Реферат: Банковский маркетинг и эффективность работы обменного пункта

Вопрос24.

Составить ситуацию, в которой раскрываетсямаркетинговая деятельность банка.

Если дать полное определение понятию маркетинга, томаркетинг – это комплексная система организации производства и сбытапродукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретныхпотребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозированиярынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработкистратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этихпрограммах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента,изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовойполитики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизацииканалов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса ирасширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Маркетинг какпорождение рыночной экономики является в определенном смысле философиейпроизводства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторскихработ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимсяв постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических,политических, научн­о-технических и социальных факторов.

Постоянноменяющиеся рыночные условия оказывают своё ре­гулирующее воздействие настратегию банков. За последние три-четыре года особую привлекательность получилрынок работы с физичес­кими лицами, так как он менее рисковый и обладаетдостаточной емкостью.

Вкачестве предполагаемой ситуации постараемся смоделировать совместные и взаимодополняющиедействия  финансовых менеджеров и маркетологов банка, направленные на продвижениена рынок такого вида услуг как валютно-обменные операции. Сделаем это умышленно,чтобы показать взаимосвязь и неразрывность маркетинга и других направленийдеятельности коммерческой организации на пути к достижению наилучших финансовыхрезультатов.

Пункт обмена валюты (вдальнейшем — ПОВ) рассматривается банком через призму «вмененных издержек» какодин из возмож­ных способов размещения денежных средств. Поэтому главная зада­чабанка в процессе принятия управленческого решения состоит в сравнении деятельностиПОВ с другими возможностями вложения капитала и оценке ее эффективности, атакже в сопоставлении рабо­ты отдельных ПОВ в банковской структуре.

Существующие нормативные документы, включающие формы от­четности,образуют адекватный механизм сбора информации. Остает­ся лишь обработать её дляпринятия управленческого решения. Рассмотрим одну наиболее часто применяемую методикуанализа ситуации на данном сегменте рынка, позволяющую сделать заключение оцелесообразности организации работы ПОВ банка и направленную на продвижениепредлагаемой услуги. Она включает методысреднесрочного анализа, так как на первом этапе базируется на предпосылкеопределённой экономической сре­ды, а затем на многовариантности развитиясобытий в среднесроч­ной перспективе.

Анализируются следующие составляющие деятельности ПОВ:

-     внутренняя эффективность;

-     стабильность;

-     адаптация к изменению внешнейэкономической среды.

Цель данной методики не просто дать готовый свод правилпо ве­дению учёта и анализа, а научить финансовых менеджеров при раз­работкеуправленческой политики мыслить в рамках определённых категорий, составляющихфундамент аналитической работы.

В зарубежной литературе существует общее понятие длягрупп подобных методик — benefits-costs approach. Применяя к нашему слу­чаю, в тезисной форме, его можно выразитьследующим образом:

-     ПОВ для банка реализует целевую функцию, то есть повыша­етэффективность вкладываемого в виде аванса в пределах лимита обозначенногооборотного капитала.

-     При этом целевым ориентиром должна быть эффектив­ностьфункционирования, то есть отношение эффекта к за­тратам.

-     Несмотря на то, что выдаваемый ПОВ аванс содержит по­крытиекак в рублях, так и в валюте, необходимо и эффект, и затраты привести к одной итой же денежной форме. Поскольку абсолютные (количественные) финансовые показателисильно зависят от внешних экономических факторов — инфляции, скачков спроса-предложенияи т.п., в методике в основном использу­ются относительные показатели, менееподверженные внешним фак­торам и вместе с тем достаточно адекватные.

Существуют, в целом, два экономических субъекта,влияющих на деятельность ПОВ:

-     Инсайдер — банк, владеющий лицензией на проведение ва­лютно-обменныхопераций, а также воздействующий на предложение финансовых ресурсов.

-     Аутсайдер — клиенты, воздействующие на формированиеэкономической среды, конкуренты, государство и т.д.

Вместе они называютсястейкхолдерами {stakeholders). Различные стейкхолдеры рассматривают ПОВ как средствоудовлетворения соб­ственных интересов, интересов ПОВ как таковых не существует.Для банка — это максимизация прибыли на инвестированный капитал, для финансовыхменеджеров — рост оборота, уменьшение издер­жек, уменьшение количества претензийсо стороны клиентов, для клиента — выгодные курсы покупки-продажи валюты, минимальныекомиссии и т. д.

В нашем случае будем исходить из того, что анализпроводится для банка-собственника ПОВ как для ключевого стейкхолдера, обла­дающегонаибольшей силой при принятии решений.

Практически любое управленческое решение имеет какположи­тельные, так и отрицательные последствия, и цель управленческой политики— найти такую количественную меру, когда разница меж­ду положительным иотрицательным решением была бы максималь­но позитивной для деятельности ПОВ.

Главным критерием управленческих мер в рассматриваемойобла­сти является их воздействие на производственную эффективность, то есть наприбыльность ПОВ. Увеличение прибыльности ПОВ до­стигается за счёт:

-     оптимизации используемых авансов;

-     оптимизации устанавливаемых в течение дня курсов покуп­ки-продаживалюты.

Неспособность удовлетворить клиента вследствиенедостаточного уровня авансов может означать потерю не только конкретногосегодняшнего заказа, но и будущих также. Значимость этого в усло­вияхконкурентной борьбы постоянно возрастает.

Оптимально выбранный аванс создаёт «границубезопасности», когда различные непредсказуемые обстоятельства не отражаются надинамике деятельности ПОВ и его доходах.

Многие банки создают системы подготовкиучётно-финансовой информации для внутреннего пользования руководства. Именноони известны как системы управленческого учёта, иногда их называют системамивнутреннего распределения затрат. Одной из главных осо­бенностей данного учётаявляется то, что он подразделяет затраты на два основных типа: а) маржинальные,б) постоянные.

При этом маржинальные затраты в зависимости от характерадея­тельности компании могут подразделяться на эксплуатационные, опе­ративные(соответственно внеэксплуатационные, неоперативные) и т.д.

Такая классификация позволяет оценить, насколькоизменится сто­имость банковских услуг при увеличении их объёмов и реализации.

Кроме того, оценивая совокупный доход при различныхобъёмах реализованной продукции, можно измерить величину ожидаемой прибыли изатратной части при росте объёма реализации. Этот ме­тод управленческихрасчётов называетсяанализом безубыточности и также присутствует вданной методике.

