Реферат: Организация управленческого учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности

--PAGE_BREAK--
Рис. 1.1 Взаимосвязь и совмещение центров ответственности и центров затрат

Здесь происходит прямое совмещение центров ответственности с центра-

ми затрат, представленное на рис. 1.1.

При этом принципиальной особенностью управленческого учета является не только необходимость контроля за затратами по центрам и местам их возникновения в сфере производства, но и их контроль и соизмерение по центрам затрат, входящим в состав других центров ответственности или возникающим обособленно. Это центры продаж, центры дохода, центры прибыли, центры инвестиций, капитальных вложений и т.п. В каждом центре ответственность на руководителя возлагается не на всю сумму доходов и расходов, а только на ту часть, которая контролируется данным центром. [24]

Здесь важное значение имеют выделяемые места возникновения затрат. Места возникновения затрат — это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, организации внутреннего хозяйственного расчета.

Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости. Аналитический учет по местам возникновения затрат организуется в рамках существующей иерархической соподчиненности (цех-участок-бригада).

Места возникновения затрат делятся на производственные, обслуживающие и условные. К производственным обычно относят цеха, участки, бригады. К обслуживающим — отделы, службы управления, склады, лаборатории. К условным местам возникновения относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха). Производственные места возникновения затрат складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня. Основные — изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги на сторону. Вспомогательные — обслуживают внутренние технологические процессы. В основных центрах ответственности затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, в обслуживающих — в поэлементном разрезе издержек. [18]

Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого выделяемого в системе производственных отношений центра затрат и ответственности.

Так, центры продаж — это обслуживающие подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений как в сфере производства товаров, работ и услуг, так и их сбыта. Результаты деятельности подобных подразделений оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж и величине издержек обращения.

Центры дохода как центры ответственности представляют собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции.

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Центры капитальных вложений — это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры инвестиций — это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более

длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечивать перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. [13]

Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Соизмерение затрат и результатов по видам деятельности, центрам затрат, центрам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг.

Таким образом, все расходы конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы — по местам затрат. Расходы, которые невозможно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования (лаборатория, инструментальное бюро).

Центры ответственности необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования — снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объемы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализуемой продукции, работ, услуг, но и затраты, связанные с деятельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или предельную вели-

чину затрат, за которую несёт ответственность конкретный руководитель.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на осно-

ве первичной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном и денежном выражении методом сопоставления или так называемым методом бюджетирования, показанным на рис 1.2.

<img width=«425» height=«485» src=«ref-2_1419781945-4574.coolpic» hspace=«12» alt=«12_4.gif» v:shapes=«Рисунок_x0020_1»>
Рис. 1.2 Методы контроля по центрам и местам возникновения затрат

В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с учетом изменений) сметой затрат и результатов.

В первом случае устанавливают нормы расхода по видам выпускаемой продукции, полуфабрикатов, выполняемых работ и услуг в разрезе каждого центра затрат. Учет и контроль за затратами организуется по отклонениям от норм, с последующим выявлением причин изменений объемов выпуска, загрузки производственных мощностей, уровня издержек и виновников, в разрезе мест и центров затрат. Данный метод обеспечивает своевременное, обоснованное и эффективное принятие управленческих решений. Он удобен и эффективен в подразделениях основного производства, уровень деятельности которых определяется соответствующими показателями объема производства, уровня издержек, дохода и прибыли.

Во втором случае бюджетирование как способ управления затратами предусматривает составление бюджетных смет по различным направлениям деятельности и в целом по подразделению. Здесь произведенные затраты сравнивают с расходами, предусмотренными сметой (планом). Сметный метод контроля широко используется по местам и центрам затрат, по которым трудно или невозможно установить конкретный результирующий показатель деятельности. Это отделы управления, подготовки производства, обслуживания и т.п.

<img width=«453» height=«387» src=«ref-2_1419786519-4582.coolpic» hspace=«12» alt=«12_5.gif» v:shapes=«Рисунок_x0020_2»>
Рис. 1.3. Возможности контроля и регулирования расходов

Управление затратами осуществляется исходя из возможностей их контроля и регулирования. Его схема показана на рис. 1.3. По степени регулируемости расходы по центрам и местам затрат подразделяют на полностью регули-

руемые, частично регулируемые и слабо регулируемые.

