Реферат: Бюджетирование в системе управленческого учета
Федеральноеагентство по образованию
Карачаево-Черкесскаягосударственная технологическая академия
Экономическийфакультет
Кафедрабухгалтерского учета
Курсоваяработа
На тему:Бюджетирование в системеуправленческого учета
Черкесск-2007
Содержание
Введение
1.Обзор литературы
2.Организационно-экономическая характеристика
2.1 Организационная характеристика.
2.2 Анализ экономических показателей организации
3.Бюджетирование в системе управленческого учета
3.1 Понятие бюджетирования. Бюджетное управление.
3.2 Организация бюджетирования на предприятии
4.Анализ и бюджетирование
Выводы и предложения
Список использованных источников
Введение
Сферавысшего профессионального образования остро нуждается в поисках источниковфинансирования и выявлению резервов их более целесообразного использования дляулучшения качества образования, в соответствии с требованияминаучно-технического прогресса. Уровень и динамика инвестиций в высшееобразование недостаточны. Поэтому, целесообразно обратить внимание на повышениеэффективности использования имеющихся ресурсов на основе использованиясовременных инструментов финансового планирования, наиболее прогрессивным средикоторых, является технология бюджетирования.
Базовымпонятием, используемым при характеристике бюджетирования, является бюджет.Современными учеными по-разному трактуется содержание этого понятия. Некоторыесчитают, что бюджет – это метод учета, позволяющий сравнивать фактическиерезультаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными показателями). Помоему мнению, такой подход сужает роль бюджета в управлении финансовыми ресурсами.Более правильно определять бюджет как «запланированное на будущее состояниепредприятия, финансовое выражение результатов маркетинговых исследований ипроизводственных планов, необходимых для достижения поставленных целей».
Привнедрении бюджетирования в сфере высшего профессионального образования,необходимо определить какие бюджеты будут при этом использоваться. Составбюджетов по-разному определяется отечественными и зарубежными учеными. Выделяюттри основных вида бюджетов: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежныхсредств и бюджет баланса (его правильнее называть прогнозный баланс). Некоторыеэкономисты добавляют к основным видам бюджета еще: бюджет продаж, бюджет производства,бюджет материалов, бюджет рабочего времени, сметы производственных и накладныхрасходов, бюджет запасов и др. Наиболее удачную детализация видов бюджетаприводится в работе коллектива авторов В.Е Хруцкого, Т.В. Сизовой и В.В.Гамаюновой, которые говорят о выделении четырех групп бюджетов: основных, операционных,вспомогательных и дополнительных. К основным бюджетам они относят бюджетдоходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс; коперационным – бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджетуправленческих расходов и др.; к вспомогательным – бюджет налогов, планкапитальных затрат и кредитный план; к дополнительным – бюджет распределенияприбыли, бюджеты отдельных проектов и программ.
Основываясьна рассмотренных взглядах ученых, выскажем предположение о том, что составбюджетов вышей школы должен базироваться на плане приема студентов и включатьследующие виды бюджетов: бюджет затрат на заработную планупрофессорско-преподавательского состава и учебно-вспомогательного персонала;бюджет затрат на литературу библиотечного фонда и учебно-методические пособия;бюджет затрат на аренду и содержание помещений; бюджет себестоимости обучения;бюджет административных и управленческих расходов; бюджет капитальных затрат;бюджет маркетинговых и рекламных расходов бюджет доходов и расходов, бюджетдвижения денежных средств и прогнозный баланс.
Даннаякурсовая работа ставит своей целью освещение вопросов бюджетирования на примереЦентра методической службы и дополнительного образования.
Обзорлитературы
Согласно классическимзападным учебникам одной из составляющих управленческого учета являетсябюджетирование [23]. Однако нередко можно слышать, когдауправленческий учет и бюджетирование воспринимаются как взаимодополняющие, но,тем не менее, самостоятельные инструменты управления предприятием. Любоепредприятие планирует и анализирует доходы и расходы, то есть занимаетсябюджетированием. Можно долго спорить о том, входит ли бюджетирование в системууправленческого учета. Здесь все зависит от терминов: управленческим учетомможно называть всю систему управления финансами, а можно — только ее учетнуюфункцию. В любом случае бюджетирование подразумевает анализ планируемых ифактических показателей, причем данные следует брать из управленческого учета.Поэтому управленческий учет и бюджетирование неразрывно связаны и не должнысуществовать отдельно. Проблемой большинства российских компаний, отмечаетПоляк Г.Б. [20], существенно ухудшающейфинансово-экономический результат их деятельности и тормозящий развитие,является неадекватно низкое обеспечение менеджеров всех уровней своевременной,полной и достоверной информацией, необходимой для принятия экономическиобоснованных управленческих решений. Решение этой проблемы заключается вформировании системы бюджетирования и управленческого учета и, как следствие,повышение эффективности финансового управления.
