Курсовая работа: Конкурентоспособность фирм в системе стратегического менеджмента
Академия труда и социальных отношений
Волгоградский филиал
Курсовая работа
по дисциплине: «Стратегический менеджмент»
на тему:«Конкурентоспособность фирм в системе стратегического менеджмента»
(На примере фирмы ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ»)
Выполнил: студент группы М-31
Окрушко В.В.
Проверил:
Волгоград 2008
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ 5
1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения 5
1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы 8
1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы 11
2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ 13
2.1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли 13
2.2. Анализ рынка сотовой связи Ростовской области 17
2.3. Области стратегических возможностей 21
2.4. Методы повышения конкурентоспособности фирмы 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
ВВЕДЕНИЕ
Всё новые и новые технологии входят в нашу жизнь. Буквально 7-8 лет назад мобильный телефон был еще элементом роскоши, или инструментом необходимым крупным бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон — необходимый атрибут для 1,5 млрд. жителей Земли.
В более чем 75% регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют 3 или более оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения.
Количество абонентов сотовой связи России на 1 апреля 2005 года — 86 100 000 человек. Проникновение сотовой связи — 59,3%. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы замедляются.
Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.
Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем:
— снижается доходность услуг;
— увеличивается миграции клиентов;
— растет стоимость привлечения новых клиентов;
— возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом;
— рынок услуг приближается к насыщению и др.
Надо отметить, что понятие «услуга мобильной связи» становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам. контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг.
В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании залог этого высокий уровень конкурентоспособности оператора.
В этой работе проведен анализ конкурентоспособности фирмы «Мобиком — Кавказ» работающей на Северном Кавказе под торговой маркой «Мегафон» на рынке сотовой связи Ростовской области уже более 4 лет. ЗАО «Мобиком – Кавказ» является лидером на этом рынке, доля рынка составляет 56%.
Объектом исследования является деятельность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи, предмет — конкурентоспособность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи. Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспос
1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения
Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.
Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.
Рис.1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру
Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9].
Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:
1. Выявить свои слабые и сильные стороны.
2. Вовремя заметить новых участников.
3. Определить время появления товаров-заменителей.
В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.
Основные типы движущих сил конкуренции.
1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.
2. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.
3. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.
4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.
5. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
6. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.
7. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.
8. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».
9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.
10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.
11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5].
1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.2. По мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.
Рис. 1.2. Определение конкурентных преимуществ
Это означает следующее.
— Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.
— Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
— Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [8]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
— монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
— патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы
Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.
При анализе конкурентов важны следующие факторы:
— выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
— предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
— определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6].
Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д
Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можнос делать следующие выводы:
1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ
2.1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли
Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис.2.1.), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые
годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций
Рис. 2.1. Кривая отраслевого роста
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний.
Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:
— определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
— установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.
Т.к. на современном этапе рынок услуг сотовой связи в Ростовской области находится на стадии зрелости, рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее.
Характеристики зрелых отраслей представлены на рис. 2.2. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.
1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.
2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.
3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.
5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.
6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.
7. Усиливается международная конкуренция.
8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.
Рис.2.2. Характеристики зрелых отраслей
Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 2.3.).
Рис. 2.3. Направления оживления зрелого рынка
Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:
— неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;
— пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;
— проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.
Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.
Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.
К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность [6].
2.2. Анализ рынка сотовой связи Ростовской области
На рынке сотовой связи Ростовской области необходимо выделить четырех операторов сотовой связи в стандарте GSM 900/1800.
1. Мегафон.
2. Билайн.
3. Мтс.
4. Теле 2.
Я считаю, что операторы других стандартов сотовой связи присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для данной четверки, т.к. общая доля рынка операторов подвижной беспроводной связи стандартов AMPS/DAMPS (ЗАО «Ростовский сотовый телефон») и 23,5 тысячи абонентов, «Сотел», NMT-450/ — 3,4 тысячи абонентов составляет менее 2% и динамика рынка показывает лишь уменьшение долей рынка этих фирм.
Также на рынке сотовой связи Ростовской области работает ОАО «Южная телекоммуникационная компания» (KUBN) /ЮТК/ в стандарте CDMA-800 абонентская база насчитывает 42,5 тысячи абонентов. Однако стандарт CDMA-800 определен Госстандартом России как неподвижная радиосвязь.
Билайн, МТС и Мегафон являются федеральными операторами, т.е. оказывают услуги сотовой связи во всех или почти во всех регионах РФ и ближнем зарубежье, соответственно предоставляя возможность своим абонентам пользоваться внутрисетевым роумингом.
ТЕЛЕ2 является европейским концерном, осуществляет свою деятельность в 12 странах Европы в России также охвачено 15 регионов.
Информация о фирме.Мегафон. Мегафон — первый федеральный оператор сотовой связи на Дону. ЗАО «Мобиком-Кавказ» – дочерняя компания ОАО «Мегафон» оператор мобильной связи GSM 900/1800 в Северо-Кавказском укрупненном регионе.
