Реферат: Курсовая
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………...2стр.
ГлаваI Кризис.
1.1Понятие кризиса и причины его возникновения……..….5стр.
1.2Типология кризисов
ГлаваII Конфликт.
2.1Конфликт и его последствия……………………………...10 стр.
2.2 Управление конфликтнойситуацией…………………….12 стр.ГлаваIII Управление кризиснойситуацией.
3.1 Этапы развития кризисной ситуации……………………18 стр.
3.2 Коммуникационные стратегии…………………………….21 стр.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..27стр.
Списокиспользованных источников…………………………29 стр.
ВВЕДЕНИЕ
Целью работы является определение возможностейиспользования такой функции управления, как паблик рилейшнз в эффективномуправлении кризисными ситуациями на промышленном предприятии.
В данной работе анализируются различия между позитивнымивыгодами от упреждающего внутреннего плана распространения информации инегативными последствиями осуществления такого рода плана в целях исправленияситуации. В рамках работы рассматриваются вопросы, касающиеся планированиякоммуникации в условиях кризисной ситуации, а также принципы наиболееоптимального использования теоретических концепций относительно планирования иреализации действий по ликвидации кризисной ситуации применительно коперативной деятельности организации.
Здесь же приводится сравнительная оценка и принципиальныеотличия между различными вариантами планов коммуникации в условиях кризиснойситуации, которые оказались не только эффективными (позитивными), но ибезуспешными (негативными). В данной работе предпринимается попытка постепенногосближения двух теорий в области планирования и реализации действий поликвидации кризисной ситуации.
При рассмотрении в данной работе возможностей и места PRв антикризисном управлении, мы отталкиваемся от определения PR, как особойфункции управления, системы информационно-аналитических ипроцедурно-технологических действий, направленных на то, чтобы убедитьобщественность изменить свой подход или свои действия, а также на гармонизациювзаимоотношений внутри некоторого проекта, между участниками проекта и еговнешним окружением в целях успешной реализации данного проекта [7].
Западная (а в последнее время и российские примеры)практика показывает, что с кризисными явлениями рано или поздно сталкиваетсякаждая организация. Каждая организация, как и биологический организм, растет,развивается, стареет и подвергается за период своего существования множествуопасностей. В литературе по антикризисному управлению кризис определяется как«крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации),угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде» [12]. Словарь современныхпонятий и терминов дает определение кризису как «затруднительному,тяжелому положению, острому недостатку, нехватке чего-либо; болезненному,переходному периоду; резкому, крутому перелому». М. Реджестер, один изведущих английских специалистов в области управления кризисами, дает им такоеопределение: «Кризис — это событие, по вине которого компания попадаетв центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевыхаудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движенийв защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законноинтересуются действиями организации» [8].
Причины кризиса могут бытьразличными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностямимодернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки иволюнтаризм в управлении, а также природные (стихийные) вызванныефорс-мажорными обстоятельствами — стихийными бедствиями, природными итехногенными катастрофами. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или дажеразвития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране,вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами,недостатками в организации производства, несовершенством управления,инновационной и инвестиционной политикой.
Если понимать кризис таким образом, можно констатироватьто обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимопредвидеть и прогнозировать.
Впонимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но иразнообразные последствия — функциональные — обновление организации идисфункциональные — её разрушение.
И главное — о чем свидетельствуют многие кризисы,происходившие в истории человечества, производства и экономики — преодоление кризисов — управляемый процесс, и от эффективности управления зависятпоследствия кризиса для социально-экономической системы.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируютего с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результатебытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, его необходимо повозможности избегать и следует немедленно разрешать конфликт, как только онвозникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже ворганизациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны,но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеетположительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявитьразнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявитьбольшее число альтернатив или проблем.
Такимобразом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организацииили может быть дисфункциональным и приводит к снижению личнойудовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Рольконфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобыуправлять конфликтом, необходимы знания основных типов конфликтов,функциональных и дисфункциональных последствий конфликта, эффективныхструктурных и межличностных способов управления конфликтной ситуацией,понимание причин возникновения конфликтной ситуации. В зависимости от того,насколько эффективно будет управление конфликтом, его последствия станутфункциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет навозможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Глава I Кризис.
1.1 Понятие кризиса и причины его возникновения
В литературе по антикризисному управлению проблемакризиса рассматривается в следующем ракурсе. Социально-экономическая система влюбом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма илипредприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование иразвитие [21].
Функционирование — это поддержание жизнедеятельности,сохранение функций, определяющих её целостность, качественную определенность,сущностные характеристики.
Развитие — это приобретение нового качества, укрепляющегожизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. Проводя аналогию стерминологией теории управления, процессу развития соответствует процессорганизационных изменений.
Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны,отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономическогоразвития, что и порождает возможность и закономерность наступления и разрешениякризиса. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является егопитательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, носоздает условия для его более устойчивого осуществления. Таким образом,возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическоенаступление кризисов.
Кризис — это крайнее обострение противоречий всоциально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости вокружающей среде.
Причиныкризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями истратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики,конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованнойстратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организациипроизводства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционнойполитикой [22].
Еслипонимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, чтоопасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть ипрогнозировать.
Разработанная О’Connor социально-политическая теориякризисной ситуации говорит о том, каким образом комплекс символов культуры иидеологий, которые приобрели материальную силу, оказывают свое воздействие нахарактер восприятия реальности. Данная теория вполне уместна применительно кэтому исследованию, поскольку качественное восприятие индивидуумом символов иличного опыта воздействует на его восприятие реальности. Реальностьосновывается на том, каким образом человек воспринимает кризисную ситуациюприменительно к накопленным в прошлом опыту, знаниям и пониманию кризиснойситуации. «Истинной» реальности, как констатирует О’Connor, не существует –восприятие индивидуума находится под воздействием приобретенного в прошломличного опыта.
Вместе с тем, реальность можно сформировать с помощьюинформации и осуществления плана в качестве упреждающей меры для разрешениякризисной ситуации. Методы приобщения отдельных лиц для поиска решений сложныхпроблем по инициативе специалистов по связи с общественными организациямиокажут самое серьезное влияние на планирование процесса восприятия кризиснойситуации, реагирования на нее и на последствия кризиса.
В частности, социально-политическая перспективапланирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуациипредполагает, что:
1) Все кризисные ситуации характеризуются такой общейчертой, как разбивка на более мелкие составляющие социального конструированияреальности;
2) Организации будут переживать кризис руководства икультурных норм вследствие события, которое обусловит более пристальноевнимание как со стороны внутренней, так и внешней аудитории;
3) Члены организации, по всей вероятности, будут ставитьпод сомнение убеждения (ценности) организации в период кризисной ситуации;
4) Планирование и реализация действий по ликвидациикризисных ситуаций вряд ли могут быть успешными без реформирования руководства икультурных норм организации.
Результатомтакого предположения является разрушение общественного порядка, единоначалия иобщепризнанных ценностей и верований, когда могут возрастать такие негативныетенденции, как крайний индивидуализм, антиобщественное поведение и акты насилияв случае неспособности найти правильный выход из кризисной ситуации
1.2 Типология кризисов
Практикапоказывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям,но и по своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисовсвязана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если естьтипология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения егоостроты, сокращение времени и обеспечение безболезненности протекания.
Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватываютвсю социально-экономическую систему, локальные только часть её. Это разделениекризисов по масштабам проявления.
По проблематике кризиса можно выделить макро имикрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабыпроблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группупроблем.
По структуре отношений в социально-экономической системе,по дифференциации проблематики её развития можно выделить отдельные группыэкономических, социальных, организационных, психологических, технологическихкризисов.
Экономические кризисы отражают острые противоречия вэкономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Этокризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономическихагентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр.В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Онихарактеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовыхвозможностях фирмы.
Социальные кризисы возникают при обострении противоречийили столкновении интересов различных социальных групп или образований:работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различныхпрофессий, персонала и менеджеров и др. Часто социальные конфликты являютсякак бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникатьи сами по себе, например по поводу стиля управления, недовольства условиямитруда, отношения к экологическим проблемам и т.п. Особое положение в группесоциальных кризисов занимает политический кризис. Это — кризис в политическомустройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различныхсоциальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, какправило затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисыэкономические.
Организационные кризисы проявляются как кризисыразделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентациидеятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц,регионов, филиалов или дочерних фирм.
Психологические кризисы — это кризисы психологическогосостояния человека, которое проявляется в виде стресса, приобретающего массовыйхарактер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее,неудовлетворенности работой, правовой защищенности и социальным положением. Этокризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельнойгруппы.
Технологический кризис возникает как кризис новыхтехнологических идей в условиях явно выраженной потребности в новыхтехнологиях.
По непосредственным причинам возникновения кризисыразделяются на природные, общественные, экологические.
Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) инеожиданными (случайными).
Существуют также кризисы явные и латентные (скрытые).Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми,протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.
Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острыекризисы часто ведут к разрушению социально-экономической системы. Они протекаютсложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий,завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают болеепоследовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.
Вся совокупность возможных кризисов разделяется также нагруппы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисныхситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходятболезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлятькризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин ивозможных последствий [10].
