Реферат: Определение эффективности применения информационной технологии

Введение

Инициатива о закупках оборудования идет сверху

(пример компании JC Penney) 1

Измерение эффективности капиталовложений

в компании JC Penney 5

Подход оценки портфелей

(пример корпорации S. C. Johnson & Son) 6

Измерение эффективности капиталовложений

в компании S. C. Johnson & Son 10

Методология CB-90

(пример компании Watkins Johnson) 12

Измерение эффективности капиталовложений

в компании Watkins Johnson 16

Введение

Дляоценки экономической эффективности информационной технологии одних толькотрадиционных методов подсчета прибыли на инвестируемый капитал недостаточно.Требуется методика, способная продемонстрировать ее полную отдачу.

Каждыйцент, который мы тратим на технологию, взят из других, очень важных статейрасхода, таких как образование, борьба с преступностью, транспорт. Нужноубедиться, что мы принимаем наиболее продуктивные и экономически оправданныерешения из всех возможных.

Известнапроблема о не поддающихся подсчету аспектах многих проектов. Некоторыеприменяют формальный подход для измерения количественной величины эффективностивсей новой аппаратуры и программного обеспечения, так что на самом деле ониинтересуется корректным способом определения тех бесконечно малых неосязаемыхвыгод от применения информационной технологии, которые оправдают ассигнования,выраженные суммой в долларах.

Чтобыпомочь всем тем, кому приходится решать аналогичные задачи, был проведен опроскомпаний, которым удалось продемонстрировать отдачу информационной технологии.Представленные здесь случаи знакомят со специфическими методами, используемымикомпаниями для обоснования необходимых капиталовложений.

Однакообратите особое внимание на терминологию: продемонстрировать, но не измерить.Если опираться только на узкий анализ прибыли на инвестируемый капитал,исказится или пропадет весь смысл.

Руководители опрошенных компаний настаивалина необходимости количественных и качественных методов анализа. Менеджерыинформационных систем этих фирм разработали убедительные способы комбинированияобоих методов. Определяющий фактор успеха: взаимное понимание междуруководством компании и руководством информационных служб, или, если хотите,согласованная методика оценки выгод, получаемых бизнесом от информационнойтехнологии. Причем эта методика становится фокусом демонстрации эффективностиинформационных служб, а не просто экономической эффективности или прибыли наинвестируемый капитал.

Определяющий фактор успеха — взаимное

понимание между руководствомкомпании

и руководством информационных служб.

Степеньэффективности определяет, насколько выгодные решения принимаются с точки зренияфункционирования бизнеса независимо от того, во что это обходится. Еслиинформационные службы высокоэффективны, бизнес выигрывает от их деятельности,считает руководитель консультационной фирмы, специализирующейся на оценкеэффективности информационных технологий.

Высшихруководителей менее всего удовлетворяют обоснования необходимостикапиталовложений в информационные технологии, сделанные лишь на основе расчетачисто экономической эффективности. Руководители, определяющие успехинформационной технологии с точки зрения эффективности решения отделом ИСосновных производственных задач, а не просто выполнения арифметическихподсчетов, чаще чувствуют, что получают полную или почти полную отдачу от своихкапиталовложений.

Эффективность- не обязательно показатель того, насколько эти задачи, инфраструктура илипроцессы отвечают общим производственным целям вашей компании.

Обоснованиеполезности — это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинствуотделов информационных систем. Применение к информационной технологии некоторыхприемов, если их соблюдать правильно, позволяет достичь двух важных целей:

-отделение ИС получает ощутимую обратную связь при решении стратегических итактических вопросов;

-старшие руководители нетехнических направлений включаются в этот процесс, чтозаставляет их думать о зависимости успеха бизнеса от информационной технологии.

Обоснование полезности — этоискусство маркетинга,

которое нелегко дается большинствуотделов

информационных систем.

ПатМуллен, бывший руководитель ИС

вкорпорации Digital Equipment

ипрезидент фирмы Mullen Group

Ноэти приемы, подобные тем, что изложены в приведенных ниже примерах, должнытакже демонстрировать и выгоды от применения информационных технологий. Впротивном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том, какфункционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственнымиподразделениями. Менеджер информационных систем должен эффективновзаимодействовать с людьми, от которых зависит решение.

- 1 -

Инициатива о закупках оборудованияидет сверху

Вкомпании JC Penney (Даллас) с оборотом 19 млрд. долл. отделение ИС помогаетменеджерам производственных направлений демонстрировать исчисляемый инеисчисляемый эффект от информационных технологий.