Степень регулируемости затрат полностью зависит от специфики деятельности центра затрат и центра ответственности. Одно дело, если это цех по производству продукции, и совсем другое, если это отдел или служба подготовки производства и управления. [17]
2. ЗАО «САПИЕВ» — ЭКОНОМИЧЕСКИЙ СУБЪЕКТ


ИССЛЕДОВАНИЯ


2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия


Закрытое акционерное общество «Сапиев», создано по решению учредительного собрания акционеров от 30 сентября <metricconverter productid=«2002 г» w:st=«on»>2002 г. в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом РФ «Об акционерных обществах» с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли.


Место нахождения общества (почтовый адрес): 385000, Российская Федерация, Республика Адыгея, город Майкоп, ул. Транспортная, 7.


В своей деятельности организация руководствуется Гражданским кодексом РФ, федеральным законом «Об акционерных обществах», иными законодательными  актами РФ, а так же уставом (прил. 1).


Организация имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, печать с наименованием и фирменным знаком.


Целью общества является извлечение прибыли.


Организация имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Основными видами деятельности являются:


— розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;


— розничная торговля мясом и мясом птицы, включая субпродукты;


— розничная торговля рыбой, ракообразными и моллюсками, консервами из рыбы и морепродуктов;


— розничная торговля мукой и макаронными изделиями, крупами, хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями, сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад, мороженым и замороженными


десертами;


— розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;


— розничная торговля табачными изделиями;


— розничная торговля молочными продуктами и яйцами, пищевыми маслами и жирами;


— розничная торговля консервированными фруктами, овощами, орехами и т.п.;


— розничная торговля сахаром, солью, чаем, кофе, какао;


— розничная торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки;


— розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами, различной домашней утварью, ножевыми изделиями, посудой, изделиями из стекла и керамики; в том числе фарфора и фаянса, товарами бытовой химии, синтетическими моющими средствами, обоями и напольными покрытиями, сувенирами, изделиями народных художественных промыслов, предметами культового и религиозного назначения, книгами,  журналами, газетами, писчебумажными и канцелярскими товарами;


— розничная торговля вне магазинов, по заказам, в палатках и на рынках;


— рекламная деятельность, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления, исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;


— иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.


Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).


Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью, как исключительной, то общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензией и им  сопутствующих. [1]


<img width=«648» height=«575» src=«ref-2_1419791101-13171.coolpic» hspace=«12» v:shapes=«Схема_x0020_4»>Структура органов управления и контроля ЗАО «Сапиев» представлена на рис. 2.1.


Рис. 2.1. Структура органов управления и контроля ЗАО «Сапиев»

Основные технико-экономические показатели производственно-хозяйст-венной деятельности ЗАО «Сапиев» за 2008—2009 гг. представлены в табл. 2.1.


Из табл. 2.1 видно, что в течение анализируемого периода организация получила прибыль от продаж в размере 3586 тыс. р. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 524 тыс. р. или на 13,4%. По сравнению с прошлым периодом снизилась как выручка от продаж, так и себестоимость проданной продукции (на 23010 и 23783 тыс. р. соответственно). Но при этом возросли общие затраты (на 1297 тыс. р.), что и послужило причиной уменьшения прибыли. Уменьшилась также и чистая прибыль организации (на 865 тыс. р.). За рассматриваемый период имело место снижение стоимости основных фондов (на 1203 тыс. р.) и фондоотдачи (на 0,3 р.).


Из табл. 2.1 так же видно, что за счет снижения материальных затрат на


703 тыс. р. материалоотдача возросла на 0,2 р.


Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Сапиев» за 2008—2009 гг.


Представленные в табл. 2.1 показатели рентабельности за последний год имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности ЗАО «Сапиев» за данный период. Тем не менее, имеет место падение рентабельности продаж (на 0,1%), рентабельности деятельности (на 1,7%), рентабельности активов (на 0,4%) и рентабельности собственного капитала (на 6,9%) по сравнению с данным показателем за аналогичный период прошлого года. Показатели оборачиваемости оборотных средств, дебиторской и кредиторской задолженностей отвечают требованиям нормы для данной отрасли.


