Реферат: Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми

Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми

г. Пермь, 2006

<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:EN-US;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Содержание

 TOC o «1-3» h z u Введение… PAGEREF _Toc135618383 h 3

1.   Методические подходы к организациипредприятий малого бизнеса… PAGEREF _Toc135618384 h 7

1.1.    Начальныйэтап формирования малого предприятия. PAGEREF _Toc135618385 h 7

1.2.    Взаимодействиесо внешним рынком… PAGEREF _Toc135618386 h 21

1.3.    Стратегияповедения фирмы… PAGEREF _Toc135618387 h 23

1.4.    Разделениефункциональных обязанностей персонала. PAGEREF _Toc135618388 h 28

2.   Создание службы аварийных комиссаров вг. Перми… PAGEREF _Toc135618389 h 33

2.1.    Необходимость создания ООО «Службааварийных комиссаров» в городе Перми. PAGEREF _Toc135618390 h 33

2.2.    Исследованиепермского рынка аварийного комиссариата. PAGEREF _Toc135618391 h 40

2.3.    Создание предприятия. PAGEREF _Toc135618392 h 50

Заключение… PAGEREF _Toc135618393 h 60

Список использованной литературы… PAGEREF _Toc135618394 h 62

Приложения… PAGEREF _Toc135618395 h 64

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

Введение

Опытведущих стран современного мира со всей очевидностью доказывает необходимостьналичия в любой национальной экономике высокоразвитого и эффективного малогопредпринимательского сектора. Поэтому возрождение России невозможно осуществитьбез соответствующего этому развитию данного сектора экономики, так как именноон является тем локомотивом, который буквально тащит за собой экономическое исоциальное развитие.

Практика показывает, чтотехнический прогресс, наиболее полное удовлетворение потребительского спросасегодня во многом определяются эффективностью работы небольших предприятий.Высокие темпы внедрения нововведении, мобильность технологических изменений,внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая инеценовая конкуренция, ведущая, с одной стороны, к снижению цен, а с другой — ктому, что потребитель получает продукцию и услуги высокого качества,возможность для государства получать большие средства в форме налоговыхпоступлений — все это и составляет вклад малых предприятий в экономику страны.

Развитие мелкогопредпринимательства необходимо потому, что они дают жизнь старымкрупномасштабным предприятиям и в союзе с ними получают значительную выгоду какдля себя, так и для рыночной экономики в целом. Об этом говорят следующиецифры: в США на малый бизнес приходится 34,9% чистого дохода, а в Японии 56,6%всей продукции в обрабатывающей промышленности производят предприятия малогобизнеса.

Под малымпредпринимательством понимается экономическая деятельность субъектаэкономических отношений, имеющего юридический статус предпринимателя безобразования юридического лица, либо статус малого предприятия, с определеннымчислом работающих, объемом прибыли и производящего продукцию, оказывающегоуслуги от своего имени, на свой риск и под свою ответственность.

Сталкиваясь с малыми предприятиями, обычно допускают типичнуюошибку, считая малые предприятия одним из видов предприятий, подобногосударственным, арендным, совместным, семейным и т.д. Это неверно, малыепредприятия в этот перечень не могут быть включены. Малые — это не вид, неорганизационно-правовая форма, а размер предприятия. Малое предприятие — всегдакакое-то применительно к выделяемым в законодательстве видам предприятий. Извсех имеющихся видов предприятий: государственных, коллективных, совместных ит.д., выделяется их часть по критериям численности работающих. Таким образом,существуют малые государственные, малые совместные, малые частные и прочие видымалых предприятий.

Вэтой связи становится очевидным, для малых предприятий не существует какой-тоуниверсальной, общей для всех их видов системы ценообразования,материально-технического снабжения, оплаты труда, управления и т.д. Все этисистемы функционирования предприятия определяются по их видам.

Всвязи с этим возникает проблема выработки оптимальной для каждого отдельногопредприятия своей собственной, уникальной организационной структуры, системыразвития и принятия решений. Как правило, начинающий предприниматель незадумывается о тонкостях организации бизнеса, актуальных для крупных предприятий.

Сообществомалого бизнеса своими первоочередными проблемами считает следующие проблемы (впорядке убывания значимости): регистрация, сертификация, ограниченностьфинансовых средств, высокая налоговая нагрузка, нестабильностьзаконодательства, доступ к материальным ресурсам, коррупция в органах власти иуправления, лицензирование, высокие ставки арендной платы, трудности сполучением кредита, проверки контрольно-надзорных органов, низкая квалификацияперсонала, доступ к информации государственных и муниц.органов, криминальнаяобстановка. То есть предприниматели в первую очередь видят внешние проблемы, непытаясь упорядочить и приспособить внутреннюю среду своего бизнеса,спланировать возможные проблемы и пути их решения.