У.Р.Хоуэлл,один из руководителей JC Penney, никогда не спрашивает, во что обойдетсякомпании тот или иной технологический проект или почему кто-то считает его хорошейидеей. Он это знает. Вместе с шестью другими высшими менеджерами JC PenneyХоуэлл заседает в комитете капитальных ассигнований, который утверждает любойпроект в области информационных технологий стоимостью более 150 тыс. долл.

Компанияприняла данный подход в 80-х годах. «Сначала мы боялись, чтопроизводственные отделы не захотят вкладывать достаточное количество средств винформационные технологии, — рассказывает вице-президент и директор поинформационным системам Дейв Эванс. — До сих пор преобладала тенденциясокращать расходы в первую очередь за счет ИС. Так что подобная процедура былавведена с целью внушения производственным подразделениям, что это, скорее,инвестиции, чем расходы». Таким образом, уже на протяжении десяти летвысшие руководители JC Penney рассматривают каждый крупный проект в областиинформационных технологий, как и любой другой инвестиционный проект компании.«Процесс обоснования доходов и расходов и последующие отчеты о результатахничем не отличаются от того, как если бы мы открывали новый магазин», — сравнивает Эванс. Первый шаг, предпринимаемый производственным отделом дляприобретения нового приложения, — разработка

- 2 -

техническогопредложения. Затем проект документа поступает к специалистам по информационнымтехнологиям. Они помогают руководителю отдела оценить расходы — как прямые, таки косвенные, а также ожидаемый эффект. Эффект подразделяется на исчисляемый инеисчисляемый. К материальной экономии относят сокращение трудозатрат иснижение издержек на хранение запасов. К нематериальной — повышение качестваобслуживания заказчиков, конкурентоспособности или «ожидаемое увеличениесбыта, не поддающееся точному измерению». Традиционная прибыль наинвестированный капитал определяется на основе количественных показателей расходови доходов. Качественные выгоды излагаются перед комитетом высших руководителейв особом разделе обоснования. Например, целый раздел проекта посвящен вопросамповышения конкурентоспособности, так что может оказаться, что данный конкретныйпроект не приносит материального эффекта, но все же должен быть рассмотрен сточки зрения его полезности для победы над конкурентами.

Процесс обоснования доходов ирасходов и последующие

отчеты о результатах ничем неотличаются от того,

как если бы мы открывали новыймагазин.

ДейвЭванс, вице-президент и директор

поинформационным системам фирмы JC Penney

- 3 -

Предложение,подготовленное «спонсором» производственного отдела и проверенноеперсоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшегокомитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложениепройдет, до завершения процесса еще далеко.

Еслитот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамкибюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительныеассигнования.

Послеутверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компанииоценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения этифактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальныеоценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджерпроекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время.

Самоекрупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды откапиталовложений в информационные технологии ощущают как производственныеподразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды былискрыты.

Эванспомнит случаи, когда ни один экономический анализ не мог дать такого эффекта,как демонстрация результатов какого-либо конкретного проекта.

«Ялюблю приводить пример, когда мы решили применить в своих магазинах 45 тыс.кассовых аппаратов на общую сумму в 200 млн. долл.», — вспоминает Эванс.Новые аппараты могли пропускать покупателей через кассы быстрее. К тому же ониточнее регистрировали данные по инвентарным записям. Но Эванс знал, что приколичественной оценке эффективности возникнут трудности. Поэтому он устроилдемонстрацию видеозаписи старого метода

- 4 -

- недостаточнохорошо работающих систем сканирования и старых машин для обработки кредитныхкарточек — параллельно с записью работы опытного образца новой системы.

«Типичнаяоперация продажи в кредит сократилась с более чем одной минуты до 35 — 40секунд, — продолжает он. — Президент просмотрел видеозапись и сказал: „Мыдолжны это сделать“.

- 5 -

Измерение эффективностикапиталовложений

В компании JC Penney размерассигнований на информационные технологии, а также отчет о соответствиифактических результатов ожидаемым утверждают как производственныеподразделения, так и высшие руководители.

1. Производственное подразделение,нашедшее новое приложение, готовит техническое обоснование.

2. Сотрудники отдела ИС анализируютпредложение.

3. Отдел ИС помогает менеджерам оценитьпрямой и косвенный эффект.

