Реферат: Управение проектами средствами Microsoft Project
/>/>Введение
Актуальность. С развитием информационных технологий и телекоммуникаций нашажизнь становится все более мобильной и информативной, новые технологии прочновходят в различные отрасли хозяйствования, сферы жизни и несут новые нормы вних. В связи с реформирование экономики Российской Федерации, с взятием курсана инновационное развитие экономики, всё чаще и чаще в повседневной работе вбольшинстве предприятий и организаций используют различные средства информационновычислительной техники и соответственно программного обеспечения. Но необходимозаметить, что спонтанное, не спланированное развитие в любой деятельностималоэффективно.
Опираясь наданное утверждение и выбрана данная тематика выпускного квалификационногоисследования.
Управлениепроектами за последнее время завоевало признание как наилучший методпланирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американскимоценкам применение методологии управления проектами обеспечивает высокуюнадежность достижения целей проекта и на 10–15% сокращает затраты на егореализацию.
В миренакоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, этаметодология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средствауправления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах – толькопакет Microsoft Project установлен более чем на двух миллионах компьютеров.Ассоциация управления проектами Project Management Institute (ИнститутУправления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения навсех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московскоеотделение. [1] Теперь и в нашей стране все больше организаций применяеттехнологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывновозрастает.
Так же приисследовании технологии управления проектами мы не забываем и одействительности, о том, что живем в России, где свои законы развития. Дляроссийской экономики, переживающей переходный период и претерпевающейзначительные изменения данное направление не теряет актуальности. Согласноклассическому подходу, управление проектами понимается как управлениеизменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами длясовременной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для примененияпроектного подхода.
Проблемаисследования заключается в низком уровнеграмотности современного российского управленца (менеджера) и недостаточнойметодической проработки вопросов применения информационных технологий впланировании и управлении, а отсюда и низкой экономической эффективностипринимаемых решений.
К основнымизменениям, которые создают потенциал для применения управления проектами вРоссии, можно выделить:
· Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование ит.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственномсекторе экономики;
· Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения иплатежеспособного спроса;
· Изменение и развитие организационных форм в соответствии суказанными изменениями отношений собственности и рынка;
· Изменение производственной системы: необходимость реструктуризациии создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;
· Изменение методов и средств управления.
Важнойпредпосылкой является советский метод управления, а следственно широкоераспространение в отечественной экономике идеологии программно-целевогоуправления.
Основнойформой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переходна программные методы связан с ликвидацией системы, основанной напланово-распределительных методах управления.
Обычно спомощью таких программ решаются важные и насущные проблемы, которые нельзяотдавать на откуп естественному ходу вещей.
Кроме этоговажно отметить, что в исследовании рассматривается не сама философия управленияпроектами, а именно управление проектами при помощи современных информационныхсредств.
Намивыбрано конкретный программный комплекс управления проектами Microsoft Project,разработанный и продаваемый корпорацией Microsoft – мировым лидером в областипрограммного обеспечения.
Цельювыпускной квалификационной работы являетсяисследование эффективности управления проектами при помощи Microsoft Project.
Объектомисследования выступает программаMicrosoft Project 2007. Предметом исследования управление проектами.
Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· Исследовать методологию управления проектами;
· Проанализировать информационные технологии в управлении проектами;
· Выявить и систематизировать возможности, предоставляемыепрограммой Microsoft Project для реализации планирования проектов;
· Повести экономический анализ эффективности управления проектами всреде Microsoft Project.
В проектеприменяются методы анализа данных по данной тематике, обобщение и классификацияизученного материала.
Теоретическаязначимость работы выражается в системном представлении возможностейинформационных технологий в управлении проектами. Практическая значимость – вготовой работе для обоснования эффективности применения Microsoft Project впланировании и реализации проектов.
Программноеобеспечение Microsoft Project 2007 было предоставлено Егорьевским филиалом МГГУим. М.А. Шолохова, который имеет MSDN подписку у компании Microsoft.
Выпускнаяквалификационная работа представлена, как последовательная по содержанию,жирным шрифтом выделены понятия с последующим их определением. Структуравыпускного квалификационного проекта включает введение, три главы, заключение, списоклитературы и приложения.
/>1. Глава1/>1.1 Основные понятия и методы управленияпроектами
Прежде чем обосновать применение современных информационныхтехнологий в области управления проектами необходимо определить и «разложить пополочкам» все составляющие этой деятельности. Все мы постоянно осуществляемпроекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею,ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги, в конце концовнаписание данной выпускной квалификационной работы. Все эти виды деятельностиимеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:
· они направлены на достижение конкретныхцелей;
· они включают в себя координированноевыполнение взаимосвязанных действий;
· они имеют ограниченную протяженность вовремени, с определенным началом и концом;
· все они в определенной степенинеповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличаютпроекты от других видов деятельности[9].
Проектом называется совокупностьраспределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижениепоставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий,комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведениемодернизации производства, разработка программного продукта и т.д.
Результат проекта – этонекоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта.В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научнаяразработка, новый технологический процесс, программное средство, строительныйобъект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания,сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому,насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным,инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другимхарактеристикам запланированному уровню.
Управлениепроектами – это приложение знаний, опыта, методови средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых кпроекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования иожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками,затратами, качеством и другими характеристиками проекта[12].
Управлениепроектами представляет из себя четкую структуру, которая связывает между собойразличные области знаний и процессы управления проектами.
Преждевсего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целямипонимается не только конечные итоги проекта, но и выбранные пути достиженияэтих результатов (например, применяемые в проекте технологии, системауправления проектом).
Достижениецелей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этихспособов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно,в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входятсроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели икачество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценкиразличных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев иограничений – в частности, ресурсных.
Дляуправления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатовпроекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбираяприменяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов навыполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсыпроекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этихосновных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управленияосновными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например,контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Крометого, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организациюработ. Это касается структуры управления проектом, организации информационноговзаимодействия участников проекта, управления персоналом[19].
Информация,используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной.Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проектаи для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностейпосвящен анализ рисков.
Любойпроект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые всовокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функцийуправления проектом необходимы действия, которые называются процессамиуправления проектами.
Процессыуправления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующихразличные функции управления:
· процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
· процессы планирования – определение целей и критериев успехапроекта и разработка рабочих схем их достижения;
· процессы исполнения – координация людей и других ресурсов длявыполнения плана;
· процессы анализа – определение соответствия плана и исполненияпроекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений онеобходимости применения корректирующих воздействий;
· процессы управления – определение необходимых корректирующихвоздействий, их согласование, утверждение и применение;
· процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведениеего к упорядоченному финалу[11].
Эти этапыдостаточно условны, но стоит отметить возросшую роль данное направления усреднего менеджмента современных компаний. Практически методология управленияпроектами помогает:
· обосновать целесообразность инвестиций;
· разработать оптимальную схему финансирования работ;
·составить план работ, включающий сроки исполнения работ,потребление ресурсов, необходимые затраты;
·оптимально организовать исполнение работ и взаимодействиеучастников проекта;
· осуществлять планирование и управление качеством;
· осуществлять анализ и управление проектными рисками;
· оптимально планировать и управлять контрактами;
· анализировать отклонения фактического хода выполнения работ отзапланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;
· моделировать корректирующие воздействия на информационных моделяхпроектов и принимать обоснованные управленческие решения;
· вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, которыйможет быть использован в других проектах, и т.д.
Эффективноеуправление проектами – это интеграция информационныхсистем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой.При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешнойпостановке управления проектами в организации. Именно качество внедрениясистемы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом[10].
Управляемыми параметрами на стадииреализации проекта являются:
1. объемы и виды работ;
2. стоимость, издержки, расходы по проекту;
3. временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервывыполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
4. ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числечеловеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а такжеограничения по ресурсам;
5. качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентовпроекта и прочее[19].