2.2  Анализ основных финансовых показателей деятельности


Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразным их размещением и эффективным использованием, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. [14]


Основным источником информации о финансово-хозяйственной деятель-ности ЗАО «Сапиев» послужила годовая отчетность (форма №1 «Бухгалтерский баланс» (прил. 2), форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (прил. 3), форма №3 «Отчет об изменениях капитала» (прил. 4), форма №4 «Отчет о движении денежных средств» (прил. 5), форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу» (прил. 6)). Также использовалась статистическая отчетность, учетные регистры, аналитические расчеты и прочие данные.


Анализ структуры баланса предполагает проведение вертикального и горизонтального анализа баланса. Вертикальный анализ показывает  структуру активов и источников их образования. Для этого показатели по отдельным статьям и разделам берутся в процентном соотношении в валюте баланса (доля, удельный вес).


А смысл горизонтального анализа заключается в построении аналитической таблицы, в которой абсолютные показатели дополняются относительными,  а  именно  темпами  роста или темпами прироста. [25]

Вертикальный и горизонтальный анализ взаимно дополняют друг друга.


В табл. 1.2 представлен аналитический баланс ЗАО «Сапиев», характеризующий как структуру баланса, так и динамику его показателей.



Таблица 2.2

Аналитический баланс ЗАО «Сапиев»


Показатель


Значение показателя


Изменение


2008 г.


2009 г.


тыс. р.


%


тыс. р.


в % к валюте баланса


тыс. р.


в % к валюте баланса


Актив


1. Иммобилизованные средства


23 528


41,1


19 855


48,1


−3 673


−15,6


2. Текущие активы, всего


33 693


58,9


21 417


51,9


−12 276


−36,4


в том числе:
запасы (кроме товаров отгруженных)


24 877


43,5


15 732


38,1


−9 145


−36,8


в том числе:
— сырье и материалы;


238


0,4


187


0,5


−51


−21,4


— готовая продукция (товары).


24 526


42,9


15 482


37,5


−9 044


−36,9


затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;


113


0,2


63


0,2


−50


−44,2


НДС по приобретенным ценностям


71


0,1


23


0,1


−48


−67,6


Дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года) и товары отгруженные;


3 405


6


2 232


5,4


−1 173


−34,4


Денежные средства и краткосрочные вложения;


5 340


9,3


3 430


8,3


−1 910


−35,8


Пассив


1. Собственный капитал


16 840


29,4


19 248


46,6


+2 408


+14,3


2. Краткосрочные обязательства (без доходов будущих периодов), всего


40 381


70,6


22 024


53,4


−18 357


−45,5


из них:
— кредиты и займы;


9 077


15,9


4 550


11


−4 527


−49,9


— прочие краткосрочные обязательства.


31 304


54,7


17 474


42,3


−13 830


−44,2


Валюта баланса


57 221


100


41 272


100


−15 949


−27,9

    продолжение
--PAGE_BREAK--
Активы организации на 31 декабря 2009 г. характеризуются примерно равным процентом иммобилизованных средств — иммобилизованные средства включают внеоборотные активы и долгосрочную дебиторскую задолженность, и текущих активов — это оборотные активы, за исключением долгосрочной дебиторской задолженности (48,1% и 51,9% соответственно).


Активы организации за рассматриваемый период уменьшились на 15 949 тыс. р. (на 27,9%).

Хотя имело место снижение активов, собственный капитал увеличился на


14,3%, что, в целом, свидетельствует о положительной динамике имущественного положения организации.


Снижение величины активов организации связано, в первую очередь, со


 снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изме-


нения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):


¾  запасы: готовая продукция и товары для перепродажи — 9 044 тыс. р. (56,1%);

¾  основные средства — 3 733 тыс. р. (23,2%);

¾  денежные средства — 1 910 тыс. р. (11,9%);

¾  дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) — 1 173 тыс. р. (7,3%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:


¾  кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 13 083 тыс. р. (68,4%);

¾  краткосрочные займы и кредиты — 4 527 тыс. р. (23,7%).

