Реферат: Особенности организации управленческого учета на предприятии
Введение.
ПереходРоссии к рыночной модели хозяйствования не только обусловливает полнуюсамостоятельность предприятий как хозяйствующих субъектов, но и диктуетнеобходимость изменений в области ведения бухгалтерского учета и представленияотчетности. В настоящее время основу экономической системы России образуютхозяйственные товарищества и общества, которыми согласно 66 Гражданскогокодекса РФ признаются “ коммерческие организации с разделенным на доли (вклады)учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом”. Акционерные обществаявляются доминирующими среди таких предприятий. С возрастанием количества ироли акционерных обществ в развитии экономики государства происходит усложнениехозяйственных процессов и методов управления ими. Новая система хозяйствования,в свою очередь, определяет качественно иную роль информационных ресурсовобщества.
Наиболееважной информационной системой акционерных обществ является системабухгалтерского учета и финансовой отчетности. Данная система позволяет получитьосновную экономическую информацию о предприятии, доступную для пользователей:акционеров, инвесторов, кредиторов, поставщиков, работников предприятия и т.д.В связи с этим возрастает уровень требований, предъявляемых к ведению учета исоставлению отчетности, формам ее представления. К ним относятся требования поопределению состава финансовой отчетности, дающей ответы на запросыприоритетных групп пользователей информации. Не секрет, что зачастую всвободном или консолидированном финансовом отчете руководство компании способноскрыть результаты убыточных направлений деятельности за счет более прибыльных.В этой связи нельзя забывать об интересах акционеров и инвесторов компании,которые осуществляют свою деятельность по различным направлениям и (или) в различныхгеографических районах. Как правило, такая деятельность настолько неоднородна,что достоверную информацию о ней можно получить только по средствомсегментарной отчетности. В этой связи особую актуальность приобретаеттребование о включении в финансовую отчетность многоотраслевых имногопрофильных организаций информации об операционных и географическихсегментах деятельности.
Проблемытеории и анализа финансовой отчетности, в том числе по сегментам, всегда былиобъектом внимания ученых. Значительный вклад в их решение внесли такиеотечественные ученые, как Ю. А. Бабаев, М. С. Бакаев, М. А. Вахрушина, В. Ф.Палий и многие другие, а также зарубежные исследователи: Л. А. Бернстайн, Дж.Рис, Г. Мюллер.
Однакодо настоящего времени отчетность по сегментам рассматривалась российскимиучеными и экономистами как часть внутренней отчетности организации. Понятие«сегмент бизнеса» подменялось понятием «центр ответственности». Не существовалои стандартов по составлению такого типа отчетности. В современных условияхот российских специалистов, занимающихсясоставлением финансовой отчетности, требуется иное понимание места и ролиинформации по сегментам. В международной практике сегментарная отчетностьрассматривается, прежде всего, как часть финансовой отчетности, раскрывающаяинформацию о различных направлениях и регионах деятельности организации.Создание российского стандарта по сегментарной отчетности еще разпродемонстрировало актуальность представления дополнительной информации посегментам деятельности организации для инвесторов и кредиторов. Такаяотчетность не только отвечает потребностям пользователей, но и формирует имиджпредприятия, приближает финансовую отчетность к формату, соответствующемумеждународным стандартам.
Немаловажени тот факт, что некоторыми российскими специалистами сегментарная отчетностьрассматривается как отрицательный фактор, способный раскрыть секретнуюэкономическую информацию об организации, существенно повлияв, таким образом,на ее конкурентное положение на рынке. Поэтому особую актуальность приобретаетопределение целей и задач составления сегментарной отчетности, которые могли бынаглядно продемонстрировать реальные возможности представления и анализаинформации по сегментам, ее ценности, как для внешних, так и для внутренних пользователей.
1.Организация управленческого учета и отчетности по центрам ответственности.
Управленческийучет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией.Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой длянего учетной информации заключается в том, что существует проблема обратнойсвязи между характеристиками управленческого механизма организации(предприятия) — его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом — ивытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. Для разрешения этойпроблемы нам необходимо выяснить характер изменений, происходящих в стиле иметодах управления организационными системами как у нас в стране, так и зарубежом.
Вначале 20 в. в западных странах и в 30-х гг. 20 в. в нашей стране сложилсяопределенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась вжесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационнойструктуре, административно-командном методе руководства. Производствотерриториально и организационно строилось как единая фабрика, управляющийкоторой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлялдействиями подчиненных.