Организация- это группа людей, и поэтому процесс управления организацией — это управлениелюдьми. Руководство достигает целей организации через других людей,следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.Кризисы которым подвержены организации проецируясь на людей порождают конфликтывнутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой имежгрупповые конфликты. Таким образом, любое антикризисное управлениесталкивается с необходимостью управлять конфликтными ситуациями.
ГлаваII Конфликт
2.1 Конфликт и его последствия.
Как и у многих понятий у конфликта имеется множествоопределений и толкований. Обобщенно можно сказать, что конфликт это отсутствиесогласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицамиили группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения илицель, и мешает другой стороне делать то же самое [4].
Когдалюди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами,спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт– явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать ичто его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов,принадлежащих к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт),административной школе (Анри Файоль, Джеймс Д.Муни) и разделяющих концепциюбюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степениопирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностныхлиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такиемеханизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, имогут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы,принадлежащие к школе «человеческих отношений» (Мери Паркер Фоллет, ЭлтонМэйо), также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Онипризнавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности ицелями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, междуполномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей.Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельностиорганизации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения ворганизации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современнаяточка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективнымуправлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, ижелательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но вомногих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив илипроблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, такжедает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личныепотребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективномувыполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точекзрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Такимобразом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективностиорганизации или может быть дисфункциональным и приводит к снижению личнойудовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Рольконфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобыуправлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтнойситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управлениеконфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что,в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причиныконфликтов или создаст их.
Функциональныепоследствия конфликта.
Имеетсясемь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, чтопроблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и врезультате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этойпроблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудностив осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступатьпротив воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будутбольше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях,возможно, чреватых конфликтом.
Конфликттакже может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности,когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречатидеям их руководителей. Это может улучшить качество принятия решений, так какдополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомыотделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерииоценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы висполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональныепоследствия конфликта.
Еслине найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоватьсяследующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешаютдостижению целей:
1. Неудовлетворенность,плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшаястепень сотрудничества в будущем.
3. Сильнаяпреданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группамиорганизации.
4. Представлениео другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как оположительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачиваниевзаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличениевраждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия иобщения.
7. Смещениеакцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальнойпроблемы.
2.2 Управление конфликтной ситуациейСуществуетнесколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можноразделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководительдолжен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затемиспользовать соответствующую методику.
Структурныеметоды:
Разъяснение требований к работе. Координационные и интеграционные механизмы. Установление общеорганизационных комплексных целей. Использование системы вознаграждений.Разъяснениетребований к работе.
Однимиз лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника иподразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровеньрезультатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получаетразличную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкоопределены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросыне для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них вкаждой данной ситуации.
Координационныеи интеграционные механизмы.
Ещеодин метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационногомеханизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как ещедавно отмечал Вебер и представители административной школы, установлениеиерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений иинформационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеютразногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к ихобщему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалияоблегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так какподчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.
Вуправлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие какуправленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь междуфункциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для нихуровень интеграции, добились большей эффективности. Например, компания, гденазрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта ипроизводственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточнуюслужбу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба решала такиевопросы, как требования к сбыту, загрузку производственных мощностей,ценоообразование и графика поставок.
Общеорганизационныекомплексные цели.
Установлениеобщеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управленияконфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместныхусилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена вэти высшие цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следуетсформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всейорганизации в целом будет способствовать тому, что руководители отделов будутпринимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только ихфункциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта,излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большейслаженности в деятельности всего персонала.
Структурасистемы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией,оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональныхпоследствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационныхкомплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решениюпроблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признаниемили повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений непоощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например,если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличенияобъема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемысбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижаяуровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделомсбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбытаможет не уложиться в рамки установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращениювозможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитетакредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт,не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующихкомиссионных.
Подводяитог, заметим, что систематическое скоординированное использование системывознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлениюобщеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать вконфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностныестили разрешения конфликтов.
Известныпять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
Уклонение Сглаживание Принуждение Компромисс Решение проблемыУклонение.
Этотстиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечаютРоберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «непопадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, невступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придетсяприходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
Сглаживание.
Этотстиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоитсердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачиватьлодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта иожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсемзабывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блейк и Мутон отмечают:«Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это неимеет большого значения. Подумай о хорошем, что проявилось здесь сегодня». Врезультате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Большене существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри инакапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятностьтого, что в конечном итоге произойдет взрыв».
Принуждение.
Врамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрениялюбой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния надругих использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликтможно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью,подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этотстиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеетзначительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том,что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будутучтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Онможет вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованногоперсонала.
Компромисс.
Этотстиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь донекоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческихситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даетвозможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однакоиспользование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важномурешению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только воизбежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поисктого, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
Решениепроблемы.
Данныйстиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точкамизрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый длявсех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей целиза счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.Обсуждая этот стиль Блэйк и Мутон отмечают, что «расхождение во взглядахрассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть своепредставление о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишьпутем прямых переговоров с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокийанализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуются зрелость иискусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путемрешения проблем) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимойдля успеха личности и компании в целом».
Такимобразом. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информацияявляются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующихмнений нужно даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль принятиярешений. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращатьконфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потомучто не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследованийстало известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуацияхпользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные. В этихвысокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхожденияво взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе несуществует. Они искали решение, пока не находили его. Они также старалисьпредотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальныеполномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровняхуправленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация офакторах, влияющих на решение.
Методикаразрешения конфликта через решение проблемы [5]:
Определите проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.ГлаваIII Управление кризисной ситуацией
3.1 Этапы развития кризисной ситуации
Кризисные ситуации все равно будут происходить, даже вслучае оптимального планирования и принятия упреждающих мер. Однако проведениеподготовительной работы в целом представляется совершенно необходимым для обеспечениякоммуникации в условиях кризисной ситуации. Fink считает, что в большинствеслучаев кризисная ситуация занимает 4-е основных этапа: предваряющий,острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации.
Предваряющий этап является отправным (поворотным)моментом для того, чтобы привлечь внимание к существующей проблеме. Именно этотэтап ключевым элементом в антикризисном управлении. Способность прогнозированияи планирования «поворотного момента» представляется важнейшим при поиске ответана вопрос о том, будет ли иметь кризисная ситуация позитивные или негативныепоследствия для организации. Существует китайская концепция, которая гласит:если кризис налицо, то налицо опасность и потенциальная возможность. Важноиспользовать кризисную ситуацию не только для того, чтобы связать с ееразвитием определенные факты, но и для того, чтобы донести до сведения внешнейаудитории версию толкования событий, исходящую от организации.
Первая,начальная фаза («скопление грозовых туч»), может быть не всегда очевидной.Но чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратитьсопутствующие ему несчастья. Действительно ли происходящее можно определить какугрозу кризиса? Если обыкновенные механизмы решения проблем нам не подходят, тода — мы имеем дело с чрезвычайной ситуацией. От того, как правильно будетпоставлен «диагноз», будет зависеть все: и претворение кризисногоплана в жизнь, и его корректировка, и вся коммуникативная стратегия. Именносейчас, до того, как наступила стадия обострения, легче всего взять контрольнад происходящим. Но даже если распознана угроза кризиса, но по какой-либопричине никаких контрмер предпринять нельзя, одно только правильное предвидениенадвигающейся опасности дает возможность хорошо подготовиться к следующей стадиикризиса во всеоружии. Главное здесь то, что действовать надо с полнымпониманием того, что происходит, какие есть альтернативы поведения в даннойситуации и какие возможны последствия выбора тех или иных альтернатив.
Стадияобострения («гроза»). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, ониподразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет.Сколько вреда будет причинено еще? Понятно, что кризисную ситуацию невозможноисправить в один миг, однако можно сдерживать ее разрастание, не давая событиямразвиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего иблагожелательного общественного мнения вокруг очага катастрофы. Каждое событиеимеет как минимум две стороны, надо показать лучшую из них.
Важнотакже, что при тщательном предварительном планировании появляется возможностьвзять под контроль течение, скорость, направление и продолжительность кризисана этом этапе. Необходима такая стратегия, которая разрешила бы события в нашупользу. Суть и состоит в том, чтобы контролировать кризис максимально,насколько это возможно. Нужны скорость, профессионализм и по крайней меревнешняя маска спокойствия.
Усилиядолжны быть направлены на получение позитивной информации в СМИ о ходе кризисаи о том, как с ним справляется организация. Часто самое трудное в этой фазекризиса — невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильныйнакал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткийпромежуток кризисной ситуации; но из-за своей напряженности он порой кажетсябесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий.
Хроническаястадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всюисторию и продлить существование кризиса. Важно понять его динамику. На этойстадии труднее всего справиться с ситуацией, однако не стоит складывать оружие.Наличие какого-то позитивного результата уже подает надежды на переход кследующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время.
Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всейкризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в том, чтобыпереломный момент повернуть в свою пользу. Однако, есть здесь один существенныйнюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисомна данном отрезке времени. То есть понятие «кризисная ситуация» можетвключать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.