Маржинальные затраты — это затраты, которые при росте или падении объёма производства (дляпроизводящих ком­паний) и реализации услуг (для обслуживающих компаний, к како­выми относятся банки, обслуживающие капитал) соответственно увеличиваются или уменьшаютсяв сумме. Как правило, в управленческом учете достаточно точным будет предположениео том, что маржинальные затраты на единицу оказанной услуги одинаковы длякаждой дополнительной единицы.

Графически валовые маржинальные затраты можнопредставить в виде прямой с разным углом наклона в зависимости от величины вала(рис.1)

/>
Рис.1. Маржинальные затраты

Постоянные затраты — это затраты, на сумму которых измене­ние объёма и реализаций услуг невлияет. Для ПОВ это обычно сле­дующие:

-     зарплата персонала на одно рабочее место (если не братьв расчет премии и различные доплаты);

-     рентная плата за занимаемые площади: аренда площадей,коммунальные платежи;

-     амортизация технического оснащения, начисляемая по рав­номерномуметоду. Она начисляется независимо от того, используется ли оборудованиечастично, полностью или во­обще простаивает в связи с нулевым спросом.

/>
Графически постоянные затраты можно представить в видепря­мых параллельных оси абсцисс (рис. 2).

Рис.2. Постоянные затраты

Постоянные затраты — это неизменные затраты за данныйпериод времени. С течением которого, однако, они увеличиваются. Например,арендная плата за помещения за два года вдвое больше арендной платы за год.Аналогичным образом износ, начисленный на техническое осна­щение оборудованием,увеличивается по мере его старения. По этой причине постоянные затраты иногданазывают периодическими, по­скольку они постоянны относительно конкретногопериода времени.

В анализе безубыточности предполагается, что все затратыможно классифицировать как постоянные и маржинальные (либо как их комбинацию).

Система управленческого учета носит вторичный характерпо от­ношению к системе управленческого анализа. Иначе говоря, про­цесс сбораинформации подчинён целям анализа этой информации и служит им. Обычно для того,чтобы определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а этосоставляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять механизмком­плексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь,представлен рядом методик.

Анализ безубыточности как методика, так или иначе,присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем под­робноостанавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решае­мую в данномразрезе.

Правление банка стоит передвыбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.

 

Вариант А

Банк приобретает кассовыймодуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000 долл. в комплекте сосветительной арматурой, конди­ционером, передаточным лотком, переговорнымустройством. Усло­вия поставки таковы, что модуль поступит в банк только черезмесяц после оплаты.

В фирме «Квадратный глобус» закупается техническоеоснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6 000 долл.

Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне сопла­той 12 кв. м земли по цене 200 долл. за квадратный метр в месяц. При этом,предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

-     месячный денежный оборот составит 500000 долл.;

-     необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;

-     нужно установить дополнительную охранную сигнализациюценой 3000 долл.;

-     инкассация займёт 45 часов в месяц;

-     нет смысла проводить операции по картам кредитныхсоюзов;

-     маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемогодоллара.

Вариант Б

Банк решает разместить ПОВ вцентре города на охраняемой тер­ритории крупного универсального магазина.Накладные расходы по дооборудованию помещения 3000 долл. В фирме «Квадратныйглобус» закупается техническое оснащение на сумму 7 500 долл.

Рентные платежи арендодателю составляют 700 долл. за кв.м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Предположим,маркетологи банка сосчитали, что:

-     месячный денежный оборот составит 550000 долл.;

-     необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;

-     инкассация займёт 60 часов в месяц;

-     нужно проводить операции по картам кредитных союзов;

-     маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемогодоллара.

Дополнительная информация к вариантам А и Б

-     Заработная плата кассиров 250 долл.

-     Инкассация для удалённых районов стоит 90 долл. в час,для близлежащих — 100 долл. в час.

-     Срок службы оборудования 10 лет.

-     Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ— 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.

Рассмотрим варианты с точки зрения анализабезубыточности:

    Вариант А       Вариант Б

Вложение                                 29,000.00долл.    10,500.00 долл.

Постоянные расходы                    7,191.66 долл.       13,837.50 долл.

Маржинальные расходы  500.00 долл. 1,100.00 долл.

Теперь есть возможность построить зависимость прибыли отвре­мени деятельности ПОВ.

Ниже приведен условный временной гра­фик (рис. 3).(опустим расчеты прибыли)

/>

Рис.3. Анализ окупаемости

Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5месяца, вари­ант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в те­чение8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приноситьвариант А.

/>
Можно также рассмотреть безубыточность с точки зренияизме­нения денежного оборота (рис. 4).

Рис.4. Анализ безубыточности

Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах,кото­рые больше 250000 долл., вариант Б при оборотах, которые больше 420000долл.

Для правильного построения системы учёта-анализадеятельности ПОВ необходимо:

1. Иметьпредставление о факторах, обуславливающих дина­мику интегральных показателей деятельностиПОВ.

2. Иметьпредставление о внутренней связи различных факто­ров.

Часть факторов будетотноситься к категорииограничивающих. Их необходимо определять заранеепри составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающийфактор — положение на рынке, а точнееспрос. Решение по нему относитсяскорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае припринятии управленческого решения появляется по­нятие «цена шанса».

Может быть не один ограничивающий фактор, отличный отмак­симального спроса, однако сосредоточим внимание на од­нофакторной модели,так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследованияопераций, известных как линей­ное программирование, а это приведёт к излишнемуудорожанию анализа, проводимого банками.

/>
Общий подход можно определить в виде следующей схемы(рис. 5):

Рис.5.

Внутренняя связь между факторами может быть достаточнослож­ной:

-     сопряжённая (улучшение одного фактора ведёт к улучше­нию другого);

-     нейтральная (улучшение одного фактора не меняет другого):

-     конфронтирующая (улучшение одного фактора ведёт к ухудшению другого).

По результатам комплексногоанализа можно выявить общее воз­действие факторов на динамику дохода.Выявление же причин изме­нения самих факторов лежит в области ситуационногоанализа.

Ситуационный анализ целесообразно проводить по следующимсоставляющим:

-     анализ ситуации на рынке валютно-обменных операций средифизических лиц;

-     анализ конкурентного положения.