Данные параметры необходимо регулировать при достижении главнойцели проекта – конечного результата, который измерим для пониманиярезультативности выполнения. Задачами управленияпроекта выступают:
1. определение цели проекта и проведение его обоснования;
2. создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы,которые предстоит выполнить);
3. определение необходимых объемов и источников финансирования;
4. подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов состоронними исполнителями;
5. определение сроков выполнения проекта:
6. составление графика его реализации:
7. расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключениеконтрактов с поставщиками;
8. расчет сметы и бюджета проекта:
9. планирование и учет рисков;
10. обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.
Управление проектом – характеризуется,как процесс, связанный с планированием, организацией и управлением работами иресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, вусловиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ[24].
Управление проектом можно представить в виде трех основных этаповреализации:
1. формирование плана проекта,
2. контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
3. завершение проекта.
На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляетсяперечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов поработам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарнойстоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков.Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со стороннимиисполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контрольвыполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихсяотклонений от первоначального плана. При значительных отклоненияхпервоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проектаозначает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых длязавершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки /сдачи выполненных работ[24].
Сегодня,чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальноесочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными инацеленными на конечный результат проектными подходами.
Оптимизацияпроектной деятельности в организации возможна за счет:
· Систематизации проектной деятельности – внедрение СистемУправления Проектами.
· Использования современных инструментов и методов планирования иконтроля проектов.
· Применения знаний и мирового опыта управления проектами.
Более илименее формализованная практика управления проектами существует сегодня вбольшинстве российских компаний. Однако опыт показывает, что при отсутствииформализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежносталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков,назначений, ресурсов и отчетности и несогласованности действий.
Проектныйподход к организации достижения целей позволяет:
· выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримыйпериод цели;
· определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсовдля достижения целей;
· организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
· осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлятьнегативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по ихустранению;
· повысить ответственность руководителей и исполнителей задостижение конечных, а не промежуточных целей[10].
Дляуспешной реализации проектов на предприятии создается система управленияпроектами.
Целисоздания системы управления проектами:
· Выделение специальных процедур по управлению проектом, в рамкахкоторых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов.
·Повышение точности планирования проектов за счет формализации иописания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, примененияспециальных инструментальных средств календарного планирования.
· Повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудниковкомпании за счет описания функциональных обязанностей, распределенияответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия иразрешения конфликтов на задачах проекта.
· Повышение эффективности работы сотрудников компании по задачампроектов за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, созданиямеханизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании пореализации проектов.
· Обеспечение минимизации рисков реализации проектов за счетразработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управлениярисками в ходе планирования и реализации проектов.
· Оптимизация финансовых затрат компании в рамках реализациипроектов за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работпроекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств),использования инструментальных средств.
· Улучшение контроля со стороны руководителя проекта и руководствакомпании исполнения одного или группы проектов, возможность выявлениянегативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений наранних стадиях за счет применения инструментальных средств календарногопланирования и финансового анализа[10].
Основусистемы управления проектами составляет:
· Организационная структура, специально созданная для эффективногоуправления проектом.
·
/>
Рисунок 1 Организационная структура
· Взаимоувязанный, формализованный набор процедур, обеспечивающихпроцессы управления проектом (рис. 1).
/>
Рисунок 2 Этапы выполнения проекта
· Нормативно – регламентная база, обеспечивающая статус системыуправления проектом.
/>
Рисунок 3 Программы
· Инструментальные системы (программное обеспечение) поддержкипроцессов управления и реализации проектов.
/>1.2 Обзор систем управления проектамиСистемы управления проектами образуютотдельный сектор программного обеспечения, который достаточно широкопредставлен на российском рынке. Появление подобных систем способствовалопреобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкиестандарты, методы и технологии.
1. Стандарт, разработанный Институтом управления проектами (ProjectManagement Institute) принят в качестве национального стандарта в США (стандартANSI).
2. Стандарт по качеству в управлении проектами ISO 10006.
Применение этих технологий способствует своевременной реализациипроектов в рамках выделенных бюджетов и с требуемым качеством.
Системы управления проектами используются для решения следующихосновных задач.
1. Структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов,затрат и доходов проекта.
2. Расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихсяограничений.
3. Определение критических операций и резервов времени для исполнениядругих операций проекта.
4. Расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат вовремени.
5. Расчет распределения во времени потребности проекта в основныхматериалах и оборудовании.
6. Определение оптимального состава ресурсов проекта и распределенияво времени их плановой загрузки.
7. Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежнойреализации проекта.
8. Определение вероятности успешного исполнения директивныхпоказателей.
9. Ведение учета и анализ исполнения проекта.
10. Моделирование последствий управленческих воздействий с цельюпринятия оптимальных решений.
11. Ведение архивов проекта.
12. Получение необходимой отчетности.
На российском рынке в настоящее время наиболее популярнымиявляются несколько систем управления проектами.
Microsoft Office Project 2007 –это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративнымипроектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает всебя семейство следующих программных продуктов:
1. MS Office Project Standart – пакет начального уровня для управления простыми проектами;
2. MS Office Project Professional – пакет для профессионального управления проектами любойсложности на любом уровне управления;
3. MS Office Project Server – серверный продукт, который используется для взаимодействияменеджеров проекта при управлении распределенными проектами;
4. MS Office Project Web Access – веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектовполучить доступ к проектной информации через Internet Explorer.
Spider Project Professional (такжесуществуют версии Desktop и Lite, разработчик «Технологии управления Спайдер») –пакет управления проектами, спроектированный и разработанный с учетомпрактического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российскогорынка. Этот пакет – единственная отечественная разработка среди популярных вРоссии систем управления проектами.
Данный пакет в отличие от западных аналогов, имеет следующиеособенности:
1. встроенная система анализа рисков и управления резервами по сроками стоимости работ;
2. возможность создания, хранения и включения в проекты типовыхфрагментов проектов;
3. оптимизированная для российских условий организация групповойработы и мультипроектного управления.
Программные продукты компании Primavera Inc:
1. Primavera Project Planner Professional – профессиональная версия, предназначенная для автоматизациипроцессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI (ProjectManagement Institute) и стандартами ISO. В первую очередь этот пакетпредназначен для использования в составе корпоративной информационной системы,хотя вполне может работать и автономно, помогая решать задачикалендарно-сетевого планирования, определения критического пути, выравниванияресурсов, и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей ипрограмм.
2. SureTrack Project Manager ориентирован на контроль выполнения небольших проектов илифрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместнос Project Planner в корпоративной системе управления проектами[23].
Open Plan (разработчик WelcomSoftware Technology, сейчас Deltek) обеспечивает полномасштабноемультипроектное управление, планирование по методу критического пути иоптимизацию использования ресурсов в масштабах предприятия. Может эффективноиспользоваться на всех уровнях контроля и управления проектами – от высшегоруководства и менеджеров проектов, до начальников функциональных подразделенийи рядовых исполнителей.
Open Plan позволяет руководителям разного уровня выполнятьследующие функции:
1. создавать оперативные планы проектов с учетом различныхограничений;
2. определять уровень приоритетности проектов;
3. задавать относительную степень важности проектов для распределенияресурсов;
4. минимизировать риски;
5. проводить анализ хода выполнения работ.
Welcom предлагает использовать профессиональную и «облегченную» версиюпродукта в совокупности (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), так как ониполностью интегрированы[1].
Для создания компьютерной модели проекта с использованиемодной из упомянутых систем, необходимо проделать следующие шаги.
1. Укрупненно описать проект – создать иерархическую структуру работ.
2. Задать, какие составляющие стоимости будут использованы дляфинансового анализа и управления проектом.
3. Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать иххарактеристики.
4. Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,
5. Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операцийпроекта.
6. Назначить ресурсы на исполнение операций проекта.
7. Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта.
8. Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполненияопераций[1].
9. Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всехограничений.
10. Оптимизировать состав используемых ресурсов.
11. Определить бюджет и распределение во времени плановых затратпроекта.