Бюджетированиепредставляет собой особый инструмент управления, сущность которого можноопределить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроляза исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей отбюджетных и анализа причин существенных отклонений. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., ГамаюновВ.В. [18] справедливоотметили, что впоследнее время со стороны высшего уровня менеджмента российских организацийпроявляется значительный интерес к новым подходам в управлении, в том числе и кбюджетированию. Принципы финансового планирования и прогнозированиясосредоточены на разработке и применении прогнозных документов и бюджетоввсевозможных типов. Бюджетирование — только часть более широкого процессапланирования бизнеса. Процесс составления бюджетов одновременно и прост исложен. Он достаточно прост, поскольку «представляет собой обычный порядок«раскладывания по полочкам» результатов влияния решений в областипроизводственной, инвестиционной и финансовой деятельности на финансовыйрезультат». С другой стороны, он сложен, ведь всякие суждения о будущем чреватынеопределенностью.
По мнению Поповой М.И [21], бюджетирование — это финансовое прогнозирование ипланирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно,базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнесана качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новыхпродуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходяиз сформулированных стратегических целей, вырабатывают тактику поведенияпредприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чегоразрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.
Система бюджетов, помнению Кавериной О.Д. [17]позволяет руководству планировать будущее предпринимательской деятельностипредприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, преждевсего, налоговые платежи, инвестиции и др.
2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯХАРАКТЕРИСТИКА
2.1Организационнаяхарактеристика
Муниципальное учреждение«Центр методической службы и дополнительного образования» создан на основаниипостановления №17 от 06.03.2006г. Главы Малокарачаевского муниципальногорайона.
Центр методической службыи дополнительного образования далее Центр является некоммерческой организацией.
Основными направлениямидеятельности Центра является разработка и реализация экспериментальных учебныхпрограмм по развитию художественного и технического творчества учащихсяобщеобразовательных школ и организационно-методическое руководство развитиемхудожественного и технического творчества, а также спортивного и спортивно-техническихвидов спорта. А также в целях учебно-методической поддержки образовательныхучреждений в осуществлении государственной политики в области образования,совершенствования профессиональной квалификации педагогических работников ируководителей образовательных учреждений.
Учредителем Центраявляется Администрация Малокарачаевского муниципального района.
Центр являетсяюридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственнуюдеятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органахказначейства, гербовую печать, штамп и бланки со своим наименованием. Центрвправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные инеимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, третейскомсуде.
Права юридического лица уЦентра возникают с момента государственной регистрации.
Центр в своейдеятельности руководствуется Конституцией РФ, КонституциейКЧР, Законом Российской Федерации и КЧР «Об образовании», Конвенцией о правахребенка, нормативными правовыми актами Министерства образования и науки РФ,Уставом Центра, нормативно-правовыми актами Администрации Малокарачаевскогомуниципального района.
В Центре не допускаетсясоздание и деятельность организационных структур политических партий,общественно-политических и религиозных движений и организаций.
Основными задачами ЦМСДОявляются:
ü анализ состояния учебно-методическойработы в общеобразовательных учреждениях;
ü обеспечение педагогических работниковнеобходимой информацией об основных направлениях развития образования,учебниках и учебно-методической литературе по проблемам обучения, воспитания иразвития обучающихся;
ü изучение потребностей, обобщениепредложений образовательных учреждений, размещение заказа на учебную иучебно-методическую литературу для образовательных учреждений;
ü прогнозирование, планирование иорганизация повышения квалификации педагогических работников и руководителейобразовательных учреждений, а также оказание им организационно-методическойпомощи в системе непрерывного образования, координация этой работы синститутами повышения квалификации и профессиональной переподготовки работниковобразования (ИПК, ИУУ, ИРО и др.);
ü изучение, обобщение и распространениепередового педагогического опыта;
ü подготовка и проведение аттестацииучителей.
В Центр методическойслужбы и дополнительного образования входят структурные подразделения, которыеосуществляют свою деятельность в соответствии с Положениями, утвержденнымидиректором:
ü методический кабинет;
ü центр детского и юношескоготворчества (ЦДЮТ);
ü станция юных техников (СЮТ);
ü детско-юношеская спортивная школа №1(ДЮСШ №1);
ü художественная школа;
ü фильмотека;
ü ц/бухгалтерия.
Центр методической службыи дополнительного образования осуществляет свою деятельность во взаимодействиис образовательными учреждениями дополнительного образования детей, другимиобразовательными и научными учреждениями.
Финансово-хозяйственнаядеятельность Центра направлена на реализацию уставных задач и осуществляется всоответствии с действующим законодательством.
Источниками формированияимущества и финансовых ресурсов Центра являются:
ü средства выделенные в установленномпорядке из бюджета Малокарачаевского муниципального района;
ü имущество, закрепленное за центром направах оперативного управления;
ü бюджетные и внебюджетные средства;
ü собственные средства учредителя;
ü добровольные пожертвования физическихи юридических лиц;
ü кредиты банков и других кредиторов;
ü другие источники в соответствии сзаконодательством Российской Федерации.
2.2Анализэкономических показателей
Насовременном этапе государственные вузы перестают рассматриваться какучреждения, финансируемые только за счет федерального бюджета. Снижается доляфинансирования расходов на образование в структуре расходов на социальную сферу(рис.1).