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить «отложенные налоговые активы» в активе и «нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» в пассиве (+95 тыс. р. и +2 408 тыс. р. соответственно).


на последний день анализируемого периода собственный капитал ЗАО «Сапиев» составил 19 248,0 тыс. р. за 2009 г. имело место ощутимое повышение собственного капитала организации, составившее 2 408,0 тыс. р.


Ликвидность актива  —  это его  способность превращаться  в  деньги  без

потери стоимости. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении активов, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке ее убывания с обязательствами, сгруппированными по сроку их погашения и расположения в порядке его возрастания.


В зависимости от ликвидности активы подразделяются на следующие группы:


¾  А1 — наиболее ликвидные активы: денежные средства и краткосрочные

финансовые вложения;

¾  А2 — быстро реализуемые активы: дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев;

¾  А3 — медленно реализуемые активы: все запасы, НДС по приобретенным ценностям и дебиторская задолженность по приобретенным ценностям;

¾  А4 — трудно реализуемые активы: все внеоборотные активы.

Источники хозяйственных средств в зависимости от степени срочности оплаты также делятся на четыре группы:


¾  П1 — наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность;

¾  П2 — краткосрочные пассивы: краткосрочные кредиты и займы, задолженность перед участниками по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства;

¾  П3 — долгосрочные пассивы: долгосрочные кредиты и займы;

¾  П4 — постоянные пассивы: собственный капитал, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов.

В табл. 2.3. представлен анализ ликвидности баланса ЗАО «Сапиев». Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации, выполняется только одно. Высоколиквидные активы не покрывают наиболее срочные обязательства организации (разница составляет 14044 тыс. р.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение не выполняется — у ЗАО «Сапиев» недостаточно краткосрочной дебиторской задолженности (49% от необходимого) для погашения среднесрочных обязательств.


Таблица 2.3

Соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения


Платежеспособность — это способность предприятия рассчитаться по текущим обязательствам.


Основными признаками платежеспособности являются:


¾  отсутствие у предприятия просроченной кредиторской задолженности;

¾  наличие в достаточном объеме средств, необходимых для погашения срочной кредиторской задолженности.

Анализ платежеспособности состоит в расчете и анализе следующих коэффициентов ликвидности:

¾  коэффициент общей (текущей) ликвидности;

¾  коэффициент  быстрой (промежуточной) ликвидности;

¾  коэффициент абсолютной ликвидности.

Анализ платежеспособности ЗАО «Сапиев» представлен в табл. 2.4.


На конец рассматриваемого периода коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в норму (0,97 против нормативного значения 2 и более). При этом следует отметить, что за год коэффициент вырос на 0,14.


Коэффициент быстрой ликвидности на последний день анализируемого периода также оказался ниже нормы (0.26). Это свидетельствует о недостаточности у ЗАО «Сапиев» ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение (0,16) ниже допустимого предела (норма: 0,2 и более). При этом следует отметить имевшую место положительную динамику — за анализируемый период коэффициент вырос на 0,16.


Таблица 2.4

Расчет коэффициентов ликвидности


                Финансовая устойчивость — это такое состояние финансовых ресурсов предприятия, их размещения и использования, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.


         Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Сапиев» представлен  в табл. 2.5. Коэффициент автономии организации на конец анализируемого периода составил 0,47. Полученное значение говорит о том, что доля собственного капитала ЗАО «Сапиев» в общем капитале организации составляет 47%, соответствуя общепринятому критерию (нормальное значение для данной отрасли: 0,4 и более).


За год коэффициент автономии повысился на 0,18.


За анализируемый период имел место стремительный рост коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами — на 0,17 (до −0,03).


На конец анализируемого периода значение коэффициента не соответствует нормативному значению.


Коэффициент покрытия инвестиций за анализируемый период сильно вырос (на 0,18), составив 0,47. Значение коэффициента по состоянию на конец 2009 г. значительно ниже нормы.