12. Определить и промоделировать риски и неопределенности.
13. Определить необходимые резервы, стоимости и потребности вматериалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью.
14. Представить плановую информацию руководству и исполнителям.
В процессе исполнения проекта данные системы позволяют отслеживатьмножество операций, которые ранее производились лишь вручную, как шутятпроектные менеджеры: «Чертились на простынях» (большинство проектов выполнялисьна ватманах). Главное, что в итоге позволяют данные системы это:
1. Вести учет.
2. Анализировать отклонения исполнения от запланированного.
3. Прогнозировать будущие параметры проекта.
4. Моделировать управленческие воздействия.
5. Вести архивы проекта.
/>1.3 Методика выбора и внедрения корпоративнойсистемы управления проектамиПреждевсего, нужно определить понятие корпоративной системы управления проектами. Вэтом случае речь идет о корпоративных стандартах по управлению проектами.
Системауправления проектами создается для каждого проекта с учетом его особенностей.Однако быстрое и эффективное построение системы управления конкретным проектомвозможно лишь в том случае, если основные элементы данной системы разработаны иутверждены в корпорации, имеется обученный персонал, информационнаяинфраструктура и культура применения методов управления проектами.
Повышениеэффективности системы управления проектами достигается за счет разумнойформализации процедур подготовки, принятия и организации исполненияуправленческих решений, форм взаимодействия участников проекта, контроля иотчетности[2].
Корпоративнаясистема управления проектами (КСУП) предполагает, что инициация, организация иисполнение любого проекта опирается на использование корпоративных стандартоворганизационной структуры проекта, управленческих процедур, отчетности иинформационного обеспечения участников проекта. Действия участников проектоврегламентируются в соответствии с их ролями и этапами проекта, и подкрепляютсяпринятыми в рамках единых корпоративных стандартов методиками, инструкциями,шаблонами нормативных документов и инструментарием.
Следующиеэлементы системы управления проектами могут быть стандартизованы:
· элементы организационной структуры реализации проектов;
· роли, права и ответственность участников проектов;
· процедуры планирования, организации и контроля;
· процедуры подготовки и принятия решений;
· информационные формы и правила их заполнения;
· информационные потоки;
· контракты, процедуры взаимодействия и отчетности;
· методики и инструментальные средства;
· типовые решения и фрагменты проектов;
· нормативная база;
· процедуры подбора и подготовки специалистов[5].
В основеКСУП лежит корпоративная модель системы управления проектами, котораяобеспечивает менеджеров проектов средствами быстрого и эффективного созданиясистемы управления каждым конкретным проектом. Корпоративная модельутверждается положением по управлению проектами в корпорации и включает:
· классификацию проектов;
· формализованное описание стандартных процедур управленияпроектами, структурированных по типам проектов, уровням принятия решения истадиям жизненного цикла проектов;
· корпоративные стандарты по управлению проектами (перечни методик,инструкций, шаблонов нормативных документов, рекомендуемых к использованию наразных этапах жизненного цикла проектов);
· формальное описание ролевых функций участников проектов в привязкек процессам управления проектами, методикам их выполнения и нормативнымдокументам;
· описание функциональности и руководства по применениюинструментальных средств поддержки процессов управления проектами.
Для реализации нашего проекта используется Microsoft Project 2007.
/>
Рисунок 4 Основные элементы окна Microsoft Project
ОкноMicrosoft Office Project 2007 изображено на рис. 4 и состоит из следующихэлементов:
1. строка меню;
2. панели инструментов;
3. строка ввода;
4. панель представлений;
5. рабочая область;
6. строка состояния.
Строка меню, панели инструментов истрока состояния являются стандартными для всех Windows-приложений, и приемыработы с ними такие же, как и в Microsoft Office[9].
Строка вводапредназначена для ввода и редактирования данных в ячейки таблиц (наподобиестроки формул в Excel).
Панель представленийиспользуется для переключения между представлениями рабочей области окна. Вседанные о проекте хранятся в единой базе данных, состоящей из большогоколичества полей. Представление – это способ отображения части связанныхмежду собой данных из общей базы данных проекта. В системе реализованодостаточно большое количество представлений – диаграмма Ганта, сетевой график,календарь, график ресурсов и т.д. При желании можно изменять стандартныепредставления, добавляя или удаляя отображаемые в их таблицах поля данных.
При первом запуске программы панельпредставлений может отсутствовать. Для ее отображения следует выбрать пунктменю Вид / Панельпредставлений. Переключение между представлениями производитсящелчком мыши по значку нужного представления.
Рабочая областьпредназначена для отображения выбранного представления. Она может содержатьтаблицы, диаграммы, графики, формы и используется как для просмотра, так и дляредактирования данных проекта. Приемы работы с рабочей областью зависят отпредставления и будут рассмотрены в следующих лекциях.
Для создания нового проектаследует выбрать пункт меню Файл / Создать. Будет создан пустой проект с пустойбазой данных.
Прежде всего необходимо задатьключевые параметры проекта в окне сведений о проекте (пункт меню Проект / Сведения опроекте), изображенном на рис. 5. Установки этого пунктаимеют определяющее значение для всего последующего процесса планирования.
/>/>
Рисунок 5 Окно сведений о проекте
В системе возможно два вариантапланирования проекта, задаваемых полем Планирование.
1. Значение датыначала проекта означает, что фиксируется начальная дата проекта.Эта дата становится директивной датой начала первой работы. Остальные работыпланируются как можно раньше, т.е. для них назначаются самые ранние извозможных сроки начала работ. Дата окончания проекта является вычисляемойвеличиной и не может быть изменена вручную.
2. Значение датыокончания проекта позволяет зафиксировать конечную дату проекта.Эта дата становится директивной датой завершения последней работы. Остальныеработы планируются как можно позже, т.е. для них назначаются самые поздние извозможных сроков окончания работ. Дата начала проекта является вычисляемой и неможет быть изменена вручную.
Поле Календарь устанавливает календарь(график) рабочего времени, используемый по умолчанию при планировании работ. Вкачестве такового следует использовать календарь, по которому работаетбольшинство сотрудников, занятых в проекте.
В системе предопределены трибазовых календаря:
1. стандартный – соответствует обычной 40-часовой рабочей неделе с часовымперерывом и выходными в субботу и воскресенье. Рабочим считается время с 9 до18 часов;
2. 24 часа – непрерывный календарь рабочего времени без перерывов ивыходных. Используется для планирования непрерывных технологических процессов(например, выплавка стали);
3. ночная смена – календарь, в котором используется 40-часовая рабочая неделя, норабочим считается время с 23 до 8 часов с часовым перерывом.
Предопределенные календари могут несоответствовать графику работы организации, поэтому менеджер проекта имеетвозможность изменить предопределенный календарь или создать свой собственный.
Поле Дата отчета устанавливает дату, длякоторой будут рассчитываться характеристики проекта при формировании системойразличных форм отчетности. В основном, этот параметр влияет на показателипроекта, относящиеся к этапу его реализации, что будет рассматриваться всоответствующем разделе.
Для сохранения нового проектаследует выбрать пункт меню Файл / Сохранить как и задать в открывшемся диалогесохранения файла папку, тип файла – проект и имя файла.
Сохранение существующего проектавыполняется пунктом меню Файл /Сохранить. В этом случае все параметры расположения файла проектауже известны. Поэтому диалог не открывается и сохранение происходитавтоматически.
Для загрузки проекта нужно выбратьпункт меню Файл /Открыть и в появившемся диалоге открытия файла выбрать ранеесохраненный файл проекта.
Как уже отмечалось выше, в системепредопределены три базовых календаря. В качестве календаря по умолчаниюиспользуется календарь Стандартный.Он соответствует 40-часовой рабочей неделе с пятью рабочими днями (спонедельника по пятницу) и рабочим временем с 9 до 18 часов (с перерывом с 13до 14 часов).