В первой части ситуационного анализа надо отразитьследующие основные моменты:

-     ёмкость рынков для существующих видов услуг;

-     динамика курсов и комиссий;

-     капитальный минимум для выхода на рынок;

-     административные ограничения;

-     долгосрочные факторы (финансовая политика государства,уровень обеспеченности клиентов ПОВ и т.д.)

Естественно, что здесь делается предположение ободнородности рынка, то есть на банки-конкуренты одинаково влияют накладывае­мыеограничения.

Во второй части ситуационного анализа отражаютсямоменты, свя­занные с:

-     выявлением основных конкурентов;

-     выявлением региональной динамики и общих тенденций;

-     проведением параметрического анализа по ПОВ конкурен­товв разрезе:

а) уровень курсов покупки-продажи и комиссий;

б) обеспеченность материально-техническими ресурсами;

в) обеспеченность кадрами;

г) политика в области диспетчерской службы.

На основе проведённогомаркетингового анализа финансовый ме­неджмент банка может сделать выводы орыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести соответствующиекоррективы в управленческую и финансовую политику.

 

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

 

Анализ практических аспектов организации истимулирования коммерческой деятельности свидетельствует о ее низкой результа­тивностии позволяет сделать вывод, являющийся важным шагом для дальнейшей работы: вусловиях создания действенного рыночного механизма, усиления «опросной» направленностиразвития эконо­мики, то есть необходимости обеспечения наиболее полного удовле­творенияспроса населения, уже недостаточно совершенствовать от­дельные направленияфинансовой деятельности коммерческих бан­ков, необходимы комплексный подход кеё осуществлению и пере­ориентация на рынок так называемыхretail-услуг.

Комплексная система управления финансовой деятельностьюв неторговом валютном обслуживании коммерческими банками на ос­нове маркетинга— это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку ипродвижение услуг, ориентирован­ных на клиентов — физических лиц, и получениедохода в виде пла­ты за эти услуги.

Эффективность валютно-обменных операций на данномсегменте рынка (как ни в одном другом) зависит от выполнения функциональ­ныхобязанностей многих подразделений, совокупная деятельность которых направленана получение дохода.

Проще всего представить подобную деятельность в виде«дерева целей», конечной целью которого является повышение доходности отфункционирования всей системы валютно-обменных операций.

Представленнаясхема (рис. 6) показывает, что у «дерева целей» три уровня сложности. Наисходном, третьем уровне поставлено 16 целей, каждая из которых служитсредством для до­стижения целей предыдущего, второго уровня, где их 12. Целивторо­го уровня, в свою очередь, являются средством достижения четырёх целей,предусмотренных на первом уровне, а при достижении по­следних достигаетсяконечная цель — повышение доходности. При­чём цели каждого последующего уровнятесно взаимосвязаны с це­лями предыдущего.

Сдругой стороны, значимость целей одного уровня различна. Так, для повышенияэффективности дополнительных услуг (одной из це­лей первого уровня) достаточнодостижения двух целей второго уровня:

-     эффективность управлениясотрудниками;

-     совершенствованиеорганизации, планирования, координа­ции финансовой деятельности,

для достижения которых, в свою очередь, необходимодостигнуть две цели третьего уровня — эффективность стимулирования сотрудникови анализ эффективности деятельности пунктов обмена валюты.

Таким образом, если длядостижения отдельных целей второго уровня достаточно достичь две цели третьегоуровня, то для достиже­ния других целей того же уровня необходимо уже осуществлениебольшего числа целей третьего уровня.

Относительную значимость целей каждого уровня можноопреде­лить экспертным путём исходя из того, что сумма весовых коэффи­циентоввсех целей каждого уровня равна 1, а весовой коэффициент данного пути равенпроизведению всех весов различных уровней по данному пути (в качестве отдельныхпутей можно рассматривать все направления, ведущие к целям первого уровня).

Итак, «дерево целей»позволяет четко и последовательно устано­вить конкретные цели каждого уровня,которые являются средством достижения целей более высокого уровня, выявить взаимосвязии взаимозависимости между ними, на основе чего определить конкрет­ные пути их достижения.

Для выработки оптимального управленческого решения поданно­му вопросу могут быть использованы различные подходы, основан­ные наметодах исследования операций, линейного программирова­ния и т.д.

Рассмотрим схему ситуационного анализа как одного изметодов маркетингового исследования, направленного на принятие определённогоуправленческого решения.

Будем считать, что при работес клиентами-физическими лицами ПОВ оказывает следующие услуги:

а) покупка-продажа валюты;

б) конверсия;

в) размен банкнот;

г) обмен банкнот;

д) денежные выплаты по картам кредитных союзов;

е) погашение дорожных и банковских чеков.

/>

1.   Прогноз ёмкости рынка

2.   Обоснование проведения ва­лютно-обменных операций

3.   Разработка предложений по оптимизации, повышению качества услуг

4.   Формирование видов опера­ций

5.   Эффективность рекламы

6.   Эффективность стимулиро­вания спроса

7.   Эффективность управления сотрудниками

8.   Совершенствование органи­зации, планирования, коор­динации финансовой дея­тельности

9.   Эффективность дилинговой политики

10.  Эффективностьманевриро­вания денежными ресурсами

11.  Интеграцияполитики всех участников деятельности

12.  Строгоевыполнение долж­ностных инструкций испол­нителями нижнего уровня.

13.  Аналитическийразбор пред­лагаемых услуг

14.  Выявлениетекущих и пер­спективных потребностей населения

15.  Изучениетребований клиен­тов к видам и качеству ус­луг

16.  Изучение ипрогнозирование конъюнктуры данного сег­мента рынка

17.  Изучение потребительскиххарактеристик услуг

18.  Мотивацияпотребления ус­луг и закономерности пове­дения клиентов

19.  Изучениереакции рынка на новый банковский продукт

20.  Сегментациярынка и типо­логия потребителей

21.  Эффективностьстимулиро­вания сотрудников

22.  Анализэффективности дея­тельности пунктов обмена валюты

23.  Информационноеи програм­мное обеспечение

24.  Расширениеиспользования служб инкассации

25.  Сокращениезатрат до оп­тимального уровня

26.  Установлениеоптимальных производственных связей

27.  Обучение новымвидам услуг

28.  Аттестация сотрудников

Итак, будем считать, что рассматриваемый ПОВ предлагаетмакси­мально возможный выбор услуг для подобных структурных единиц банков,ориентированных на неторговое обслуживание.