Послевоенныйпериод 20 в. четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности всторону усложнения организационных структур промышленных компаний иобъединений. Как считают исследователи, эти изменения обусловили два фактора:
1)чисто количественное увеличение масштабов деятельности вплоть домакроэкономических величин;
2)диверсификациянаправлений деятельности.
Однакоследует иметь в виду, что сами по себе эти факторы не приводят и не моглипривести к сдвигам в системе внутрихозяйственного управления. Решающим моментомздесь явился фактор развития конкурентной рыночной среды, когда стали менятьсяисточники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, типпродукции, география ее производства и реализации. Как следствие, резковозросло число административных решений всех типов. В результате потокоперативной информации нарастал подобно снежному кому, центральный офис еюперегружался, а его деятельность становилась неэффективной. Отсюда возникаланеобходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий иобязанностей принимать решения между различными уровнями управления.
Какизвестно, при децентрализованной системе управления происходит распределение(делегирование) ответственности между менеджерами в части управления,планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за котороеотвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованнойорганизации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, безсогласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определеннуюсумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степеньдецентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная?Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над еенедостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.
Преимуществадецентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.
1. Менеджер структурного подразделения с менеджеромвысшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Дляцентрализованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполнедостаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.
2.Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особеннопривлекательно для потенциальных заказчиков.
3.Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если онимогут проявить собственную инициативу.
4.Наделение менеджеров полномочиями и ответственностью способствует развитиюуправленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный наошибках опыт.
5.Небольшие подразделения имеют преимущества " дружногоколлектива" при решенииопределенных задач.
6.Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, можетсконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.
Приорганизации управленческого учета во внимание необходимо принимать не толькопреимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления.
Кним относятся:
во-первых,принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделениястановится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:
а)несогласованности целей организации в целом и отдельного структурногоподразделения;
б)недостатки информации, по которой менеджеры структурных подразделений могутопределить влияние своей деятельности на другие организации.
Такиерешения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельностиее сегментов;
Во-вторых,сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментовмогут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой жеорганизации, не отличая их от внешних контрагентов.
В современных условиях практически все руководителикорпораций делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали ихпредшественники. Административно- командная модель управления устарела. Задачаруководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическоенаправление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия иоставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответствоватьцелям и задачам «рыночного духа», внутрифирменного маркетинга испособствовать активизации роли каждого работника в управлении.
Обобщаявышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация- это, преждевсего, характеристика отношений между руководителями различного уровня вуправленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация- это неотрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать вконечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управлениявоздействует на организационную структуру предприятия и способствует болеечеткому, формализованному всех уровней управления и всех сегментов организации.
Организационную структуру компании можно определить каксовокупность линий ответственности внутри организации.
Линииответственности — это линии,показывающие направление движения информации. В этих условиях организационнаяструктура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетныверхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компанийпоявилась тенденция к организации своей структуры не по традиционномуфункциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт ит.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокругпроизводства определенного типа продуктов или услуг и включает в себянеобходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегментабизнеса, как части организации, работающей на внешнего потребителя илипредставляющей относительно самостоятельное направление, применительно ккоторому могут быть отделены от организации в целом активы, результатыопераций по основной и прочейдеятельности в целях финансовой отчетности.
Другими часто используемыми терминами применительно кструктурным единицам компании являются «отделения»,«филиалы» (внутренние единицы самого высокого уровня) и«подразделения» единицы более низкого уровня. Децентрализацияуправления требует формализованногоподхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурныеединицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента,отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий иответственности. При этом обобщающим понятием становится «центрответственности». В результате организационную структуру современнойкомпании можно рассматривать как совокупность различных центровответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие,учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию,отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах ирезультатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров,превращается в систему учета по центрам ответственности.
Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетнуюинформацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должнывключать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которыеможет повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.
Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинуламериканский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такойсистемы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности — этосистема бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, чтозатраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровняхуправления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило:
Каждуюструктурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы,за которые она может отвечать и которые контролируются.
Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как производственныезатраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причемруководитель центра ответственности несет ответственность за процессформирования этих показателей.
Центрответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, каклюбая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты,затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности являетсяпродукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуетсяна сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена сточки зрения эффективности его функционирования.