Стандартный календарь не учитываетофициальные праздники и выходные дни, принятые в конкретной организации. Крометого, график работы организации в течение рабочего дня может не совпадать состандартным. Поэтому первым этапом работы с проектом является настройка семействакалендарей проекта[9].
Семейство календарейпроекта состоит из календарей трех видов: базовые, календари ресурсов икалендари задач.
Базовый календарь– некоторая заготовка календаря, которая соответствует графику рабочего времениорганизации, подразделения, сотрудников, совместителей, подрядчиков, отдельныхработ проекта. Один из базовых календарей (Стандартный) должен соответствоватьнаиболее распространенному в организации графику рабочего времени ииспользуется как календарь по умолчанию.
Календарь ресурса– задает график работы отдельных исполнителей или групп исполнителей. Этоткалендарь должен учитывать конкретные особенности рабочего времени сотрудников:отпуска, командировки, отгулы, пропуски по больничным листам и т.п. В качествекалендаря ресурса используется один из предварительно созданных базовыхкалендарей.
Календарь задачи– индивидуальный календарь реализации некоторой задачи (работы) проекта,отличающийся от стандартного. Календарь задачи должен учитывать ее специфику иособенности. Он назначается из перечня предварительно созданных базовыхкалендарей.
Создание и редактирование базовыхкалендарей происходит в пункте меню Сервис / Изменить рабочее время.Окно для работы с календарем изображено на рис. 3.3.
Это окно имеет следующие основныеэлементы.
1. Поле со списком Для календаря. Используется для выбора базовогокалендаря, подлежащего редактированию.
2. Кнопка Создатьновый календарь. Предназначена для создания нового базовогокалендаря. При этом новый календарь может быть создан копированием ужесуществующего базового календаря.
3. Таблица календаря. Отображает график рабочего времени выбранного календаря.Слева от таблицы в виде легенды изображены способы отображения различныхфрагментов календаря: рабочее, нерабочее и измененное рабочее время, дниисключений и нестандартных рабочих недель. Справа от таблицы отображаетсяграфик рабочего времени для выбранного дня таблицы (на рис. 6 для даты28.07.08 рабочими часами являются промежутки 9:00–13:00 и 14:00–18:00).
/>/>
Рисунок 6 Окно настройки календарей
1. Вкладка Исключения.Отображает список исключений, добавленных в календарь. Исключения предназначеныдля ввода данных о нерабочих днях (праздники, отпуска, отгулы и т.п.) и длясоздания рабочих дней с нестандартным графиком (предпраздничные дни и т.п.).Исключение задается отдельной строкой списка, в которую заносятся название,даты начала и окончания исключения. Для удаления строки из списка предназначенакнопка Удалить,а для редактирования параметров исключения – кнопка Подробности. Для ввода подробностейоткрывается отдельное окно, изображенное на рис. 7. Здесь заданы параметрыисключения Отпускдлительностью 28 календарных дней с 28.07.08 по 24.08.08. Параметры окнапозволяют задать указанный период нерабочим (переключатель Нерабочее время)или нестандартным рабочим временем (переключатель и список Рабочие часы);шаблон повторения (группа полей Повторить) с интервалом день, неделя, месяц,год; границы исключения (группа полей Пределы повторения).
/>/>
Рисунок 7 Окно сведений об исключении
2. Вкладка Рабочиенедели. Содержит список описаний видов используемых в проектерабочих недель. Рабочая неделя задает рабочий график по дням недели (спонедельника по воскресенье). В проекте можно использовать рабочие неделиразных видов: обычные (нормальный график), «штурмовые» для экстренных случаев(все дни недели являются рабочими, рабочий день длится 10 часов), «облегченные»(рабочий день длится до обеда) и т.д. В системе предопределен не удаляемый вид По умолчанию,срок действия которого неограничен. Он используется для описания нормальногорабочего графика, принятого в организации. Все остальные описания рабочихнедель уточняют этот график в заданный период времени и не должны пересекатьсямежду собой. Описание рабочей недели состоит из названия, дат начала иокончания ее действия, а также графиком работы, который задается в окнесведений, открываемом кнопкой Подробности. Это окно изображено на рис. 3.5. СписокВыберите днииспользуется для выбора дней, для которых требуется изменить график работы.Щелчок мыши с удерживанием нажатой клавиши Ctrl позволяет выделить сразунесколько дней. Переключатель Использовать для этих дней значения времени по умолчаниюзадает для выбранных дней стандартный график (9:00–13:00 и 14:00–18:00). Чтобысделать день недели нерабочим, нужно установить переключатель Задать нерабочие дни.Для использования нестандартного графика предназначен переключатель Задать дни для использованияэтих рабочих часов, при использовании которого следует заполнитьтаблицу промежутков рабочего времени. Так на рис. 8 для всей недели спонедельника по пятницу устанавливается нестандартный график 8:00–12:00 и13:00–17:00.
/>/>
Рисунок 8 Окно сведений о рабочей неделе
3. Кнопка Параметры.Открывает окно параметров календаря, которые используются системой в процессепланирования. Это окно изображено на рис. 3.6. Его также можно открыть изменю: Сервис /Параметры вкладка Календарь. Установки этого окна неизменяются автоматически при изменении параметров рабочей недели По умолчанию идолжны изменяться пользователем самостоятельно. Так, при использовании графикаработы согласно рис. 3.5 следует соответственно изменить Время начала по умолчаниюна 8:00, а Времяокончания по умолчанию на 17:00. Эта система выбрана нами, таккак имеет следующие особенности.
Работы проекта могут бытьнескольких видов:
1. обычная работа (в дальнейшем обозначается словом работа или задача);
2. веха;
3. фаза;
4. суммарная задача проекта.
Работаобозначает какие-то действия, направленные на выполнение некоторой частипроекта. Веха – это работа нулевой длины. Вехи предназначены дляфиксации в плане проекта контрольных точек, в которых происходят важные с точкизрения управления проектом события. Например, завершение одного этапа работ иначало другого. Обычно вехи используются для обозначения начала и окончанияпроекта, а также для обозначения конца каждой фазы.
Фаза– это составная работа, состоящая из нескольких работ и завершаемая вехой. Фазаописывает определенный логически законченный этап проекта и может состоять какиз работ, так и из других фаз.
Для разграничения работ и фаз всистеме принято следующее правило. Все работы разделены на уровни, задающие ихиерархию. Любая работа, имеющая подчиненные работы низшего уровня, являетсяфазой. Все остальные работы фазами не являются.
Суммарная задача проекта– это искусственно создаваемая системой работа, длительность которой равнадлительности всего проекта. Эта работа используется для вычисления, отображенияи анализа обобщенных данных о проекте, используемых им ресурсах и егостоимостных характеристиках.
Связьмежду задачами определяет, каким образом время начала или окончания одной задачивлияет на время окончания или начала другой. В Microsoft Project существуетчетыре типа связей:
1. окончание–начало;
2. начало–начало;
3. окончание–окончание;
4. начало–окончание.
Связь типа окончание–начало– это наиболее распространенный случай связи между работами. При такой связиработа В не может начаться раньше, чем закончится работа А. Этоттип связи изображен на рис. 9а.
Связь типа начало–начало означает,что работа В не может начаться, пока не начнется работа А. Припомощи такой связи обычно объединяются задачи, которые могут выполнятьсяпараллельно. Например, обучение персонала работе с программой и ввод данных впрограмму могут проходить одновременно, но ввод данных не может начаться, покане начнется обучение персонала. Связь начало–начало изображена на рис. 9б.
Связь окончание–окончаниеобозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до техпор, пока не закончится задача А. Обычно такой связью объединяются работы,которые выполняются одновременно, но при этом одна не может закончиться раньшедругой. Например, ввод в эксплуатацию программы и ее тестирование и отладкамогут выполняться параллельно. В процессе ввода в эксплуатацию происходитобучение персонала, подготовка и ввод данных. Однако ввод в эксплуатацию неможет быть завершен, пока не завершено тестирование и исправление найденных впрограмме ошибок. Связь окончание–окончание изображена на рис. 9в.