Рассматриваемая ниже модель ситуационного анализафактически является маркетинговым исследованием рынка. По определениюБританского института управления, «…маркетинг — это один из видов творческойуправленческой деятельности, который содействует рас­ширению производства,торговли и увеличению занятости путём выявления запросов потребителей иорганизаций, а также разработ­ке исследований для удовлетворения этих запросов;маркетинг связы­вает возможности производства с возможностями реализации това­рови услуг, обосновывает характер, направление и масштабы всей работы, необходимойдля получения прибыли в результате продажи максимального количества продукцииконечному потребителю».

Данное определение хоть и трактует маркетинг в болееузком смысле — как один из видов управленческой деятельности, но рас­крываетего цели, задачи и значение.

Т. Левитт, один из известных маркетологов, подмаркетингом пони­мает «деятельность, направленную на получение фирмойинформации о потребностях потребителя продукции или услуг с тем, чтобы фирмамогла разработать и предложить ему адекватные товары и услуги».

Маркетинговое исследование — сложноесоциально-экономичес­кое исследование, базирующееся на применении системногоанали­за, программно-целевых методах разработки и принятия управленче­скихрешений. Оно включает в себя достижения конкретных уров­ней экономики, теорииуправления, математической статистики, со­циальной психологии и содержит целыйарсенал форм и методов ор­ганизации, планирования и стимулирования сбытапродукции, ис­следования и прогнозирования рынка, потребностей и спроса, фор­мированияспроса и т. д.

Наметим схему, которой можно воспользоваться прианализе.

Для того чтобы заострить внимание на данной проблеме,приве­дём два примера из истории денег, когда такая крупнейшая органи­зация,как Казначейство США, не проведя корректного ситуационно­го анализа, былавынуждена прекратить эмиссию новых денег. Ос­новная ошибка в этих случаяхскрывалась в игнорировании готовно­сти и желания населения их использовать.

Таким образом, две попытки Казначейства США уменьшитьрас­ходы на снабжение населения двумя новыми типами наличных денег окончилисьнеудачей. В течение двух лет, в семидесятых годах, печатались двухдолларовыебанкноты, не выпускавшиеся с 1966 года. Казначейство надеялось сэкономить околопяти миллионов долларов в год на издержках по печатанию денег, заменяяоднодолларовые банкноты вдвое меньшим количеством двухдолларовых банкнот. Од­нойиз причин неудачи было то, что первые банкноты было слишком легко спутать совторыми. Люди явно предпочитали банкноты с боль­шей разницей номиналов,например, в 1 и 5 долларов, а не в 1и 2 доллара. Кроме того, многие почему-тосчитали, что двухдолларовые бумажки приносят несчастье.

В 1979 году Казначейство снова попыталось снизитьиздержки эмиссии, начав выпуск однодолларовой монеты «Сьюзен Б. Энто­ни».Планировалась значительная экономия, поскольку срок годности монеты в среднемравен 15 годам (бумажная купюра живёт не более 18 месяцев). Казначейство такжеполагало, что, поскольку инфляция привела к росту уровня цен, то людям будетгораздо удобнее ис­пользовать одну большую монету, чем несколько маленьких,

Население, однако, не приняло доллар «Сьюзен Б, Энтони».Это произошло по двум причинам. Во-первых, по размеру эта монета была слишкомпохожа на монету достоинством в четверть доллара. Многие люди, шаря в карманахв поисках мелочи, просто путали эти монеты. Во-вторых, Казначейство не учлотого обстоятельства, что люди практически всегда предпочитают бумажные деньгимонетам.

 

Суть вопросов ситуационного анализа

Для того чтобы определитьцели и задачи рыночной стратегии, надо, в первую очередь, ответить на вопросы«Где мы сейчас?» и «Как мы себя чувствуем?». Ситуационный анализ даёт процедурувыработки надёжной информации, касающейся:

а) изменений в экономической среде;

б) деятельности конкурентов;

в) услуг банка и его клиентов;

г) внутренней ситуации в банке и характеристик персонала.

Назначение этой информации иее анализа — получить ясную картину сильных и слабых сторон банка на рынкевалютно-обмен­ных операций и отразить в стратегических целях.

Другими словами, ситуационный анализ переводитсегодняшнее положение банка в его перспективное состояние посредством оцен­китекущей рыночной позиции банка, ограничивающих факторов и, наконец, суммируетэту информацию в свете будущих проблем и возможностей.

Ситуационный анализ должен быть формальным, изложенным вписьменной форме в виде отчётов маркетологов, так как все склонны к широкимобобщениям, часто безосновательным, до тех пор, пока мысли и идеи не зафиксированына бумаге.

Сотрудники департамента маркетинга часто не бываютвовлечены во все стадии планирования и потому не могут вполне точно осозна­ватьоснову той или иной оценки положения банка, а отсюда могут вовсе не пониматьфинансового или рыночного плана. Ситуацион­ный анализ, проводящийся в письменнойформе, делает менее болез­ненным преодоление такого «провала безразличия» и,учитывая каждую деталь, служит эталоном для оценки тех компонентов про­цессапланирования, которые станут основой для рекомендаций при выработке самого финансовогоплана.

Известно столько же методов анализа текущей ситуации,сколько и самих финансовых структур. Это должно вести не к разочарова­нию, а кпониманию того, что каждый банк устанавливает свои соб­ственные процедурыпланирования, чтобы учесть требования кон­кретной ситуации и всеобъемлющие целибанка. Самая распростра­нённая схема ситуационного анализа приводится ниже:

а) анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно­обменныхопераций;

б) анализ экономической обстановки и тенденций ее разви­тия;

в) внутренний самоанализ банка.

Используя выделенное как ориентир, рассмотрим каждыйраздел си­туационного анализа, требования к данным и некоторые методы под­веденияитогов применительно к Некоторому Банку.

Анализ общейконкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций

Анализ конкурентной средыфактически состоит из сравнения операционной статистики и услуг, предлагаемыхНекоторым Банком, с операциями его конкурентов. Цель такого анализа — оценитьдея­тельность банка на фоне работы конкурентов. Это поможет лучше понять каксильные, так и слабые стороны Некоторого Банка,

Надежный индикатор конкурентной силы — доля на рынкеуслуг — определённая часть доступного рынка банковских услуг, охваты­ваемаяоперациями. Таким образом, важно всегда стремиться к ис­пользованиювозможностей роста и повышению прибыльности.

