Реферат: Японские методы управления

План :

Введение

I. Философия японского управления.

II. Управленческое поведение

III.

IV.

V. Система контроля качества

VI.

Заключение

Ключевые слова:

· Система контроля качества (QC); «кружки качества»

·Система коллективного принятия решений

· Концепция менеджмента

· Система пожизненного найма

· Стратегия менеджмента

· Концептуальные установки менеджмента

I. Введение.

Японские методы управления в корне отличны от европейских иамериканских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорееможно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежатв разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве странЕвропы и Америки ?Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которуюставит перед собой японский управляющий — повысить эффективность работыпредприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью являетсямаксимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшимиусилиями. Очевидна разница в акцентах.

По мнению японского специалиста по менеджменту ХидекиЙосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1)

Гарантия занятости и созданиеобстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильноститрудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимуломдля рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности,гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись отдавящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию дляукрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношениймежду работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнениюяпонцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческихресурсов, с одной стороны, исознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантиизанятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное дляевропейского образа мысли.

2)

Гласность и ценности корпорации.Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базойинформации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия иобщей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этомотношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работникиадминистрации, дают существенные результаты. Японская система управлениястарается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритеткачественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих садминистрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремитсяпостоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3)

Управление, основанное наинформации. Сбору данных и ихсистематическому использованию для повышения экономической эффективностипроизводства и качественных характеристик продукции придается особое значение.Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главнымобразом, причины неисправности, ипринимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячнопроверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку,чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидетьгрядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)

Управление, ориентированное накачество. Президенты фирм и управляющие компаний на японскихпредприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственнымпроцессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личнаягордость руководителя заключается взакреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученногоему участка производства с наивысшимкачеством.

5)

Постоянное присутствиеруководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями идля содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо впроизводственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятсянебольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. ВЯпонии для содействия дополнительным нововведениям широко используется системановаторских предложений и кружки качества.

6)

Поддержание чистоты и порядка.Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являютсячистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараютсяустановить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте ипорядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшениечеловеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральныекачества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения междурабочими и управляющими.

I. Философияяпонского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условияхпослевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачувосстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влияниемамериканской оккупационной администрации будущие японские менеджерыпознакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именнов этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальнуюответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи,сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем спомощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пыталисьне только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечьполезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путьразвития.

В результате основные черты японской системы управленияопределяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими изних являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятиярешений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего какчлена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого.Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиямиЭ. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточнопрочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрогоизменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и длядругих стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, чтодаже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствованияличности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развитияобщества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодняхарактеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальныхсистем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление кизменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, яркопродемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейшихпредпринимателей Японии С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации,должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Этозначит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации,обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задачтаким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственногодостоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработатьтакой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижениюпоставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильнойи практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджментаявляется концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывноеобучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человекпутем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Этоприводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральноеудовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к болееответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западногоподхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствованиимастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, чтоулучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы кновым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужогоопыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематическипополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новыетехнологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивлениявнедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономическогороста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные вышепредставления были важны для подготовки изменений в японской стратегииуправления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новыхконцепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацуситаосновывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новыхуправленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ееразмеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели,которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственноепризвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, онобязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ееидеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлебнасущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имядостижения общей цели».

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956году:

«Действия управляющегов современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как снравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобыуправляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьшихценах посредством использования производственного потенциала в соответствии собщими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества.Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важнымрычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

Таким образом, современное японское управление приобрело духоткрытости, который позволил подчинить технологическое развитие решениювыдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можнорассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому,чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимокоснуться некоторых черт традиционнойкультуры этой страны.

Исследуя источники японской философии менеджмента,необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура послепродолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец,своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японскогокапитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени,влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Всеучение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которымисталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитыйафоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела,мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающеелучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавызавещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так идисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования».

II. Управленческое поведение

Как отмечалось, японская система управления сформировалась кнастоящему времени как органический сплав национальных традиций и передовогоопыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная(в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а ихязыку в силу иероглифического характераписьменности несвойственна четкая однозначностьопределений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Самияпонцы пишут: «… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщийэтический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовалодаже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своимпредметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур.Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структурысоциальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношенийна два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общимичертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды,обладающие различными чертами, связанныопределенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй,«вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо»японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него также, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьисотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликтысведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считаетсяорганически целым, живым организмом, наделенным душой. Может сменитьсяруководитель, но фирма останется. Считается, что фирма — долговременнаяорганизация, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношениязакреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах,которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства,проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса являетсязамкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место вжизни работников.

«Работодатели неиспользуют один труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждениемработодателей. Японские управляющиепрививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные инравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можнорассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ейответственность за принятие решения на персонифицирована. За принятое решениенесет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решениягруппой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путемконсенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-топротив, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все ещесохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждоепредложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выноситсяна официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений РичардХаллоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группывысказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит сзаконченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительноеэго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что ещехуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резкимвыступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группыуверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнениегруппы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для полученияодобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

Нужно четко понимать,что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет,решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшогоменьшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позицияпозже будет вознаграждена.

