Лабораторная работа: Стратегический менеджмент сущность, концепции, методика
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ
Кафедра бухгалтерского учета и налогов
Реферат
по дисциплине
«Финансовый менеджмент»
на тему: «Стратегический менеджмент: сущность, концепции, методика»
Студент группы БА-41
Кошурникова Елена Сергеевна
Руководитель:
(Ф.И.О.)
Киров 2010
Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется, в конце концов, уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента. Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании.
Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис.1):
— определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
— анализ внешней среды фирмы;
— анализ ее внутренней обстановки;
— выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) фирмы;
— анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
— проектирование ее организационной структуры;
— выбор степени интеграции и систем управления;
— управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;
— определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
— обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
— совершенствование стратегии, структуры, управления.
Рис. 1. Содержание стратегического менеджмента
Современные концепции, методы, школы стратегического менеджмента
Конкурентная борьба – естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж. Б. Кларк: «Распределение богатства», Ф. Найт: «Риск, неопределенность и прибыль» и ряду других. Однако понимание необходимости стратегии, как обязательного условия для достижения успеха, пришло на сорок лет позже.
Матрица
Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая «бостонская матрица», или иначе – матрица рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа.
Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», звезды» и «знаки вопроса») и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла мы сейчас находимся. Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью и успела попасть во все учебники. В последствии компании «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» разработали свою версию матрицы – более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию. Однако, через некоторое время, практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения Бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта ни рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.
Опоздавший
Автором такого нового подхода стал американец Майкл Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал:
Пять основных конкурентных сил:
1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
И три основных стратегии конкурентной борьбы:
1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация.
Кроме того, М. Портер сформулировал принципиально новый поход к пониманию объекта конкурентной борьбы. Если до него рассматривалась компания или бизнес как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это – синоним для бизнес-процесса. Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур – как в стандартном финансовом анализе.
Однако, через какое-то время, оказалось, что предложенные М. Портером схемы перестают работать.
Ghost in the shell
Прорыв совершили два человека: Гари Хэмел — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалад — профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Их книга «Competing for the Future» выделила в чистом виде дух новой конкуренции и заковала его в броню методологии. Так что же они сделали?
Во-первых, был введен принцип «ключевой компетенции », позволяющий видеть не продукцию компании а имеющиеся в ее распоряжении возможности. Так, например ключевая компетенция компании Bayer AG – разработка и выпуск лекарственных препаратов, а не производство аспирина. Искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.
Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Это означает, что компания торгующая, например сверлами продает на самом деле дырки. А тот же Bayer AG продает не аспирин, а избавление от головной боли и температуры. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?». Надо, чтобы ваша продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры.
В-третьих, Г. Хэмел и К. Прахалад предложили ввести понятие «стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями».
Их идеи поставили экономическую мысль на грань революции, но, как обычно, существовал неучтенный фактор.
Друзья, давайте будем жить!
Появление трудов Джеймса Ф. Мура, а также Адама М. Бранденбургера и Барри Дж. Нейлбаффа заставило некоторые горячие головы заговорить о «конце конкуренции». Почему?
Концепция Мура была абсолютно неожиданной и очень сильно отличалась от привычных взглядов на конкуренцию. Он говорил о том, что в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становится гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Непонимание этого факта, по Муру, — признак того, что вы в большой беде. Ваша компания оказывается не в состоянии эффективно конкурировать против целого кооперированного сообщества. При этом стратегия должна определять направление развития этой своеобразной «экосистемы». Муром были определены основные стадии развития такой бизнес-экосистемы и предложены возможные стратегии поведения для управляющих.
Казалось бы совершенно другой подход предложили Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента. Им удалось применить к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась «необязательность проигрыша». Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется «игра с ненулевой суммой». Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать. В итоге, разработанные этими учеными подходы, несмотря на абсолютно другой терминологический аппарат, оказались очень похожи на бизнес-экосистемы Джеймас Ф. Мура. Только у него речь шла об общих понятиях и принципах нового мышления, а Бранденбургер и Нейлбафф давали математический аппарат для принятия решения не акцентируя особого внимания на понимание ситуации в целом.
Методики стратегического менеджмента
· имитационно динамическое моделирование: состоит в создании моделей, имитирующих поведение той или иной системы в изменяющихся во времени условиях. Методика построения и анализа модели состоит из следующих этапов:
1. Формирование целей имитационного моделирования. Определение конкретного вопроса, который подлежит анализу методом динамического моделирования.
2. Составление вербального описания функционирования моделируемой системы. Формирование в словесном выражении основных связей (причинно-следственных зависимостей), характеризующих структуру изучаемой системы. Построение математической модели на основе графической схемы причинно-следственных связей между основными компонентами системы, выявленных на втором этапе.
3. Проектирование поведения моделируемой системы или ее изменений во времени.
4. Имитация динамики системы на компьютере. Сравнение полученных результатов с имеющимися данными об аналогичных реальных процессах.
5. Включение в модель пересмотренных параметров или мероприятий с последующим моделированием на компьютере для определения их воздействия на результаты.
Полученная динамическая модель должна обладать следующими чертами:
– отражать любую причинно-следственную связь, которую мы захотим учесть;
– иметь простую математическую форму;
– использовать терминологию, адекватную языку общественных наук, экономики и производства;
– охватывать большое число переменных, максимально возможное количество которых ограничено ресурсами компьютера;
– быть пригодной для отражения непрерывных взаимодействий.
· Классический SWOT–анализ: предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S ), ее слабых сторон (W ), потенциальных благоприятных возможностей (О ) и внешних угроз (Т ).
· Сценарное моделирование (планирование) — это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Задача сценарного метода — выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.
Восемь шагов методики
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.
Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:
1. Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.
2. Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.
Основная задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария .
Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале — не более четырех.
В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т. д.
Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:
— Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
— Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.
— Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.
— Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.
Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях.
Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы .
Список литературы
1. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 512 с.
2. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
3. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.
4. Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. — М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 1996. — 90 с.
5. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. — М.: Наука, 1980. — 224 с.
6. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 368 с.
7. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. — СПб.: 1997.
8. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. — М.: 1997.
9. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: 1997.
10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: 1997.
11. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
12. Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.
13. Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991.
14. Багиев Г. Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.