При оценке конкурентной среды необходимо рассмотретьследу­ющие факторы:

1. Существующие и вновь возникающие конкуренты.

2. Изменения в политике и услугах конкурентов, которыемо­гут повлиять на долю занимаемого Некоторым Банком рын­ка: времяобслуживания, курсы продажи-покупки валюты, процентные тарифы на услуги, другиенововведения и вве­дение специального обслуживания.

3. Изменения в расстановке ключевых специалистов в бан­ках-конкурентах,способные повлиять на потенциал Некото­рого Банка.

4. Особенности антуража ПОВ: размещение, удобство подъез­да,новизна зданий, привлекательность в целом.

5. Деятельность конкурентов в области рекламы и продвиже­ниясвоих услуг на рынок.

Часть факторов можно определить, общаясь с клиентамиконку­рентов или с самими конкурентами, либо направлением служащих своегодепартамента маркетинга «купить» ту или иную услугу в бан­ке-конкуренте.

По всем или только по выделенным конкурентамсоставляется карта сервисного шоппинга в виде одной или несколькихтаблиц.

Таблица 1

Число банков, в ПОВ которых осуществляются операции

199… год

Только вал. обмен

Плюс карты

Плюс чеки

Январь 10

5

8

Февраль 40 20

10

Март 45 24 12 Апрель 80 31 17 Май 112 37 21 Июнь 115 37 28 Июль 110 44 32 август 110 49 35 сентябрь 110 53 32 октябрь 100 53 32 ноябрь 102 56 33 декабрь 102 55 33

Итак, к декабрю 1997 года в данном секторе рынкаконкурируют 190 банков. При этом только 33 банка предлагают полный комплексУслуг.

Маркетологи выяснили, что среди данных банков за годновые формы услуг рекламировало только пять. Остановившись на данных пятибанках как на основных конкурентах, рассматриваем ди­намику тарифов и комиссийза услуги. Это можно сделать, составив таблицы (Таблицу 2), в которыхотражены наименование банка конкурента и динамика тарифов по каждой услуге.

При углублённом изучении ситуации в банках-конкурентахвыяс­нилось, что во Втором и Третьем потребительских банках созданыаналитические отделы, куда приглашены специалисты из Централь­ного Экономико-статистическогоинститута, помимо этого, в Третьем потребительском банке создан отдел трастовыхконсультаций при поддержке французского инвестиционного фонда.

Привлекательность ПОВ банков-конкурентов можно оценить,раз­работав балловую систему оценки. Данную часть описывать нет смысла, так какслишком отличаются требования клиентуры по раз­ным регионам. Банковскиемаркетологи должны определить спрос со стороны клиентов в зависимости отантуража ПОВ. Можно лишь наметить основные моменты, требующие оценки:

/>

-     близость магистралей;

-     близость торговых центров;

-     людские потоки;

-     удобство подъезда автотранспортом;

-     наличие указателей и рекламных щитов;

-     наличие специализированной охраны,

Итак, проводя выборочный сервисный шоппинг, получаемпред­ставление об общей конкурентной ситуации на данном секторе рынка.

Анализ экономической обстановки и тенденций ее развития

Банкир не должен вступать вконкурентные игры, пока не пой­мет, какое место в данном секторе рынка ондолжен занять. Цель анализа рыночной обстановки и ее тенденций — определениесвоей ниши. В идеале мы должны точно предсказать, какой будет экономи­ческаяобстановка, посмотрев на адекватные показатели рентабель­ности за прошедшиегоды и тенденции, заложенные в предшествую­щие периоды.

В целом, взгляд на экономическую обстановку долженвключать следующие разделы данных:

-     демографические характеристики нашего региона:

-     динамика занятости;

-     строительная активность;

-     розничный сектор экономики;

-     экономические решения и прогнозы администрации ре­гиона.

В идеальной ситуации данные, собранные нами, должныточно предсказать оперативные результаты деятельности нашего банка. Од­нако вреальности на деятельность банка влияет слишком много фак­торов. Поэтомубанкир, планируя свой маркетинг, может прийти к тому, что документы пособственному бизнесу превратятся во второ­степенный пыльный архив. Одно изправил сбора информации состо­ит в том, чтобы вовремя решить, достаточно лиданных собрано, и принять решение без увеличения расходов на сбор данных добеско­нечности.

Для определения достаточности информации полезнососредото­читься на главных стратегических позициях данного сектора рынка. Мыуже затрагивали понятие «стейкхолдеры» и говорили, что свой анализ строим спозиции инсайдеров, но рынок удовлетворяет потребности аутсайдеров, поэтомустратегические позиции занимают:

1) те, кому нужны банковские услуги;

2) те, кто имеет достаточные деньги, чтобы использованиена­ших услуг делало нас рентабельным;

3) те, кто просто готов потратить деньги на наши услуги.Подойдем с этой точки зрения к деятельности Некоторого Банка.

Кто нуждается в услугах Некоторого Банка?

Собирая демографическиеданные для банковских целей, важно определить их достаточно широко. Здесь ирост населения, и возра­стная структура, распределение по доходу, образование ит.д.

Демографические данные относятся к сорту«приблизительных» переменных, которые объясняют потребность в услугах,предоставляе­мых ПОВ, но вряд ли точно определят уровень данных потребностей.

С сожалением отмечаем, что собирание данных, приведённыхда­лее, является трудоёмким и дорогостоящим процессом. Здесь во мно­гом играютроль личные связи маркетологов с теми структурами, ко­торые обладают подобной информацией.

По тем конкретным цифрам, которые по результатамисследований мы проставим в Таблице 3, можно определить, что:

-     общая численность населения региона растет/падает присохранении относительно стабильного/нестабильного соот­ношения постоянно ивременно проживающих;

-     общее число семей увеличивается/уменьшается;

-     налицо рост/падение числа семей с уровнем месячного до­ходавыше среднего;

-     население в целом становится все более/менее образован­ным.

Данные показатели дадут возможность сделать вывод обувеличе­нии заинтересованности в услугах ПОВ.

