Реферат: Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях

 

 

Содержание:

1.           Введение                                    

2.           Понятиевертикальной интеграции    

3.           Предпосылкивертикальной интеграции

4.           Особенностироссийских вертикально-интегрированных нефтяных компаний

5.           Формированиеорганизационной структуры компании

6.           Выборстратегии развития компании

7.           Преодолениевозможных негативных последствий вертикальной интеграции

8.           Повышениеэффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний

9.           Государственноерегулирование деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний иувязка государственных интересов с интересами компании

10.         Концепцияустойчивого развития нефтяной компании

11.         Заключение

Введение

Складывающиесярыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируютвозможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливаютнеизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления кактакового к менеджменту и маркетингу, тре­буют создания системы эффективныхалгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночнойконъюнктуры.

Ихотя  тема курсовой работы звучит как «Создание и развитиевертикально-интегрированных нефтяных компаний», не уточняя географического ихположения, основное внимание в ней будет уделено именно отечественнымкомпаниям, как новым и чрезвычайно важным структурным элементам нефтянойпромышленности России.

Стабилизацияи развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы внемалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформированияи дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.

Особуюактуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции исовершенствования структуры нефтяных компаний путем образованиявертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всютехнологическую цепочку.

Дляэффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важнымявляется создание за­интересованности в соединении усилий предприятий по до­быченефти, ее переработке и сбыту в целях экономии на из­держках производства и набазе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимнойзаинтересован­ности является образование вертикально интегрированных компаний вформе акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспортаи нефтепродуктообеспечения.

Интеграцияпозволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболееэффективного ко­нечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболееэффективным направлениям технической политики, исполь­зовать наиболееэффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетныхцен, повысить конку­рентоспособность российских производителей на внешнемрынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использованияпроизводственной и социальной инфраструк­туры.

Вертикально-интегрированныхнефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупныхсейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как поформе собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак –деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добычанефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализациянефтепродуктов потребителю.

Посути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную про­мышленность к созданиювертикально-интегрированных струк­тур, разумеется, на новой рыночной основе.Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчитьпоследствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый не­достатокоборотных средств, необоснованное понижение курса рубля Центробанком, больнобьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.

 

Понятиевертикальной интеграции

В современной структуре мировогонефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, до­минируютвертикально-интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известнымии эф­фективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНКсделала и Россия. Под вертикальной ин­теграцией понимают объединение нафинансово-экономиче­ской основе различных технологически взаимосвязанных про­изводств.В нефтяном деле сюда входят предприятия, относя­щиеся к последовательнымстадиям технологического процес­са: разведка и добыча нефти — транспортировка —переработ­ка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимикатов.

УказомПрезидента Российской Федерации о приватизации рос­сийской нефтянойпромышленности № 1403 от 17 ноября 1992 года устанавливалось три типаорганизации в данной отрасли:

1. Предприятия, вовлеченные впроизводство, переработку и распределение;

2. Интегрированные компании(«ЛУКойл», «Юкос» и «Сургутнефтегаз»);

3. Транспортные компании — однадля сырой нефти («Транс­нефть») и одна для нефтепродуктов(«Транснефтепродукт»), таким образом ликвидировалась прежняя жесткая структу­ранефтяного экспорта.

Трикрупнейшие интегрированные компании, образованные в соответствии с Указом,представляли собой вертикальную структуру региональных производственныхобъединений с единым ру­ководящим центром, при этом сами объединения — дочерниеком­пании являлись самостоятельными юридическими лицами и вели собственный учетдвижения своих средств. Как самостоятельные в юридическом отношении предприятияданные организации вы­пустили в обращение собственные акции.

Предпосылки вертикальной интеграции

 

Развитиенефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальнойинтеграции. Крупнейшие неф­тяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль завсеми сферами нефтяного дела в на­циональном, а затем и международном масштабе.Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры,хотя они и оперировали на ограниченных терри­ториях.

В60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произош­ли серьезные изменения.Страны-экспортеры нефти, входив­шие в ОПЕК, сумели в значительной степениустановить кон­троль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всехнефтедобывающих странах существуют мощные на­циональные нефтяные компании.Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти,страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю вобщих доходах, обусловленных эксплуата­цией нефтяных ресурсов. Главная причинаэтого — отсутст­вие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечнойпродукции.

Поэтомув 70-х годах сначала для самообеспечения неф­тепродуктами, а затем и с целью выходас ними на внешние рынки Саудовская Аравия — крупнейшая нефтяная держава мира —и многие другие страны-производители приступили к строительствунефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В 80-е годы они разнообразилисвою политику, при­обретая материальные и финансовые активы нефтеперераба­тывающихпроизводств и сбытовых компаний на территории стран-потребителей нефти — вСеверной Америке и Западной Европе.

Вданном случае процесс вертикальной интеграции раз­вивался в направлении отразведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции.Важнейшими пред­посылками такого процесса можно считать стремление овла­детьрынками конечного спроса и конкуренцию в сфере неф­тедобычи в условияхдостаточно насыщенного рынка и сни­жающейся эффективности инвестиций в освоениеновых нефтяных ресурсов.

Вдругом направлении шла интеграция в нефтяных ком­паниях стран Западной ЕвропыисключаяBritish Petroleum и Shell, давно входящих в числокрупнейших международных компаний. Так, во Франции и Италии сформировавшийсяеще в 50-е годы мощный государственный сектор в нефтепе­рерабатывающей инефтехимической промышленности нахо­дился в сильной зависимости от поставок состороны круп­нейших нефтяных компаний мира. Используя конкурентные противоречиямежду транснациональными нефтяными кор­порациями и правительстваминефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государствен­ныеи частные компании сумели вклиниться в сферу нефтедо­бычи на более приемлемыхдля стран-собственников ресур­сов концессионных условиях. Иными словами,основным движителем данного интеграционного процесса было стрем­ление кпреодолению зависимости от поставок сырья. В ре­зультате этого сложилиськрупные нефтяные компании, та­кие как французская Total и итальянская ENI, входящие ны­не в двадцаткулидеров.

Анализируяопыт создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний в странах Запада,среди важнейших предпосылок вертикальной интегра­ции следует отметитьследующие:

1.Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции —сначала нефтепродук­тов, а затем и нефтехимикатов.

2.Обусловленная природными, технологическими и экономическими фактораминеобходимость создания эффек­тивно управляемой организации производства исбыта.

3.Возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала ипроизводства, наличие единой ин­фраструктуры, возможности маневра (капиталом,мощностя­ми, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельныхзатрат в производстве и приводят к приросту сбыто­вой деятельности, росту массыи нормы прибыли.

4.Обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемыхисточников сырьевого обеспече­ния.

5.Международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой инациональной политикой.

Однакоосновные предпосылки интеграционного про­цесса нельзя считать факторамиабсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь втенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, уста­новлениеконтроля над рынками сырья и продукции в сочета­нии с монополизмом отнюдь неисключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между со­бойи независимыми компаниями-аутсайдерами.

Нельзятакже не отме­тить того обстоятельства, что стремление компаний к контро­лю иучастию во всех стадиях нефтяного дела приводит к не всегда оправданномудублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия виздержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своейоборотной сторо­ной расточительное расходование ресурсов.

Интеграцияи комбинирование в нефтяном деле от­нюдь не исключают и специализации. Наряду снебольшими существуют крупные специализированные компании. И те, и другие,будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем неменее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, черезсистему фи­нансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыноч­ной экономикишироко распространено частичное (фраг­ментарное) комбинирование различных сфердеятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов —добыча нефти; транспорт — оптовая торговля неф­тью; нефтегазопереработка —нефтехимия; оптовая — роз­ничная торговля нефтепродуктами. Специализация и час­тичноекомбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствиебольшого разнообразия процессов и технологий, необходимости производствапродукции с заданными свойствами (смазочных масел, различ­ных присадок и т.д.).

Развитиеинтеграционного процесса в нефтяной промышлен­ности при наличии необходимоймощной финансовой базы про­исходило и происходит в различных формах:

— прямых инвестиций с созданиемновых объектов в сферах производства и сбыта;

— приобретения материальных ифинансовых активов суще­ствующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);

— реализации совместных проектови образования совместных компаний.

Врезультате этого процесса сложились интегрированные ком­пании двухпринципиально различных видов. К первому отно­сятся компании, интегрированныепо финансовому признаку, — холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющиеконтроль над многочисленными компаниями и филиалами.

Интегрированныекомпании второго вида являются произ­водственными, осуществляющими разведку,добычу, транспорти­ровку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции че­резсвои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современномнефтяном бизнесе подавляющее боль­шинство. Однако в настоящее время «чисто»производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или инойстепени являются финансовыми компаниями.

Вцелом в нефтяном бизнесе, во многом вследствие процессов вертикальнойинтеграции, имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и поли­тическихинтересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на системуфинансового участия и совме­стного владения, приобрела многоступенчатыйхарактер, адекватный условиям современной рыночной экономики.

В тоже время практически все крупнейшие нефтяные компа­нии мира включают в себязвенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки. Как правило, в ихсостав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если онинаходятся в других странах. Сама ВИНК выступает по отноше­нию к ним как материнскаяи имеет совместные с другими фир­мами предприятия. Все компании по формесобственности явля­ются акционерными обществами.

Дочерниефирмы практически независимы, у них свое соб­ственное управление, Советдиректоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании дает дочернимконкретные зада­ния, которые должны способствовать достижению высоких фи­нансовыхрезультатов.