Связь типа начало–окончаниеобозначает зависимость, при которой работа В не может закончиться, покане началась работа А. Например, А – ввод программы в промышленнуюэксплуатацию, начало которого намечено на строго определенную дату. В-опытнаяэксплуатация программы, которая не может быть закончена, пока не начнется вводпрограммы в промышленную эксплуатацию. При этом увеличение длительности задачи Ане влечет увеличение длительности задачи В. Связь начало–окончаниеизображена на рис. 9г.
/>/>
Рисунок 9 Типы связей между работами
На этом рисунке прямоугольникомизображена длительность работы. Левая сторона прямоугольника соответствуетначалу работы, а правая – окончанию. Взаимное расположение сторон, связанныхстрелками, характеризует зависимость между началом и окончанием работ.
При планировании реальных проектовчасто оказывается, что изображенных на рис. 3.7 связей между работамиоказывается недостаточно. Например, работы «тестирование программного комплексаи исправление ошибок» и «составление программной документации» не обязательнодолжны строго следовать друг за другом. Составление документации может бытьначато, не дожидаясь окончания тестирования.
Для таких случаев в MicrosoftProject предназначены задержки и опережения. На рис. 10 изображеноих влияние на связи типа окончание–начало (а), начало–начало (б),окончание–окончание (в) и начало–окончание (г). Левый рисунок соответствуетзадержке, а правый – опережению.
Нередко некоторые работы проектанужно привязать к реальной календарной дате. Например, представитель заказчикаприезжает 15 сентября для ознакомления с разрабатываемой программой. Поэтомуработа «Подготовка демонстрационной версии» должна быть закончена не позднее 15сентября. Подобная привязка работы к дате называется ее ограничением.
Альтернативой ограничениям являютсякрайние сроки. Крайний срок – это дата, позже которой задача не можетбыть завершена. Однако, в отличие от ограничения, наличие крайнего срока неоказывает влияния на процесс планирования. Система лишь сигнализируетсоответствующими индикаторами о наличии или нарушении установленного крайнегосрока[16].
/>/>
Рисунок 10 Действие задержки и опережения
В первой главе намирассмотрены основные системы по управлению проектами. Дан краткий анализподобных систем и выбрана удовлетворяющая заданным критериям – Microsoft OfficeProject 2007. Также сделан экскурс в предметную область по проектнойдеятельности.
Рассмотренопонятие проекта и управления проектами. Под проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий илиработ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектовявляются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска новоговида продукции, проведение модернизации производства, разработка программногопродукта и т.д. Управление проектами – этоприложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта дляудовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участниковпроекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найтиоптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другимихарактеристиками проекта.
Рассмотреныосновные компоненты приложения Microsoft Office Project 2007, его функционал ивозможности. Сделан вывод о совместимости программы и требований по выполнениюпроектом.
/>2. Глава 2/> 2.1 Краткая характеристика проекта
Для обоснования экономической эффективности примененияприложений по проектному менеджменту мы возьмем, как пример, внедрение бухгалтерскойсистемы на государственном предприятии.
Данный проект можно разбить на несколько укрупненных этапов(таблица 1).
Таблица 1. Этапы работ
№
Название работы
Длительность
1 Начало проекта - 2 Выбор системы 15 3 Приобретение программного обеспечения 7 4 Составление проекта сети 7 5 Приобретение компьютеров и сетевого оборудования 15 6 Обучение администратора и программиста 30 7 Монтаж локальной сети 20 8 Установка ПО на компьютеры 5 9 Установка сетевого ПО, настройка сети 25 10 Ввод начальных данных в информационную базу 40 11 Обучение персонала 30 12 Передача в эксплуатацию 5 13 Конец проекта -Так как некоторые работы зависят от степени выполнениядругих, то для нас следует выделить связи между работами (таблица 2).
Таблица 2. Работы предшественники
№
Название работы
Предшественники
1 Начало проекта - 2 Выбор системы 1 3 Приобретение программного обеспечения 2 4 Составление проекта сети 2 5 Приобретение компьютеров и сетевого оборудования 2 6 Обучение администратора и программиста 4 7 Монтаж локальной сети 4; 5 8 Установка ПО на компьютеры 3; 5 9 Установка сетевого ПО, настройка сети 6; 7; 8 10 Ввод начальных данных в информационную базу 9 11 Обучение персонала 9 12 Передача в эксплуатацию 10; 11 13 Конец проекта -Каждая из работ в таблице 2соответствует вершине на сетевом графике иобозначается кружком, в который заносится ее номер. Кружки соединяютсястрелками. Стрелка соответствует одному из чисел столбца Предшественники исоединяет работу-предшественник с работой-последователем. Результат изображенна рисунке 9.
/>/>
Рисунок 11 Сетевой график проекта
Сетевой график представляет собой традиционныйориентированный граф, соответственно к нему применимы следующие направления квычислению кратчайших путей и рисков[20].
Также необходимо для описания проекта описать исполнителейданных работ (таблица 3).
Таблица 3. Распределение обязанностей
№ работы
Название работы
Исполнитель
1 Начало реализации проекта - 2 Постановка задачи Постановщик 3 Разработка интерфейса Программист1 4 Разработка модулей обработки данных Программист1 5 Разработка структуры базы данных Программист2 6 Заполнение базы данных Программист2 7 Отладка программного комплексаПрограммист1
Программист2
8 Тестирование и исправление ошибокПрограммист1
Программист2
Постановщик
9 Составление программной документации Постановщик 10 Завершение проекта - 2.2 Календарное управление проектом с помощью MicrosoftOffice Project 2007Для календарного управленияпроектом необходимо исследовать сетевой график.
Сетевой график позволяет позаданным значениям длительностей работ найти критические работы проекта и егокритический путь.
Критическойназывается такая работа, для которой задержка ее начала приведет к задержкесрока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени.Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запасаих начало может быть задержано.
Критический путь– это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий толькочерез критические работы. Суммарная длительность работ критического путиопределяет минимальное время реализации проекта.
Нахождение критического пути сводитсяк нахождению критических работ и выполняется в два этапа.
1. Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Этавеличина показывает время, раньше которого работа не может быть начата.
2. Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Этавеличина показывает время, позже которого работа не может быть начата безувеличения продолжительности всего проекта.
Критические работы имеют одинаковоезначение раннего и позднего времени начала, которые вычисляются по формулам 1,2.
Обозначим i– время выполнения работы i,Tp(i)–раннее время начала работы i,Tп(i)–позднее время начала работы i.Тогда
Tp(i) = max(Tp(j)+tj) (1)
где j–множество работ, непосредственно предшествующих работе i.Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.
Поскольку последняя работа проекта– это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает сдлительностью всего проекта. Обозначим эту величину T.Теперь Tпринимаетсяза позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее времяначала вычисляется по формуле:
Tп(i) = max(Tп(j) – tj) (2)
Здесь j – множество работ, непосредственноследующих за работой i. Схематично вычисление раннего и позднего времени выглядит так(рисунок 12,13).
/>/>
Рисунок 12 Вычисление раннего времени начала работ
/>/>
Рисунок 13 Вычисление позднего времени начала работ
Основываясь на этих данных получаем, что критический путь проектаравен 39 дней (рисунок 14)
/>
Рисунок 14 Критический путь
Построение календарного графика дляпроекта «Разработка программного комплекса» будет проходить по следующей схеме.Прежде всего нужно определиться с ресурсами, которые будут использоваться этимпроектом. Предположим, что в качестве ресурсов выступают только исполнители, иони распределены между работами согласно таблице 3.
/>Календарныйграфик (диаграмма Ганта) изображен на рисунке 15, где ромбиками обозначенывехи, сплошными линиями – продолжительность работ, сплошными линиями сострелками – резерв времени работ, пунктирными линиями – связь между окончаниемпредшествующих и началом последующих работ[11].