Для японца считаетсяневежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражатьочень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность,двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее.Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому ониготовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людейи на воспитание умения эффективноработать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешноприменяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый планвыдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развиватьсвои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческогопотенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работникапоощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работниковстремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:

1)

«Полезность сотрудникаопределяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы вэтом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствиеруководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, гдедоверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые безучастия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомоменее удачно — например, разработка перспективного,нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотрудникеопределяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность иинициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просятвернутся на фирму для участия в решении проблемы.

2)

Тот, ктоуправляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимсяруководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими подолжности.

3)

Наделениеподчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей иактивизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателемсвоих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытомнепосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющимнемаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами,позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненныедолжны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

4)

Не стремитесьпостоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

5)

Руководителисреднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации орезультатах своего труда.

6)

Руководствосреднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7)

Сотрудничество исвязь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

8)

Ориентация наперспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы долженориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на5 лет, руководитель отдела — на 3 года и подразделения — по крайне мере на 1год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена,занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящиеперед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, ипоэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что ихменеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточныхпривилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждениясчитаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджментявляется необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую системууправления, таковы:

· и пониманием общих целей работы;

· обстановка, обеспечивающаягрупповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад вдостижение цели в полную меру своих способностей.

III. Система управленческого контроля

Управленческий контроль — это сокращенное определениеуправленческого планирования и обратной связи, которое являетсяинструментом деятельности менеджеров вдостижении организационных целей. Способность человека управлять имеетопределенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса,позволяющий управлять эффективно.

Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита».В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируютсяследующим образом:

Система планирования в филиалах предполагает, что каждыйсамостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основеподготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планированияпредполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегиикомпании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражаетсяустно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолетьконъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего родалозунг для персонала.

2. Директивы о планировании вфилиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры дляпланирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

3. Определение политики планированияфилиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственнуюполитику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителейотделов.

4. Подготовка плана каждогоотделения.

5. Подготовка проекта бюджетаотделения.

6. Подготовка проекта плана филиала.

7. Проверка и утверждение плановфилиала.

8. Передача утвержденного проектаплана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью».Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ скоролевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании иуправляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего.Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в«документе с королевской печатью»пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляетсяуправляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует отуправляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.

Необходимо отметить, что управленческий контроль завыполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенныхдиректив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабыхзвеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью«выявление — наказание», а «проверка-помощь».

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющиеповсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации.

Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Онистараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силывпустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается навознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезныепредложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебныхкурсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу какобразец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подаркиили деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения.Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа,жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно,что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит передразделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы«Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, духоптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколькосерьезно японцы относятся к своей работе.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайненеохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджментуделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактикулозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждыйподчиненный является индивидуумом иимеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме наработу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полнуюответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим факторомиз-за необходимости гарантии пожизненного найма.

IV. Управление трудовыми ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управленияявляется управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своимислужащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Длядостижения этой цели японские корпорации используют американскую техникууправления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализаорганизации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует ибольшая разница между американским и японским управлением. Японские корпорациибольше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащихс корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японскаясистема управления стремится усиливать это отожествление, доводя его дожертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшейего корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считаютсебя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что онважное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявленийотожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японскийработник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свойоплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания вэтом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, темсильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используютсистему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобыпредотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компаниюлишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного наймаоснована на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В своюочередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будутобязательно оценены.

Занятость в Японииимеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем иработником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Онипунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. Уяпонских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развиточувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромноеудовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми вслучае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочимне возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать своюпреданность фирме.

Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение- дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японскомфеодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплотьдо выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств,биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чемкомпетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также,если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенноважен. Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. Приотборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценитсяспособность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимыв менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существуетне как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ееустремления — это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Онотдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личномуавторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координациюв организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченнаякоманда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие,сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих передгруппой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работысознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усилениегрупповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позициигруппы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтомуотдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческиенеудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решениепринимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают ихзаинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общиезадачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к ихвыполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролироватьситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлятьруководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки,в общем-то, не беда, старший всегдапоможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не наизбежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требуетвзаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нестиответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, каксчитают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий нарешение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеютсвободный доступ к администрации. Успех фирмы — это и их успех.

V. Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилосьобщегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло вкомплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенноевлияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждымрабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнениюоснователя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, дляорганизации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

¨ добровольности. Кружки должнысоздавать

еще рефераты

Еще работы по маркетингу, товароведению, рекламе

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Технология и организация маркетинговых исследований

29 Августа 2013

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Разработка рекламной компании

29 Августа 2013

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Разработка тура. Швейцария. Женева

29 Августа 2013

Реферат по маркетингу, товароведению, рекламе

Формирование торговой и ассортиментной политики аптечных учреждений

29 Августа 2013