Таблица 2.5

Основные показатели финансовой устойчивости


На 31.12.2009 г. коэффициент обеспеченности материальных запасов равнялся −0,04. Коэффициент обеспеченности материальных запасов в течение анализируемого периода резко вырос (на 0,23), кроме того, тенденцию на повышение подтверждает и линейный тренд. На последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности материальных запасов можно охарактеризовать как критическое.


Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.


2.3. Организация бухгалтерского учета и анализ учетной политики


Бухгалтерский учет в ЗАО «Сапиев» ведется в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ от 21.11.96 г., Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденным Приказом Минфина РФ от 29.07.98 г. №34н и Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и Инструкцией по его применению, Приказ №94н от 31.12.00 г. [4]


Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведется бухгалтерией с


использованием компьютерной техники и специализированного программного обеспечения. Учет ведется с применением журнально-ордерной формы.


Хозяйственные операции в бухгалтерском учете оформляются типовыми первичными документами, которые утверждены законодательно, а так же формами, разработанными предприятием самостоятельно. На предприятии ведется раздельный  учет имущества,  материальных ценностей, доходов,  расходов и обязательств.


Торговые точки, торговая площадь которых превышает <metricconverter productid=«150 м2» w:st=«on»>150 м2 находятся на общей системе налогообложения, а торговые точки, площадь которых не превышает <metricconverter productid=«150 м2» w:st=«on»>150 м2 на ЕНВД. В налоговом учете доходы и расходы учитываются методом начислений. НДС начисляется по отгрузке согласно НК РФ. [2]


Операции, связанные с движением нематериальных активов регламентируются ПБУ 14/07 «Учет нематериальных активов». В соответствии с п. 6 ПБУ 14/2007 «Учет нематериальных активов» все нематериальные активы принимаются к учету по первоначальной стоимости. Стоимость нематериальных активов погашается посредством амортизации (п. 14 ПБУ 14/2007 «Учет нематериальных активов»). Нематериальные активы в бухгалтерском и налоговом учете амортизируются линейным методом. Амортизация нематериальных активов отражается на отдельном счете 05 «Амортизация нематериальных активов».


Порядок отражения в учете движения основных средств и начисления по ним амортизации отражен в ПБУ 6/01 «Учет основных средств». Объекты основных средств могут поступать в организацию путем их приобретения за плату, при самостоятельном изготовлении (строительстве) силами самой организации, получении в качестве взноса в уставный капитал, в порядке дарения или при проведении товарообменных (бартерных) операций. Все основные средства применяются к учету по первоначальной стоимости (п. 7 ПБУ 6/01 «Учет основных средств»). Согласно учетной политике предприятия (прил. 7) учет основных средств компьютеризован и в аналитике ведется по объектам основных средств и по подразделениям. Срок службы основных средств устанавливается на основании классификации, утвержденной постановлением Правительства РФ от 01.01.02 №1. Основные средства стоимостью до 10000 р. в бухгалтерском и налоговом учете списываются на затраты в момент ввода в эксплуатацию. Если стоимость основного средства более 10000 р., а срок полезного использования более 12 месяцев, амортизация начисляется линейным методом. Учет расходов на ремонт основных средств производится по мере их возникновения. Также в организации ведется забалансовый учет основных средств, списанных в момент ввода в эксплуатацию. [7]


В составе материально-производственных запасов организации могут относиться сырье (продукты питания), материалы, товары, инвентарь, хозяйственные принадлежности, специальная одежда. Порядок их учета определен положениями ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов». Учет материально-производственных запасов ведется на балансовом счете 10 «Материалы» по субсчетам. Материально-производственные запасы могут поступать в организацию путем их приобретения за плату, создания силами самой организации, безвозмездного получения (дарения), обмена на иное имущество (работы, услуги) или вклада в уставный капитал. Материально-производственные запасы принимаются к учету по фактической себестоимости (п. 5 ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов»).


Учетной политикой ЗАО «Сапиев» предусмотрено списание материальных ценностей на затраты производства по цене приобретения. Списание ГСМ по автотранспорту производится на основании путевых листов по нормам, утвержденным приказом руководителя. Срок эксплуатации спецодежды — 12 месяцев. Списание производится равными долями в течение срока эксплуатации.