4. Ожидаемый эффект подразделяется наисчисляемый (тот, что приведет к материальной экономии) и неисчисляемый.

5. По оценкам исчисляемых расходов идоходов производится традиционный расчет прибыли на инвестируемый капитал.Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами днярассмотрения комитетом высших руководителей.

6.Руководитель производственногоподразделения утверждает окончательное обоснование.

7. Проект передается на утверждение вкомитет капитальных ассигнований.

8. Устанавливается дата представленияотчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели сфактическими.

- 6 -

Подход оценки портфелей

Правилономер 1 для руководителей информационных служб: говорите на языке, понятном длялюдей бизнеса. А что может быть для них яснее, чем манипулированиеинвестиционным портфелем?

Двагода назад Билл Винк, менеджер ИС корпорации S. C. Johnson & Son разработалметодику «манипулирования портфелем» для обоснования и определенияэффективности капиталовложений в информационные технологии. Метод помог емузавоевать расположение директора группы международной информационной системы.

Отправнаяточка, быть может, звучит знакомо. Винк долго не мог преодолеть трудности,возникающие при обсуждении проектов информационных технологий с высшимруководством.

«Мыхотели создать словарь, который позволил бы нам лучше понимать друг друга, невдаваясь в технические детали», — рассказывает он.

Первымшагом Винка было распределение всех используемых в компании приложений по шестипортфелям в соответствии с теми функциями, которые поддерживает каждое из них:сбыт, маркетинг, дистрибуция, финансы, производство и снабжение. В каждомпортфеле находится комплект приложений, необходимых для обеспечения гладкойреализации конкретной функции.

Передруководителями служб ежегодно ставится задача по сокращению расходов наподдержание их портфелей. Это требует от них сокращения фиксированных расходови следования новым решениям.

«Результатомвсего этого, — говорит Винк, — становится представление каждого портфеля какобщей базы для достижения успеха по каждой из производственных функций».

Как только портфели были составлены,персонал

- 7 -

Винка началпроводить регулярные совещания с заказчиками отдела информационных технологий. Цельюбыло определение основных направлений требуемых усовершенствований. Для отделасбыта это могло быть повышение уровня продаж на 50% или уменьшение стоимостиликвидированных сделок на 15%. Для производственного отдела — сокращениевремени технологического цикла на 20% или снижение уровня товарных запасов на 5%.

«Этосугубо производственные задачи, решения, которые принимаются внутриподразделений. Наша роль здесь сводится к тому, чтобы понять их, а нашимирезультатами станет помощь им в достижении поставленных целей», — поясняетВинк.

Определивцели, бригада специалистов по информационным технологиям начинает формулироватьтехнологические стратегии, реализующие поставленные цели. «Как только намстановятся ясны общие производственные задачи, мы приступаем к созданию болеедетального плана специфических работ, которые могла бы выполнить служба ИТ, — по установке новой системы или по совершенствованию существующей — с цельюрешения этих задач», — продолжает свой рассказ Винк.

Как только нам становятся ясныобщие,

производственные задачи, мыприступаем к созданию

более детального плана специфическихработ, которые

могла бы выполнить служба ИТ, — поустановке новой

системы или по совершенствованиюсуществующей — с

целью решения этих задач.

БиллВинк, менеджер ИС

корпорацииS.C.Johnson & Son

- 8 -

Наданном этапе производится традиционная оценка расходов и ассигнований.«Она осуществляется точно также, как при работе почти над любымпроектом», — заметил он. Окончательный бюджетный отчет кладется на стол руководителяпо каждому направлению.

Всерасходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные(дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, Винкговорит: «Вот ваши существующие торговые системы, а вот, во что они вамобходятся. Это ваши необходимые расходы — то, что нужно для поддержаниястатус-кво».

«Сдругой стороны, — объясняет он, — вот ваши добровольные, т.е. дополнительные,расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем». Добровольныерасходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способаработы. Менеджерам предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют,к чему приведет внедрение новых систем.

«Вэтот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемыхусовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Если руководительрешит, что это лучший способ расходования его денег, он так и поступит», — рассуждает Винк.

Важнымобстоятельством, по мнению Винка, является понимание всеми, что одна только информационнаятехнология не несет в себе существенных улучшений.

«Никтоне воображает, что ИТ способна решить поставленные проблемы в одиночку. Нашазадача — составить некоторую долю целого», — считает Винк.

Позавершении проекта бригада Винка проводит заключительный анализ, чтобыопределить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим

- 9 -

результатам.