Цельучета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах ирезультатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобывозникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
Спозиции управления деление организации на центры ответственности должноопределяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основнымтребованиям:
центрыответственности необходимо увязать с производственной и организационнойструктурой предприятия;
воглаве каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;
вкаждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объемадеятельности и база для распределения затрат;
необходимочетко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центраответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он можетконтролировать;
длякаждого центра ответственности необходимо установить формы внутреннейотчетности;
менеджерыцентра ответственности должны принимать участие в проведении анализадеятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов(бюджетов) на предстоящий период.
Крометого, при делении организации на центры ответственности необходимо учитыватьсоциально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивациюруководителей соответствующих центров.
Делениепроизводственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевыхособенностей, технологии и организации процесса, методов исходных материалов,состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и другихфакторов.
Решающеевлияние на создание центров ответственности оказывают производственная иорганизационная структура предприятия.
Производственнаяструктура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов,служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управленияпроизводством.
Организационнаяструктура предприятия официально находит выражение в штатном расписании.Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельностипредприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целейпредприятия.
Врамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формыорганизации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная,матричная.
Линейным называют управление «по вертикали»,при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятиястрого определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна дляуправления цехами и участками предприятия.
Функциональное управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами,проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством,внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководитвсеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. Прифункциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разныеруководители по разным функциям.
Наибольшеераспространение на практике получили линейно-функциональные структурыуправления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основнойдеятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональныеподразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отделкадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полнореализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия.Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексноеруководство каждым производственным звеном.
Приматричном подходе к организации управления большое значение приобретаетинтеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей.Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельныхподразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или инойпроблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениямисоздаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретныхпроизводственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельныхфункциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческойиерархии.
Главнымпринципом организации матричной структуры управления является широкая сетьгоризонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальюобразуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителямифункциональных подразделений. Преимущество этой формы управления состоит в том,что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитиюфункциональной специализации. Примером может быть создание группыфункционально-стоимостного анализа (ФСА), цель которой -разработка и внедрениев производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества снаименьшими затратами.
Матричнаяформа организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия длясогласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальныхспособностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованногоруководства.
Построениецентров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяетсвязать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц,оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общиерезультаты деятельности предприятия.
Дляуспешной организации управленческого учета по центрам ответственности вкоммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:
объемаполномочий и ответственности;
функций,выполняемых центром.
Центры ответственности исходя из объема полномочий иответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.
Центрзатрат — это структурноеподразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Врамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затратфакторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами ихиспользования.
Центрприбыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, таки за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущеннойпродукции, расход- денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль-разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объемпроизводства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основнымконтролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центринвестиций — это подразделение, руководители которого отвечают не только завыручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получениеприбыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходностиинвестиций и увеличение паевого капитала.
Руководительлюбого центра ответственности для выполнения своих функций с определеннойпериодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность одеятельности вверенного ему центра ответственности.
Сегментарнаяотчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельнымсегментам бизнеса (центрам ответственности) организации. Порядок ее составлениядля внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000 [6], для внутренних пользователейон практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и всуществующих нормативных документах.
Решениепроблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуппредприятиям. В Законе РФ «О бухгалтерском учете» лишь отмеченаконфиденциальность содержащейся в ней информации: «содержание…внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной» (ст. 10,п. 4) [1].
Тезисо конфиденциальности информации сегментарной отчетности в нормативныхдокументах появился впервые. Это связано с тем, что в отличие от финансовойотчетности, разрабатываемой на базе данных финансового учета и предназначеннойдля внешних пользователей (а поэтому являющейся открытой), сегментарнаяотчетность формируется для внутренних пользователей(управляющих всех уровней) идолжна быть закрытой.(Этот законодательно закрепленный тезис на практике несоблюдается. Налоговые органы, являющиеся по своей сути внешними пользователямибухгалтерской информации, имеют прямой доступ к данным управленческого учета иотчетности.)
Подобнотому, как информация внешней финансовойотчетности используется для анализа финансового состояния предприятия,результатов его деятельности, данные сегментарной отчетности позволяют оценитькачество работы каждого сегмента бизнеса. На основе информации сегментарнойотчетности делаются выводы о профессиональной пригодности того или иногоменеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки егодеятельности, формируется система материального и морального поощрения персоналапредприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одногоменеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Полностьюисключить такую взаимозависимость невозможно, однако ее воздействие можноминимизировать при тщательном выборе центров ответственности, надлежащиминформационном обеспечении, установлении объективных критериев оценкидеятельности структурных подразделений (к примеру, возложив на начальниковцехов ответственность не только за затраты, но и за качество производимойпродукции, можно избежать конфликтов между сбытом и производством).