Таблица 3

Демографические характеристики населения Показатели Январь 199.. … Декабрь 199.. % к январю Общие Численность населения Численность приезжих Семейный доход Всего семей С месячным доходом: от $100 до $200 $200 — $300 $300 — $400 $400 — $500 $500 — $700 $700 — $1000 $1000 — $1500 $1500 — $2000 $2000 — $5000 $5000 — $10000 Свыше $10 000 Средний доход на одну семью на душу населения Возрастное распределение от 1 до 3 лет от 3 до 6 лет от 6 до 17 лет от 17 до 25 лет от 25 до 60 лет свыше 60 лет Образование Начальная школа Среднее образование Высшее образование

Кто может платить за услуги ПОВ и кто в состоянии ихоказывать?

Фактически, на основании полученных данных долженформиро­ваться список потенциальных клиентов Некоторого Банка в данном секторерынка с учетом того, что они также являются потенциальны­ми клиентами для нашихконкурентов.

При анализе данных для Москвы напрашивается вывод, что20% населе­ния являются потенциальными клиентами ПОВ. Среди гостей столи­цы итранзитников 80% — потенциальные клиенты. Считая, что в Москве проживает10500000 человек и такое же количество гостей и транзитников, получим, чтопотенциальных клиентов 10500000 человек. Если каждый воспользуется услугамиПОВ, проведя через них хотя бы 50 долл. в месяц, то ёмкость денежного потокасоставит 525 млн. долларов. Но данная оценка емкости сильно занижена.

Занижение емкости денежного потока данного сектора рынкаобусловлено тем, что существуют крупные клиенты на рынке опера­ций с наличнойвалютой, не являющиеся частными лицами, или част­ные лица, представляющиеинтересы юридических лиц или группи­ровок частных лиц. К сожалению, эти реалиине зависят от роста до­ходов на душу населения, от покупательной способностинаселения и уровня его образования.

Наряду с определением того, кто может платить за услугиПОВ, обычно рассчитывается капитальный минимум для выхода на рынок. Здесь речьпойдёт только о вложениях, расчёте оперативных затрат на год, которые делаетбанк-инсайдер при организации у себя такой структурной единицы, как ПОВ.

Капитальный минимум можно рассчитать исходя изприложения № 2 к Инструкции ЦБ РФ от 27 февраля 1995 года №27 «О порядке организацииработы обменных пунктов на территории Российской федерации, совершения и учетавалютно-обменных операций упол­номоченными банками».

-     стоимость модуля кассовой кабины 4 класса защиты вкомплекте составляет 20000 долларов США;

-     стоимость оргтехники и оборудования составляет 5000долларов США;

-     расходы на указатели и дополнительную сигнализациюсоставляют 2500 долларов США;

-     оперативные затраты в течение года 50000 долларов США.

Итак, капитальный минимум для выхода на рынок с однимПОВ составляет 77500 долларов США (при организации ПОВ вне состава кассовогоузла).

Готовность платить зауслуги ПОВ

Один из способов измеренияготовности населения хранить и тратить наличные деньги — анализ традиционныхпотребительских предпочтений и привычек, а также постоянных доходов, за счёт ко­торыхнаселение покупает услуги.

Самой стойкой привычкой у населения, несмотря навведение ва­лютного коридора, является хранение сбережений в твердой иност­раннойвалюте (в настоящий момент статика показывает уменьшение данного показателя).Это объясняется не только недоверием к националь­ной валюте и государственнымфинансовым органам, но и просто удобством в расчётах и хранении. Отсутствиеуслуг, обеспечивающих удобное хождение национальной валюты, порождает массупроблем, связанных с пересечением границ бывших союзных республик, поез­док запокупками и на отдых в другие суверенные государства.

Поэтому готовность пользоваться услугами ПОВ достаточновели­ка, хотя продление валютного коридора скажется на падении опера­цийпокупки-продажи и увеличении доли операций с чеками и кар­тами кредитныхсоюзов.

При территориальном размещении ПОВ следует учитыватьготов­ность клиентов расплачиваться потребительской валютой в предпри­ятияхрозничной торговли, куда традиционно стекается большая часть денежных запасов.Поэтому следует внимательно следить за оборотом этих предприятий. Годовой обзорвыстроил их в следую­щем порядке по готовности клиентов произвести рублёвыерасчёты, расставшись с потребительской валютой:

-     автомобильные дилеры;

-     рестораны и другие подобные предприятия;

-     специализированные магазины;

-     продовольственные магазины;

-     универсальные магазины;

-     аптеки и медицинские учреждения;

-     магазины отделочных и строительных материалов;

-     мебельные и хозяйственные магазины. (В настоящий моментв связи с прекращением оборота иностранной валюты на территории РФ в качествесредства платежа этот список сильно уменьшился).

Из приведённого анализа экономической среды очевидны дваоб­щих заключения. Во-первых, назначение сбора данных — создать относительнодешёвым способом подробную картину рынка, его со­става, тенденции роста исокращения. Во-вторых, данные можно и нужно получить наиболее дешёвым способом,а то и без затрат из вторичной, уже готовой к употреблению информации, котораядаёт широкие характеристики значимых изменений в большей степени, чемспецифические заключения.

Анализ внутренней ситуации в банке

Назначение данного разделаситуационного анализа — выяснить как можно больше о Некотором Банке. Здесьотметим такие области, как: качество оборудования, профессионализм персонала,программа контактов с клиентами, технология предложения клиентам услуг бан­ка,управленческий и административный персонал. Некоторому Бан­ку будет труднооценить свои сильные и слабые стороны, не посмот­рев на своё отражение взеркале рынка.

Важный источник информации, который обычно игнорируют, —внутренняя отчетность банка по проводимым операциям. Этот источ­ник сведенийобычно остаётся вне поля зрения по двум причинам:

1. Данная информация обычно собирается не для целей мар­кетинга,а потому опускается в плановом процессе. Она как бы относится к «фискальной»информации, необходимой для бухгалтерских отчётов, для отчётов в вышестоящие иналоговые органы.

2. Даже если потенциал такой информации осознаётся руко­водством,то нет попыток свести её в агрегированный вид (не разрабатывался финансовыйплан и методы его коррек­тировки) для предоставления специалистам помаркетингу. Это означает, что одним из первых шагов ситуационного анализадолжен стать внутренний анализ соответствующих данных о рынке, уже имеющихся враспоряжении (ретроспективный анализ). Надо разбираться с теми данными, которыеуже присутствуют, и создавать схему доведения их до сведения соответствующихсотрудников.

