Общий  стратегический план следует рассматриватькак программу, направляющую   деятельность фирмы в течение продолжительногопериода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняю­щейсяделовой и социальной обстановкой.

     Стратегическое планирование само по себе негарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, можетпотерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем неменее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятныхфакторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организацияхочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимаяобоснованные и систематизированные плановые решения, руководство сни­жает рискпринятия неправильного решения из-за ошибочной или недосто­верной информации  овозможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогаетсоздать единство общей цели внутри организации.

/>

]^ис. 1. Выработка целей деятельности в компании.

     Процесс планирования в компании начинается сопределения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработкикоторых многие ком­пании кладут цели-миссии (рис. 1).      По сути делацели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себядолжна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны бытьотражены интересы всех групп влия­ния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие,поставщики, банки, пра­вительственные учреждения, местные органы управления,общественные ор­ганизации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальнуюзначи­мость компании и служить средством консолидации и мотивации персоналакомпании.      Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учи­тываютсятакже при выработке исходных целей компании.

9

     Исходные цели пропускают через тройной фильтр:доступные ресурсы в стране и за границей) окружающая среда, а также внутренниевозможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра посуществу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анали­зачасто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «8^0Т(СВОТ)-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаютсяпредположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того,прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действияплана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в по­следующих  разделахплана маркетинга VCTанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираютсястратегии и разрабатываются программы марке­тинга.

/>

Схема 1. Процесс стратегического планирования

     Каждый  руководитель должен представлять себе, какдолжно осущест­вляться стратегическое планирование (схема 1).

Глава II. Процесс стратегического планирования. 2.1.Миссия предприятия

     Одним  из самых существенных решений припланировании является выбор цели организации. Основная общая цель организацииобозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ееосуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные целислужат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленче­скихрешений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них небудет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерна­тивы. В качествеосновы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привелобы к разбросу усилий и нечеткости целей.

     Миссия детализирует статус фирмы и обеспечиваетнаправление и ори­ентиры для определения целей и стратегий на различных уровняхразвития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «крити­ческие»решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отраженодолговременное  ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель,которая отличает организацию от подобных ей.

     Основными  вопросами, на которые необходимополучить ответ при определении миссии должны быть следующие:

        - Что есть наш бизнес?         — Чем должен бытьнаш бизнес?      Эти вопросы являются основой для миссии. Формирование миссиивключает в себя:

     •^   Выяснение  какой предпринимательской  деятельно­стьюзанималась изанимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет своюисторию, те задачи и стратегии кото­рые стояли в прошлом, свои ошибки и победы.И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна всепро­анализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.

     •>   Определение рабочих принципов  фирмы  поддавле­нием внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживатьразвитие. Поэтому фирма должна опре­делить все факторы окружающей среды передразработкой миссии.

     <•   Выявление  культуры  фирмы. Культура фирмы  опре­деляетсякак ее положительная работа. То есть, это то, что органи­зация делает хорошо. Икультура фирмы дает ей преимущества сре­ди аналогичных организаций. Организациякультуры фирмы пол­ностью лежит на плечах менеджеров.

     В миссию фирмы  также входит задача определенияосновных потреб­ностей потребителей и их эффективного удовлетворения длясоздания клиен­туры в поддержидко-кристалическиху фирмы в будущем.

     Часто руководители фирм считают, что их основнаямиссия — получе­ние прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннююпотреб­ность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать при­быль,фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этомценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрез­вычайное значениедля организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когдаони сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученыеVCTановили шесть ценно-

12

стных ориентаций, которые оказывают воздействие напринятие управленче-ских решений, и связали эти ориентации со специфическимитипами целевых предпочтений.

     1. Обще фирменные  цели формируются иVCTанавливаются на ос­нове общей миссии организации и определенных ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство.

     2. Конкретные и измеримые цели (это позволяетсоздать четкую ба­зу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

     3. Ориентация  целей во времени (здесь необходимоуяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть дос­тигнутрезультат).

     4. Достижение цели (служит повышению эффективностиорганиза­ции); VCTановление же трудно достижимой цели может привести к катаст­рофическимрезультатам.

     5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,необходи­мые для достижения одной цели, не должны мешать достижению другихцелей).

     6. Цели будут значимой частью процессастратегического управле­ния только в том случае, если высшее руководствоправильно их сформу­лирует, эффективно институционализирует, проинформирует оних и сти­мулирует их осуществление во всей организации.

     Основная общая  цель предприятия — четко выраженнаяпричина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываютсядля осуществления этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия иобеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий наразличных организаци-

13

онных уровнях. Формулировка миссии предприятия должнасодержать сле-

дующее:                                                       ^^      1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий,

его основных рынков и основных технологий

     2. Внешняя среда по отношению к фирме, котораяопределяет рабочие принципы предприятия

     3. Культура организации. Какого типа рабочийклимат  существует внутри предприятия?

Выбор миссии

     Некоторые руководители никогда не заботятся о выбореи формулиро­вании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для нихочевид­ной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства,в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получатьприбыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствиевыбора прибы­ли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, онаявля­ется существенной целью.