Самаябольшая трудность на пути этого метода, по словам Винка, — заставитьспециалистов по информационным технологиям мыслить этими категориями. Онирассуждают как программисты. «Когда я, проходя по коридору, спрашиваю, какидут дела по какому-либо портфелю, на меня все еще смотрят непонимающимвзглядом. Однако мы медленно, но верно продвигаемся вперед», — делаетвывод Винк.

- 10 -

Измерение эффективностикапиталовложений

Компания S. C. Johnson разделила своиприложения на шесть портфелей, каждый из которых содержит все приложения, поддерживающие основныепроизводственные функции такие как сбыт или снабжение.

1. Руководитель каждого из производственных подразделений определяет цели для улучшенияпоказателей по его направлению.

2. Группа специалистов поинформационным технологиям, возглавляемая менеджером соответствующего портфеля,формулирует технологическую стратегию достижения этих целей путем созданияновой системы или модернизации существующей.

3. Выполняются традиционные операции порасчету экономической эффективности и планированию бюджета.

4. Для менеджера каждого изпроизводственных подразделений подготавливается окончательный проект бюджета.

5. Все расходы по проектуподразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). Кпоследним относятся расходы на сокращение, которое последует в случае демонтажаили модернизации существующей системы. Менеджерам предлагаются поэтапные планыкапиталовложений, в которых отражено, как изменятся их расходы в случаепринятия проекта.

6. Производственное подразделениевзвешивает ожидаемый эффект и дополнительные расходы и принимает

- 11 -

окончательное решение.

7. После реализации проекта специалистыИС определяют, в какой степени ожидаемые расходы и положительный эффект совпалис фактическими показателями. Кроме того, оценивается, насколько улучшилосьобщее состояние данного портфеля.

- 12 -

Методология CB-90

Методикаанализа рисков, а также определения затрат и прибыли помогла компании WatkinsJohnson принять решение: строить или купить.

В1991 г. перед компанией Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Калифорния) всталвопрос: следует ли ей продолжать эксплуатацию своего доморощенного,построенного 25 лет назад, комплекса финансовых приложений?

Основанныена мэйнфрейме, полные «заплат» системы с трудом удовлетворялипотребностям электронной фирмы с оборотом 264 млн. долл. Если будет приняторешение об их замене, компания окажется перед дилеммой: разработать новуюспециализированную систему своими силами или купить у поставщика такую, котораяпотребует лишь минимальной модификации?

Благодаряметодологии, разработанной Робертом Бенсоном, профессором Центра по изучениюобработки данных Вашингтонского университета (Сент-Луис), Watkins Johnsonсмогла принять правильное решение. Причем оно оказалось настолько успешным, чтокомпания решила заменить свой традиционный метод определения экономическойэффективности проектов той же методологией, которая помогла ей перейти наархитектуру клиент/сервер.

Бенсонназвал свой метод «информационной экономикой». Но Watkins Johnsonвпервые услышала о нем как о CB-90 — наименование, присвоенное корпорациейOracle, чья консультативная группа рекомендовала его (вместе с некоторымидругими методами подсчета прибыли на инвестированный капитал) клиентам,нуждающимся в надежной формуле анализа экономической эффективности.

Глубокоеизучение проекта перед принятием решения о крупных капиталовложениях неявляется

- 13 -

для WatkinsJohnson чем-то новым. «Все предлагаемые капитальные затраты должныподвергаться строгому анализу на экономическую эффективность, как принято нафирме уже много лет», — считает Билл Перрон, менеджер по внутреннемурегулированию, выполняющий в компании функции аудитора, и добавляет:«CB-90 — намного более детальный метод анализа, чем наши предшествующиеметодики».

Вчастности, на Перрона произвела впечатление возможность органично включать впроцесс принятия решения неуловимые качественные выгоды. «Это то, что непод силу традиционным методам оценки экономической эффективности», — говорит он.

МетодCB-90 подразумевает опрос основных пользователей компании об ощутимых инеуловимых выгодах рассматриваемого приложения, а также об имеющем место риске.Приложение может быть как действующим, так и планируемым; метод эффективноработает в любом случае.

Вчастности, менеджер по информационному планированию Эд Абель знал, что он хочетзаменить финансовые системы Watkins Johnson на базе IBM MVS. Но дальше этого онне шел. Абель оказался перед выбором: разрабатывать свою собственную системуили обращаться за помощью на сторону. Когда Oracle предложила методологию CB-90для определения той отдачи, которую должно дать программное обеспечение, Абельподумал, что, попробовав ее, он почти ничего не потеряет.