Значительныйобъём данных для нужд маркетинга можно найти во вторичных источниках (подвторичными источниками понимают данные информационных бюллетеней, отчеты, публикуемыекаким-либо органом или службой). Так как вторичные и внутренние источ­ники значительнодешевле и не требуют больших затрат времени на их получение, их стоит использоватьв первую очередь. Однако часто внутренние и вторичные источники — это устарев­шаяили неадекватная информация. В такой ситуации у банка нет альтернативы сборупервичных данных, либо специальной их обра­ботке для конкретной целиситуационного анализа. Информация о характеристиках потребителей и ихпредпочтениях, как и ранее представленная информация о конкурентах, частополучается как раз в результате рыночного исследования.

Формирование контроля над рыночной средой

Выполняя поставленные передсобой задачи и работая с показате­лями, банк сталкивается с явнонеподконтрольными факторами окру­жающей обстановки. Экономические условия, действияконкурен­тов, изменения в социальном и культурном уровне населения, поли­тическиеи юридические изменения — всё это банк должен принять как данность, еслисобирается оставаться прибыльным. Однако, мо­делируя, координируя, формируяопределённым образом спектр сво­их услуг, банк сам выбирает свой путь.

Рыночный комплекс услуг любой коммерческой структуры вцелом подразумевает четыре относительно контролируемых компонента:

-     продукты или услуги, которые она собирается предлагатьна рынке (для ПОВ это работа с чеками, с картами кредитных союзов, срасширенным ассортиментом валют и операций с банкнотами);

-     тарифы или расценки по этим услугам (комиссии за выдачуналичных денег по кредитным картам, курсы покупки-про­дажи валюты и т. д.);

-     систему доведения услуг до потребителя (местонахождениеПОВ, наличие банкоматов, обслуживание клиентов, не вы­ходящих из автомобилей ит. д.):

-     программу продвижения на рынок услуги или продукта(реклама через средства массовой информации, почтовая реклама, указатели, щиты,дисплеи, прямые контакты и т. д.).

Программа действий Некоторого Банка (стратегия итактика) включает затем разработку рыночного набора компонентов таким образом,чтобы удовлетворить потребности целевой группы настоя­щих и потенциальныхклиентов (сегмента рынка), реализовать наме­ченные задачи и достичь намеченныхпоказателей.

Даже в небольшом банке возможности для разработкипрограммы действий широки. Было бы слишком претенциозно заявлять, что естьпроцедура или формула, гарантирующая успех в формулировке стра­тегии илитактики. Наиболее подходящая программа действий долж­на быть основана на реалияхнашего рыночного положения.

Хотя программа действий должна базироваться на учётефакторов отечественной рыночной ситуации и на российском рыночном опыте,следует учесть несколько общих соображений:

а) разработка стратегии и тактики должна быть последова­тельной,а не одновременной.

Нельзя одновременноразрабатывать стратегию и тактику. Руково­дители банка должны вначалепроанализировать все возможные под­ходы, варианты решения заявленных рыночных задачи показателей. Только после того, как число возможных вариантов сократится, иос­танутся те из них, которые наиболее разумны и адекватны ресурсам банка,можно переходить к тактическим деталям. Для этого есть две причины. Во-первых,внимание к деталям, необходимое при выборе тактики, сужает диапазон стратегическихвариантов. Надо стараться не упустить из виду потенциально доходную и менеезатратную стра­тегию. Во-вторых, сосредоточение на вопросах тактики отнимет вре­мяуправленческого персонала и деньги;

б) учесть все возможные стратегии.

Возможно, особенно частовстречающиеся ошибки при формаль­ном рыночном планировании — упущение из видуальтернативных вариантов достижения банком своих задач и показателей. Лучшийспособ избежать этого — вовлечение в разработку стратегии несколь­ких Человек.Помимо этого, существует Дополнительная выгода — тот, кто предложил стратегию,будет реализовывать её более ответственно;

в) стратегия и тактика должны иметь оценку в свете задачи ресурсов банка.

После того, как отобраныпотенциальные варианты стратегии, каждый из них рассматривается в свете целей,задач банка, других маркетинговых стратегий, имеющихся ресурсов.

Руководство менеджментом должно определить, какиересурсы банка (кадровые, финансовые, технологические) имеются для реа­лизациипредложенной стратегии;

г) тактика должна раскрывать каждый элемент набора ры­ночныхуслуг.

Известно, что тактика — этоконкретные инструменты реализа­ции стратегического плана. Каждое положениетактики должно включать:

-     описание услуги;

-     тарифы на неё;

-     схему доведения услуги до потребителя;

-     инструкцию по работе для персонала.

В некоторых случаях, например при освоении новых видовуслуг, нужно разработать все четыре элемента. В других случаях может по­требоватьсятолько один из них или описание нескольких факторов комплекса рыночных услуг.При этом важно не упустить какой-либо ключевой фактор рыночного комплекса, откоторого зависит конеч­ный успех тактики и стратегии;

д) должны быть определены соответствующие ресурсы.

Большинство программдействия требуют привлечения финансо­вых, людских и технологических ресурсов.Маловероятно, что банк сможет рассматривать различные стратегии или распределятьинди­видуальные обязанности без учета потребных ресурсов. График рас­пределенияресурсов необходим уже при постановке и оценке задач и плановых показателей;

е) внутреннее взаимодействие должно быть расписано по ис­полнителям.

Совершенно ясно, чтосотрудники банка, привлекаемые к выпол­нению тактических мероприятий, должныбыть полностью осведом­лены о сути этих мероприятий и графике их реализации.Этот важ­ный тактический шаг нельзя проводить в устной форме. У каждогослужащего должна быть своя (оформленная письменно) должностная инструкция. Еслиэто правило выполняется, возможность недопони­мания или ссылки на недопониманиесводится к минимуму;

ж) проставление контрольных точек.

Для каждого мероприятиядолжен быть определён не только вре­менной интервал, но также и критерии егореализации. Служащий обязан получать от менеджера подтверждение того, чтонамеченные показатели выполняются точно и в срок.

Как мы и планировали вначале моделирования ситуации, нам пришлось не только наметить основные задачии направления ситуационного анализа, но и подойти к вопросам стратегическогоуправления. Безусловно, это предмет от­дельной работы со своими серьёзнымиметодиками и кругом вопро­сов.

Теоретические вопросы

Вопрос 1.

Отличие маркетинга откоммерческих усилий по сбыту.