Впринципе разделение роли Штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в еесостав компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяетстратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.

Особенности российских ВИНК

Для российской нефтянойпромышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путемсоздания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличийклассических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнемсостоянии.

Во-первых, западные компанииросли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовыпотребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компанийпрошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которыепродолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно всоответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под ужеготовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их со­ставеобъединились предприя­тия, десятилетиями функцио­нировавшие в рамках различ­ныхминистерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной вотраслевом отношении эконо­мики. При этом набор объеди­няемых предприятийдалеко не всегда имел достаточно со­держательное обоснование. Поэтому проблемаих взаимо­действия и превращения в еди­ный экономический организм, одной изцелей функциониро­вания которого является получение оптимальной совокупно­стиприбыли, пока еще не ре­шена.

Формаорганизации взаимо­действия предприятий, входя­щих в большинство российскихкомпаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предпо­лагает, чтодочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что ихпроизводственная  деятель­ность и маркетинг не согласо­ваны в рамках единогострате­гического подхода. При такой ситуации главная цель созда­ния ВИНКпрактически теряет­ся, но предприятия получают полную возможность оптими­зироватьрезультаты своей де­ятельности.

Такаяформа организации не очень распространена в миро­вой практике и возникает в за­рубежныхкомпаниях на опре­деленных стадиях их развития, когда отдельные предприятиядостигают той степени зрелости, при которой любое вмеша­тельство в ихдеятельность со стороны компании может только ухудшить положение, или компаниястановится настоль­ко большой, что не в состоянии эффективно управлять всемисвоими предприятиями. Как правило, такое положение воз­никает только сотдельными предприятиями компании, ко­торые остаются в ней в основ­ном длясохранения привычной на рынке торговой марки и, возможно, для поддержания ииспользования установивших­ся связей в информационной и финансовой сферах.

Причина,по которой россий­ские компании находятся в со­стоянии «мягкогохолдинга», имеет другое происхождение. Она. объясняется уже упоми­навшимсяодномоментным «директивным» их образовани­ем. Создалась такаяситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохра­няя своиболезни, были слиты в новые организационные струк­туры, призванные эти болезнивылечить. Однако механиче­ское слияние пока не приносит ожидаемых плодов.

Конечно,как будет сказано ниже, такое обобщение не может касаться всех российскихвертикально-интегрированных нефтяных компаний, так, например, НК «ЛУКойл» с1995 года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточенияцентрализации управления в компании.

Важнойуникальной особен­ностью российских нефтяных компаний является то, что онифункционируют в условиях двух существенно отличаю­щихся друг от друга ценовыхусловий на сырую нефть. В то время как внутренние рознич­ные цены нанеэтилированный бензин А-92 достигли амери­канского уровня, а оптовые вопределенные периоды превы­шали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остаетсясущественно ниже мировой. После неоднократных повышений и достижения потолкаплатеже­способного спроса она не пре­вышает 60% от мировой цены (с учетомакциза).

Ситуацияс ножницами цен стимулирует нефтедобываю­щие предприятия и нефтяные компаниимаксимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют техниче­скиевозможности существую­щей транспортной системы, которая уже близка к насыще­нию.Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ста­вит под удар сложившуюсясистему нефтепродуктообеспечения, перестройка которой может быть оченьболезненной для всей экономики. Возмож­ности экспорта нефтепродук­тов сроссийских НПЗ также имеют предел в силу высоких производственных затрат, чтоделает их ограниченно конкурентоспособными, да и то только при закупке сыройнеф­ти по внутренним ценам (сред­няя цена набора нефтепродук­тов, получаемых изодной тон­ны сырой нефти на российских НПЗ, на 30-40% ниже среднемировой).Поэтому перед рос­сийскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального ба­лансамежду экспортом (в пре­делах транспортных возможно­стей), поставкой на свои идру­гие НПЗ и производством неф­тепродуктов для удовлетворе­ния внутреннегоспроса и эко­номически эффективного экс­порта.

Необходимоуказать на еще одну существенную особен­ность российских ВИНК – достаточно высо­куюстепень государственного участия, которая остается, не­смотря на проводимыезалого­вые и другие аукционы. Это происходит не только из-за на­личиягосударственных паке­тов акций и участия государст­ва в управлении компаниями,но и вследствие природы рос­сийских компаний. Практиче­ски почти все их активыбыли созданы за счет государствен­ного бюджета, т.е. за счет общества, котороене получило в результате приватизации адек­ватной компенсации. Поэтому, дажеесли государство уступа­ет свои пакеты акций, оно бу­дет иметь поддерживаемоеоб­ществом моральное право (ко­торое несложно превратить в законодательныеакты) пред­писывать компаниям опреде­ленную деятельность, противо­речащую ихэкономическим ин­тересам, как это было, напри­мер, в случае с товарным кре­дитомсельскохозяйственным предприятиям. Однако, с расширением участия в акцио­нерномкапитале ВИНК частных и иностранных инвесторов вли­яние государства осла­беваетвместе со снижением его первоначальной доли в компаниях.

Дляроссийских ВИНК харак­терна также малая степень включения в свой состав геоло­гическихорганизаций и значи­тельная — буровых. Западные компании имеют в этом отно­шенииобратную картину. По-видимому, это объясняется тем, что предприятия Роскомнедране были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной от­расли.

Дальнейшеереформирова­ние нефтяной промышленно­сти России должно пойти по пу­типреобразования уже создан­ных нефтяных компаний, «под­гонки» ихструктуры под реаль­ные условия и цели, а также по пути создания небольших неза­висимыхструктур, занимающихся отдельными элемента­ми нефтяного бизнеса в каче­ствесамостоятельных опера­торов или как сервисных ком­паний, выполняющих свою ра­ботуна подрядной основе.

Похарактеру функционирования и управления своими до­черними предприятиямиобразованные в РФ нефтяные компа­нии являются холдингами.

Холдингом признается любое акционерноеобщество, являю­щееся собственником контрольного пакета акций других АО.Большинство холдингов, сформированных на базе приватизи­рованных предприятий,замыкается на единый технологический процесс.

В РФможно выделитьтри группы существующих холдингов:

— государственные (где долягосударственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО«Росуголь», АО «Транснефть»);

-           частичногосударственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38—51%,например АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);

— новые холдинги, созданные безучастия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы набазе государственных приватизированных предприятий. К катего­рии новых АО могутбыть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом. Российскиенефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:

1. Высокая доля государства вУставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всехнефтяных компа­ний закреплены в федеральной собственности.

 2. Строгая ориентация наполноту и завершенность технологи­ческого цикла — «от скважины добензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всютехнологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует дан­наякомпания, с перспективой географического расширения.

3. Наделение нефтяныххолдингов функциями, которые до не­давнего времени находились висключительной компетенции прави­тельства и ряда отраслевых министерств:экспорт нефти и раз­работка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании круп­ныхи перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранныхинвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и,соответст­венно, повышает величину ее рыночной капитализации.

4. Право государства определятьдолю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доляиностранных инве­стиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компа­ний,как «ЮКОС», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет неболее 15% при первичном пред­ложении акций.

Впоследнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другиетенденции, а именно, преобразование хол­дингов в крупные консолидированныекомпании.

Приконсолидации бывшие дочерние предприятия (компа­нии) теряют свою юридическуюсамостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Консолидация осуществляется путем обменаакций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с уче­томопределенной для каждого холдинга системы коэффициен­тов, корреспондирующихлибо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так,в 1995 г. нефтя­ная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации ком­панииисходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акциихолдинга.

Конвертацияакций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровеньликвидности различных дочерних ком­паний существенно различен, и те инвесторы,которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего пред­приятия«Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на«единую акцию» холдинга.

Дляреализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмиссиюобыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительныйпериод времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физи­ческихлиц — работников дочерних предприятий xoлдингa.

Процессконсолидации постепенно должен затронуть боль­шинство крупнейших холдингов. Приэтом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе страте­гиии методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акциидочерних предприятий холдингов сво­бодно обращаются на вторичном рынке, и,следовательно, не имеют рыночной стоимости.

Впроцессе консолидации Компания переходит на новые схе­мы работы в отношениях сосвоими структурными подразделе­ниями, с потребителями, партнерами игосударством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схемуработы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса передлокальными интересами отдельных предприятий.

Напрактике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочернихструктур систем планирования, бюд­жета, финансовой отчетности и материальногостимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достиже­нийнаучно-технического прогресса и персоналом.

УсилияКомпании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, котораядолжна обеспечить:

— единую целевую направленность,пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;

— возможность стратегического иоперативного планирова­ния производства и сбыта;

— постоянный контроль выполненияплановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

— работу механизмов корпоративногоконтроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов,образо­вания единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важнымнаправлением перестройки Компании является пере­ход в ее деятельности напринципы разумной децентрализации управления производственными процессами подобыче и пере­работке нефти и жесткой централизации управления финансо­вымипотоками, организации финансового контроля деятельнос­ти дочерних предприятий.

Принципразумной децентрализации управления производ­ством предполагает разделениеполномочий в принятии реше­ний на стратегический и оперативный уровни. Науровне Цент­рального аппарата Компании должны решаться вопросы страте­гическогопланирования производства, выработки единой поли­тики в различных сферах производственнойдеятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанныес управлением производственными процессами, выносятся на уровеньнефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объедине­ний, объединенийнефтепродуктообеспечения, дочерних предпри­ятий.

Жесткаяцентрализация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего,контроль за прохождением финансо­вых средств со стороны центрального аппаратаКомпании на каж­дом из этапов проводимых с ними операций и возможность опе­ративноговмешательства в осуществляемые операции в тех слу­чаях, когда в этом возникаетнеобходимость.