Товары являются частью материально-производственных запасов. Поэтому порядок учета операций, связанных с движением товаров, по многим позициям аналогичен порядку учета материалов и также регламентируется ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов». Учет товара ведется по средне закупочной цене. Оценка товаров (продуктов) при их выбытии (продаже, списании, выбытии и т.п.) производится теми же способами, что и материалы (п. 16 ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов»). Согласно учетной политике организации списание стоимости отгруженных в реализацию товаров производится с использованием метода оценки запасов (товаров) по средней себестоимости. Учет ведется отдельно по магазинам (ЕНВД и ОСНО).


Под расходами будущих периодов понимаются затраты, произведенные организацией в отчетном периоде, но относящиеся к следующим отчетным периодам. Такого рода затраты отражаются на счете 97 «Расходы будущих периодов». Расходы будущих периодов списываются равномерно в течение пери-


ода, к которому эти расходы относятся.


Согласно учетной политике ЗАО «Сапиев» в составе расходов будущих периодов учитываются:


—  лицензия на продажу алкогольной продукции;


—  страхование автомобиля;

—  подписка;

—  программное обеспечение.

Предстоящие затраты и платежи относятся на себестоимость по мере их


 возникновения. Учетная политика не предусматривает создание резервных фондов.


П. 3 ПБУ 19/02 «Учет финансовых вложений» определен перечень операций, относящихся к финансовым вложениям:


—  ценные бумаги других организаций, в том числе долговые ценные бумаги, в которых определены дата и стоимость погашения (облигации, векселя);


—  предоставленные другим организациям займы;

—  дебиторская задолженность, приобретенная на основании уступки права требования.

Под  первоначальной  стоимостью  финансовых вложений  понимается

сумма фактических затрат организации, а их приобретение, за исключением НДС и иных возмещаемых налогов (кроме случаев, предусмотренных законодательством РФ о налогах и сборах) (п. 8 и 9 ПБУ 19/02 «Учет финансовых вложений»). Финансовые вложения могут быть приобретены организацией за счет заемных средств (займов, кредитов). При этом, согласно учетной политике ЗАО «Сапиев», отражение в бухгалтерском учете затрат по полученным кредитам производится в полной   сумме в составе прочих расходов (на основании


п. 11 ПБУ 10/99 «Расходы организации»). Стоимость выбывающих финансовых вложений (в порядке погашения, реализации, списания и т.п.), которые не переоценивались исходя из текущей рыночной стоимости, устанавливается исходя из оценки, определяемой по первоначальной стоимости каждой единицы бухгалтерского учета финансовых вложений (п. 26 ПБУ 19/02 «Учет финансовых вложений»).


Учетная политика не предусматривает создание оценочных резервов на предприятии.


Полученная чистая прибыль может использоваться на выплату дивидендов учредителям организации (на основании решения общего собрания), либо на погашения убытка, полученного предприятием в предыдущие периоды.


Учет кредитов и займов ведется согласно требованиям ПБУ 15/08 «Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию».


Учетная политика организации также регламентирует порядок и сроки


 проведения инвентаризации. Инвентаризации подлежит все имущество организации, независимо от места нахождения, и все виды обязательств. Инвентаризация в ЗАО «Сапиев» проводится в следующие сроки:


—  основных средств — не реже одного раза в два года по состоянию


на 1 ноября отчетного года;


—  нематериальных активов — ежегодно по состоянию на 1 ноября отчетного года;


—  незавершенного капитального строительства — ежегодно по состоянию на 1 ноября отчетного года;


—  сырья (продуктов питания), товаров, материалов — ежегодно по состоянию на 1 ноября отчетного года;


—  расходов будущих периодов — ежегодно по состоянию на 31 декабря  отчетного года;


—  денежных средств на счетах в учреждениях банков — ежегодно по состоянию на 31 декабря отчетного года;


—  денежных средств в кассе — не реже, чем один раз в квартал;


—  финансовых вложений — ежегодно по состоянию на 1 декабря отчетного года;


—  расчетов с дебиторами и кредиторами — ежеквартально по состоянию на конец квартала;


—  расчетам по налогам и обязательным отчислениям в бюджет и внебюджетные фонды — ежегодно по состоянию на 31 декабря текущего года.