Компания имеет лицензию Министерства РФ по связи и информатизации N 15412. Лицензионная территория охватывает Ростовскую область, Республику Адыгея, Карачаево-Черкесскую Республику, Республику Дагестан, Кабардино-Балкарскую Республику, Республику Северная Осетия, Чеченскую Республику, Республику Ингушетия, Краснодарский край и Ставропольский край и. Компания является 100% дочерним предприятием ОАО «МегаФон».
Сеть «Мегафон» на Северном Кавказе была запущена в коммерческую эксплуатацию 17 августа 2001 года. На сегодняшний день в зону действия входят 10 регионов Северного Кавказа. В каждом из регионов охвачены крупные населенные пункты, основные трассы, курортные зоны и места отдыха. Перемещение внутри всей сети «Мегафон» на Северном Кавказе осуществляется без использования роуминга.
«Мегафон» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг связи. Национальный и международный роуминг компании включает в себя более 700 городов России и более 180 стран мира. Центры обслуживания абонентов сети «МегаФон» открыты во всех крупнейших городах Северного Кавказа. Дилерская сеть насчитывает более 7000 точек продаж.
«Мегафон» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.
Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиента.
Появление этого оператора и начало роста рынка сотовой связи ростовской области пришлось на один период времени. До этого на территории области был только один GSM оператор «Донтелеком», но цены на услуги связи у «Донтелекома» были слишком высоки. За короткий период ЗАО «Мобиком — Кавказ» построило большое количество базовых станций, охватив все густозаселенные регионы региона, предложило простые, удобные тарифы и низкие в сравнении с конкурентами цены, чем и обеспечило себе успех. В дальнейшем «Мобиком – Кавказ» ввел политику постоянного расширения покрытия сети, т.е. охвата новых абонентов, выступая для них практически монополистом. Особенно в сельских районах, где даже проводная связь считалось роскошью.
Ассортимент услуг. На сегодняшний день Мегафон предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM. Начиная с самых простых как определитель/антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии GPRS и EDGE. Нужно отметить, что на рынке сотовой связи Ростовской области работают все 3 крупнейших оператора сотовой связи России (Мегафон, БиЛайн и МТС), они предоставляют приблизительно одинаковый перечень услуг, и выделить лидера по данному критерию трудно. Отстает по данному критерию лишь ТЕЛЕ2, предоставляющий лишь базовые услуги.
Ценовая политика. Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что Мегафон являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно и не вступает в жесткую ценовую борьбу временных скидок и бесплатных услуг развязавшуюся между остальными тремя операторами GSM (ТЕЛЕ2, МТС, БиЛайн). В результате которых цены на сотовую связь у данной тройки за 2004 год снизились до 55-60-69 копеек, (т.е. почти в 10 раз, по отношению на начало 2004 года) Мегафон понизил цену лишь до 2 рублей (т.е. примерно в два раза).
Основные конкуренты. Далее будут предоставлены основные конкуренты фирмы «Мобиком – Кавказ» и информация о них. Как упоминалось выше, операторы других стандартов сотовой связи присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для операторов стандарта GSM, поэтому ниже они описываться не будут.
Билайн. Появление этого оператора на рынке сотовой связи Ростовской области можно связать с развитием дополнительных услуг на основе передачи данных. После выхода на рынок уже через 3 месяца пользователям было предложено бесплатно тестировать услугу GPRS (пакетная передача данных). И еще через 3 месяца абоненты «Билайна» имели возможность использовать практически все доступные услуги в сетях GSM. Чем опередил всех своих конкурентов больше чем на полтора года. БиЛайн уделяет много внимания расширению зоны покрытия сети и по данному параметру занимает твердое второе место.
В результате ценовой борьбы между ТЕЛЕ2 и МТС, БиЛайн также снизил стоимость минуты разговора на мобильные телефоны до 59 копеек (однако прежде чем воспользоваться этой возможностью абонент должен был заплатить почти 300 рублей). Этот шаг был больше направлен не на привлечение новых абонентов, а предотвращал угрозу ухода абонентов к операторам с более низкими ценами.
МТС. Этот оператор пришел на данный рынок самым последним. 30 сентября 2002 года ОАО «МТС» объявило о завершении сделки по приобретению 66,66% акций оператора Ростовской области ЗАО «Донтелеком». Продавцами акций выступили компания «Лавальер трейдинг лимитед» (33,33% акций) и компания «Рашн Телекомьюникейшн Девелопмент Корпорейшн» / Russian Telecommunication Development Corporation (33,33% акций). Общая сумма сделки составила 15,0 MUSD. Выручка «Донтелеком» в 2001 году составила 12,1 MUSD, ARPU — 41 USD. Чистая задолженность оператора по состоянию на начало 2002 года составляла 5 MUSD. На момент сделки ЗАО «Донтелеком» обслуживал 39.000 абонентов в регионе, и его доля на рынке сотовой связи Ростовской области составляла около 14%.
2.3. Области стратегических возможностей
Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы (таблица 2.1.) можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.
Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.
Таблица 2.1.
Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы
Сильные стороны (S) | Интенсивность (Ai) |
Лидер рынка | 61,13 |
Большая зона покрытия | 66,02 |
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) | 37,18 |
Постоянное внедрение новых услуг и технологий | 43,30 |
Имидж марки (в регионе) | 48,42 |
Слабые стороны (W) | |
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей | -16,87 |
Большие издержки на обслуживание сети | -30,36 |
Высокая цена | -55,01 |
Низкая ценность инноваций для потребителя | -24,54 |
Мало центров обслуживания | -20,11 |
Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Ростовской области можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.
Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:
— получение лицензии на строительство сетей 3G;
— снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;
— рост спроса на дополнительные услуги.
Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:
— увеличение числа конкурентов;
— расширение зоны покрытия сети конкурентами;
— снижение цены у конкурентов.
Самыми серьезными угрозами для фирмы являются:
— снижение уровня доходов населения;
— распространение предубеждений у населения против сотовой связи.
ЗАО «Мобиком-Кавказ» сможет легко справиться с такими угрозами как:
— большое число конкурентов;
— расширение зоны покрытия сети.
Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.
Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:
— благоприятные демографические изменения;
— снижение налогов;
— исчезновение с рынка услуг заменителей.
Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.
На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО «Мобиком-Кавказ» достигло успехов на рынке сотовой связи в Ростовской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.
2.4. Методы повышения конкурентоспособности фирмы
Стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком – Кавказ осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг (к примеру, 17.05.2005 Мобиком – Кавказ первым в Ростовской области запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE) доходы от этой деятельности крайне малы.
Согласно статистическим данным, 60000 абонентов «Мобиком–Кавказ» регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7% абонентской базы. По мнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей в России являются рост количества WAP-ресурсов и развитие рынка контент-услуг. По оценкам экспертов, доля GPRS-терминалов в общем количестве мобильных телефонов в нашей стране, составляет около 45% в сравнении с 7% от всей абонентской базы — это ничтожный показатель. В настоящее время на долю именно мобильного доступа в интернет через GPRS в доходах от неголосовых услуг приходится не более 5–10%. Это означает, что потенциал роста в этом сегменте огромен. GPRS — это новые услуги и дополнительные доходы в условиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на и популяризацию новых услуг».
Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо:
— Проведение рекламных акций которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю.
— Снизить цены на дополнительные услуги
— Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки.
Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.
Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней.
Внедрение информационных систем управления бизнесом также можно расценить как метод повышения конкурентоспособности оператора связи. Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условия постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компаний является увеличение конкурентоспособности компании, ее инвестиционной привлекательности и повышения эффективности управления компанией в целом. Поэтому значительно возрастает потребность операторов связи в интеллектуальных решениях, обеспечивающих четкое планирование ресурсов компании в соответствии с рыночной конъюнктурой, снижение операционных расходов и повышение уровня рентабельности, ускорение реагирования на внешние и внутренние события, увеличение прозрачности деятельности компании, оптимизацию бизнес-процессов и т. д.
Решению этих бизнес-задач, в первую очередь, препятствует отсутствие эффективных информационных систем управления бизнесом, поддерживающих процессы планирования и контроля деятельности предприятия в целом.
Внедрение ERP-, CRM- и аналитических систем позволяет усовершенствовать управление предприятием за счет предоставления следующих возможностей:
— установления полного контроля над всеми ресурсами предприятия, в том числе финансовыми, материальными и кадровыми;
— обеспечения оперативности доставки и достоверности управленческой информации;
— обеспечения независимости руководства от субъективизма исполнителей;
— повышения качества обслуживания клиентов;
— повышения эффективности маркетинговой деятельности путем анализа потребностей рынка в продукции, а также распределения компаний по рынкам сбыта и каналам продаж, категориям продукции и категориям клиентов и др.;
— формирования стратегии выхода на новые рынки сбыта и продвижения новых услуг;
— создания единой формы представления управленческой информации как инструмента для принятия решений, контроля, анализа и прогнозирования.
Система бюджетирования (финансово-экономического планирования). Построение системы бюджетирования — процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов.
Внедрение системы бюджетирования позволяет:
— увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании;
— проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации;
— выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
— реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов);
— оптимизировать финансовые потоки;
— реально оценивать себестоимость продукции.
CRM-системы (управление отношениями с клиентами).В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.
Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.
Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:
— анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;
— разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;
— отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;
— обеспечивать своевременность предоставления новых услуг;
— управлять запросами и исправлениями в платежных системах;
— вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;
— обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров;
— выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;
— заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;
— управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж.
CRM-система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда (поскольку сотрудники работают только с одной системой).
Формирование единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта:
— определение основных бизнес-процессов: ролей, рабочих процедур, информационного обмена, отчетности;
— интеграция существующих бизнес-приложений (BSS), используемых средств автоматизации управления сетями (OSS) и информационных систем, уже имеющихся у оператора, для автоматизации участков основных бизнес-процессов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО «Мобиком — Кавказ», изучены основные конкуренты.
Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS.
Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис.
Анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом. Также
Анализ деятельности ЗАО «Мобиком-Кавказ» показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается
Рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Ростовской области. Также проанализированы участники рынка, которые были разделены на две стратегические группы конкурентов
Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU.
.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.
4. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие/Маркетинг, 1996, № 5.
7. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
8. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982.
10. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997.