Важнейшейзадачей, стоящей перед руководством и управ­ленческим персоналом Компании,является овладение менедж­ментом — новыми методами управления в условияхрыночной экономики. Это означает:

— ориентацию на спрос ипотребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организациюпроизводства тех ви­дов продукции, которые пользуются спросом и могут принестинамечаемую прибыль;

— постоянное стремление к повышениюэффективности про­изводства и реализации продукции с наименьшими затратами,получение оптимальных результатов;

—хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем,кто несет ответственность за конечные результаты;

—постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

—необходимость использования современных информационных технологий, включаякомпьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. сцелью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованныхи надежных решений.

Формированиеорганизационной структуры компании

 

Важнейшимфактором развития вертикально-интегрирован­ных нефтяных компаний являетсярациональная организацион­ная структура, то есть тип устройства управлениявнутри пред­приятия или объединения предприятий.

Организационнаяструктура должна быть такой, чтобы обес­печить реализацию ее стратегии.Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобитьсясоответствующие изменения и в организационных структурах.

Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости отцелей и задач формируются организационные структуры.

Первыйэтап. Присоздании новой фирмы ее задачи, как пра­вило, достаточно скромны: производствои реализация продук­ции на местном или региональном рынке. Руководит всей дея­тельностьюфирмы один человек — директор (управляющий).

Второйэтап. На второмэтапе, при завоевании фирмой на­ционального рынка, усложняется работа ееруководства, так как организация различных направлений деятельности —маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания.Заместители генерального директора принимают на себя руководствофункциональными подразделениями, основ­ной задачей генерального директорастановится координация их деятельности.

Третийэтап развитиякомпании связан с ее выходом на миро­вой рынок. На этом этапе в структурекомпании организуется международное отделение, во главе которого становитсявице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководите­ли другихфункциональных подразделений. С развитием между­народной деятельности вкомпании появляются подразделения, созданные по географическому принципу,отвечающие за отдель­ные регионы.

Четвертыйэтап развитиякомпании связан с диверсификаци­ей ее деятельности на национальном рынке. Наданном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональноеподразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новойпродукции.

Пятыйэтап развитиякомпании связан с реализацией страте­гической задачи выхода на мировой рынок снесколькими вида­ми продукции и требует более сложной организационной струк­туры.Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализопыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существуетжестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких ком­паний.Поэтому наиболее целесообразным представляется при­менение продуктового игеографического принципов в различ­ных сочетаниях.

Нашестом этаперазвития компании после выхода на миро­вой рынок и при наличии успеха имеетместо постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит кизменению организационной структуры компании, которое проявляется в созданиимеханизмов интеграции новых зарубежных подразде­лений в систему общефирменногоуправления.

АО«Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационнуюструктуру, соответствующую шестому этапу развития компании.

Втечение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые,более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены кбыстрой смене внут­ренней и внешней сред компании.

Мировойопыт показывает, что не существует одной, оптималь­ной для всех организационнойструктуры. Следует выбирать ту струк­туру управления, которая являетсяадекватной сложившимся эко­номическим условиям функционирования компании ипозволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании исполь­зуютсложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. Врамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий,позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения.Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодейст­вияруководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процессапринятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когдакомпания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, кон­курентов,а также быстро меняющиеся технологии.

Выборстратегии развития компании

Возможностиэкономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективнойстратегии компа­нии, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, какследствие этого, высокие прибыли.

Воснове общей кон­цепции формирования стратегий развития компании лежиттребование достижения намеченного уровня показателей пу­тем количественнойоценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по ихпреодолению.

Разработкаэффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватныхорганизационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любойВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив,«цена» ошибки при приня­тии ключевого решения может оказаться оченьвысокой, причем пла­тить ее придется долгие годы.

Всеэто говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегиидолгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороныпроблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегическогопланирования и управления, вторая — специфики собственно российских ВИНК,реально действующих в условиях переходной экономики России.

Базовой«философией» стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированныхкомпаний является системный анализ.

Во-первых,развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложнойсистемы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру.Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы.В-третьих, под­разумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей)достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что раз­витие любойкорпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду нетолько окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономическиефакторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах еедеятельно­сти, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

Наэтапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цельразвития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно — получение максимальной ежегоднойприбыли. Однако в стратегичес­ком плане это означает следующее: в каждойконкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованныерешения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивноизнашиваются без проведения адекватной инвестицион­ной политики; экономия натекущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, чтонеизбежно влечет  падение «качества» деятельности всей корпорации.

Такимобразом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказатьсяложной и возникает необходимость разра­ботки стратегии устойчивого развития,подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограниченийвнешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода,ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Этохарактерно для нестационарных, переходных перио­дов, например, для современнойРоссии, когда множество деклари­руемых целей не позволяет составить ясноепредставление о происхо­дящих в обществе социально-экономических процессах.Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, чтоеще больше усугубляет неопределенность ситуации.

Следующийшаг — конкретизация целевой установки примени­тельно к самой корпорации. Теперьцелевая установка понимается как желательное состояние системы по достижениюзаданного гори­зонта планирования и может описываться в виде объемных или струк­турныхпоказателей.

Стратегическая цель ВИНКуниверсальна для каждой крупною организации. Это получение оптимальной с точкизрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.

Будучиобщей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогованализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются теобъекты в нефтяной ком­пании или звенья в системе ее управления, которыепредставляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размераприбыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретныестратегические задачи и связанные с ними решения, направленные наперераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторыхуправленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке такихрешений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых,социальных, природ­ных), но и текущей деятельности компании.

В своюочередь, реализация этих решении предполагает практическую деятельность,которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категориюстратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть,например, следующими:

— использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех илииных стратегических задач;

— привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях;

— расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;

— реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла дви­жения сырья (например,реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетанияструктуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельныеих виды, и свойств исходного нефтяного сырья);

— изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;

 -защита окружающей среды.

Далеестратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду илиэтапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить три основных этапаразвития российских ВИНК.

1.Стабилизация базовых производств и подразделений, их адап­тация к новымусловиям хозяйствования, выбор основных направле­ний деятельности компаний встратегической перспективе.

2.Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального ихсоответствия корпоративным интересам, веду­щая к образованию органичныхвертикально интегрированных систем.

3.Динамичное развитие и возможный рост «адаптированных» ВИНК в условияхожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономикирыночного типа.

Первыйэтап для большинства отечественных нефтяных компа­ний можно считать почтизавершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий ихразвития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтомпланирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны бытьсформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать всеподразделения в течение данного периода и в то же время не противоречилостратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяныхкомпаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем,чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.

Характерно,что на первом этапе образования российских ВИНК превалировали«государственные» задачи их развития как совокуп­ностипроизводственных единиц разных отраслей централизованной плановой экономикибывшего СССР. По мере усиления хозяйствен­ной и политической независимостикомпаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащиеважнейшим государ­ственным, но их собственные интересы. Естественно, современем они станут доминирующими.

Важнейшимсобытием в современной истории отечественной нефтяной промышленности сталпереход от государственной формы соб­ственности на входящие в нее предприятия какционерной. В этой связи подавляющее число мероприятий любой программыдолгосрочного развития требует привлечения средств акционеров, а следова­тельно,и учета их интересов, в том числе и на стадии выработки целей стратегического развитиянефтяных компаний.

Нефтянаякомпания, как и всякая другая коммерческая организация, в первую очередьпреследует свои собственные материальные выгоды. В то же время, будучичрезвычайно крупной корпорацией, хозяйственная деятельность которой не можетразвиваться исключи­тельно на основе собственных ресурсов, она должна сделатьпривле­кательными свои стратегические цели для притока дополнительных средствкак акционерных, так и заемных.

Основнаянаиболее общая цель компании (ее миссия) всегда формулируется таким образом,чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров, и потен­циальныхакционеров, и крупных инвесторов. Тем самым нефтяная компания может решить двезадачи: избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-забоязни акционеров лишиться не только дивидендов, но и основного капитала;привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либоиспользования других механизмов (типа аппарата проект­ного финансирования).

Вообще,за некоторыми исключениями акционерам безразлична сфера приложения их капитала,поскольку они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли, ликвидности,дивиденда и т.д. Поэтому в период становления и развития стратегическими целямиотечественных ВИНК должны быть: во-первых, получение оптималь­ной на данныймомент прибыли в объеме, позволяющем производить необходимые инвестиции ивыплачивать гарантированные дивиден­ды по акциям; во-вторых, обеспечениестабильного функционирова­ния компании вплоть до заданного горизонтапланирования. Одна­ко, такая формулировка безлика, не отражает особенностей,присущих каждой неф­тяной компании в отдельности.

Дело втом, что, несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна посвоим предпочтениям. Некоторых впол­не устраивает умеренный, но стабильныйдоход. Другие в предвку­шении высоких доходов согласны рисковать. Кто-то хочетполучить большие дивиденды именно сегодня, хотя бы и ценой будущих по­терь, акто-то готов подождать ради светлого завтра. Более того, если «акционер-обыватель»настроен исключительно на получение дивидендов, каковые и хочет видетьмаксимальными, то фондовый спеку­лянт заинтересован в резких колебаниях курсаакций, на которых он мог бы выиграть. Поэтому при формулировании целей развитияне­обходимо пояснять, что же лежит в основе индивидуальной страте­гии даннойВИНК и каковы ее приоритеты, каким образом в рассматриваемый период компаниясобирается получить приемлемые для акционеров дивиденды и обеспечитьстабильность их вложений.