Наблюдается тенденциярассмотрения вуза как предприятия, создающего и продающего на рынке продуктинтеллектуального труда его сотрудников - образовательные услуги.Наметившиеся тенденции имеют объективные предпосылки развития. Прежде всего,это связано с тем, что федеральные законы наделяют вузы существеннойсамостоятельностью в области внутривузовского управления, проведения финансовойполитики, определения основных направлений развития. Одновременно наблюдаетсянесоответствие законодательных и фактических условий финансирования вузов, непозволяющее им производить полномасштабное развитие и укрепление материальнойбазы только за счет средств федерального бюджета. Результатом этого являетсяактивная работа вузов по изысканию и привлечению внебюджетных средств.Соответственно - и при анализе финансовой деятельности Центра методическойслужбы дополнительного образования необходим подход, учитывающий специфику егои как предприятия.
Анализ основной статьирасходования средств - заработной платы - позволяет сделать вывод,что в политике оплаты труда профессорско-преподавательского состава учреждениюприходится рассчитывать на собственные силы, поскольку на каждый рубльбюджетного финансирования, выделенного для оплаты труда, приходится практическитри рубля внебюджетных средств. Так, при средней заработной плате в 2006 г. в 3 780 р. на долю бюджетного финансирования приходилось всего лишь 1010 р.
При определении структурывнебюджетных поступлений в 2006 г. принимались во внимание факторы,оказывающие влияние на размер поступающих средств из внебюджетныхисточников. Так, для выполнения бюджета на 2007 г. было принято решение об увеличении оплаты стоимости за обучение по индивидуальнымдоговорам на 20%, что соответствует общей тенденции повышения цен на товары иуслуги, потребление которых происходит во время учебного процесса.
Уменьшение ставкирефинансирования в 2006 г. и, как следствие, сокращение процентов подепозитным договорам нашли отражение в бюджете учреждения. Доля поступленийсредств в виде процентов по депозитным договорам сокращается до 3%. Учет всехэтих факторов в процессе подготовки бюджета позволяет обеспечить максимальнуюреальность планируемого бюджета.
Основным направлениемрасходования средств в 2007 году по-прежнему осталась заработная плата.Существенно увеличились расходы на капитальное строительство, что связано снеобходимостью завершения строительства научной библиотеки. Развитиюматериально-технической базы, приобретению оборудования также будет уделятьсяповышенное внимание.
3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕУПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
3.1Понятиебюджетирования. Бюджетное управление
Бюджет – количественноевыражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределениеи финансирование.
Бюджетирование как методуправления за свой цикл выполняет несколько важных функций:
1. планированиядеятельности предприятия в целом и по его подразделениям;
2. суммирования ианализа всех коллективных предложений;
3. разработкипроектов бюджетов;
4. просчётавариантов плана;
5. внесениякорректив;
6. окончательногоутверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учётомменяющихся условий.
Полные бюджетные системывключают проектные и отчётные данные. Данные используются в планировании,контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства,калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат,отвечает различным целям управления.
Преимуществабюджетирования проявляются в обязательном краткосрочном и долгосрочномпланировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов на рынке и особеннотекущего и программируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическимаспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разнойпериодичности.
Бюджетные данные болеедостоверны для сравнения при оценке результатов практической деятельности, чемданные прошлых периодов. В результатах прошлого периода имеются недостатки,отрицательные отклонения и другие подобные негативные факторы. За сравниваемыйпериод могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, а такжесмена выпускаемой продукции и общей экономической ситуации.
Менеджерами иадминистрацией при изменении условий хозяйствования предусматриваетсяиспользование гибких бюджетов.
Особое внимание приразработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки отреализации и прибыли. Прогноз реализуется в план после анализа ряда такихфакторов, как объем продаж предшествующего периода; экономические ипроизводственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта,уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень еерентабельности; исследования рынка; политика цен; маркетинговые исследования;качество выпускаемой продукции; конкуренция; производственные мощности;тенденции реализации конкурентных видов продукции. От программы сбыта переходятк программе производства и расчету нормативного уравнения запасов готовойпродукции.
Следующий этапбюджетирования предназначен для разработки смет.
Обобщенная сметахарактеризует планируемую рентабельность производства на определенный период.Бухгалтер предоставляет на рассмотрение планово-финансовой комиссии обобщеннуюсмету, баланс и консолидированную кассовую смет. Наряду с этимиосновополагающими документами прилагают расчеты коэффициентов окупаемостикапитальных вложений, ликвидности, коэффициентов, характеризующих использованиесредств. Если комиссия сочтет все расчеты обоснованными и правильными, основнойбюджет предприятия будет принят и станет служить основной и критерием дляоценки деятельности руководителей структурных подразделений. Процессбюджетирования этим не заканчивается, так как он является постоянным процессоми реализуется посредством составления гибких смет.
Составной частьюуправленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формированиярелевантной информации для управления предприятием и на этой основе повышенияприбыли при финансовой стабильности организации. В последние годыбизнес-консалтинг использует термин «бюджетное управление», расширяющее понятие«бюджетирование», поэтому в книге будут рассмотрены два подхода к бюджетированиюв системе управления.