При планировании кризисной ситуации организация в первуюочередь должна уточнить для себя своих внешних и внутренних потребителей. Квнешним потребителям относятся люди, как например, общественность в целом,которые довольствуются последствиями развития кризисной ситуации. Для успешногопланирования кризисной ситуации та или иная организация обязана четкоопределить, кого следует отнести к категории внешних потребителей по каждомуконкретному случаю, а также сформулировать стандарты достижения успеха.Внутренние потребители должны иметь в своем распоряжении механизмы, которые импонадобятся для удовлетворения требований внешних потребителей.
При планировании кризисной ситуации в центре вниманиядолжно находиться качество, а не количество. Успешное планирование должнооцениваться по тому, в какой мере выполнена поставленная задача, а необязательно по тому, насколько быстро это было сделано. Навыки планированияследует отрабатывать на практике, а также постоянно стремится ксовершенствованию такой деятельности. Регулярная подготовка кадров, проведениеучебных мероприятий или простое обсуждение плана с участием всех потребителей,наряду с выполнением задачи постоянного совершенствования работы, сможетоказать помощь в оценке эффективности составленного плана. Это такжеспособствует атмосфере доверия и повышению результативности работы всех членоворганизации, помогает избежать стагнации или успокоенности и снижаетвероятность совершения ошибок именно тогда, когда наступает кризисный момент.
Несмотря на то, что организация способна эффективнымобразом оправиться после кризиса, воспользовавшись для этого исключительноприемами «реактивного» антикризисного управления, могут также произойти имногие негативные последствия. Например, организация может потерять свойавторитет в глазах общественности. Кроме того, компания может оказаться награни вытеснения из рынка, как это произошло с компанией «Union Carbide» какрезультат нескольких тысяч смертей, вызванных утечкой газа в Индии. С учетомтаких потенциально отрицательных последствий очень важно построить для себятипологию мероприятий по ликвидации последствий кризисной ситуации. Необходимостьв формировании такой типологии предполагает поиск ответов на два вопроса.
Первый вопрос.
Позволит ли типология коммуникации в условиях кризиснойситуации, касающейся связи с общественными организациями, минимизироватьтравмирующий эффект от кризисного события?
Второй вопрос. Позволит ли типологияупреждающей коммуникации восстановить имидж организации в более сжатые сроки,чем это удалось бы при планировании мероприятий в ответ на развитие кризиснойситуации?
В острой фазе развития кризисной ситуации общественностьотдает себе отчет в том, что кризисное событие уже произошло. В зависимости оттипа кризисной ситуации, а также при надлежащем планировании организация вполнеможет контролировать ситуацию относительно того, каким образом, когда и гдеможет проявиться кризисный момент, и, возможно, оказать влияние на еепоследствия, что в конечном итоге сводится к составлению актуальной повесткидня. Например, организация может предложить вниманию СМИ заведомо нежелательнуюинформацию буквально накануне крайнего срока появления публикаций в печати илипередач на радио и телевидении, чтобы свести к минимуму реакцию СМИ. Иногдаорганизация располагает очень небольшим промежутком времени, если вообще такоебывает, до того, как может наступить кризисный момент или имеется информация оего наступлении, но неспособна подготовиться к нему. Когда это происходит, тодля подготовки к острой фазе совершенно нет времени.
В этой ситуации важновыбрать эффективные коммуникационные стратегии. К эффективным планамкоммуникации можно отнести такие, которые позволяют минимизировать травмирующиепоследствия для деятельности организации. Эффективные планы также позволяютсохранить или укрепить имидж организации. И наоборот, к неэффективным планамможно отнести такие, которые не позволяют минимизировать травмирующиепоследствия для деятельности организации. Неэффективные планы также непозволяют сохранить или укрепить имидж организации.
3.2 Коммуникационныестратегии
Под стратегией понимаетсявсеобъемлющая долгосрочная тематика, приемлемая для антикризисной коммуникации.К элементам стратегии можно отнести и методические рекомендации. Последниепредставляют собой тактическое применение конкретных методик в планемероприятий по антикризисной коммуникации. В своем комплексе такие методикисоставляют определенную стратегию.
Подобныестратегии включают в себя:
Поиск кандидатур и создание командыспециалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации;
Назначение подходящего лица или лиц,делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ;
Уточнение ситуаций, связанных с высокимриском;
Структурирование, выполнение и обеспечениереализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду сконтрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными.
В состав такой команды по коммуникации в условияхкризисной ситуации должны входить люди, которые способны добиватьсяположительных результатов в период кризисной ситуации. Специалисты по ПР,представители высшего руководства, юристконсульт и представитель организации повопросам, касающимся кризисной ситуации, являются основными членами команды попланированию и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации. Взависимости от характера и масштаба кризисной ситуации по решению организации всостав такой команды могут также войти представители служб безопасности,оформления сделок, маркетинга и отдела межличностных отношений. Более того, поданным проведенного исследования в некоторых ситуациях в состав таких командмогут также входить представители сторонних организаций.