Первыйшаг в CB-90 — это образование группы основных пользователей из затрагиваемыхпроектом подразделений. Сначала Абель попросил ознакомиться с предложеннойсистемой финансовых «экспертов» — представителей от руководства иперсонала в таких областях, как планирование и бухгалтерский учет. Он попросилих сформулировать пункт за пунктом те материальные и качественные выгоды,которых они ждут от реализации такого проекта. Эти выгоды

- 14 -

должны были бытьвыражены в экономических, а не в технических терминах.

Например,материальные выгоды от внедрения нового бухгалтерского модуля заключается всокращении сроков пересылки платежных документов. Это ускорит текущие расчеты.

Качественныевыгоды — те, величину которых трудно выразить в долларах, будут состоять вболее точном осуществлении финансового прогноза.

Сдругой стороны, потенциальный риск новой системы может исходить от недостаточноблагоприятного отношения к ней пользователей.

Позавершении этого процесса бригада предложила для инсталляции системы Oracleтринадцать материальных преимуществ, пять качественных и шесть моментов риска.В число материальных преимуществ вошли сокращение персонала бухгалтеров ипродолжительности цикла обработки счетов. В число качественных — лучшеерегулирование бюджетов отделений, повышение качества финансовой отчетности длявысших руководителей и решение потенциальных проблем с платежами до наступлениясрока сдачи ежемесячного отчета. В число рисков — неспособность системыреагировать на быстрые изменения производственного климата и сопротивлениелюбым новшествам со стороны служащих.

Вцелях сравнительного анализа компания провела аналогичное исследованиевозможности построения новой системы своими силами. В результате было решено,что создать такую систему можно, но фактор времени приведет к задержкеполучения как материальных, так и качественных выгод.

«Кактолько результаты двух анализов были получены и сопоставлены, принять решение оприобретении системы Oracle и ее модификации оказалось легко», — рассказывает Абель.

«CB-90предоставила также возможность обучения

- 15 -

потенциальныхпользователей особенностям и функциям приложения", — говорит Перрон. Междутем если первоначально название CB-90 расшифровывалось как «анализэкономической эффективности 90-х» (cost-benefit), то теперь Oracleпредпочитает другую расшифровку — «инструмент достижения консенсуса»(consensus-building), так как это процесс осознания пользователямиположительного: вклада, вносимого в их работу новыми технологиями.

«МетодCB-90 помог компании облегчить трудный выбор, — констатирует Перрон. — В будущем мы будем принимать важныерешения только с его помощью».

- 16 -

Измерение эффективностикапиталовложений

Как компания Watkins Johnson оценивала вариантымодернизации своей системы на основе мэйнфрейма или перехода на архитектуруклиент/сервер.

1. Создана бригада основныхпользователей от производственныхподразделений для совместной работы с группой отдела информационных систем.

2. Группа ИС рассматривает вариантыусовершенствования старой системы или внедрения системы Oracle и изучаетвлияние, оказываемое каждым из вариантов на деловой процесс.

3. Созданная бригада основных пользователей оценивает преимущества(материальные и качественные) и риск, связанные с построением новой системы.

4. Бригада выявила тринадцать материальных и пять качественных выгод, атакже шесть факторов риска при инсталляции новой системы. Она решила, чтоожидаемые выгоды оправдывают вероятность риска.

5. Для сравнения аналогичным образомрассматривается вариант построения абсолютно новой системы своими силами.

6. Бригада сделала заключение, чтокомпания может построить свою собственную систему, но требуемые для этогодополнительные затраты времени неоправданно задержат получение какматериальных, так и качественных выгод.

* * *

(Поматериалам еженедельника «ComputerWorld»)

еще рефераты

Еще работы по компьютерам и переферийным устройствам

Реферат по компьютерам и переферийным устройствам

Организация автоматизированной обработки информации в коммерческих сетях

29 Августа 2013

Реферат по компьютерам и переферийным устройствам

Оргтехника

29 Августа 2013

Реферат по компьютерам и переферийным устройствам

Передача информации из компьютерного рентгеновского томографа TOMOSCAN SR7000

29 Августа 2013

Реферат по компьютерам и переферийным устройствам

Передача информации из ультразвуковой медицинской диагностической установки ALOCA SSD650

29 Августа 2013