Контрольная работа: Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент
Контрольная работа:
«Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент»
В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный («административный»), рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге «Общее и промышленное управление».
В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX века в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения — холдинги со сложной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.
Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное — долговременных результатов. В эту группу входил и Альфред Причард Слоун.
Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.
«Дженерал Моторс» (General Motors Corporation), крупнейшая в мире американская автомобильная компания. Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик», «Шевроле», «Кадиллак», «Воксхолл», «Понтиак» и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Имеет страховые и финансовые отделения. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).
Основана в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».
«Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956). Существенная доля капитала принадлежала знаменитой семье Дюпон. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.
Приведя в порядок финансовые дела, Слоун продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании Yellow Truck & Coach Manufacturing (ныне это GM Truck & Coach Division). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских компаний («Исудзу», «Сузуки») и южнокорейских («Дэу»). Новые марки автомобилей разрабатываются в едином исследовательском центре; конструкторы и дизайнеры отделений дорабатывают проекты. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе. Отделениям корпорации принадлежит ряд интересных нововведений: «Шевроле-корветт» с первым пластмассовым несущим кузовом (1953), «Шевроле-корвейр» с задним расположением мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения (1959), переднеприводный «Олдсмобил-торнадо» (1966).
Тем не менее, из-за конкуренции с японскими автомобилями корпорация в 1970-80-е годы испытала ряд серьезных трудностей. В 1984 «Дженерал Моторс» организовала новое автомобильное отделение, «Сатурн», использующее высоко автоматизированные заводы для производства компактных автомобилей. Усилия по модернизации оказались только частично успешными, и в начале 1990-х годов компания была вынуждена закрывать значительное число заводов в Соединенных Штатах и сокращать десятки тысяч рабочих и служащих после нескольких лет беспрецедентно тяжелых потерь. К 1997 положение удалось несколько выправить.
Отделения и дочерние фирмы расположены в Канаде, Аргентине, Бразилии, Венесуэле, Мексике, Перу, Уругвае, в Австрии, Англии, Бельгии, Нидерландах, Дании, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии, Швеции, ЮАР, Австралии и Новой Зеландии.
2. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века.
Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.
Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чая, кофе и табака.
Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.
После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников. Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников. Проработав там два года, он возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.
Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Он изучает основы массового производства.
Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.
Уильям С. Дьюрант, основатель корпорации «Дженерал Моторс» (ДМ) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.
Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в Дженерал Моторс. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.
В 1918 году, когда United Motors слилась с Дженерал Моторс, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента ДМ.
С самого начала работы в United Motors Альфред Слоун начинает совершенствование организационной структуры. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными нововведениями Слоуна в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.
Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.
Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения.
Продолжая политику расширения, Дюрант решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте.
Организаторский талант Слоуна в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация Дженерал Моторс, едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Особенно остро необходимость в реорганизации возникла во время кризиса в 1920 году в конце Первой мировой войны, когда с весны 1920 года спрос на автомобили стал заметно падать, что вынудило производителей пойти на понижение цен. Этот кризис оказал большое влияние на автомобильную промышленность.
В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.
В 1920 году он представил план реорганизации Дженерал Моторс Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов.
Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от «Дюпон де Немур» и став основным держателем доли акций ДМ. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Пьер Дюпон изменил подход к управлению компании и «Организационное исследование» Слоуна стало основой управленческой политики в ДМ.
В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.
В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».
Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.
При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.
Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.
Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями — совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.
Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор».
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он отмечал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать обдуманные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на сути дела.
После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Руководство корпорации Дженерал Моторс сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами.
«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин.
В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.
До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса .
Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.
Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно — прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.
Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.
Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.
Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г.
Свой опыт менеджера Альфред Слоун обобщил в книге «Мои годы в Дженерал Моторс» (My Years with General Motors), вышедшей в 1964 году.
Умер Альфред П. Слоун в феврале 1966 года, на 91-м году жизни.
Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы «менеджерского капитализма». Под его руководством «Дженерал Моторс» с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании «Форд Мотор»), чтобы не остаться на обочине.
Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:
1. умение управлять — постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;
2. приверженность к фактам — неустанный поиск истины;
3. открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;
4. смелость — готовность идти на риск, рассчитав его цену;
5. справедливость — уважение прав других людей и организаций;
6. принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения;
7. лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела;
8. движение вперед — создание условий для лучшего выбора.