Для проведения инвентаризации предусмотрено создание постоянно действующих инвентаризационных комиссий, состав которых утверждается приказом руководителя организации. [5]
3.МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЕ АСПЕКТЫ   УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ                        ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МЕСТАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ        ЗАТРАТ В ЗАО «САПИЕВ»


3.1. Организация управленческого учета в ЗАО «Сапиев»              по местам возникновения затрат и центрам ответственности


Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации — его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом — и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис ею перегружается, а деятельность центрального управленческого аппарата становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Управление в ЗАО «Сапиев» осуществляется по децентрализированной системе, когда происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денежных средств.

Преимущества  децентрализованной  структуры управления  подразделе-

ниями состоят в следующем:

—менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной;

—менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных клиентов;

—деятельность менеджеров подразделений становится мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу;

—наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

—небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач;

—высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации. [20]

При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализированной структуры управления. К ним можно отнести:

—принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения организации;

б) недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.

—сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем, децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру ЗАО «Сапиев» и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

Организационную структуру ЗАО «Сапиев» можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре организации, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. В этих условиях обобщающим понятием становится «центр ответственности». В результате организационную структуру ЗАО «Сапиев» можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Проанализировав иерархию управления и организационную структуру ЗАО «Сапиев», по своему функциональному назначению можно выделить сле-

дующие центры ответственности:

—центры закупок: отдел закупок; заместитель директора по коммерческим вопросам;

—центры затрат: склады №1—4; юридический отдел; главный бухгалтер; бухгалтерия; касса;

—центры продаж: магазины ЗАО «Сапиев» — «Спутник №1», «Спутник №2», «Спутник №3», «Спутник №4»;

—центр инвестиций: совет директоров ЗАО «Сапиев»;

—центр прибыли: генеральный директор ЗАО «Сапиев».

Центр ответственности — это часть организации, по которой аккумулируется учетная информация о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности ЗАО «Сапиев» включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром отчетности.

Организация учета по центрам ответственности позволяет ЗАО «Сапиев» преобразовать систему учета так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу ЗАО «Сапиев» обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

Применяя концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия — центр затрат и центр ответственности.

Центр затрат — это сегмент организации (или область деятельности), по которому аккумулируются затраты и руководитель которого может контролировать только затраты. В ЗАО «Сапиев» это структурные подразделения низшего уровня.

Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель «центра ответственности» несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Другое дело, что центр

затрат может совпадать с центром ответственности, а может быть частью его.

Цель учета по центрам ответственности в ЗАО «Сапиев» состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. [26]

Деление ЗАО «Сапиев» на центры ответственности отвечает следующим основным требованиям:

—центры ответственности увязаны с организационной структурой организации;

—во главе каждого центра ответственности стоит ответственное лицо — менеджер;

—в каждом центре ответственности присутствует показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

—четко определена сфера полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

—для каждого центра ответственности установлены формы внутренней отчетности;

—менеджеры центра ответственности принимают участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении ЗАО «Сапиев» на центры ответственности учитываются социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры организации.

Производственная структура показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.

Организационная структура ЗАО «Сапиев»  официально находит свое вы-

ражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность

отдельных видов деятельности организации и усилий подразделений по выполнению ее основных задач и целей.

В ЗАО «Сапиев» действует линейная структура управления.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев организации строго определенным вышестоящим звеньям.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой ЗАО «Сапиев» позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить  их вклад в  общие результаты  деятельности организа-ции.

Центр затрат — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером являются бухгалтерия и отдел кадров  ЗАО «Сапиев». В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Разновидностью центра ответственности является центр продаж — подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Центрами продаж в ЗАО «Сапиев» являются магазины. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Для организации управленческого учета в ЗАО «Сапиев» немаловажное значение имеет  подразделение центров  ответственности исходя  из выполняем

мых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К ним относятся непосредственно магазины ЗАО «Сапиев».

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам в ЗАО «Сапиев» относят отдел кадров, бухгалтерию и т.д.