Бюджетирование входит всостав одной из основных функций управления-планирования, поэтому оноприсутствует в любой эффективной системе управления и служит для конкретизациицелей планирования деятельности организации. К отдельным задачам бюджетированияможно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимымисоставляющими, недопущение движения активов и пассивов вне рамокзапланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средствиз оборота, недопущение излишних расходов, мотивацию персонала, контроль икоординацию работ по выполнению планов и др. Совокупность имеющихся бюджетовпозволяет администрации видеть полную картину будущей деятельности предприятия:материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговыеплатежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует деятельностьподразделений, организует их работу в соответствии с общими целями предприятия,повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.
Структура любого бюджетапредставляет собой многоступенчатую модель статей и плановых показателей (наборконтрольных цифр) за определенный период времени. Бюджет представляет собойфинансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь форматыбухгалтерских отчетов, так как бюджет представляет собой отчет о будущем.
Качество бюджетированияопределяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетовмежду собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и менеджеров,участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно призамкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функцииконтроля.
Причиной, снижающейкачество бюджетирования, является отсутствие:
ü точно определенной стратегии;
ü четкой связи между стратегией итекущими планами;
ü индивидуальной ответственности заполученные результаты;
ü четких критериев качества работ.
Бюджеты должны бытьмаксимально прозрачными, доступными и подробными; показатели бюджетов должныбыть реальными, так как их завышение и невозможность выполнения, с однойстороны, и неоправданное занижение – с другой, является результатом недоработоксо стороны ответственных лиц.
Относительно отдельногопредприятия термин «бюджет» (от фр.bougett – «кожаная сумка» ) рассматривается как метод учета,позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными илинормативными показателями).
Бюджетирование (в узкойтрактовке) является методом краткосрочного проектирования будущих значенийфинансовых отчетов, основанным на том, что каждая их статья предусматриваетответственного за ее исполнение. Внутриорганизационное финансовое планированиепредполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование,является составной частью финансового менеджмента и управленческогобухгалтерского учета. Термины «бюджет» и «план» не являются тождественными,хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет – этоколичественное выражение централизованно устанавливаемых показателей планапредприятия на определенный период времени по:
ü использованию капитальных,товарно-материальных, финансовых ресурсов;
ü привлечению источников финансированиятекущей и инвестиционной деятельности;
ü доходам и расходам;
ü движению денежных средств;
ü инвестициям (капитальным и финансовымвложениям).
Бюджеты разрабатываются сцелью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменнойкоммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределениядолжностных обязанностей.
Системный характербюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетовотдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводныйбюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектомбюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показателидля отдельных подразделений и по отдельным участкам хозяйственной деятельностиустанавливаются исходя из критерия максимальной эффективности конечныхфинансовых результатов предприятия в целом, а не данного отдельногоподразделения.
Бюджет – это «верхушкаайсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат иожидаемого эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих)решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений. Бюджет неможет существовать вне плана, также как форма не может существовать внесодержания.
С другой стороны,планирование на предприятии может осуществляться без составления сводногобюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и поотдельным сегментам произвоственно-финансового цикла – без «сквозного» охватабизнеса.
Бюджетирование – этопроцесс составления и реализации данного документа в практической деятельностикомпании.
Как стратегическое, так иоперативное планирование помогает контролировать деятельность предприятия вопределенный момент времени. Без плана руководитель только реагирует наопределенную ситуацию, но не контролирует ее.
Сводный бюджет позволяетсовершенствовать и повышать эффективность распределения и использованияресурсов предприятия. Являясь составной частью управленческого контроля, бюджетсоздает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целоми отдельных его подразделений. Без бюджета при сравнении показателей текущегопериода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам.
Бюджет также являетсяосновой и критерием оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями:деятельность менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, чтоповышает объективность мотивационной функции в рамках управления предприятием.Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указываетобласти, на которых стоит сосредоточить внимание и действия.
Детально проработанныйбюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные ифункционально целесообразные решения в части ценообразования, анализабезубыточности производства, планирования количества и ассортимента продукции,определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора,реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.
Бюджетное управление –оперативная система управления организацией по центрам финансовойответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные целипутем наиболее эффективного использования производственных ресурсов. Бюджетноеуправление рассматривается шире понятия «бюджетирование». В отличие от негобюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия.
В организации могут бытьвыделены следующие центры финансовой ответственности: центры инвестиций, центрыприбыли, центры маржинального дохода, центры выручки/дохода, центры затрат.
Центр финансовой ответственностиво многом идентичен понятию центра ответственности. Центры ответственностимогут быть сформированы, например, не только для планирования, но и длякоординации деятельности производственных подразделений.
Центр финансовойответственности вводится как специальный термин для бюджетного управления.Бюджетное управление от бюджетирования отличает не только специальносформированная организационная структура, но и мониторинг. Если бюджетированиетеоретически возможно без обратной связи, хотя и неэффективно, бюджетноеуправление обязательно предполагает ее наличие.
Как и при бюджетировании,при бюджетном управлении центральным звеном является бюджет. С помощью системывзаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрати/или доходов, результатов хозяйственной деятельности предприятия и отдельныхцентров финансовой ответственности.