/>/>
Рисунок 15 Диаграмма Ганта
Данный график посвящен работам и ихвзаимосвязи, на рисунке 16 изображено, как загружены ресурсы. На основаниидиаграммы Ганта может быть построен график загруженности ресурсов. Этот графикпоказывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполненияпроекта. По оси абсцисс откладывается временной интервал проекта, а по осиординат – суммарный процент загруженности исполнителя по всем задачам проекта,которые он выполняет в текущий момент времени.
Обычно исполнитель целиком занятрешением некоторой задачи и по ее завершении переходит к следующей. Этосоответствует 100% загрузки. Однако, в некоторых случаях он может бытьпараллельно задействован в 2 или более задачах, выделяя для их решения частьрабочего времени. Например, две задачи по 50% каждая, то есть по половинерабочего дня на задачу. График загруженности ресурса позволяет в этом случаеконтролировать суммарную занятость исполнителя и выявить возможные периодыперегрузки, когда ему запланировано больше работы, чем он может выполнить втечение рабочего дня. Об этом свидетельствует суммарная загруженность более 100%.
/>/>
Рисунок 16 Загруженность ресурсов
Ресурс – этотрудовая, материальная, финансовая, техническая или иная единица, котораяиспользуется для выполнения задач проекта. В Microsoft Project ресурсы могутбыть трех видов.
· Трудовые – это работники или коллективы, выполняющиезапланированные в рамках проекта работы.
· Материальные – материалы, которые потребляются при выполненииработ проекта.
· Затратные – различные виды денежных расходов сопряженных сработами проекта, которые напрямую не зависят от объема, длительности работ ипотребляемых ими трудовых или материальных ресурсов. Например, стоимостьжелезнодорожных или авиационных билетов, командировочные расходы и т.п.[9].
Основнымихарактеристиками трудового ресурса являются.
1. График доступности. Задает периоды времени, когда ресурс можетбыть задействован для выполнения работ проекта. Этот график может учитыватьотпуска, командировки, занятость ресурса в других проектах и т.п.
2. Индивидуальный календарь рабочего времени. Задает график рабочеговремени ресурса.
3. Стоимость. Она складывается из двух составляющих: повременнойоплаты (стандартная и сверхурочная ставки), которая начисляется пропорциональнодлительности работы ресурса в проекте, и стоимости использования, котораяявляется разовой фиксированной суммой, не зависящей от времени работы;
4. Максимальное количество единиц доступности. Устанавливаетмаксимальный процент рабочего времени, которое ресурс может ежедневно выделятьдля выполнения работ данного проекта. Например, 50% – половина рабочего времениустановленного в день по календарю. Данная величина не препятствуетпланированию большего процента участия ресурса в проекте, но используется дляконтроля его перегруженности. Так для ресурса с 50% максимальной доступностиможно запланировать все 100% использования, но при этом он будет считатьсяперегруженным на 50%.
2.3 Экономический расчет проектаОсновнойзадачей систем управления проектами является наглядное представление всехсоставляющих проекта. В предыдущей главе были показаны способы расчета времении ресурсов проекта, это очень сложные процессы для проектов, в большинстве изних огромное количество задач и ресурсов, необходимых для выполнения.Мониторинг и слежение за ними является очень трудоемким занятием. Здесь напомощь приходят системы управления проектами. На рисунке 17 представленадиаграмма Ганта, созданная в программе Microsoft Project. При простоте создания онаотличается и большей наглядностью по сравнению с рукотворной.
/>
Рисунок 17 диаграмма Ганта
Система также сама автоматически выстраивает сетевой график видеориентированного графа. В системе имеется два представления для сетевогографика: сетевой график и сетевой график с описанием. Отличаются они тем, чтовторой имеет внутри блоков информацию о ходе фактического выполнения задач.
/>
Рисунок 18 Сетевой график
На сетевомграфике задачи обозначаются прямоугольниками, вехи – шестиугольниками, а фазы(суммарные задачи) – параллелограммами. Внутри фигур размещаются параметрызадачи. Блок задачи, выполнение которой начато, зачеркнут одной линией. Блокзавершенной задачи зачеркнут двумя линиями.
ПредставлениеГрафик ресурсов изображено на рисунке 19. Каждый его лист соответствует одномуиз ресурсов. По умолчанию на графике в виде гистограммы изображенораспределение пиковой занятости ресурса. Значение 100% соответствует полнойзанятости в соответствии с индивидуальным календарем. Области перегрузкивыделены красным цветом. При помощи контекстного меню области графика можновыбрать другой параметр, распределение которого будет изображено на графике(название отображаемого параметра написано в нижнем левом углу):
1. трудозатраты – гистограмма распределения абсолютных значенийтрудозатрат,
2. совокупные трудозатраты – график трудозатрат ресурса нарастающимитогом с начала проекта,
3. превышение доступности – на графике отображается толькогистограмма распределения трудозатрат, превышающих максимально допустимый объемназначения,
4. процент загрузки – график загруженности ресурса в процентах отмаксимально допустимого объема его участия в проекте,
5. оставшаяся доступность – распределение свободных объемовтрудозатрат, которые могут быть назначены ресурсу без его перегрузки,
6. затраты – график распределения затрат ресурса в ходе выполненияпроекта,
7. совокупные затраты – график накопления затрат нарастающим итогом сначала проекта,
8. доступность по трудоемкости – график допустимой трудоемкости,которую можно назначить ресурсу, без учета уже выполненных назначений
9. доступность в единицах – график распределения максимальнодопустимого процента использования ресурса[9].
/>
Рисунок 19 Представление График ресурсов
Система позволяет отобразить календарные графики и других показателей:
1. Фактические трудозатраты – объем трудозатрат, которые былифактически отработаны при исполнении задачи;
2. Совокупные трудозатраты – график распределения трудозатратнарастающим итогом с начала задачи, фазы или проекта в целом;
3. Базовые трудозатраты – график распределения трудозатрат,сохраненный в базовом плане проекта;
4. Затраты – график распределения финансирования задач проекта;
5. Фактические затраты – график распределения фактическипроизведенных затрат при исполнении проекта.
/>/>
Рисунок 20 Представление Использование ресурсов
Леваятаблица содержит список задач, которым еще не назначены ресурсы (к такимотносятся вехи и фазы), и список ресурсов с указанием их суммарных трудозатратпо проекту. Под каждым ресурсом перечислены все задачи, в выполнении которых онучаствует, и его запланированные трудозатраты на эти задачи. Правая таблица –это сводный календарный график трудозатрат ресурсов по проекту. При помощи ееконтекстного меню состав данных этой таблицы может быть изменен и помимотрудозатрат включить следующие показатели:
6. Фактические трудозатраты – объем трудозатрат, которые былифактически отработаны при исполнении задачи;
7. Совокупные трудозатраты – график распределения трудозатратнарастающим итогом с начала задачи, фазы или проекта в целом;
8. Превышение доступности – график распределения трудозатрат, которыепревосходят максимально допустимый объем использования ресурса (информативнымиявляются суммарные строки ресурсов, в которых и отображается значениепревышения);
9. Затраты – график распределения финансирования задач проекта;
10. Оставшаяся доступность – календарный график распределенияоставшегося объема трудозатрат, который можно назначить ресурсу без перегрузки.
Отличительнойособенностью представления Использование ресурсов является выделение фактаперегрузки ресурсов:
· в левой таблице красным цветом шрифта отмечается суммарная строкаперегруженного ресурса (Постановщик на рисунке 20);
· в правой строке красным цветом отмечаются трудозатраты в те дни,когда имеется перегрузка.
Вопросоценки длительности задачи имеет важное значение с точки зрения качествапланирования проекта. При заниженной длительности исполнителям не хватитвремени для ее успешного завершения, в результате фактическая длительность изатраты превысят плановые показатели. Это, в конечном счете, приведет к болеепозднему завершению проекта и увеличению его бюджета. Завышенная длительностьприведет к недозагруженности ресурсов, их нерациональному использованию инеэффективной растрате бюджета[7].