Малые размеры предприятий сами по себе не означаютавтоматическую реализацию присущих им преимуществ. Чтобы получить тепреимущества, необходимо более полно включиться в систему разделения труда,сориентироваться на локальные рынки сбыта и источники сырья. Поэтому при всемразличии социально-экономических систем сущностные черты, характеризующие малыйбизнес в России, остаются идентичными: сугубая ориентация на рынок и свободнуюторговлю, преимущественное использование нецентрализованных источниковфинансирования, высокая организационно-функциональная гибкость и мобильность,общая простота организации и управления.

Формальное планированиеможет дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим иимеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать обудущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику,приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показателиэффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условияхпостоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательноепланирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативнореагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденнымобстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляетсятаким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

Цельюданной работы является разработка проекта создания службы аварийногокомиссариата в г. Перми.

Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.<span Times New Roman"">    

Рассмотретьтеоретические основы бизнес-планирования и правовое регулирование малогобизнеса;

2.<span Times New Roman"">    

Разработатьметодологию составления бизнес-плана для малого предприятия;

3.<span Times New Roman"">    

Проанализироватьнакопленный опыт функционирования аналогичных предприятий в других регионахРоссийской Федерации;

4.<span Times New Roman"">    

Рассмотретьвозможность создания службы аварийных комиссаров на пермском рынке;

5.<span Times New Roman"">    

Всоответствии с данной методикой создать проект малого предприятия ООО «Службааварийных комиссаров».

Впервой части данной работы обосновывается необходимость разработки бизнес-планадля малого предприятия, рассматривается процесс бизнес-планирования с точкизрения предпринимателя. Составляется краткая методология создания предприятия.Во второй части представлен проект создания малого предприятия.

Вработе использовались следующие методы: монографический, статистический,экспертных оценок, экономико-математический.

<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">

1.<span Times New Roman"">    Методические подходы к организациипредприятий малого бизнеса

Одним из важнейших шаговна пути создания собственного предприятия является составление бизнес-плананачинающим предпринимателем. Бизнес-планирование позволяет оценить собственныевозможности, расходы, трудности и требования к тому, кто решил начатьсобственное дело, создать предприятие и обеспечить его функционирование.

По существу, бизнес-планзаставляет предпринимателя сначала построить свое предприятие на бумаге.Процесс бизнес-планирования имеет огромное значение для предпринимателя,поскольку вынуждает его размышлять о том, что и как предстоит сделать; длякредиторов и инвесторов, поскольку помогает им решить, стоит ли финансироватьэто предприятие.

Для составлениябизнес-плана предприниматель в первую очередь должен собрать информацию о своемполе деятельности. План будет удачным или неудачным в зависимости от полнотысобранных предприятием сведений. Но, в первую очередь, предпринимателю следуетдобыть информацию, от которой зависит составление для его предприятияоперативных планов, относящихся к производству, маркетингу, организационнойструктуре и юридической форме. Оперативные планы, в свою очередь, являютсяосновой для составления финансового плана.

1.1.<span Times New Roman"">        Начальный этап формирования малого

предприятия

Современныйрынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокаяподвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для болеесерьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей ролипланирования в современных условиях являются:

ü<span Times New Roman"">  

увеличение размеров фирмы и усложнение форм еедеятельности;

ü<span Times New Roman"">  

высокая нестабильность внешних условий и факторов;

ü<span Times New Roman"">  

новый стиль руководства персоналом;

ü<span Times New Roman"">  

усиление центробежных сил в экономической организации;

Возможностипланирования в экономической организации предприятия ограничены рядомобъективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

ü<span Times New Roman"">  

неопределенность внешней (рыночной) среды;

ü<span Times New Roman"">  

возможность слияния или поглощения другой фирмой;

ü<span Times New Roman"">  

возможность монопольного установления цены реализациипродукции;

ü<span Times New Roman"">  

контрактные отношения;

Предпринимателя, преждевсего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности.Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела вболее широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция(работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру,прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должензаниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея —основа любого делового начинания. Чтобы она постоянноформировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями,иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле,посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализацияпредпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходиморазрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели,генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейшихресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задачменеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется,функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большеезначение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функцияначинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину егосуществования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как«политика», «философия», «миссия». В ней обычнодетализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявленияи действительные намерения руководства, дается определение самых важныххарактеристик организации.

Миссия не должна зависетьот текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целомона выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направлятьсяусилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организацииобразует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевыхцелей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг,производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Несомненно, наличие миссии является причиной, почемутакие фирмы, как «Форд», «МакДоналдс» и «Ал Би Эм», достигли своей сегодняшнейвеличины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложноймиссии.