Ещеодна проблема — выпуск акций разного уровня внутри ком­паний. Нередко ВИНКэмитирует свои акции как материнская ком­пания, ее дочерние компании — свои, адочерние по отношении к ним («внучки» материнской компании) — свои. Вусловиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношениймежду структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмернозапутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопро­сах иностранныхинвесторов.

Присоздании и совершенствовании стратегий отечествен­ных энергетических компаний,финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса, его диверсифика­циидолжны быть учтены современные тенденции. К наибо­лее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.

•Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чегобудут конкурировать в долгосроч­ной перспективе отечественные энергетическиекомпании на внутренних и внешних энергетических рынках?

•Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что онибудут направлены?

• Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания и усиленияконкурентных преимуществ отечественнымиэнергокомпаниями в рамках реализации собствен­ных стратегии?

•Какова роль материнских компаний и как оценивать эф­фективность их работы? Вчем заключаются преимущества штаб-квартири цент­ральных офисов?

•Какие организационные структуры компаний предпочти­тельны при реализацииразличных стратегий?

Реформынефтегазового сектора России приведут к значи­тельным изменениям напредприятиях всего спектра нефте­газового комплекса — от гигантов до небольшихкомпаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованныхметодологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний,их эффективном управлении в ус­ловиях конкурентной среды.

Многочисленныеиздания приводят информацию о дея­тельности десятков тысяч зарубежных нефтяныхи газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтеперера­ботке;сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации ипрограммному обеспечению; треидеры; поставщикиоборудования и реагентов; оказываю­щие консалтинговые услуги и др. Эти компанииобразуют нефтегазовую бизнес-среду.

Всекомпании бизнес-среды решают собственные задачи, которые отличаются как помасштабу, так и по окончатель­ным результатам, но их объединяет одно: онидействуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуясобственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня ведущие компаниипроводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырьяпо всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция черезиностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими ком­паниями(причем если компании нескольких стран заключа­ют союз, то, как правило,компании, имеющие конкурент­ные преимущества, становятся лидерами в этихсоюзах) и т.д.

/>

Нарисунке приведен концептуальный подход по форми­рованию и анализу экономическойинформации о тенденци­ях развития энергетических компаний в мире.

Кключевым стратегическим направлениям развития рос­сийского ТЭКа относитсясоздание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой — различные по размерам испе­циализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствоватьстабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумеваетнаиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.

Путисовершенствования российских энергетических ком­паний тесно связаны снеобходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности — отсравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии — сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструкту­ра, капитал и т.д.) к конкурентным(создание условий по­стоянного обновления, применение новых методов управле­ния,инновации, информационные технологии и т.д.).

Современныеусловия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляюткомпанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения ос­новной целипроизводства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременноснизить предприни­мательский риск, компании осуществляют диверсифика­цию своейдеятельности.

Управлениена уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитыватьэкономические, социально-политические, научно-технические и другие из­менения,происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность такихизменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализвнутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их со­ответствиявнешним требованиям и стратегическим задачам.

Нижеприведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:

1.Предварительный этап, на котором происходит фор­мирование базы исходнойинформации в результате прове­денных мероприятий: по оценке рынка, деловойактивности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа при­влекательностирынка и выбора сегмента рынка.

2.Формирование предпосылок. На этом этапе состав­ляется прогноз экономическихпараметров на основе сложив­шихся внутренних тенденций и различных вариантовпрогно­за поведения внешней среды.

3.Постановка проблемы. Определяется уровень притя­заний компании путем расчетаколичественных значений экономических показателей. Прогноз возможныхрезультатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяетвыявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4.Выработка долгосрочной стратегии. На основе выяв­ленных отклонений показателейопределяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможностиразвития новых производств, расширения видов деятельно­сти, создания филиалов исовместных предприятий, наращи­вания производственных мощностей и сниженияиздержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устране­нию разрывовс оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразныенаправления развития. Стратегические направления деятельности компании опреде­ляютсяконечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании,лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальноеиспользование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доход­ности идр.).

Процессвыработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями.Стратегия позволяет органи­зации выбрать цели (ориентиры) и представляет собойпроце­дуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда зауспехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая внеявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются впривычном тем­пе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясьнакопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут бытьэффективны, существуя, например, в ви­де идей, известных лишь узкому кругуруководителей.

Всвязи с динамизмом изменений экономических усло­вий не только в нашей стране,но и в мире, систематизирован­ная и открытая стратегия оказывается наиболееэффектив­ной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях ипоглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработкастратегии поглощения обес­печивает значительно более высокие финансовыепоказатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

В компании «ЛУКойл» разработанадолгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетноеразвитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом«нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасови повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкимипроизводственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкоевнедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическимнаправлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций сдостижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти,производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритетасектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продажнефтепродуктов.

Третье главное направлениедолгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с развитиемсекторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшегоиспользования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспектразвития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти инефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективныхместорождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбытаи развитием взаимовыгодного партнерства.

Эффективное повышение  качествауправления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения«ЛУКойлом» уровня мирового класса.

Предусматривается расширение иуглубление процесса реструктуризации компании  с комплексной реорганизациейструктур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершениеорганизационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволитсоздать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидироватьфинансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративногоуправления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции.Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны бытьосуществлены дополнительные структурные преобразования:

-                       реорганизациякорпоративного центра;

-                       реструктуризациязарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;

-                       созданиеэффективной системы проектного управления инвестициями.

Стратегическая задача «ЛУКойла» – посредствомосуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественноесовершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новыхинформационных технологий, добиться модернизации и существенного повышенияэффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

Программы реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и созданиеинтегрированной корпоративной информационной системы управления,функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данныхо финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельностикомпании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкогореагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.

На последующих этапах работа по реструктуризациикомпании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса,т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полноесоответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

-                         совершенствованиеуправления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночнойстоимости компании;

-                         поэтапныйпереход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в Россиии за рубежом;

-                         укреплениекорпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;

-                         и другиенеобходимые меры.

Реализация стратегий долгосрочного развития – залогустойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатовкомпании в интересах ее акционеров и инвесторов.

Анализдеятельности крупнейших мировых компаний пока­зывает, что изменения стратегий иорганизационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимостьформируется следующим образом:

— стратегия компании являетсяосновным фактором, опреде­ляющим ее организационную структуру;

— многоцелевая стратегияусложняет организационную струк­туру компании.

Навыбор стратегии оказывает влияние как изменение внеш­ней экономической среды,так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияетна организаци­онную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечи­ваетэффективность решения стратегических задач.

 

Преодолениевозможных негативных последствий вертикальной интеграции

Такимобразом, вертикальная интеграция в принципе спо­собна усилить потенциалкомпании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Нарядус этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могутпонижать их эффективность и конкурентоспособность.

1. Прежде всего, компания,интегрирующая в свою струк­туру, к примеру, добычу сырья, последовательныестадии его переработки, производство конечного продукта и распреде­лительно-сбытовуюсеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным срокомокупаемости, что надолго связывает ресурсы компании, ограничивает еемобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным решени­ям внесферы ее деятельности как бы они ни были потенци­ально прибыльны. У такихкомпаний особенно велики посто­янные издержки, связанные с необходимостьюзначительных затрат на поддержание производственных мощностей по всейвертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию.Это делает финансовое положение та­ких компаний в случае значительногосокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым. Кроме то­го,могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности техническогопрогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете,может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале от­дельныхзвеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупитьзатраты на создание морально уста­ревших мощностей.

2, Могут возникнуть серьезныепроблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельныхзвеньях производственной цепи, что может привести не только к дис­балансу впроизводственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию техническогопрогресса, отрицательно воздействуя наинновационно-производственный потенциал ком­пании в целом.

3. Потенциальная угроза сниженияэффективности и конкурентоспособности компании связана с тем, что ее отдельныезвенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числеи конкуренции. Это про­исходит в том случае, если компания ориентируетсяглавным обра­зом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНК выну­жденыпокупать продукцию своих предприятий, несмотря на то, что она может быть дорожеили хуже по качеству аналогичной про­дукции, производимойкомпаниями-конкурентами.

Вцелях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграцииприбегают к разнообразным мероприя­тиям стратегического и организационногохарактера.

Однимиз важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции,вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях иих слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйствен­нойдеятельности. Фирмы могут покупать компании, действую­щие в других сферахбизнеса, сотрудничать с другими компа­ниями и организациями в областинаучно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследованийи разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.

Напрактике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указаннымметодам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификациякомпаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельно­сти нитехнологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздновынуждена уходить из таких отрас­лей.

Сложныепроблемы, возникающие при попытках дивер­сификации вертикально интегрированныхфирм в плохо знако­мые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко про­явившуюсяв последние годы в деятельности этих фирм тенден­цию направлять ресурсы на тенаправления, в которых они об­ладают наиболее мощным технологическим и сбытовымпотен­циалом.

Другоеважное направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК —преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путемпредоставления управляю­щим этих подразделений определенной свободы выборамежду рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.

Широкоераспространение получает частичная интеграция, при которой часть продукции,используемой компанией, заку­пается на рынке, а остальная производится насобственных пред­приятиях.

Частичнаяинтеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее ка­честваи величины издержек производства с продукцией кон­курентов, что важно как дляоценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов снезависи­мыми компаниями.

Сильноевлияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграцииоказывают особенно­сти ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях.Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремле­нием фирмы ослабитьзависимость от компаний-поставщи­ков (в случае «интеграции вниз») иликомпаний-покупателей продукции фирмы (в случае «интеграции вверх») вслучае, ес­ли эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия вотношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа краспределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегиивертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмыусилить препятствия на пути доступа реальных и потенциаль­ных конкурентов всферу ее деятельности и тем самым укре­пить свои рыночные позиции.

Повышениеэффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний

Быстроеразвитие вертикально интегрированных ком­паний и демонстрируемая многими из нихна протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их болеевысокой эффективностью по сравнению с неинтег­рированными фирмами. Уменьшениеиздержек производст­ва, распределения и сбыта продукции, а вследствие этогоувеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании,принимая решение о вертикаль­ной интеграции.

Источникиповышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьмаразнообразны. Основными же являются следующие:

—возможность организации интенсивного информа­ционного обмена между ее подразделениями,что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материа­лов иполуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;

—возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения исоответственно ускорения оборота ка­питала и окупаемости затрат;

—возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные споиском поставщика, ве­дением переговоров о сделках, в случае нарушений условийконтракта и т.д. — особенно велики в странах со слабо разви­той рыночнойинфраструктурой).

Дляобеспечения экономического роста требуется вы­явление рыночных возможностей всферах, где компания бу­дет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегиюрос­та возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. Напервом уровне выявляют возможности, ко­торыми компания может воспользоватьсяпри существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Навтором уровне выявляют возможности интеграции с дру­гими элементамимаркетинговой системы отрасли (возмож­ности интеграционного роста). На третьемэтапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (воз­можностидиверсификационного роста).

Интенсивныйрост оправдан в тех случаях, когда компа­ния не до конца использовала возможности,присущие ее тра­диционным рынкам. Три основные разновидности возмож­ностейинтенсивного роста следующие:

—глубокое внедрение на рынок заключается в изыска­нии компанией путей увеличениясбыта своих товаров на су­ществующих рынках с помощью более агрессивного марке­тинга;

—расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбытблагодаря внедрению существую­щих товаров на новые рынки;

—совершенствование товара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счетсоздания новых или усовер­шенствованных товаров для существующих рынков.

Интеграционныйрост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочныепозиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счетперемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизон­тали.

Регрессивнаяинтеграция заключается в попытках ком­пании приобрести или поставить под болеежесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается впопытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль системураспределения. Горизонтальная интегра­ция заключается в попытках компанииприобрести или поста­вить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурен­тов.

Диверсификационныйрост оправдан в тех случаях, ког­да отрасль не дает компании возможностей длядальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрас­лизначительно привлекательнее. Диверсификация не означа­ет, что компании следуетбраться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себянаправле­ния, которые будут содействовать устранению имеющихся у неенедостатков. Существуют три разновидности диверсифи­кации:

—концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями,которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующиетовары компании;

—горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями,которые не связаны с выпу­скаемой продукцией, но могут вызвать интерессуществую­щих потребителей;

—конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, неимеющими никакого от­ношения ни к применяемой компанией технологии, ни к еесуществующим товарам и рынкам.

Внастоящее время наблюдается тенденция превраще­ния крупных компаний,заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Изэтноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечтовторостепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающиеединым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источни­ковувеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Однойиз причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии намасшта­бе сферы деятельности.

Вдолгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т.к. ее ростограничивается только ресур­сами и способностью управляющих приспособиться кновым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Од­нако, чем быстреерост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменениювнешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на ро­сте.С ростом компании должны радикально измениться уп­равленческие функции иорганизационная структура управ­ления. Только в этом случае она сможетсохранить устойчи­вость и реализовать возможности экономии на росте масшта­бовпроизводства.

Государственноерегулирование деятельности ВИНК и увязка государственных интересов с интересамикомпании

 

Мировой опыт организации иуправления предприятия­ми и отраслями топливно-энергетического комплекса свиде­тельствуето необходимости достаточно жесткого регулирова­ния их деятельности со стороныгосударства. Это обусловлено следующим:

—предприятия комплекса немногочисленны, относятся к стратегическим отраслямэкономики, в значительной степе­ни определяют промышленный и военный потенциал,а также положение дел в экологии;

—энергия в различных формах потребляется абсолютно всеми членами общества,причем особенностью данного про­цесса является его непрерывный характер. Этоозначает, что вопросы энергоснабжения были и остаются вопросами поли­тическими;

— дляэнергоотраслей характерны высокая инерцион­ность развития, огромнаякапиталоемкость и концентрация материальных ресурсов, потребность в масштабноми комплек­сном освоении национальных природных богатств, преимуще­ственномонопольное положение на рынке и невозможность дублирования ряда производств наопределенной территории.

В силуэтих причин правительства большинства зарубеж­ных стран предпочитают сохранятьмногие топливно-энерге­тические отрасли в собственности государства при весьмажес­ткой регламентации деятельности не попавших туда отраслей и предприятий,непосредственно связанных с функционирова­нием национальной энергетики. В техслучаях, когда конку­ренция в отраслях комплекса ведет к укреплению энергохозяй­ствастраны, к лучшему удовлетворению общественной по­требности в определенныхэнергоносителях, государство допу­скает туда частный и иностранный капитал(обычно это сеть бензоколонок, разведка и освоение на определенных условияхнефтегазовых месторождений, создание дополнительных мощ­ностей понефтепереработке, производство альтернативных источников энергии и т.д.).

Вкачестве основных задач государственного регулирова­ния в энергетике можноотметить следующие:

—создание условий добросовестной конкуренции;

—способствование стабильному развитию энергетики;

—защита окружающей среды;

—регулирование нормы прибыли корпорации.

Степеньгосударственного участия в регулировании от­раслей ТЭК, как свидетельствуетмировой опыт, всецело зави­сит от этапа развития, конкретной обстановки,характера и мас­штаба решаемых задач. Для эффективного функционированияэкономического механизма необходимо оптимальное сочета­ние рыночных методов иметодов, обусловленных государст­венным регулированием. Существенное значениеимеют состо­яние и динамическая взаимосвязь между системами товарно-денежныхотношений и госрегулирования экономики. Без го­сударственного участиявоспроизводственный процесс просто невозможен. Формы и методыфинансово-экономического гос­регулирования нестабильны, они эволюционируют взависимо­сти от конкретных условий. Опыт промышленно развитых странподтверждает, что чем острее ситуация, тем активнее го­сударство вмешивается врегулирование отраслей ТЭК.

Важнейшимсредством госрегулирования конкурентных отношений является антимонопольноезаконодательство.

ВРоссийской Федерации закон «О конкуренции и ог­раничении монополистическойдеятельности на товарных рынках» был принят в марте 1991 г. Его цель —определение организационных и правовых основ предупреждения, огра­ничения ипресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции дляобеспечения условия со­здания и функционирования товарных рынков. Согласно за­кону,компания занимает «доминирующее положение», если ее доля на рынке превышает35% — величину, устанавливае­мую ежегодно Государственным комитетом по антимоно­польнойполитике (ГКАП).

Современноеантимонопольное законодательство име­ет два принципиальных направления —контроль над ценами и контроль за слияниями компаний. Антимонопольноезаконодательство в первую очередь запрещает соглашение по ценам. Незаконнымявляется любой сговор между компания­ми в целях установления цен. Законом такжепреследуется де­мпинговая практика продаж, когда компания умышленно ус­танавливаетболее низкие цены с тем, чтобы потеснить из от­расли конкурентов.

Слияниекомпаний происходит, когда одна компания приобретает акции другой.Правительство обычно предпри­нимает меры, когда в результате горизонтальногослияния компаний их рыночная доля значительно увеличивается. Ис­ключение можетбыть сделано, когда одна из фирм находится на грани банкротства. В случаевертикального слияния (объе­динение технологически связанных производств) законтакже устанавливает верхний предел доли компаний на соответству­ющих рынках,так как слияние бывших поставщиков и потре­бителей лишает возможности другиекомпании продавать свои товары компании-покупателю. Конгломератные слия­ния(объединение компаний из разных отраслей) обычно раз­решаются, так как врезультате таких слияний позиции ком­пании на соответствующих рынкахпрактически не меняются.

Декларированнаяв официальных документах стратегия раз­вития топливно-энергетического комплексаРоссии позволяет сделать ряд выводов применительно к нефтяной промышленнос­ти.Во-первых, предприятия ТЭК рассматриваются как важный источник финансовыхресурсов, а потому предполагается перенос на них возрастающего налоговогобремени. Во-вторых, поддержка това­ропроизводителей за счет «умелой»ценовой политики может вновь обернуться заниженными ценами на энергоносителидля отдельных групп потребителей. В-третьих, намечается значительный структур­ныйсдвиг в потреблении энергии, в частности, нефтепродуктов — от промышленности ккоммунально-бытовому сектору и пассажирскому транспорту (ранее эти потребителитрадиционно субсидировались). В-четвертых, растущие требования к охранеокружающей среды и надежности энергоснабжения означают неизбежный роствнутренних издержек предприятий ТЭК на добычу, преобразование и транспор­тировкуэнергоресурсов.

Вофициальных документах определены также приоритеты, направления и средствановой структурной, региональной и технической политики в областиэнергоснабжения страны, без которых не может быть сформулирована система целейстратегического развития нефтяных компаний.