Чтобыправильно оценить длительность задачи, менеджер должен обладать некоторым опытомв области планирования и управления релевантными проекту технологическимипроцессами. Однако, для некоторых задач существует способ ее оценки,опирающийся на некоторые показатели или характеристики этих задач. Например,длительность кладки стены зависит от количества кирпича (или площади стены),настила полов – от площади пола, ввода данных – от количества элементов данных ит.д. Для таких случаев и используется параметрический анализ длительности.
/>
Рисунок 21 временной анализ
Стоимостьпроекта складывается из стоимости входящих в него задач по схеме,изображенной на рисунке 22. Стоимость задачи определяется двумя составляющими: стоимостьювсех ее назначений и фиксированной стоимостью.
/>
Рисунок 22 Составляющие стоимости проекта
Фиксированнаястоимость задачи вводится в таблице Затратыпредставления Диаграмма Ганта в столбце Фиксированные затраты: Эта стоимостьопределяет затраты на задачу, которые не зависят от используемых ею ресурсов.
/>Стоимость назначения – этостоимость ресурса при выполнении данной задачи. Это может быть зарплатасотрудников, стоимость материалов, затрат и т.п. Для трудовых ресурсов этавеличина складывается из оплаты за затраченное время по утвержденному рабочемуграфику (в соответствии со стандартной ставкой), оплаты за сверхурочные работысверх графика, и стоимости использования, которая не зависит от времени работы[9].
Дляматериальных ресурсов используется только стандартная ставка, которая задаетстоимость единицы материала, и стоимость использования, не зависящая отколичества потребляемых задачей единиц.
Длязатратных ресурсов стоимость назначения равна сумме введенных затрат. Прианализе всех ресурсов мы получаем следующие финансовые показатели проектарисунок 23.
/>
Рисунок 23 ТаблицаЗатраты
Эта жетаблица используется для анализа стоимости проекта. В ней отражены:
1. стоимости отдельных задач;
2. стоимости фаз (этапов);
3. стоимость всего проекта.
Для анализастоимости назначений используется представление Использование задач, котороепомимо перечисленных данных содержит стоимость каждого используемого ресурсадля каждой задачи проекта.
Вариантамистоимостного анализа проекта являются:
1. анализ стоимости задач разного вида;
2. анализ стоимости ресурсов разного вида;
3. анализ сверхурочных затрат.
Для анализастоимости ресурсов разного вида используется аналогичный метод.
1. Создать настраиваемое поле типа Текст и для каждого ресурса ввестив него название его вида.
2. Переключиться в представление Использование ресурсов, выбратьтаблицу Затраты и добавить в столбец с созданным полем.
3. Установить группировку по этому полю.
4. Данные о стоимости ресурсов разного типа находятся в заголовочныхзаписях группировок.
Примертаблицы с выполнением данного вида анализа приведен на рисунке 24http://www.intuit.ru/department/itmngt/pmmsproject/class/free/6/pmmsproject_6.html- image.6.13. Здесь для разделения ресурсовиспользуется тип ресурса: трудовой, материальный или затратный. Как видно изтаблицы, львиную долю затрат по проекту составляет заработная платасотрудников, которая составляет 231500 р.
/>/>
Рисунок 24 Анализстоимости ресурсов разного вида
Такженемаловажна в Microsoft Project возможность анализировать и предсказывать риски. Риск –это возможность изменения плановых показателей проекта в худшую сторону впроцессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта.Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника,задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержкафинансирования и т.п.
Ксожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальномуописанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается впоиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане икорректировке плана с целью минимизации их количества.
В этомразделе мы опишем наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностьюисчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу.
Рискипроекта можно разделить на три основные группы:
1. риски в расписании – возможностьошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта,
2. ресурсные риски – потенциальнаявозможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых длявыполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапнойнедоступности ресурса,
3. бюджетные риски – возможностьпревышения запланированного бюджета проекта.
К рискам врасписании относятся следующие виды рисков:
1. наличие задач с предварительными длительностями;
2. наличие задач со слишком короткой длительностью;
3. наличие слишком длинных задач, в которых задействовано большоеколичество ресурсов;
наличиезадач с календарными ограничениями.
К ресурснымрискам (рисунок 25) относятся следующие виды рисков:
1. привлечение к работам неопытных сотрудников;
2. трудовые ресурсы с большим объемом трудозатрат;
3. ресурсы со сверхурочной работой.
/>
Рисунок 25 выявление ресурсных рисков
Для уменьшениярисков существуют следующие подходы:
1. разработка плана сдерживания рисков, который предполагает вставкув проект задач, выполнение которых уменьшает тот или иной вид риска (например,обучение неопытного сотрудника приведет к уменьшению соответствующего видариска);
2. разработка плана реакции на риски, который включает совокупностьмероприятий, которые будут выполнены при возникновении той или инойнеблагоприятной ситуации (например, болезнь ценного сотрудника);
3. вставка в план проекта временных резервов – фиктивных работ,создающих временной буфер между реальными работами (особенно критическими).
Послевыявления писков проекта можно увидеть его слабые места. Например для нашегопроекта это трудовой ресурс постановщик (рисунок 26).
/>
Рисунок 26 Риск
Теперь к нему мы можем применить выравниваниересурсов.Выравнивание ресурсов – это процессреорганизации плана проекта с целью ликвидации перегруженности его ресурсов.
Для выравнивания применяются следующие основныеприемы.
1. Уменьшение объема назначения ресурса на некоторую задачу. Этоможет привести к увеличению ее длительности пропорционально ежедневномууменьшению трудозатрат. Например, если при работе по 8 ч в день (объемназначения 100%) работник выполняет задачу за 5 дней, то при уменьшении объеманазначения до 4 ч в день (50%) ему понадобится 10 дней для этой же задачи.
2. Реорганизация сетевого графика работ. В результате параллельныезадачи, на которые назначен перегруженный ресурс, становятся последовательнымии перегруженность преодолевается. Это может привести к удлинению проекта вцелом, особенно если реорганизуемые задачи расположены на критическом пути;
3. Замена перегруженного ресурса другим свободным ресурсом илинесколькими свободными. Это может привести к снижению качества работ. Припервоначальном планировании менеджер обычно назначает задачам самых опытных иквалифицированных сотрудников. Замена их другими приведет к преодолениюперегрузки за счет использования менее квалифицированного персонала. Врезультате повышаются риски снижения качества и увеличения длительности задачи.
4. Вставить перерывы в задачах или назначениях для ликвидации ихпересечений. Наличие перерыва позволяет высвободить один или все ресурсызадачи, которые перестают быть перегруженными. Результат – увеличениедлительности задачи. Если же она является критической, это приводит кувеличению длительности всего проекта.
5. Учесть сверхнормативные трудозатраты ресурсов как сверхурочные.Сверхурочные трудозатраты назначаются сотрудникам в разумных пределах (не более2 – 3 часов в сутки). При этом следует учитывать фактор усталости, которыйснижает эффективность труда. Задача, использующая сверхурочные трудозатраты,может потерять в качестве и имеет риск увеличения фактической длительности[9].
Любой из перечисленных методов может привести кухудшению показателей проекта-либо к увеличению длительности, либо к повышениюстоимости, либо и к тому и к другому. Поэтому не существует никаких общихрекомендаций по выравниванию, которое в каждом конкретном случае выполняется взависимости от индивидуальных особенностей проекта и ресурсов, а качествовыравнивания существенно зависит от опыта менеджера проекта.
Последнимэтапом по управлению проектами является отчетность, что также предусмотреносистемой. Их виды предоставлены на рисунке 27.
/>
Рисунок 27 Отчетность по проекту
Основными параметрами, влияющими на отчет:
1. Название – название создаваемого отчета.
2. Период – задает временной интервал, в котором исчисляются периодыформирования строк отчета. В качестве интервала используются: весь проект, годы,полугодия, кварталы, месяцы, декады, недели, дни.
3. Число единиц – задает количество заданных периодов, которое будет использованодля формирования строки (каждая строка будет соответствовать заданному здесьчислу периодов).