Кандидатура главного исполнительного директораорганизации должна рассматриваться в качестве основного лица, выступающего сзаявлениями от имени организации и отвечающего на вопросы СМИ в периодкризисной ситуации. В составе такой команды должен быть координатор –единственный официальный представитель, который может гарантироватьпоследовательность в изложении фактических данных и свести к минимуму возможныеслухи и появление информации не из первых рук.
Роль ПР в антикризисном управлении также характеризуетсяв упреждающем выявлении ситуаций высокого риска в деятельности организаций.Организации обязаны прогнозировать развитие возможных кризисных ситуаций иготовиться к ним. Та или иная организация может попытаться уйти от кризиснойситуации или же может стремится к смягчению ее последствий. Помимо этого,организация должна воспользоваться оценкой риска в целях разработки ответныхдействий в случае возникновения всевозможных кризисных ситуаций.
И наконец, организация должна иметь план коммуникации вусловиях кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо приниматьво внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на которуюможно будет рассчитывать. План коммуникации на случай кризисной ситуации долженбыть «живым» документом, т.е. его следует регулярно обновлять и должным образомсогласовывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развитиякризисной ситуации.
Подобный план должен учитывать следующие коммуникационныестратегии: открытость, формирование повестки дня, значимость (актуальность),юридические ограничения, юридические последствия, координация информационныхвыпусков, мнение общественности, оперативность в предоставлении информации,распространение сообщений, учет культурологических особенностей, официальноепредставительство в лице одного человека и понятие пожарной команды.
Открытость
Под открытостью понимается обнародование всей информациипо данному вопросу без задержек. Официальные представители организации повопросам ПР должны изыскивать возможности как внутри организации, так и вне ее,чтобы реализовать свои возможности в изложении своей версии развития событий.
Формирование повестки дня
Формирование повестки дня представляет собойответственный этап при общении со СМИ. Помните, что все события фиксируются,особенно на начальном этапе развития кризиса. Очень важно сначала сообщить освоих приоритетах (т.е. выразить свою озабоченность по поводу состояниюокружающей среды, а также относительно безопасности для здоровья человека), ауж потом ответить на вопросы представителей СМИ.
Значимость (актуальность)
Значимость (актуальность) касается той информации,которую вы придаете огласке. В первую очередь обратите свое внимание наважность проблемы, послужившей причиной возникновения кризиса, и что необходимопредпринять, чтобы исправить ситуацию. Занимайте упреждающую позицию, обращаяськ соответствующему кругу вопросов и не позволяйте ставить под сомнение важностьсделанных вами заявлений.
Юридические ограничения
Юридические ограничения представляют собой чрезвычайноважный фактор для всякого плана мероприятий по антикризисному управлению.Официальный представитель организации в обязательном порядке должен понимать,какую информацию можно представлять на суд общественности, на какие аспектыследует обращать внимание, а на какие не следует. На начальном этапе развитиякризисной ситуации важно обратиться за советом к своему юрисконсульту. Однаковыработка рекомендаций юрисконсульта должна соответствовать частоте, с какойпоступают соответствующие запросы от СМИ с тем, чтобы не позволить СМИсфокусировать свое внимание исключительно на собственной повестке дня.
Юридические последствия
Осознание юридических последствий всегда представляетсяважным при возникновении кризисной ситуации. Юрисконсульт, занимающийсяразрешением кризисной ситуации, обязан иметь четкое представление о юридическихпоследствиях в принимающей стране, а также хорошо знать практикуправоприменения на данной территории. Утечка газа в Индии по вине компании«Union Carbide» стала причиной гибели многих тысяч людей. Когда президенткомпании прибыл на следующий день, чтобы принять участие в спасательныхоперациях, он был немедленно арестован в аэропорту. Если бы такие юридическиепоследствия были проанализированы и приняты во внимание, то можно было быпредотвратить обострение данного кризиса.
Координация информационных выпусков
Координация информационных выпусков представляет собойпроцесс вовлечения всех и каждого в работу по преодолению кризисной ситуациипутем распространения информации по всем вопросам, возникшим вокруг данногокризиса. Такая координация требуется для того, чтобы предотвратитьраспространение противоречивой информации, которая может оказать отрицательноевоздействие на успех выполнения плана мероприятий по антикризиснойкоммуникации.
Мнение общественности
Мнение общественности означает учет позицииобщественности при анализе вопроса о том, что следует придавать огласке или начто следует обращать внимание в связи с возникшим кризисом. При планированииорганизация в первую очередь обязана выяснить для себя состав внутренней ивнешней аудитории, которой предстоит узнать определенные сведения о развитиикризисной ситуации. Выступите с обращением к внутренней и внешней аудитории потем вопросам, которые были выделены как важные и к которым общественностьпроявила интерес.