Ответ на этот вопрос вытекает из основныхопределений, касающихся сущности и функций маркетинга как системы управленияторгово-производственной и любой другой коммерческой деятельностью.

Принципы маркетинга — отражают сущность ­маркетинга,вытекают из его­ современной концепции, предполагают эффективное ­достижениецелей маркетинговой деятельности.

Основные­ принципы маркетинга:

1.   производство продукции, основанное наточном знании потребностей покупателей, рыночной ситуации и реальныхвозможностей предприятия;

2.   наиб­­оле­е полное удовлетворениепотребностей покупателя, обеспечение его средствами ­или комплексом средств длярешения конкретных проблем (альтернативный принцип ­- производство товаров и у­слугс последующим поиском сбыта);

3.   эффект­ивная реализация продукц­ии иуслуг на определенных ры­нках в запланированных объемах и в намеченные сро­ки;

4.   обеспеч­ение долговременнойрезультативности (прибыльности) производственно-коммерческой деятельностипредприятия, что предполагает постоянный задел научно-технических идей иразработок для подготовки производства ­товаров рыночной новизны;

5.   единство стратегии и тактикипроизводителя в целях активной­ адаптации к изменяющимся требованиямпокупателей п­ри одновременном воздействии на формирование и стимулированиепотребностей.

Функции маркетинга – взаимосвязанный комплекс действии­включающий: анализ внутренней и внеш­ней среды, в которой действует предприятие;анализ рынков; анализ потребителей; изучение конкурентов и конкуренции;изучение товаров; формирование концепции нового товара; план­ированиепроизводства товара на ос­нове маркетинговых исследований; планированиетовародвижения, сбыта и сервиса; формирование спроса и стимулирование сбыта; формированиеи реализацию ценовой политики; разработку и реализацию маркетинговых программ;информационное обеспечение маркетинга; управление маркетингом (планирование, реализацияи контроль за мероприятиями маркетинга с оценкой риска, прибыльности, эффективности

Из основных принципов и самого понятиясовременного маркетинга видно, что маркетинговая деятельность только тогдабудет иметь законченный характер и приносить требуемый результат, когдапроизводится комплекс мероприятий, направленных на продвижение товаров (работ,услуг, объектов интеллектуальной деятельности) к их конечному потребителю, в товремя как коммерческие усилия по сбыту Некоторого товара всегда ограничены всвоей направленности, и будут давать все наименьший результат при насыщениирынка данного товара и при появлении конкурентов.

Вопрос 24.

Поясните основныехарактеристики каждого этапа жизненного цикла товара (услуги), дайте ответныемаркетинговые реакции фирмы (банка) на каждом из этапов жизненного циклатовара.

Некоторые ученые-экономисты считают, что товарпредставляет собой своего рода живой организм, развивающийся, как известно, вследующем порядке: зачатие – рождение – зрелость – старение и смерть.

Поаналогии различают следующие этапы типичного жизненного цикла товаров: этапразработки товара, этап выведения товара на рынок, этап роста, этап зрелости,этап насыщения рынка, этап упадка.

Теорияжизненного цикла товара справедлива для описательной модели, но не в случаесоставления прогнозной модели. Поэтому, несмотря на то, что некоторые товарыи/или марки товара, как можно видеть, следуют своему жизненному циклу, маркетинг,который обладает силой воображения, позволяет другим товарам/марка товарапредоставить новый и весьма прибыльный срок жизни, в то время как строгое следованиетеории «предсказывает» упадок.

Спомощью тео­рии жизненного цикла можно автоматически прогнозировать ситуацию.Если управление компании полностью доверится эт­ой теории, то на этапе зрелости­товар может быть лишен маркетинговой поддержки, чтобы освободившиеся средстванаправить на разработку товара субститута. Без поддержки маркетинга объемпродаж товара неизбежно сократится и возникнет необходимость форсироватьпродвижение на рынок товара-субститута без надлежащей его технической проверкии рыночных испытаний, что в целом поставит компанию перед двумя неудачами вместоодного успеха.

Основныехарактеристики жизненного цикла товара (услуги)

Разработка Выведение на рынок Рост Зрелость Насыщение рынка и упадок Анализ возможностей производства продукции. Исследования и опытно-конструкторские разработки, маркетинговые исследования. Рыночные испытания. Поступление товара в продажу. Новая марка товара имеет кратковременные (монополистические) преимущества. Ответная реакция конкурентов. Быстро растущий рынок. Марка товара увеличивает или сокращает свою долю. Рост потребления на душу населения. Изменчивый, нестабильный характер. Стабилизация. Рост продаж, но все более медленными темпами, затем приостановка и в конце концов сокращение. Значительное число покупателей выбирают марку товара, то есть предпочтение марке становится существенным фактором, потребление на душу населения падает. Весь рынок сокращается. Возникает излишек мощностей. Возможны слияния фирм. Появляются товары заменители.

Ответные маркетинговые реакции со стороныРуководства Организации на основных этапах жизненного цикла.

Разработка Выведение на рынок Рост Зрелость Насыщение рынка и упадок Маркетинговые исследования. Испытания Создание осведомленности о товаре. Работа по его принятию потребителем, создание предпочтения к марке. Максимизация монополистического преимущества. Проникновение в глубь рынка. Укрепление приверженности. Максимизация выгоды от первоначального продвижения товара. Распределение. «Устная» реклама. Отстаивание своей доли рынка. Захват доли рынка у слабых конкурентов. Апробация возможности отказа от производства товара. Поиск нового использования имеющегося имиджа.

Финансовыецели на основных этапах жизненного цикла товара

Разработка Выведение на рынок Рост Зрелость Насыщение рынка и упадок Безубыточность Прибыль за счет продаж Максимальный объем прибыли Прибыль за счет сокращения издержек Сокращение затрат при уменьшении объема продаж

Использованная литература:

1.  А.Хоскинг., Курспредпринимательства, М.: Международные отношения, 1993. – 352 с.;

2.  Виханский О.С.,Стратегическое управление, М.: Изд-во МГУ, 1995 – 252 с.;

3.  Введение вмеждународный маркетинг, Новосибирск, 1990 – 56 с.;

4.  Все о маркетинге.Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческихслужб, М.: Азимут-Центр, 1992 –368 с.

5.  Анализэффективности валютно-обменных операций банка. – М.: РДЛ, 1996.

6.  Настольная книгавалютного дилера. – М.: Верба, 1992.