4. Таблица – определяет таблицу представления, на основе которой формируетсяотчет.
5. Фильтр – задает фильтр для вывода данных только по задачам,удовлетворяющим ему.
6. Выделяющий фильтр – установленный фильтр используется в режиме выделения (тольковыделяет жирным шрифтом соответствующие ему задачи).
7. Показывать суммарные задачи – включает в отчет суммарные задачи.
8. Полосы-разделители дат – разделяет линиями строки с данными каждой даты.
/>
Рисунок 28 Наглядный отчет
Помимо предопределенных можно создать свойсобственный отчет, воспользовавшись кнопкой Создать отчет окна рисунок 28. Впроцессе создания требуется:
1. выбрать систему (Excel или Visio);
2. выбрать куб данных, на основаниикоторого строится отчет: Использованиеназначений, Использование задач, Использование ресурсов, Сводка по ресурсам,Сводка по задачам, Сводка по назначениям;
/>
Рисунок 29 Пример отчета
3. выбрать поля куба, которые включаются в отчет;
4. создать макет перекрестной таблицы в Excel, перетащив из списканазвания полей в области заголовков строк, заголовков столбцов и областьданных.
Данные видыотчетов интегрированы с другими приложения Microsoft и легки в понимании рисунок 29, 30.
/>/>/>
Рисунок 30 отчет с регулируемыми полями
Каждыйотчет относится к определенной группе и при правильном планировании позволяетотследить большинство компонентов проекта. Надо отметить, что это являетсянемаловажной составной частью проектной деятельности.
Системапозволяет собрать полную статистику по проекту:
1. Начало и окончание проекта в соответствии с текущим, базовым ифактическим планом;
2. Отклонение фактических дат начала и окончания проекта от дат побазовому плану;
3. Длительность, трудозатраты и стоимость по текущему и базовомуплану:
4. Длительность фактически выполненных работ, фактически выполненныетрудозатраты и понесенные при этом фактические затраты;
5. Длительность оставшихся работ, оставшиеся суммарные трудозатраты истоимость оставшейся части проекта;
6. Процент завершения проекта по длительности и по трудозатратам[9].
Такимобразом, в руках проектного менеджера оказывается большие ресурсы и возможностивиде системы Microsoft Project.
Управлениепроектами при помощи программы Microsoft Project является необходимым и достаточным условием правильного егопланирования. Данная система позволяет реализовать на начальной стадииинициации проекта провести его описание.
На стадиипланирования построить основные элементы проектного управления, такие какнаглядная и точная диаграмма Ганта, удобный и автоматически составляемыйсетевой график и множество других представлений.
Стоит такжеотметить, что в системе отлично реализовано управление ресурсами и ихотслеживание. Ресурсы представлены тремя видами: затратные, материальные итрудовые.
Приправильном описании и планировании проекта возможно отследить риски, которыемогут возникнуть при его исполнении. Рисковый менеджмент представляет множествоалгоритмов, таких как параметрический анализ, PERT-анализ и многое другое.
/>Заключение
Дляэффективного управления проектом создания корпоративной системыфинансово-экономического управления необходимо преобразовать проект впоследовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных вовремени и допускающих независимые процедуры верификации.
Проводяданное исследование мы предложили перечень действий обеспечивающий успешноеведение проекта:
· сформировать управляющий комитет проекта с задачами, которыеописаны в работе;
· принимать решения по утверждению вышеперечисленных в даннойвыпускной квалификационной работе стандартов;
· принимать оперативные решения в процессе производства работ наоснове строго вымеренных факторов;
· оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делатьоргвыводы.
Приложенияпо управлению проектами позволяют существенно повысить эффективность егоисполнения, причем повышается она на стадии исполнения проекта, а закладываетсяна стадиях инициации и планирования, так как позволяют заранее спланировать всепроектные риски.
Microsoft Project является идеальной системойдля управления проектами.
· Во-первых в системе предусмотрены большинство необходимых функций.
· Во-вторых, Microsoft Office является самым распространенным офисным приложением не только вРоссии, но и в мире. Это очень важно например для интеграции приложений.
Еще важнойдеталью управления проектами при помощи автономных приложений являетсяполучение конкурентных преимуществ, по отношению ко времени реагирования наизменения в проекты. Теперь нет необходимости иметь сильное профильноеобразование (оно конечно не помешает), система сама решит все проблемы, которыевозникают в ходе планирования. Такие проблемы как знание теории графов,множества, теория вероятностей многое другое.
Наш выводпо данной системы – пять баллов. Она смогла провести финансовое планирование,рассчитать все затраты, особенно мелочи, которые будут произведены. Выявитьриски, что позволяет заранее отреагировать на них. Причем риски, какфинансовые, так и самые важные – трудовые. Эту область планирования в системестоит отметить отдельно, так как нет подобных аналогов больше ни в однойпрограмме, на момент написания исследования.
/>Список литературы
1. www.cfin.ru/ Сайт «Корпоративный менеджмент» являетсязарегистрированным электронным средством массовой информации (Cвидетельство орегистрации: Эл №77–6549)
2. www.pmmagazine.ru/ Журнал Управление Проектами
3. www.pmpractice.ru/ Обучение управлению проектами Методология истандарты управления проектами IT-решения в управлении проектами.
4. www.pmprofy.ru/ Ведущий интернет-ресурс в области проектногоменеджмента
5. www.sovnet.ru/ Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ)
6. Алехина Г.В. Информационные технологии в экономике/ М.: Московский международный институтэконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 259 с.
7. Архипова З.В., Пархомов В.А. Информационныетехнологии в экономике: Учеб. Пособие. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003–184 с.
8. Архитектура компьютерных систем и сетей: учеб. пособ./Т.П. Барановская,В.И. Лойко, М.И. Семенов, А.И. Трубилин; Под ред. В.И. Лойко.– М: Финансы и статистика, 2003. – 256 с. ил.
9. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project2007 / Учебный курс. СПб.: Питер, 2008. – 592 с.: ил.
10. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров.– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 512 с.: сил. – (Прикладные информационные технологии).
11. Грей Клиффорд Ч., Ларсон Эрик У. Управление проектами Projectmanagement/ Практическоеруководство Пер. с англ. 2003. – 521 с.: ил.
12. Информационные технологии управления. Учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова.– М.: ИНФРА-М. 2001. – 218 с. ил.
13. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Подред. проф. Г.А. Титоренко. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 439 с.
14. Кокурин Д.Н. Инновационная деятельность. – М.: Экзамен,2001. – 658 с
15. Либерзон В.И. Основы управления проектами/ М.: Нефтяник, 1997. – 150 с. Дляменеджеров.
16. Мармел Элейн. Microsoft OfficeProject 2007. Библия пользователя / Пер. с англ. –М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 800 с.
17. Разу М.Л. Управление проектом: Основы проектногоуправления/ Учебник, 2006. – 380 с.: ил.
18. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационныхпроектов. – Консультант директора. №23, 1996. 20 с.
19. Сергей Колесников «Управление проектами при созданииинформационных систем», версия для печати 14.09.1999 г.
20. Сетевая экономика: учеб. пособие/В.Н. Бугорский. – М.:Финансы и статистика, 2007. – 256.: ил.
21. Теория организаций и организационное проектирование (пособие понеклассической методологии): Учебное пособие / Под ред. Т.П. Фокиной,Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова. – Саратов: Издательство Саратовскогоуниверситета, 1997. – 240 с.
22. Товб А. С, Ципес Г.Л. Управление проектами:стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003. – 240 с: ил.
23. Трофимов В.В., Иванов В.Н., Казаков М.К., Евсеев Д.А.,Карпова В.С. Управление проектами с Primavera/ Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2005. – 180 с.: ил.
24. Управление проектами./И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.Справочное пособие / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. –М.: Высшая школа, 2001 – 875 с.: илл.
25. Юджин Б.Л.Г. Финансовый менеджмент – Санкт – Петербург,1997. – с. 208–228