Важным моментом бюджетногоуправления является мотивация, использующая механизм учета отклонений отзапланированных показателей затрат и результатов и разграничение центровответственности за такие отклонения. Бюджет способствует тому, что работникиосознают себя частью процесса его выполнения, далее действует общее правило:если участвуете сами, то будете желать успехов организации. Бюджет способствуетповышению эффективности производства через групповой эффект, его наличиепомогает сотрудникам чувствовать себя командой.
Возможно применениерасширенного толкования бюджетного управления: оно рассматривается какуправление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактическихпоказателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятиерешений на основе результатов анализа); толкование бюджетного управлениярасширяется до понятия управления в системе внутриорганизационной коммерческойдеятельности с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии. Практическипроисходит подмена понятий систем управления, гиперболизация одной из функцийуправления – планирования. Бюджетирование как элемент функции планированиядолжно присутствовать в любой системе управления по отклонениям, в системеуправления по центрам ответственности, и системе контроля, в системевнутреннего хозрасчета и др. В дальнейшем, для простоты изложения, понятия«бюджетирование» и «бюджетное управление» будем понимать как синонимы.
Бюджетное управлениепредприятием является одним из элементов финансового управления. Под бюджетнымуправлением понимается технология планирования учета и контроля за денежнымисредствами предприятия и его финансовыми результатами.
Создание системы управлениябюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:
1. назначениедиректора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс,стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информациии предоставление отчетов;
2. привлечениевнешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системыуправления бюджетом;
3. выборпрограммного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;
4. разработкаруководства по бюджету – в виде набора инструкций, отражающих политику,организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей иответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию сводаправил и рекомендаций;
5. выделение центровответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственностьза каждый центр;
6. организацияобучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;
7. разработкасистемы оперативного учета и отчетных форм;
8. формированиеграфиков документооборота по бюджетированию;
9. созданиебюджетного комитета(комитета по бюджету) – консультативной группы изруководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитетавходит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкойстратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешениемконфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.
Разработка бюджетаосуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовыйменеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой отразных служб предприятия, сверяются и исправляются.
После составления иутверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникампредприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должнытакже распространяться среди работников для ознакомления.
Бюджетное управление,кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает такжеорганизацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработкуи анализ.
Под бюджетным цикломпонимается циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных наподготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.
Бюджетный процесс неограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетированияво времени – это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование наследующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджетаотчетного периода.
Стадии бюджетногопроцесса:
План-факт-анализисполнения бюджета прошлого года – составление сводного бюджета отчетногопериода – контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода –план-факт-анализ исполнения бюджета отчетного периода.
Таким образом, бюджетныйцикл представляется периодом времени от начала первой стадии бюджетногопроцесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии — план-факт-анализа исполнение сводного бюджета. В идеале в организации бюджетныйпроцесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджетаотчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующегопериода.
Самым главным условиемобеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методикапроведения «сквозного» план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которогоформируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е.план-факт-анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадиибюджетного цикла.
При сравнении фактическихи плановых показателей можно определить источники неэффективности, обязатьконкретных работников устранить выявленные недостатки и контролировать процессих исправления.
В основе составлениябюджета лежит стратегический план развития предприятия, который составляется сиспользованием методов стратегического анализа и планирования и определяетосновные цели и приоритетные направления развития. На основе основныхпоказателей этого плана разрабатывается сводный бюджет предприятия напланируемый период.
На средних и крупныхпредприятиях процесс разработки контроля и анализа исполнения бюджета предполагаетобработку большого количества информации, что затруднительно сделать вотсутствие технического обеспечения.
В бюджетном процессеуровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенноповышается, а количество ошибок сокращается при использованиипрограммно-технических средств. Программно-технические средства, используемыеструктурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляютпрограммно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.
Сводный бюджет предприятиядолжен состоять из доходной и расходной частей. Оптимальным бюджетом являетсятакой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.
В зависимости от целей изадач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы,выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие бюджетыподразделяются на тактические и оперативные.
Часто в системе текущихбюджетов выделяют так называемый генеральный бюджет, который включаетвзаимосвязанную систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций.Основными финансовыми бюджетами организации являются:
ü бюджет доходов и расходов (БДР);
ü бюджет движения денежных средств(БДДС);
ü бюджет баланса (бюджет по балансовомулисту) (ББЛ).
Операционные бюджетыподдерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежностиразличный состав блоков. Информация операционных бюджетов используется как дляоперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики,производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.
С точки зрениявозможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие(статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты рассчитываются на фиксированнуюдату. Гибкие – пересчитываются на достигнутые фактические показатели.
При бюджетированиивыделяется временной период, или, иначе, горизонт бюджетирования. Период(горизонт) бюджетирования – это временной интервал, на который составляетсябюджет: год, квартал, месяц и др. Период бюджетирования зависит от задачуправления.
Выделяют методы расчетапоказателей бюджетов «с нулевой точки» и «от достигнутого». При варианте «снулевой точки» бюджет каждый период составляется как бы для вновь стартующегопредприятия. При методе «от достигнутого» — используется метод экстраполяции.
В теории и на практикесоставление бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»;комбинированный.