Главнымприоритетом в документах названо повышение крайне низкой в настоящее времяэффективности энергопотребления и энергосбережения. Для ВИНК это означаетследующее: при сохраняющемся разрыве в энергоемкости производства из Россиивыгоднее экспортировать сырье, а не продукты его переработки или конечнуюпродукцию. Такое положение, по-видимому, сохранится еще доста­точно долго;действенная политика энергосбережения в сочетании с низкими темпами возрожденияотечественной экономики, вероятно, обусловит умеренные объемы внутреннегоспроса на энергоносители как на макроуровне, так и на большинстве региональныхрынков.

Следовательно,не противоречащая национальным приорите­там и имеющая своей целью наращиваниедобычи нефти и рост производства нефтепродуктов стратегия развитиявертикально-интегрированной нефтяной компании может быть оправдана только приориентации прироста предложения на внешние рынки, вытеснении конкурентов свнутрироссийского или региональных рынков и замещении конкурирующих видов топли­васвоей продукцией.

Вперспективе ожидается рост доли нефти, получаемой, при разработке сравнительномелких месторождений, и газа как топлива для электроэнергетики. Последнееозначает, что потребление мазута в электроэнергетике в Европейской части Россииснизится примерно в два раза, оставаясь на нынешнем уровне в других регионахстраны, и емкость этого рынка будет относительно невелика.

Государственнаятехническая политика в той части, которая имеет отношение к нефтяным компаниям,ориентируется на: повышение экономической и энергетической эффективности всехстадий добычи, преобразования, распределения и использования энергетическихресурсов; отказ от чрезмерной централизации энергоснабжения с приближением егок потребителям; экологическую и аварийную безопасность источников энергии инадежность энергоснабжения потребите­лей; разработку эффективных технологийдобычи и переработки уг­леводородного сырья и т.д. Очевидно, ужесточениетребований к надежности и экологической безопасности, а также децентрализацияэнергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК.

Считается,что экономическим механизмом, который будет регулироваться государством ипозволит реализовать эти цели, станет энерге­тический рынок. Причем рольгосударства сводится к формированию ценовой и налоговой политики, созданиюконкурентной среды и разра­ботке адекватного законодательства. В документахподтверждается курс государства на использование предприятий ТЭК, в частности,неф­тяных компаний как важного источника средств для развития других секторовэкономики, например, машиностроения и сферы услуг.

Однаконаряду с этими достаточно ясными моментами в подходе к формированию«регулируемого государством энергетического рынка» имеются иопределенные противоречия, которые, по нашему мнению, надо учитывать приразработке стратегических целей развития отечественныхвертикально-интегрированных нефтяных компаний. Во-первых, расплывчата самаценовая поли­тика: что такое цены на топливо, ограниченные структурой цен миро­вогорынка? Более того, цена самофинансирования в условиях Рос­сии не всегда нижецен мирового рынка (доказательство тому — роз­ничные цены на отечественныенефтепродукты). Во-вторых, государ­ство вряд ли в состоянии в одиночку создатьполноценных хозяй­ствующих субъектов рынка и рыночную инфраструктуру. Это можетсделать частный капитал, а государство лишь будет способствовать данномупроцессу, формируя благоприятный климат. В-третьих, за­явленная жесткаяналоговая политика в отраслях ТЭК плохо согла­суется с намерением улучшитьусловия для самофинансирования и расширить круг отечественных и иностранныхинвесторов. Наконец, возможности государства по сбору налогов вовсе небеспредельны.

Подобныенеясности, хотя и затрудняют разработку целей стратегического развитиявертикально-интегрированных нефтяных компаний, не являются непреодолимыми. Сучетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строитьстратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдениивсех правил, установленных последним. Более того, по нашему мнению, рольвертикально-интегрированных нефтяных компаний в экономике современ­ной Россиитакова, что государство не может позволить себе не счи­таться с их интересами.

Концепция устойчивого развития нефтяной компании

 

1997год стал переломным для России и для нефтяных компа­ний. Это был год завершенияэконо­мического кризиса и начала эконо­мического подъема. В 1997 г. впер­выепосле длительного падения уве­личилась добыча нефти. В большин­стве компанийопределился новый частный собственник. Нефтяные компании утвердились нафондовом рынке. Некоторые из них («ЛУКойл», «Татнефть») получили меж­дународноепризнание. Ре­зко сократилась задолженность нефтяного комплекса федерально­мубюджету. В целом нефтяной ком­плекс страны в основном реоргани­зован ипрактически готов к началу экономического роста.

Всвязи с этим встает вопрос о характере и путях такого роста в ус­ловиях новойконкурентной среды, его эффективности, непротиворе­чивости социальным иэкологичес­ким критериям.

Выходсостоит в создании научно обоснованной концепции и моделей устойчивого развитиянефтяных компаний с ре­шением на этой основе практичес­ких задач.

Сутьнового подхода — целевая ориентация на одновременное и взаимосвязанноеувеличение ре­сурсно-производственного потен­циала, повышение финансовых ре­зультатов,обеспечение социальной и экологической безопасности. Это означает, чтодолгосрочное и ста­бильное увеличение прибыли как критерий успеха в условияхрыноч­ной экономики должно иметь про­чное, постоянно укрепляемое ре­сурсно-производственноеоснова­ние, придающее росту финансовых результатов деятельности нефтя­ныхкомпаний необходимую устой­чивость. При этом обязательным ус­ловием являетсярешение социаль­ных задач и достижение экологиче­ской безопасности.

Всеэти задачи в той или иной степени решались и раньше. Но только в рамкахконцепции устой­чивого развития их взаимосвязан­ное сбалансированное достижениеставится на прочную долгосрочную плановую основу. Именно поэтому «ЛУКойл»,который раньше других компаний приспособился к новым рыночным условиям,осуществил реструктуризацию и добился роста производства. Компания уже в 1997г. разработала и утвердила стратегическую концепцию устойчивого развития,включающую всю группу дочерних и региональных структур.

Припоиске путей устойчивого развития «ЛУКойлом» был использован мировой опытдеятельности лучших нефтя­ных компаний мира — Exxon, Shell, Chevron, Mobil,ARCO, Texaco и других, исторический опыт,накопленный нефтяной промыш­ленностью России и другими быв­шими республикамиСоветского Союза, а также обобщение начального опыта устойчивого развития«ЛУКойла" в последние годы. О важности такого опыта говорятпроизводственные и финансовые результаты работы компании.

Затри года (1994-1996) доля «ЛУКойла» в добыче нефти возросла с 13,8 до 19,4%, вобъемах нефтепереработки — с 8,4 до 11%. При этом доля компании по показателямзанятости осталась на том же уровне.

В1997 г. устойчивый рост объемов производства и продаж «ЛУКойла» продолжался.Нефтедобыча и нефтепереработка увеличились за год на 6,5 и 13,5%  соответственно.

Вцелом как позитивные можно оценить изменения в финансовом положении. Чистаявыручка за три года (в долларах США) выросла в 4,4 раза, чистый доход — в 2,4раза. В 1997 г. оплата продукции, реализуемой компанией,  впервые за несколькопоследних лет ожидается на уровне 95-100% от стоимости продаж. При этом доляденежных средств составит 40-50%. Реализация вексельной программы позволилавытеснить значительную долю расчетов по взаимозачетным схемам, улучшить структуруи качество финансовых потоков.

Несмотряна общие для экономики России финансовые затруднения компания обеспечилапрактически полное погашение текущих начислений налогов и внебюджетных платежей(на уровне 90-100%). В целом за 1997 г. фактические фискальные платежи вбюджетную систему страны от «ЛУКойла» и его основных дочерних обществ составят23-24 трлн. рублей, что примерно на 30-35% выше, чем в 1996 г.

В1997 г. существенно замедлился рост производственных затрат на добычу нефти, еепереработку и сбыт. По ряду направлений и организаций ожидается значительнаяэкономия издержек производства и сбыта.

Роступроизводства и продаж группы «ЛУКойл» способствовала реализация инвестиционнойпро­граммы. Капитальные вложения по российским дочерним организаци­ям составилиза 1997 г. (по предва­рительным оценкам) более 6,5 трлн рублей. Компаниявыделила боль­шие средства на финансирование своих зарубежных проектов, в ча­стностив Азербайджане, Казахста­не и ряде других стран.

В1997 году компания вы­шла на новый уровень привлечения заемных средств. Быливыпущены депозитарные расписки на привиле­гированные акции «ЛУКойла», по­лученрейтинг кредитоспособности, осуществлено несколько заимство­ваний намеждународном рынке ка­питалов на сотни миллионов долла­ров. Это позволяет намво многом разрешить проблему инвестицион­ной недостаточности, что способст­вует реализации  долгосрочной стратегии компании.

Всеперечис­ленные показатели достигнуты в условиях сохранения неблаго­приятнойвнешней среды, в первую очередь отрицательного влияния сложившегося инве­стиционно-налоговогоклимата (рост налогов, увеличение транс­портно-энергетических тарифов и т.п.).Именно этот факт позволяет говорить о реальном вступлении «ЛУКойла» на путьустойчивого развития.

Принятаястратегическая концеп­ция делает этот путь всесторонне обоснованным иперспективным.

Обобщенныймировой и отечест­венный опыт позволил «ЛУКойлу» подойти к определениювременного горизонта планирования устойчиво­го долгосрочного развития компа­ниидо 2010 г. и в ряде случаев на еще более долгосрочную перспекти­ву. Такойдолгосрочный подход вы­зван острой необходимостью обос­нованно планироватьреализацию инвестиционных проектов по освое­нию  нефтяных месторождений,строительству заводов и сбытовой инфраструктуры. Естественный дли­тельный срокосуществления инве­стиционных проектов в нефтяной промышленности, составляющийв среднем 10-25 лет, не просто пред­полагает, но и требует долгосрочно­гостратегического прогнозирова­ния, планирования и управления.