     Прибыль  представляет собой полностью внутреннююпроблему пред­приятия. Поскольку организация является открытой системой, онаможет выжить в конечном  счете только, если будет удовлетворять какую-то по­требность,находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необхо­димую ей длявыживания, фирма должна следить за средой, в которой функ­ционирует. Поэтомуименно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.Необходимость выбора миссии была признана вы­дающимися  руководителями задолгодо разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий  значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людямдешевого транспорта.

     Выбор  такой узкой миссии организации, как прибыль,ограничивает возможность руководства изучать допVCTимые альтернативы припринятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и по­следующиерешения могли привести к низкому уровню эффективности орга­низации.

2.2Организационные цели

     Общефирменные   цели формулируются иVCTанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вкладв успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

     Организационные цели (общефирменные) — это конечныеточки про­граммного заявления организации к которым она стремится.

     1. Во-первых, цели должны быть конкретными иизмеримыми. Выра­жая свои цели в конкретных измеримых формах, руководствосоздает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

     2. Конкретный горизонт прогнозированияпредставляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычноVCTанавливаются на дли­тельные или краткие временные промежутки. Долгосрочнаяцель имеет гори­зонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочнаяцель в большинстве случаев представляет один из планов организации, которыйследует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонтпланирования от одного до пяти лет.

     3. Цель должна быть достижимой, - чтобыслужить повышению эф­фективности организации.

     4. Чтобы^ быть эффективными, множественные  целиорганизации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия ирешения, необхо­димые для достижения одной цели, не должны мешать достижениюдругих целей.

     Цели  будут значимой частью процессастратегического управления только в том случае, если высшее руководствоправильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует,информирует о них и стимули­рует их осуществление во всей организации. Процессстратегического управ­ления будет успешным в той степени, в какой высшееруководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражаютценности руко­водства и реалии фирмы.

     Общепроизводственные  цели формулируются  иVCTанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вкладв успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

— конкретные и измеримые цели — ориентация целей вовремени — достижимые цели 1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы вцелом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу;в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны бытьчетко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципуприоритетности.

16

     2. Специфические цели разрабатываются в рамкахобщих целей по ос-новным  видам деятельности в каждом  производственномподразделении фирмы  и выражаются в количественных и качественных показателях(рента-бельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

     — по маркетингу (уровень продаж, диверсификация,система распреде-ления, объем сбыта);

     — научные исследования и разработки (новые товары,качество продук-ции, технологический уровень);

     — производство (издержидко-кристалическихи,качество, экономия ма­териальных ресурсов,новая и усовершенствованнаяпродукция);

        — финансы (структура и источники финансирования,методы    распределения прибыли, минимизация налогообложения); Если целисформулированы верно, то они :

             > Могут  бытьтрансформированы.              > Обеспечивают направления развития для всейорганизации,         т.е. на базе целей организации разрабатываются болееспецифиче­        ские и детальные цели низших уровней организации. В этомслучае,         каждый менеджер знает как его цели связаны с целями более высо­       кого уровня.              > Обосновывают  приоритеты организации на перспективу.             > Могут  облегчить менеджменту контроль, т.к. они обеспе­        чиваютстандартами, которые позволяют оценить достижения орга­        низации.     Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять надостижения и долговременную VCTойчивость предприятия.

2.3. Стратегия организации

     Сформулировав  миссию и преобразовав ее в целиорганизация опреде-лила куда она желает направляться.

     Следующая  управленческая задача разработать планкак двигаться, т.е. направление уже выбрано. Этот план лежит в основе стратегииорганизации.

     Роль стратегии в стратегическом планировании — обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую,  реалистичную и желаемую конку­рентную позицию.

              Стратегия должна быть максимальноясной.. (Например, планирование         новой продукции  должнопредусматривать VCTановление приоритетов, рас­        пределениеответственности, временной и производственный графики, под-       держидко-кристалическиху продвижения и потребности в обучении персона­       ла.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю        на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на ди­       зайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать бо­       лее четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть-^      увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привле­       кательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлече­       ния 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улуч­       шения его внешнего вида без увеличения издержек.

     Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки идостичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

18

     Часто фирма выбирает стратегию из двух и болеевоз^оз^ых вариан­тов. Например, компания, которая хочет увеличить своюдолю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать болееблагоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численностьторгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать черезбольшое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоордини­ровать всеэти элементы маркетинга.

     Каждая  из альтернатив открывает различныевозможности для марке-тологов. Например, ценовая стратегия может быть оченьгибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификациитовара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всегоскопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовойвойне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этогостратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу дли­тельныхсроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окру­жающей  среды.

На уровне компании можно выделить следующие основныестратегии: 1. Поглощения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или зарубежом. 4. Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферахдеятельности   с другими компаниями.

6. Вертикальная интеграция — приобретение смежныхкомпаний (на-/    пример, поставщиков, дилеров).