При подходе «сверху вниз»бюджет составляется одним из структурных подразделений организации, чаще всегоплановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия ипринимается к исполнению. При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетовосуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации.Дальше индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации.Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всехуровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится доработников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.
Перспективными подходамик бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование позаданным параметрам и кайзен-бюджетирование.
При пооперационномбюджетировании объектами планирования являются операции и работы. Припостановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируютсяне на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.
Кайзен-бюджет – японскийтермин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянныеусовершенствования за период бюджетирования.
3.2Организация бюджетирования на предприятии
Чтобы организоватьбюджетирование на предприятии и обеспечить его эффективное функционирование,необходимо провести ряд подготовительных работ. В сумме они и оставяторганизацию бюджетирования на предприятии.
Организациябюджетирования включает следующие основные группы работ:
ü проектирование и утверждениефинансовой структуры организации;
ü разработка структуры генеральногобюджета организации;
ü утверждение бюджетной политики (илираздела в учетной управленческой политике);
ü разработка регламентовбюджетирования.
Разработка финансовойструктуры необходима для того, чтобы грамотно предать полномочия в частисоставления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системыуправления предприятием. Данный вопрос тесно связан с темой учета по центрамответственности.
Структурированиегенерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей забюджетами и полномочий по их составлению и/или контролю за ответственнымименеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включаетработы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложениювидов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структурыуправления предприятием или финансовой структуры. В данном случае используетсяметодика матричных проекций. Осуществляется детальная проработка связей междувсеми компонентами, в результате создаются положения о бюджетной структуре иположения о конкретных бюджетах.
Положение о бюджетнойструктуре включает описание содержания бюджетов, структуры бюджетных статей;оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочияпо составлению, исполнению и контролю бюджетов за центрами финансовойответственности.
Положения по конкретнымбюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют всистематизированном и развернутом виде порядок составления и исполненияотдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам формулируют цели и задачиих составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовойотчетности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент.Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срокавозможной поправки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретногобюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа,участников создания документа, адресов, количества и сроков предоставлениядокумента; формы бюджетной таблицы.
В случае, еслииспользуется гибкий подход к составлению бюджетов с помощью бухгалтерскихпроводок, в бюджетной политике формируется специальный рабочий план счетов.
В организационнотехническом разделе учетной политики формируется специальный регламент,связанный с бюджетированием.
Рациональное бюджетноепланирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности,особенностей отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного циклапродукта.
Основные факторы, которыенеобходимо учитывать при построении модели бюджетирования, должны быть разделенына основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение моделибюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процессбюджетирования.
Первый тип фактороввключает в себя следующие виды ресурсов:
1. финансовые ресурсы, как собственные,так и заемные;
2. человеческие ресурсы (в плане какколичества, так и качества), особенно на исполнительском и высшемуправленческом уровнях;
3. бизнес-ресурсы, включающие отношенияс покупателями и поставщиками, поизводственный процесс, долю рынка, репутацию ит.п.;
4. информационные ресурсы(информационную систему, систему контроля).
Факторы, имеющие значениепри влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоят из следующихэлементов:
1. цели собственника в бизнесе;
2. степень делегирования собственникомсвоих полномочий наемным работникам;
3. умение собственника сочетать личныецели с целями своего предприятия;
4. предпринимательские способностисобственника фирмы.
Когда предприятиепереходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторовменяется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственникаявляются основополагающими для развития фирмы.
Модель построения бюджетана этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника ицелей фирмы. Приэтом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственнымфинансовым потерям во имя интересов фирмы.
Модельпостроения бюджета
Стадия
Модель бюджетирования
Зарождение Бюджет краткосрочных расходов Оживление Сбалансированный бюджет доходов и расходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам Стабилизация (успех) Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, распределение прибыли собственникам Стабилизация (отрыв) Бюджет, направленный на аккумулирование финансовых ресурсов, появление «открытой» системы бюджетирования с жестким контролем за расходами Ускоренный рост Преодоление «расходно-доходного» плана. Появление функциональных бюджетов. Дополнительное привлечение финансовых ресурсов Зрелость Разработка консолидированных бюджетов доходов и расходов4. АНАЛИЗИ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Связь экономическогоанализа и бюджетирования прослеживается в основном по двум направлениям:
1. анализ проводится перед составлениембюджета и способствует его обоснованию;
2. анализ проводится в ходе выполнениябюджета и по окончании планового периода для выявления отклонений и причин, наних повлиявших.
Эти направлениявзаимосвязаны, так как при проведении прогнозирования и аналитических процедурперед состалением плана учитываются результаты оценки степени выполнениязапланированных заданий предыдущих периодов, отклонений и факторов, повлиявшихна их выполнение.
Первое направлениевключает стратегический и текущий анализ.
Второе направлениеанализа связано с необходимостью проведения контроля за исполнением бюджета.Если бюджетирование сочетается с нормативным учетом и учетом по центрамответственности, то проводимый анализ дает результаты, которые можнорационально использовать для ликвидации последствий нежелательных отклонений икорректировки бюджетов.