Чтокасается неопределенности внешних условий, то на это сущест­вуют общепринятые вмире методы сценарного подхода и системного анализа. Это позволяет обеспечитьготовность компании и повысить конкурентоспособность при самых различныхвнешних условиях.

Основойвыбора путей устойчи­вого развития нефтяной компании являетсястратегическиймарке­тинг с оценкой перспектив дина­мики спроса, предложения и цен на нефть инефтепродукты.

Уровеньспроса и его динамика — это наиболее мощный внешний фа­ктор, определяющийустойчивость развития нефтяных компаний. В ус­ловиях экономического кризисаслабый и даже сокращающийся пла­тежеспособный спрос на внутрен­нем рынке России— главное пре­пятствие на пути устойчивого разви­тия отечественных нефтяныхкомпа­ний. Именно в связи с вялым плате­жеспособным спросом возникаютнеплатежи, суррогатные платежные инструменты, невостребованностьпроизводственных мощностей и другие сложности на пути достиже­ния эффектаустойчивого развития.

Чтокасается спроса на внешних рынках, то на сырую нефть такой спрос есть. Нонеобходимо учиты­вать ограниченные возможности транспортировки нефти на экспорти просто общественную недопусти­мость игнорирования пусть непла­тежеспособного,но существующе­го внутреннего рынка.

Вцелом, с учетом динамики спроса и разницы внутренних и ми­ровых цен, еще намногие годы впереднаращивание экспорта нефти — основа устойчивости фи­нансовогоположения нефтяной компании.

Всекторе нефтепродуктов на спрос дополнительно влияет несоот­ветствие большейчасти российской продукции мировым стандартам. С решением этой проблемы наоснове реструктуризации НПЗ возможно­сти экспорта нефтепродуктов воз­растут. Вто же время на этот сек­тор еще долго будут оказывать вли­яние какограниченность внутренне­го спроса, так и сложные условия транспортировки ивысокий уровень конкуренции на мировом рынке нефтепродуктов. Все это определя­етограниченные возможности рос­та их экспорта.

Сначалом экономического роста в России можно ожидать увеличе­ния внутреннегоспроса и внутрен­них цен на нефть и нефтепродукты, что позволяет рассчитыватьперспективную опору компании на внут­ренний рынок. Однако этот процесснепростой, и только конкретная маркетинговая ситуация определяет реальноераспределение поставок нефти и нефтепродуктов на внут­ренний и внешний рынки.

К томуже, что очень важно, неф­тяные компании, как показывает опыт «ЛУКойла», могутне пассив­но ожидать взаимосвязанного роста экономики и спроса, а, используяарсенал активного маркетинга, стимулировать и расширять спрос на своюпродукцию даже в условиях экономического кризиса. Дело в том, что во многихрегионах России, в странах СНГ и даже ряде госу­дарств дальнего зарубежьясущест­вует частично или полностью неудо­влетворенный   платежеспособный спросна ряд нефтепродуктов. Поэ­тому спросовые ограничения в мо­дели устойчивогоразвития нефтя­ной компании не являются жестки­ми и изменяются под воздействиемстратегии активного маркетинга и расширения регионов сбыта.

Факторконкуренции для неф­тяных компаний России пока дей­ствует в полной мере лишь навнешних рынках, но уже проявля­ет себя в приграничных регионах и крупныхгородах. Его роль на вну­треннем рынке, несомненно, будет возрастать своздействием и на спрос и особенно на цены.

Встратегиях устойчивого разви­тия учитывается, что в будущем в России, так же,как в настоящее время в Европе и США, высокая конкуренция в секторе нефтепро­дуктовприведет к стабилизации цен и уменьшению нормы прибыли. Следовательно, толькостратегии увеличения объемов и повышения качества нефтепереработки, а так­жесовершенствования сети про­даж нефтепродуктов обеспечат при меньшейрентабельности рост мас­сы прибыли и оправдают инвести­ции в этот сектор.

Необходимовновь отметить, что фактор ди­намики цен на нефть и нефтепроду­кты, как испроса, является одним из ключевых для устойчивого раз­вития нефтяных компаний.Здесь важно оценить влияние на стратегии и финансовые результаты компанииразличных трендов мировых цен на нефть — возможный их рост к 2010 г. до 25-27долларов за баррель и, хотя и менее вероятное, их сниже­ние до 15-17 долларовза баррель. Средняя долгосрочная базовая це­на на нефть составит 20-22 долла­раза баррель. Соответственно, в рамках вариантов динамики миро­вых цен будутизменяться темпы сближения с ними внутренних цен на нефть.

Особогоподхода при разработке стратегий устойчивого развития тре­бует учетдинамикивнутренних цен на нефтепродукты. Дело в том, что средневзвешенные оптовые ценына ряд нефтепродуктов на вну­треннем рынке России в 1996-1997 гг. уже достиглимирового уровня, а оп­товые цены на бензин превзошли мировые в 1,5-1,7 раза.Это отрица­тельно влияет на экономику других отраслей народного хозяйства иприводит к ценовой неконкуренто­способности российских нефтепро­дуктов вприграничных регионах, а по высококачественным продук­там — и в крупных городах.

Вследствиеэтого стратегии ус­тойчивого развития включают не только рост качестванефтепроду­ктов, но и возможность проведе­ния комплексной налоговой и це­новойреформы в секторе нефте­продуктов. Дело в том, что высо­кие оптовые цены нанефтепроду­кты в России в основном вызваны концентрацией налогов именно науровне оптовых продаж. В Европе, наоборот, налоги в оптовом звене минимальны иконцентрируются на конечной, розничной стадии неф­тяного бизнеса.

Поэтомуодин из вариантов пер­спективного развития учитывает высокий  народнохозяйственный эффект долгосрочной комплекс­ной налоговой и ценовойреформы в секторе нефтепродуктов, кото­рая позволит снизить налоги и вну­тренниеоптовые цены на 25-30%. При этом рост налогов и цен в роз­ничном секторе будетсоответство­вать динамике роста покупатель­ной способности населения в усло­виях постепенного увеличения масштабов экономического роста.

Неменьшее значение при разработке стратегий устойчивого развития имеетучетдинамики финансовых, особенно валют­ных условий, влияющих на доступ нефтяныхкомпаний к внешним ин­вестиционным ресурсам.

Нефтяныекомпании России, как показывает опыт «ЛУКойла», мо­гут получить доступ кресурсам ме­ждународного финансового рын­ка. Это предполагает приложениесерьезных усилий по раскрытию информации о финансовом состо­янии и перспективахразвития ком­пании. Одной из трудностей здесь является переход на международ­ныестандарты финансового учета и отчетности.

С1996 г. позиции «ЛУКойла» на международных рынках капитала укрепились и будутукрепляться в дальнейшем. Важно, что в компа­нию пришел первый стратегическийинвестор на основе партнерских от­ношений с сильной американской компанией ARCO. Созданное сов­местноепредприятие «ЛУКАРКО» является крупнейшим в России и одним из крупных в мире.

Факторнаучно-технического прогресса имеет тенденцию к уси­лению своего влияния наразвитие нефтяной промышленности, хотя последняя сегодня не относится кнаукоемким отраслям. В то же вре­мя поле высоких технологий в нефтянойпромышленности, осо­бенно в сфере роста нефтеотдачи, постоянно расширяется. Ктому же идет постоянный технологический поиск экологически более без­вредных идешевых заменителей топлива. Это стимулирует более глубокую переработку нефти ирост сектора нефтехимии.

Важноподчеркнуть, чтоключе­вым внешним условием устойчи­вости развитиянефтяных компа­ний является совершенствова­ние хозяйственного климата, в первуюочередь налогового и инвестиционного. Налоговый ко­декс должен не толькоупростить и стабилизировать законодательст­во, но и предусмотреть в течение 3-5лет (максимум 7 лет) снижение на­логовых ставок минимум на 20-30% как условиеустойчивого экономи­ческого роста.

Требуютсяскорейшее полно­размерное принятие закона «О соглашениях о разделе продук­ции»и внесение изменений в за­кон «О недрах», позволяющих пе­реоформить лицензии наразвед­ку и добычу нефти от дочерних структур  непосредственно  на нефтяныекомпании.

Другимключевым условием ус­тойчивого развития нефтяных ком­паний являетсяполитическая ста­бильность.

Комплексныйучет ключевых маркетинговых, финансовых, по­литических и других факторов по­зволил«ЛУКойлу» поставить как стратегическую основу устойчиво­го развитиядостижениеуровня международной  конкуренто­способности, то есть мирового класса.

Другойосновой устойчивости развития «ЛУКойла» и других неф­тяных компаний стала ихверти­кально-интегрированная струк­тура. Вместе с тем историческиунаследованные диспропорции ме­жду добывающими, перерабатываю­щими и сбытовымизвеньями верти­кально-интегрированных нефтяных компаний определили необходи­мостьпринятия и реализациистра­тегий структурного роста. В рам­ках такихстратегий каждый сектор вертикально-интегрированной ком­пании (нефть,нефтепродукты, неф­техимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствиис крите­риями эффективности и вкладом в общую прибыльность компании и,во-вторых, по критериям комплекс­ности с учетом его оптимального места вструктуре компании. При этом в качестве ориентиров высту­пают пропорции ведущихверти­кально-интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учетеспецифики каждой компании и нефтяной промышленности Рос­сии в целом.