Оперативность в предоставлении информации
Оперативность впредставлении информации означает своевременное реагирование и удовлетворениепросьб о предоставлении информации, а также сведений о причинах возникновениякризисной ситуации в самые кратчайшие сроки. Отношение к СМИ и к населению сдолжным вниманием и ответственностью свидетельствует о стремлении найти выходиз создавшейся кризисной ситуации, а также о том, что «здесь скрывать нечего».
Распространение сообщений
Старайтесь предугадать развитие событий и проявляйтетвердость в отношении той информации, которую вы хотите предоставить враспоряжение СМИ. Убедитесь, что вы предоставляете надлежащую информацию,касающуюся всех вариантов развития событий, особенно на начальном этаперазвития кризисной ситуации.
Учет культурологических особенностей
Учет культурологических особенностей предполагает знаниекультурологических и этнических особенностей и тонкостей языка, на которомсоставляется излагаемая вами информация и освещаются все события, связанные сантикризисной компанией в целом.
Официальное представительство в лице одного человека
Официальное представительство в лице одного человекаявляется ключевым элементом в логике изложения событий. Назначьте, обучите иобеспечьте всеми необходимыми материалами одного представителя организации дляответов на внутренние и внешние запросы, касающиеся вашей роли в кризиснойситуации. Эту роль может выполнить как главный исполнительный директор, подполковникавиации или лицо, занимающее аналогичный пост, что представляется необходимым вслучае масштабного кризиса.
Пожарнаякоманда
Впожарную команду может входить один человек или группа лиц, анализирующихвозникшие вследствие кризиса вопросы, которые могут еще больше раздуть пожарили ухудшить ситуацию. Очень важно в период кризисной ситуации иметь в своемраспоряжении такого человека или команду специалистов, которые могут добиватьсяпозитивных результатов. Они должны находится в состоянии готовности, иметь всвоем составе нужных специалистов и обладать высоким уровнем подготовки, чтобысдерживать рост или добиваться снижения негативных последствий для деятельностиорганизации, которые могут возникать вследствие кризиса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнесстановится глобальным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется славинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как илюбой биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается запериод своего существования множеству опасностей.
Нестабильность социально-политического положения Россииприводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечетза собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной Практикапоказывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждаяорганизация. Кризисы — обязательный компонент нашей жизни, в которой многоенепредсказуемо, а главное — никто не застрахован от беды.
Согласно теории Чарльза Дарвина, сохранившиеся видывыжили только потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениямв своей среде. Другими словами, для обеспечения своей жизнеспособности, нуженестественный механизм, позволяющий эффективно выходить практически из любой опаснойситуации.
Кризисные ситуации — возможно наиболее сложная идраматичная область применения методов PR.
Цель данной работы — показать, как решаются кризисные ситуации средствамии инструментами Public Relations.
Кризисные ситуации поддаются управлению. Конечно же,коммуникации в условиях кризиса являются рискованными и нет гарантии успеха. Носуществуют некоторые правила подготовки PR компаний в чрезвычайныхобстоятельствах, позволяющие ввести такие механизмы, которые дают шансвыбраться из трудностей с наименьшими потерями.
Вообще кризисную коммуникацию следует начинать тогда,когда еще нет кризисов и вся созидательная энергия PR может быть направлена назавоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошиевзаимоотношения с прессой. Руководство компании должно разыграть картуоткрытости и быть доступно для журналистов, а через них — для общественности.
Итак, каждая кризисная ситуация уникальна, и требуетспецифического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения. Управлениекризисом — это, прежде всего искусство.