Для организациипроведения последующего анализа возникает проблема выбора форм, структурывнутрихозяйственной отчетности и выбора методик проведения анализа. Отчетностьдолжна строиться в соответствии со структурой бюджетов и составом их статей.
Как и бюджет, отчетностьдолжна быть определенным образом структурирована. Анализ выполнения бюджетаможет проводиться по таким традиционным направлениям, как: статьи и элементызатрат; продукты; виды деятельности; подразделения оргструктуры управления;центры финансовой ответственности, а также и нетрадиционным: операции;процессы; бизнес-процессы; клиенты; поставщики.
При проведении анализаисполнения бюджетов широко используется механизм гибких бюджетов. Гибкий бюджет– генеральный бюджет, пересчитанный на выполнение какого-либо показателя, восновном объема продаж. В результате анализа жесткого бюджета заинтересованноелицо может получить информацию о величине общего отклонения от бюджета вабсолютном и относительном выражении, информацию об отклонениях по статьям исоотношение изменений, например объема продаж и затрат. При анализе гибкихбюджетов можно углубить анализ, выявив влияние ряда факторов.
Выделяют три уровняанализа. На первом уровне выявляется общее отклонение от бюджета в абсолютном иотносительном выражении.
Информация об общемотклонении недостаточна для принятия управленческих решений. Для углубленияанализа данное отклонение раскладывают по составляющим его показателям.
На следующем уровнеанализируется гибкий бюджет.
Далее происходит попарноесравнение жесткого и гибкого бюджетов, а также гибкого бюджета и фактическихсумм.
Предприятие на этаперазработки бюджета должно создать систему контроля за исполнением бюджета.Система проводимых мероприятий, связанных с организацией внутреннего контроля,называется контроллингом. Контроллинг исполнения бюджета заключается внеобходимости постоянного наблюдения за состоянием бюджетного процесса.
Источником существующегосостояния может служить бухгалтерская система предприятия. Но в этом случае, ксожалению, информация чаще всего запаздывает, поэтому организация оперативногоконтроля за исполнением бюджета, необходимая для принятия управленческихрешений, невозможна.
В связи с этимструктурные подразделения должны оперативно готовить информацию об исполнениибюджета и передавать ее в соответствующие службы для группировки и подготовкиотчета об исполнении бюджета. В итоге осуществляется контроль за исполнениембюджета, включающий сравнение фактических и плановых затрат и поступлений постатьям бюджета и подразделениям (центрам ответственности).
Определяется границазначимости отклонений между плановыми и фактическими показателями. При переходеэтой границы необходим детальный анализ причин неисполнения бюджета.
Бюджетирование напредприятии – достаточно сложный процесс, поскольку при этом требуетсяобработка большого количества информации, но его внедрение на предприятии восновном окупается. Наибольший эффект достигается при примененииспециализированного программного обеспечения. Автоматизированная системабюджетного планирования упрощает проведение операций, связанных со сбором ипередачей данных, консолидацией бюджетов.
Анализ выполнения сметможно сделать в форме финансовых отчетов, сравнивающих фактические результаты сданными, представленными в смете. Отчеты должны составляться периодически длякаждой сметы.
Известно, что системабюджетирования – составная часть управленческого учета. Управленческий учет, всвою очередь, является одной из составляющих бухгалтерского учета. Но системабюджетирования также связана с финансовым планированием деятельностипредприятия.
Каждое предприятие,применяя систему бюджетирования, сталкивается только со своими, индивидуальнымипроблемами, поэтому обобщить и систематизировать невозможно.
Обычная практикапоказывает, что ситуация, когда на предприятии организацией бюджетированиязанимается один специалист и на него возлагаются все вопросы, связанные с егонепосредственной деятельностью, не рациональна. Решения принимаются автономно,что порой приводит к печальным последствиям. Поэтому в любом случае желательнопривлекать независимых внешних консультантов, которые могут оценить сложившуюсясистему и дать рекомендации по организации дальнейшей деятельности.
Выводы ипредложения
Новый этап экономических и социальныхреформ в России предусматривает в качестве приоритетных направленийгосударственные инвестиции на поддержание систем жизнеобеспечения населениястраны. Расходы на образование являются именно такими инвестициями, посколькуразвитие всех отраслей экономики напрямую зависит от уровня образованностиобщества.
Более жесткие требованиясовременная экономическая ситуация предъявляет к качеству профессиональногообразования, предоставляемого средне-специальными и высшими образовательнымиучреждениями. Дальнейшее развитие общества невозможно без совершенствованияпрофессионального образования, без его перехода на новый уровень.Профессиональные учебные заведения становятся основным каналом подготовкимолодого пополнения квалифицированной рабочей силы, воспроизводствадипломированных работников, выступая, как составная часть общей системыобразования и как звено народнохозяйственного комплекса страны.
Вырабатываются принципы,по которым определяется объем необходимого финансирования того или иногоучреждения.
Не менее важная проблема — этопереход на новую систему оплаты труда. Очень важно отойти от единой тарифнойсетки, чтобы оплата производилась не в зависимости от количества часов, которыеучитель проводит в классе, а от того, какое качество преподаванияобеспечивается. Частично эти подходы уже реализуются. Однако, несмотря на явноепреобладание бюджетного финансирования, велика необходимость стимулированияинвестиционной деятельности в развитие образование.