При определении центров ответственности, прежде всего, необходимо принимать во внимание технологическую структуру ЗАО «Сапиев», затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы.

Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором — по объему продаж (выручке), в третьем — по прибыли и в четвертом — по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра несет финансовую ответственность за принятие обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр выполняет самые различные функции (маркетинга, учета, контроля и т. п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не определенно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности ЗАО «Сапиев» в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений организации в интересах достижения общей цели. [23]

Таким образом, центры ответственности — это определенное учение, новая психологическая трактовка учета, направления на организацию поведения администраторов. Ее цель — не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек

не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.

3.2. Распределение затрат по местам и центрам формирования

В ЗАО «Сапиев» все затраты, произведенные в течение месяца, учитываются на счетах: 44 «Расходы на продажу», 26 «Общехозяйственные расходы», 96 «Резервы предстоящих расходов», 97 «Расходы будущих периодов» и др. Затраты группируются в разрезе этих счетов, экономических элементов, статей калькуляции, мест их возникновения и видов (групп) товаров.

Фактическая себестоимость продажи товаров в разрезе статей калькуляции отражается на счете 44 «Расходы на продажу». По дебету этого счета в течение месяца собираются все прямые и косвенные расходы, связанные с приобретением и реализацией товаров. В первичных документах указываются места возникновения затрат, наименования, виды и группы товаров и соответствующие статьи затрат. По дебету данного счета фиксируются также резервы предстоящих расходов и соответствующая доля расходов будущих периодов. [10]

В конце месяца все затраты, учтенные по дебету счета 44 «Расходы на продажу», разграничиваются между реализованными за месяц товарами и их остатком на конец месяца. Для этого составляется специальный расчет по методу среднего процента в следующем порядке:

1) определяется сумма прямых (транспортных) расходов, приходящихся на остаток товаров на начало месяца и осуществленных в текущем месяце;

2) определяется сумма товаров, реализованных в текущем месяце, и остатка товаров на конец месяца;

3) определяется средний процент прямых расходов отношением суммы прямых расходов к сумме товаров;

4) определяется сумма прямых расходов, относящихся к остатку товаров на конец месяца. Для этого средний процент прямых расходов умножают на сумму остатка товаров на конец месяца и делят на 100.

Сумма расходов, относящаяся к проданным товарам, необходима для ис-

числения финансового результата от реализации товаров в отчетном месяце, а сумма издержек обращения на остаток товаров — для исчисления фактической себестоимости остатка товаров на конец месяца.

Учет и распределение затрат по местам их формирования в ЗАО «Сапиев» осуществляется с применением метода прямого распределения. Расходы по каждому подразделению ЗАО «Сапиев» относятся на магазины пропорционально выбранной базе.

В ЗАО «Сапиев» за базу распределения принимается выручка, которую приносит каждый магазин. Эта база сохраняется неизменной в течение длительного периода, что отражено в учетной политике организации.

Рассмотрим в качестве примера распределение затрат в ЗАО «Сапиев» за июнь 2010 г.

По данным бухгалтерского учета за июнь 2010 г. магазины ЗАО «Сапиев» принесли выручку в размере 105450 тыс. р., в том числе:

—магазин «Спутник №1» — 25380 тыс. р.;

—магазин «Спутник №2» — 28500 тыс. р.;

—магазин «Спутник №3» — 21870 тыс. р.;

—магазин «Спутник №4» — 29700 тыс. р.

Прямые затраты составили 5400 тыс. р., 6900 тыс. р.,  4500 тыс. р. и 5780 тыс. р. соответственно.

Затраты отдела закупок составили 33000 тыс. р.; бухгалтерии — 2890 тыс. р.; юридического отдела — 5300 тыс. р.; складов — 13000 тыс.р.

Для того, чтобы распределить указанные затраты между магазинами, вначале рассчитывается доля каждого магазина в общей выручке ЗАО «Сапиев»:

«Спутник №1» — 24%;

«Спутник №2» — 27%;

«Спутник №3» — 21%;

«Спутник №4» — 28%.

Далее в зависимости от полученных процентов распределяются затраты 

остальных подразделений, что представлено в табл. 3.1.

    продолжение
--PAGE_BREAK--