Из этих обших стратегий вытекают стратегии по отношениюк кон­кретным рынкам  сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случаеосуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

     Матрица возможностей по товарам/рынкампредусматривает использо­вание четырех альтернативных стратегий маркетинга длясохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка,разработка то­вара и диверсификация (рис. 2)

/>

Рис. 2. Матрица возможностей потоварам/рынкам

     Выбор стратегии зависит от степени насыщенностирынка и возможно­сти компании постоянно обновлять производство. Две или болеестратегии могут сочетаться.

     Стратегия проникновения на рынок эффективна,когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров насущест­вующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступатель­ногопродвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает

20

сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовалсяпродукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос ужепривлеченных по­требителей.

     Стратегия  развития рынка эффективна, если:местная фирма стре­мится расширить свой рынок; в результате изменения стиляжизни и демо­графических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошоиз­вестной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремит­сяувеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потреби­телейпо-новому использовать существующую продукцию. Она может про­никать на новыегеографические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще неудовлетворен; по-новому предлагать существую­щие товары; использовать новыеметоды распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

     Стратегия разработки товара эффективна,когда фирма имеет ряд успешных  торговых марок и пользуется приверженностьюпотребителей. Фирма  разрабатывает новые или модифицированные товары для сущест­вующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкиеинновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует ихпотребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговыммаркам. Используются традиционные методы сбы­та; продвижение делает упор на то,что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

     Стратегия  диверсификации используется длятого, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы.Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Целираспределе­ния, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.     Воснове выбора организацией одной из перечисленных выше страте­гий лежит:соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации иестественно окружающая среда.

2.4. План-портфель.

     Хозяйственный  портфель —  совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.      Анализ хозяйственногопортфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет иоценивает различные направления сво­ей хозяйственной деятельности с цельювложения ресурсов в наиболее при­быльные из их числа и сужения или прекращениянаиболее слабых направ­лений деятельности. Здесь прежде всего следуетидентифицировать страте­гические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, чтопорой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себядолжна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линиюили отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям: 1)обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделенийорганизации; 2) иметь своих, отличных от других, по­требителей и конкурентов;3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяютуспех на рынке.      Далее с целью выработки стратегий развития организацииоценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценкаосуществ­ляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, ккоторой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в дан­нойотрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ  основанна применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрицаБостонской консультационной фирмы —  БКГ); второй — решетки планирования  СХЕ (матрица корпорации «Сепега1 Е1ес1пс» или

Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночнаядоля» предназна­чена для классификации СХЕ организации с помощью двухпараметров: от­носительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ нарынке (ось X), и скорости роста тзынка, характеризующей его привлекательность(ось У) (рис. 3).      Пересечение этих двух координат образует четыреквадранта. Если СХЕ  характеризуются высокими значениями обоих параметров, тоони назы­ваются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ харак­теризуютсявысоким значением параметра Х и низким — У, то они называ­ются «дойнымикоровами» и являются генераторами денежных средств орга­низации, поскольку нетребуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. Принизком значении параметра Х и

/>

     Рис. 3. Матрица Бостонской  консультационной группы      высоком — У СХЕ  называются «трудными детьми», их надо специаль­ноизучать, чтобы VCTановить, не смогут ли они при известных инвестицияхпревратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкиезначения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по воз­можностиизбавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помо­щью даннойматрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительногоинвестирования с целью завоевания большей рыноч­ной доли, а может быть — снятияс производства какого-то продукта.      Решетка планирования СХЕ  (рис. 4)используется при оценке привле­кательности отдельных СХЕ на основе двухкоординат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У —привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетомнескольких параметров.

/>

    Рис. 4. Решетка  планирования  СХЕ      Индекс силы позиции определяетсяс учетом показателя относительной рыночной  доли, динамики ее изменения,величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качествапродукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективностиработы сотруд­ников. Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная,средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размераи разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов,среднеот-раслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых за­трат,ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровняградации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересече

ние линий,характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку,которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать;зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, изону, в которой надо получить максималь­но возможную прибыль, после чего ееследует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных  подходов, они об­ладают и рядом недостатков.Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудноизмерить, концентрируют внимание на те­кущих СХЕ  и дают мало информации опланировании новых СХЕ, основы­ваются преимущественно на экспертных оценках,прежде всего сотрудников данной организации.

\

Заключение

     Во всем мире принято начинать бизнес состратегического планирова­ния. В России в настоящее время также применяетсястратегическое плани­рование, но его сущность сводится к одному: «нашастратегия и все связан­ное с ней должно нести прибыль». Только вот куда,девается потребитель и окружающая  среда непонятно. Такие вопросы в Россиизадают не часто.      Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическоепланирование, каким оно должно быть — это просто констатация факта того, что вовсем ми­ре уже считается, как стратегия второго плана.      Руководителидолжны  понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построитьдом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот онаесть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет.      Начинаядело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Всефирмы  на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию своизнания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлятьстратегическое планирование.      Всего этого требует каждая инвестиционнаяфирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль.     Поэтому высшее  звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическоепланирование своей деятельности.