Данная сфера бюджетногофинансирования очень обширна, поэтому охватить все недостатки механизмов еефункционирования очень сложно. На мой взгляд, в данной работе были рассмотренынаиболее значимые. В последние годы сфера образования сопровождается большимколичеством реформ и ситуация в целом начинает улучшаться (расходы нафинансирование стабильно растут). Однако эффективность реализации реформ любогоуровня во многом зависит от бюджетного ресурсов государства, субъектовФедерации, муниципалитетов и предприятий, так как без достаточных финансовыхсредств сложно говорить об адекватном развитии образования.
В последние годы в нашемрегионе в сфере образования было сделано несколько принципиальных шагов,которые, возможно, определят дальнейшее развитие образования на десятки летвперед. Во-первых, в области образования внедряются современные методыфинансирования, в частности, метод нормативно-подушевого финансирования. Но этоне единственно возможный вариант. Современная управленческая мысль говорит отом, что самым передовым методом является бюджетирование, ориентированное нарезультат. Система образования обладает очень технологичным инструментомконтроля качества знаний — это Единый государственный экзамен. ЕГЭ позволяетоценить качество работы того или иного учреждения и является серьезным шагом вориентировании на результат. И второй шаг — это национальные проекты. Потомучто заданный ими вектор, поощрение лидеров, позволит выбирать лучших в работе ив зависимости от этого распределять бюджетные средства. В заключение можноотметить, бюджетирование, ориентированное на результат, — это способфинансирования завтрашнего дня, и очень хорошо, что мы приступаем к егоразработке именно сегодня. Надеюсь, работа будет развиваться, и в ближайшиенесколько лет мы серьезно продвинемся в данном направлении.
Центру методическойслужбы дополнительного образования можно порекомендовать автоматизироватьспецифические задачи бюджетирования, включающие блок для сотрудниковучебно-методического управления, позволяющий строить учебные планы,рассчитывать академическую нагрузку и планировать расходы на оплату трудапрофессорско-преподавательского состава. Созданная модель бюджетированияпозволит проводить план-факт анализ исполнения бюджетов в режиме «on-line» и хранитьретроспективные плановые и фактические данные в разрезе предыдущих лет.
Основными результатамивыполнения проекта автоматизации бюджетирования станут:
• снижение временина составление бюджетов подразделений благодаря удобному, унифицированномуинтерфейсу;
• полностьюавтоматизированный процесс формирования основных финансовых бюджетовучреждения;
• автоматическийрасчет ключевых финансовых показателей;
• снижение сроковперепланирования бюджетов. Простота отслеживания изменений благодаря ведениюверсий.
Список использованной литературы
1.Федеральныйзакон № 7-ФЗ от 12 января 1996 г. «О некоммерческих организациях»
2.Федеральныйзакон № 12-ФЗ от 1 января 1996 г. «Об образовании»
3.Федеральныйзакон № 82-ФЗ от 19 мая 1995 г. «Об общественных объединениях и общественныхорганизациях»
4.Федеральныйзакон № 125-ФЗ от 22 августа 1996 г. «О высшем и послевузовском образовании»
5.Федеральныйзакон № 129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. «О бухгалтерском учете»
6.Федеральныйзакон №135-ФЗ от 11 августа 1995 г. «О благотворительной деятельности иблаготворительных организациях»
7.Федеральныйзакон № 154-ФЗ от 28 августа 1995 г. «Об общих принципах организации местногосамоуправления в Российской Федерации»
8.Федеральныйзакон «О федеральном бюджете на 2001 год»
9.Федеральныйзакон «О федеральном бюджете на 2002 год»
10.Федеральныйзакон «О федеральном бюджете на 2003 год»
11.Федеральныйзакон «О федеральном бюджете на 2004 год»
12.Федеральныйзакон «О федеральном бюджете на 2005 год»
13.Национальнаядоктрина развития образования № 751 от 4 октября 2000 г.
14.ПроектКонцепции участия Российской Федерации в управлении имущественными комплексами государственныхорганизаций, осуществляющих деятельность в сфере образования
15.АвроваИ.А. Управленческий учет – М.: Бератор-Пресс, 2003.
16.Бюджетная система Российской Федерации: Учебник/ Подред. О.В. Врублевской, М.В.Романовского. — М.: Юрайт, 2004
17.КаверинаО.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы истатистика, 2003.
18.Образованиев России: 2003: Стат.сб./Госкомстат России М., 2003.
19.ХруцкийВ.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольнаякнига по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика,20003.
20.ПолякГ.Б. Бюджетная система России. — М.: ЮНИТИ, 2001
21.ПоповаМ.И. Бюджетная политика в системе управления социальной сферой. — М.: РАГС,1999
22.Финансы:Учебник/ Под редакцией проф. А. М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2004
23.ХорнгренЧ.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: пер с англ / подред Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2002.
24.БоресковаЕ.В., Китова Е.Н. Некоторые особенности межбюджетных отношений насубфедеральном и местном уровнях // Финансы, 2000, № 5. с. 5-12