Стоит сказать, что предприятия, применяющие на практикекризис-менеджмент, особо об этом не распространяются. Работа«кризисников» больше носит закулисный характер. Поэтому не так простонайти конкретные случаи применения «кризисных технологий». Мы можемисходить только из известных нам историй-эпизодов и по ним уже рисовать общуюкартину управления кризисными ситуациями в России, делать какие-либо выводы.Ясно одно — мы пока только реагируем на проблемы, но не предотвращаем их (ванглийском языке это слова react и proact). А на Западе, как уже говорилось, ккризисам положено готовиться заранее. К тому же по большому счету нет у нас ещедостаточного доверия к PR-агентствам, что не дает им проявиться на все 100процентов. Чаще всего к их помощи взывают уже во время пожара, отчаявшись.Кроме того, любая PR-стратегия требует не малых финансовых затрат. Однако нашибизнесмены готовы тратить деньги только на то, что можно пощупать руками. Но,как говорится, скупой платит дважды. Сменившаяся на Западе логика в стратегиикризисных коммуникаций пока не проникла в «умы России», многие дажене имеют о ней никакого представления. В период кризиса высшее руководствонаших компании больше предпочитает отмалчиваться, действовать по принципу«не навреди», чем налаживать открытый контакт с общественностью. Амежду тем из западного опыта нам, прежде всего, следует позаимствовать то, чтодействовать надо грамотно и четко, по технологиям. Crisis management — мощнейшее оружие, атрибут управления высшего пилотажа, который появился вусловиях развитой рыночной экономики, где существуют правила игры для ееконкурирующих субъектов. Все это для нас пока в диковинку. Детальный анализвнутренней и внешней среды предприятия с точки зрения определения факторовриска, составление специальных кризисных планов, формирование командэкстренного реагирования, налаживание эффективного взаимодействия с СМИ вкритических ситуациях, о чем шла речь в данной работе, — все это очень тонкоеискусство, требующее большого профессионализма, а в глобальном масштабе этоновое, интересное и сложное поле деятельности для молодых российскихPR-агентств.
Список использованных источников1. Fink, S. (1986). Crisis management: Planning for the inevitable. New York: American Management Association. 2. O'Connor, J., (1987). The Meaning of Crisis. New York: Basil Blackwell. 3. Аганбегян А. «Человек и экономика», — Обратного хода нет: (Перестройка в нар. хоз-ве: общие проблемы, практика, истоки) / Под общ. ред. Г.Х.Попова; Сост. С.Н. Красавченко. — М.: Политиздат, 1989. — 543 с. 4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова, — М.: ИНФРА-М, 2001. — 432 5. Бабосов Е. Конфликтология: Учеб. Пособие для студентов вузов. — Мн.: ТетраСистемс, 2000. — 464 с. 6. Васильева Е. «Институализация социального конфликта: современный опыт США», - «Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент» — М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 1994. 7. Викентьев И. «Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS». Ч.1. — СПб.: ТОО «ТРИЗ-ШАНС»: Изд. дом «Бизнес-Пресса», 1998. — 238 с. 8. Гайдар Е. «Хозяйственная реформа, первый год», — Обратного хода нет: (Перестройка в нар. хоз-ве: общие проблемы, практика, истоки) / Под общ. ред. Г.Х.Попова; Сост. С.Н. Красавченко. — М.: Политиздат, 1989. — 543 с. 9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 1998. — 192 с. 10. Здравомыслов А. Социология конфликта: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Аспект Пресс, 1996. — 317 с. 11. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент, 10-е европейское издание, — СПб.: «Питер», 2000 12. Кречмер А.М. Основы российского маркетинга без комментариев. — Т.: издательство «Пеленг», 2001. — 47 с. 13. Мэскон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента»: пер. с англ.-М.: Дело, 1999. — 800 с. 14. Почепцов Г. «Теория и практика коммуникации» — М.: Центр, 1998 — 352 с. 15. Роджер Хейвуд. Все о Public Relations / Пер. с англ. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, БИНОМ, 1999. — 256 с. 16. Сэм Блэк. PR: международная практика. — М.: Издательский дом «Довгань», 1997. — 180 с. 17. Управление проектами в условиях кризиса: Учебное пособие / Под ред. Р.Ф. Дурициной. — Благовещенск: ПКИ «Зея», 2000. — 128 с. 18. Уткин Э.А. «Антикризисное управление» — М.: ЭКМОС, 1997 19. Чумиков А. Связи с общественностью: Учебное пособие. — М.: Дело, 2000. — 272 с. — (Сер. «Наука управления») 20. Чумиков А.Н. «Конфликтный менеджмент в бизнес-структурах и „паблик рилейшнз“ как способ его реализации», «Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент» — М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 1994. 21. Шаталин С. «План или рынок?», — Обратного хода нет: (Перестройка в нар. хоз-ве: общие проблемы, практика, истоки) / Под общ. ред. Г.Х.Попова; Сост. С.Н. Красавченко. — М.: Политиздат, 1989. — 543 с. 22. Шмелев Н. «Либо сила, либо рубль», — Обратного хода нет: (Перестройка в нар. хоз-ве: общие проблемы, практика, истоки) / Под общ. ред. Г.Х. Попова; Сост. С.Н. Красавченко. — М.: Политиздат, 1989. — 543 с. 23. Шмелев Н., Попов В. «Что же дальше?», 535-559 с., — Через тернии / Сост. А.А. Протащик. — М.: Прогресс, 1990. — 792 с. 24. Эльянов А. «Законы и закономерности — подлинные и мнимые», 560-586 с., — Через тернии / Сост. А.А. Протащик. — М.: Прогресс, 1990. — 792 с.