Крометого, сегментарная отчетность помогает в работе самим менеджерам. Руководителюлюбого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если егопланы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. В противномслучае менеджер не сможет своевременно откорректировать планы своегоподразделения, и поставленная перед ним цель окажется нереальной. Такимобразом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственностипринимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенногоему подразделения в период планирования. Именно поэтому контроль зарезультатами деятельности центров ответственности в управленческом учете называютобратной связью.
Составлениесегментарных отчетов напрямую связано с трансфертным ценообразованием. На базеэтих цен формируется отчетность сегмента. От степени обоснованностиразработанных предприятием трансфертных цен зависит объективность оценки качестваработы структурного подразделения предприятия.
Сточки зрения задач формирования и представления бухгалтерской отчетности можноговорить о сегментах организации, по которым:
1)в соответствии с правилами бухгалтерского учета необходимо составление внешнейотчетности;
2)в системе бухгалтерского управленческого учета составляется внутренняя(сегментарная) отчетность.
2. Правила построения отчетности по сегментам для внешнихпользователей.
Порядоксоставления бухгалтерской отчетности по сегментам для внешнихпользователей регламентирован ПБУ12/2000 «Информация по сегментам», утвержденный приказом Министерствафинансов Российской Федерации от 27 января 2000 г. № 11н [6].
Вчисле международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), к которым постепенноприближается российский бухгалтерский учет, аналогичный стандарт существует.Это МСФО №14 «Сегментарная отчетность», которым определяется порядокформирования отчетности о сегментах бизнеса в странах с рыночной экономикой.
Приподготовке финансовых отчетов появилась необходимость наряду с прочими даннымивключать дополнительную информацию в отраслевом разрезе (по хозяйственнымсегментам бизнеса) и с учетом географического местонахождения рынков сбыта (погеографическим сегментам). Формирование отчетности по таким сегментамнеобходимо как внешним, так и внутренним пользователям, поскольку, с однойстороны, она включается в состав финансовой отчетности, а с другой- лежит воснове принятия разнообразныхуправленческих решений по сегментам бизнеса.
Сегментарнаяотчетность, составленная в соответствии с принципами МСФО №14, обобщаяинформацию относительно различных типов товаров и услуг, производимыхкомпанией, и различных географических районов, в которых она работает, с тем,чтобы помочь пользователям финансовых отчетов:
1)лучшепонять показатели работы компании в предыдущих периодах;
2)точнееоценить риски и прибыли компании;
3)принимать более обоснованные решения относительнокомпании и ее отдельных подразделений.
Многиесовременные западные компании производят группы товаров (или услуг) илиработают в географических регионах с разными нормами рентабельности,возможностями развития, перспектива на будущее и рисками. В этом случаесегментарная отчетность помогает разобраться в эффективности различных направленийбизнеса компании, которую невозможно определить из ее совокупных данных. Такимобразом, сегментарная отчетность наряду с прочей финансовой информациейрассматривается международными стандартами как необходимая для удовлетворенияпотребностей пользователей финансовой отчетности.
Проблемы,отмеченные выше, постепенно становятся актуальными и для отечественного учета.В нормативных документах, регулирующих ведение бухгалтерского учета в РФ,первое упоминание о необходимости подготовки информации о деятельностисегментов встречается в 1996г. В Инструкции о порядке заполнения форм годовойбухгалтерской отчетности, утвержденной приказом Министерства финансов РФ от 12ноября 1996г. №97(п.4.30), сказано, что в пояснительной записке«необходимо привести дополнительные данные об объемах реализациипродукции, товаров, работ, услуг по видам деятельности и географическимрегионам».
Следующийнормативный документ, имеющий отношение к рассматриваемому вопросу: Положениепо ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденноеприказом Министерства финансов РФ 29 июля 1998г. №34н [3].В соответствии с п.91в случае наличия у организации дочерних и зависимых обществ помимо собственногобухгалтерского отчета ею составляется также сводная (консолидированная)бухгалтерская отчетность, включающая показатели отчетов таких обществ,находящихся на территории Российской Федерации и за ее пределами. Тем жедокументом предусмотрено формирование сводной годовой бухгалтерской отчетностиобъединениями юридических лиц, созданных на добровольных началах(союзов,ассоциаций) (если это предусмотрено учредительными документамиобъединений).Однако из сводной отчетности не видны результаты деятельностиотдельных предприятий. Это «упущение» устраняется после принятия ПБУ12/2000 «Информация по сегментам» [6].