Кважнейшим стратегиям стру­ктурного роста нефтяных компа­ний  относитсянаращиваниерентабельных запасов углево­дородного сырья, которые для устойчивости развитиядолжны обеспечить добычу, как минимум, на 13-15 лет. В «ЛУКойле» этотпоказатель составляет более 30 лет. По оценкам независимой аме­риканскойкомпанииMiller & Lents только доказанные запасы «ЛУ­Койла»и только в России превы­сили 11 млрд баррелей и продол­жают расти. В моделиустойчиво­го развития важен учет не только размеров, но и качества запа­сов —крупности месторождений, дебита скважин, их географичес­кого расположения,состава неф­ти и других характеристик.

Вобласти разведки и добычи нефти стратегии устойчивого струк­турного ростаресурсно-производ­ственного потенциала учитывают ус­ложнение условий добычинефти в основном нефтяном регионе Рос­сии — Западной Сибири, где долятрудноизвлекаемой нефти превыси­ла 50% и продолжает расти.

Вследствиеэтого «ЛУКойл», как известно, уже практически реализу­еткрупномасштабныйперспек­тивный план освоения новых ме­сторождений в Каспийском реги­оне вРоссии, Азербайджане, Ка­захстане и, в недалеком будущем, в ряде другихрегионов России, в пер­вую очередь Тимано-Печорском. Более обильная и дешеваянефть Каспия и других регионов России и мира должна частично заменитьтрудноизвлекаемую нефть Сибири. Подключение ка­спийской нефти позволяет снятьчрезмерную нагрузку и понизить за­предельную интенсивность добычи нефти вЗападной Сибири, провести здесь необходимое крупномасштаб­ное обновление фондови техноло­гий повышения нефтеотдачи. Тем самым будет создана основа длядлительной устойчивой и главное рентабельной добычи нефти в За­падной Сибири,которая есть и ос­тается главным регионом деятельно­сти российских нефтяныхкомпаний.

Большаянефть — главная, но не единственная база устойчи­вого развития «ЛУКойла». Ком­плекссвязанных с перспективами нефтедобычи долгосрочных стра­тегий структурного ростакомпа­нии включает:

—   удвоение и вдальнейшем, возможно, утроение собственных и привлекаемых мощностей нефте­переработки;

—   многократное(не менее чем в 4-5 раз) расширение сети продаж нефтепродуктов;

—   диверсификациюнефтяного бизнеса с созданием секторов неф­техимии, транспортировки, газа.

Ещеодним направлением струк­турного роста и необходимым ус­ловием устойчивогоразвития ком­пании является глобализация ее стратегий — доля международныхопераций «ЛУКойла» должна пре­высить 20, а в дальнейшем 30%. При этомисключительное значе­ние имеет налаживание производ­ственной кооперации изавоевание рынков в бывших республиках Со­ветского Союза и других зарубеж­ныхстранах, с которыми были на­лажены тесные политические и экономические связи.

Целиустойчивого развития оп­ределяют потребность в реструктуризации нефтяныхкомпаний — процессах их внутреннего качест­венного обновления и структурнойреорганизации для соответствия жестким требованиям современ­ной рыночнойэкономики.

Необходимыедля устойчивого развития нефтяных компанийстра­тегические системныеизмене­ния в управлении включают:

—   организационно-экономичес­куюконсолидацию компании и ее дочерних структур;

—   выделениевспомогательных и сервисных служб;

—   резкоеповышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учетаи контроля издержек производства и сбыта;

—   созданиемощных систем маркетинга;

—   развитиесовременной интег­рированной информационной сис­темы управления;

—   существенноеразвитие сис­темы управления человеческими ресурсами.

Серьезнымпрепятствием на пу­ти устойчивого развития нефтяных компаний является дефицитисто­чников финансирования инвести­ций. Собственные источники удов­летворяют ихпотребности не бо­лее чем на 60-70%, а российский финансовый рынок не ориентиро­ванна реальный сектор экономи­ки. В этих условияхдополнитель­нымиисточниками инвестици­онного финансирования могут стать акционерные и заемные,в том числе иностранные, ре­сурсы. Но эти деньги являются для компании дорогимии требуют введения специального проектно­го управления с созданием систе­мыгарантированной эффективно­сти каждого инвестиционного дол­лара и рубля.

Взаключение необходимо под­черкнуть, что концепция устойчи­вого развитиянефтяных компаний также находится в развитии. Она постоянно обогащаетсяпрактическим опытом деятельности компаний, совершенствованием компьютерныхпрограмм многовариантных расчетов.

Конечно,модельные расчеты будущего нефтяных компаний не исключают опоры науправленческийи инженерный опыт, потому что практика всегда богаче ее электронных аналогов, ажизнь полна политических и экономических сюрпризов. Знать их заранее простоневозможно.

И всеже моделирование устойчивого развития нефтяных компаний позволяет взначительной степени предвидеть многие угрозы и возможности. Это значит, что мыможем своевременно подготовиться к встрече с ними.

Такимобразом, устойчивая положительная динамика показателей нефтяных компаний ужесейчас и тем более в будущем прямо определяется реализуемыми компаниямистратегиями развития и управления. И чем более такие стратегии будутобоснованы, перспективны и глобальны, тем выше будет достигаемый результат.

Заключение

Условияработы нефтяных компаний в России характе­ризуются неустойчивостью и резкимиизменениями парамет­ров общей экономической ситуации — темпов инфляции, ди­намикивалютного курса, изменениями межотраслевых соот­ношений цен, реальных доходовнаселения, спадом произ­водства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышлен­ностьюв форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России нанынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССР существовала, пожа­луй,самая интегрированная в мире система управления неф­тегазовым комплексом, хотяотдельные звенья технологиче­ской цепочки принадлежали различным ведомствам.Все нити сходились в бывшем Госплане, где разрабатывались плано­вые балансыдобычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по установленнымсверху ценам, что обеспечивало интегрированность всей системы — от скважины добензоколонки. Однако это была не экономическая интегра­ция, основанная наинтересе равноправных партнеров, а ад­министративно-командная, основанная нанеэкономических методах управления. Не только в условиях рынка, но и пере­ходак нему такая система не могла сохраняться, ибо противо­речила логике реформ.Распад планово-распределительной системы в нефтегазовом комплексе оказалсячрезвычайно бо­лезненным, когда вследствие ликвидации СССР отдельные звеньяединой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах, амноголетние связи нарушились. В настоящее время некоторые связи восстановлены,и оче­видна необходимость их восстановления в полном объеме, но уже на иных,взаимовыгодных основаниях. Становление ВИНК и реализация заложенного в ихструктуре потенциала должны сыграть значительную роль в этом интеграционномпроцессе не только внутри РФ, но и на экономической терри­тории всего СНГ.

Вусловиях высокой неопределенности и неустойчиво­сти экономической ситуациивертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества переднезави­симыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрениявыживания входящих в них подразделе­ний, так и с точки зрения нормализацииобщей экономиче­ской обстановки в стране. Интеграция позволяет повыситьэффективность функционирования компании и ее выживае­мость в конкурентнойборьбе. Преимуществом интегриро­ванной компании является сбалансированностьсбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается,но нефтепереработка и нефтехимические про­изводства увеличивают прибыль, таккак понижение стоимо­сти сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимостипродукта, поэтому потери одного компенсируются приобре­тениями другогоподразделения.

Вцелом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятыхнефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями ифирмами специализированного типа.

Реализуясвои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурироватьс аналогич­ным зарубежным компаниями не только за счет наличия бо­гатейшихзапасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевымикачествами, что, несомненно, яв­ляется большим плюсом и резервом), но и своимиразвиты­ми качествами, полученными в результате реализации собст­венныхоригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикальноменяющиеся в последнее время условия фун­кционирования отечественныхэнергокомпаний, характери­зуются необходимостью работы в нестабильной инеопреде­ленной внешней среде. Такая ситуация предъявляетк ме­неджерам новые требования, связанные сповышением спо­собности к самостоятельному «стратегическому» мышле­нию,наличием доступа к оперативной информации о внеш­ней среде, отражающей самыеразличные точки зрения.

Крупнейшиенефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должнычетко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новыетехнологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличениястоимости компании.

Использованиепреимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторыуспеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочернихпредприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения.Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговомузаконодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК исбалансированность интересов различных участников.

 

Списокиспользованной литературы:

 

1.    АлафиновС. «Нефтяной бизнес – интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра» – «Нефтьи Капитал» №11-1995

2.    АлекперовВ. «Вертикально-интегрированные нефтяные компании России» М.,1996.

3.    АлекперовВ. «Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов» –«Нефть и бизнес» №2-1997

4.    АлекперовВ. «Заглядывая в будущее» – «Нефть России» №2-1998

5.    АлекперовВ. «Наша цель – стать компанией мирового уровня» – «Нефть России» №5-6-1997

6.    АлекперовВ. «Основные тенденции в нефтяном бизнесе» М.,1998.

7.    АрбатовА. «Камо грядеши?» – «Нефть России» №8-1996

8.    КолядовЛ., Комарова Л., Епифанова Н. «Структура управления нефтяными компаниями»М.,1997.

9.    МухинА. «Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемыуправления» – «Вопросы экономики» №1-1998

10.  «Структурнаяперестройка в нефтегазовом комплексе страны»/Колядов Л., Епифанова Н. и др.М.,1997

11.  ШагиевР. «Интегрированные нефтегазовые компании» М.,1996

12.   ШагиевР. «Нефтегазовые компании: управление, стратегия, структура» – «Нефтяноехозяйство», №4-1996

 

 

еще рефераты
Еще работы по экономике