Учитыватьтребования последнего Положения должны организации, составляющиеконсолидированную бухгалтерскую отчетность. Для субъектов малогопредпринимательства оно не обязательно.
Положением,прежде всего даются рекомендации по «распознаванию» сегментов,формулируются правила отнесения на них доходов, расходов, активов иобязательств. При этом под сегментом для целей составления внешней отчетностипонимается «часть деятельности организации в определенных хозяйственныхусловиях».
Поаналогии с МСФО №14 выделено два типа сегментов — операционный игеографический. Операционным сегментом названа «часть деятельностиорганизации по производству определенного товара, выполнению определеннойработы, оказанию определенной услуги или однородная группа товаров, работ,услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков иприбылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров,работ, услуг»[6].
Географическийсегмент- «часть деятельности организации по производству товаров,выполнению работ, оказанию услуг в определенном географическом регионедеятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей,имеющих место в других географических регионах деятельности организации»[6].
Обобщаявышеизложенное, можно сделать заключение: в трактовке ПБУ 12/2000 под сегментомв первую очередь понимается самостоятельное юридическое лицо, либо являющеесядочерним(зависимым) предприятием по отношению к материнскому(основному)обществу, либо входящие в какую-либо ассоциацию, союз, холдинг. Такоепредприятие в обязательном порядке должно рассматриваться в качествеоперационного или географического сегмента. Это, однако, не означает, что данныесегменты не могут быть разделены на более мелкие.
Предполагается,что сегменты осуществляют внешние продажи, а также реализуют продукцию (работы,услуги) между собой с использованием трансфертных цен.
Сточки зрения бухгалтерского управленческого учета сегменты, о которых идет речьв данном Положении, являются наиболее «развитыми» видами центровответственности, а именно центрами инвестиций. Эти сегменты обладаютсобственными активами, с ними отождествляются обязательства, на них обоснованномогут быть отнесены доходы и расходы, а следовательно, и определен финансовыйрезультат деятельности.
Доходы(выручка) сегмента складываются из таких двух составляющих, как:
доходы,которые непосредственно могут быть отнесены на сегмент;
частьобщей выручки организации, которая обоснованно может быть отнесена на данныйсегмент. Для ее определения на практике применяются косвенные методы расчетов.
Доходыоперационного сегмента — это выручка от продажи определенных товаров, отвыполнения определенных работ, оказания определенных услуг. Доходыгеографического сегмента — это выручка от производства товаров, выполненияработ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности.
Еслисегменты реализуют продукцию (работы, услуги) между собой, то для объективнойоценки их доходов используются не трансфертные цены, а внешние цены.
Неявляются доходами сегмента:
процентыи дивиденды, доходы от продажи финансовых вложений, кроме случаев, когда такиедоходы являются предметом деятельности сегмента;
чрезвычайныедоходы (поступления, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельствхозяйствования (стихийного бедствия, пожара, аварии и т.д.).
Аналогичныйподход предполагается и к учету расходов сегментов. Как и доходы, они состоятиз двух слагаемых:
расходов,которые непосредственно могут быть отнесены на сегмент;
частиобщих доходов организации, которая обоснованно может быть отнесена на данныйсегмент. Эта составляющая в отличие от первой рассчитывается косвеннымиметодами.
Не относятся к расходам сегмента:1.<span Times New Roman"">
расходы по финансовым вложениям, если эти финансовыевложения не являются предметом деятельности сегмента;2.<span Times New Roman"">
налог на прибыль;3.<span Times New Roman"">
чрезвычайные расходы (потери от стихийных бедствий,забастовок, террористических актов и иных аналогичных событий).4.<span Times New Roman"">
3. Принципы построения внутренней сегментарнойотчетности.
Внутренняя управленческая отчетность является наряду спланом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основнымхребтом, на котором держится вся управленческая структура.
Внутренняяотчетность-это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. Вней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чегоуправленческий учет остается формальным скопищем цифровых данных, непригодныхдля внутреннего управления.
Требованияк построению и содержанию внутренней отчетности, выработанной наукой ипракт