Таблица 1.Примеры формулировок миссии:

Организация

Миссия

Коммерческий банк

Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников

Ювелирно-художественная фирма

Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком

Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро

Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду

Компания, производящая оборудование для офисов

Наша цель — это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда

Инвестиционная компания

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

Стратегия фирмы — эторассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретныхнамеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит втом, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив инаправить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управлениепредполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу взависимости от приоритетности целей. Отсюдаразличные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можноклассифицировать следующим образом.

• Продуктово — рыночная стратегиянаправлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которыефирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровняконкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагаетгибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позициитовара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий пофорсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговуюдеятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направленана снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качествапродукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности наконкретных рынках.

• Стратегия управления наборомотраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держитпод контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом вцелях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новыхотраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ееориентирами.

• Стратегия нововведений (инновационнаяполитика) предполагает объединение целей технической политики и политикикапиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которыхфирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новыхтехнологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагаетопределение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабоввыпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определениеконкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностейфирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организацииоперативно-хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направленана реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционированияфирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развитияфилиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяетматеринская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальнойинтеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта;создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежныхкапиталовложений.

Выбор стратегии делаетсяна основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности,установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности дляобеспечения будущего успеха.

На основании выбраннойцели деятельности фирмы предприниматель делает выбор формы существованияорганизации, организационной структуры.

Организационная структурафирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей междуотдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления,находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационныеструктуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием иопределяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут бытьотнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная,средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпускеодного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукциядобывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочернихпредприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характеробъединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Создание эффективнойструктуры управления предприятием — одна изважнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Ондолжен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какойквалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей,организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональнойструктуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширениясферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятияорганизационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим егожизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимсяусловиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживатьсвои мощности.

Организационная структура управления предприятием– это целостная система элементов,связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобыработающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленнойперед ними цели.

В структуре предприятия выделяют следующие элементы:звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные ивертикальные).

Для обеспеченияорганизационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдатьпринципы, приведенные на рис.1.

<img src="/cache/referats/22220/image002.gif" v:shapes="_x0000_i1025">

Рисунок 1:Принципы создания эффективной системы управления предприятием

Принцип единстваозначает единство управляющей системы(аппарата, органа управления) и управляемой системы (производства). Междууправляющей и управляемой системами любой малой фирмы должна осуществлятьсяпрямая и обратная связь. Управляющая система получает от управляемой системыинформацию. На основе полученной информации аппарат управления принимаетрешения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратнойсвязи.

Единство подчиненияозначает:

1.<span Times New Roman"">               

группасотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю;

2.<span Times New Roman"">               

подчиненныене должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанныхмежду собой указаний.

Принцип соответствияозначает, что все функциональныеотделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемыхосновных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, внормативном обеспечении.

Местные органы управления— это по существу функции управления,выполняемые исполнительными органами власти.

Органы власти местного самоуправления осуществляютуправление исходя из закона «О местном самоуправлении».

Система связиозначает, что все органы управлениявыполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой. Потеря связиозначает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные(вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

Принцип ориентированностиозначает, что каждое предприятиедолжно ориентироваться во внешних инфраструктурах (банки, биржи, финансовые организации,снабженческо-сбытовые организации) и уметь приспосабливаться к меняющимсяусловиям внешней среды.

Дифференциация работыозначает, что на предприятии должнобыть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля,обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников ввопросах управления.

Принцип доступностиозначает, что в условиях рыночных отношений,конкуренции свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении тойинформации, которая не является секретной. Например, информация о степенизагрязненности окружающей среды, о качестве продукции, о технике безопасности ит.д. Контроль за операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемойработы с использованием или без использования технических средств контроля.

Планирование— это одна из начальных стадий процесса управления. Этовыбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошоспланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость иприбыльность фирмы.

При формированииконкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

·<span Times New Roman"">       

стратификацию,т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предпринимательтолько открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структурус одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширениядела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управленияв организации возрастает. Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестницанасчитывает от 12 до 20 ступеней;

·<span Times New Roman"">       

формализацию,т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми впроцессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числомправил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем большебудет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем болееформальной и системной должна быть структура предприятия;

·<span Times New Roman"">       

централизациюи децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, переченьвопросов, которые должно решать высшее руководство. В организациицентрализованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить самруководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективнойпризнается такая организация, где руководитель передает значительную частьсвоих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитыетворческого потенциала своих сотрудников;

·<span Times New Roman"">       

сложностьорганизационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействияразличных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников ит.д.

Организационная структурафирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются,совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Наосновании вышеперечисленных принципов предприниматель создает собственнуюорганизационную структуру предприятия:

С точки зренияполномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесеклассифицируются по следующим организационным типам структур управления:

линейной; линейно-функциональной; проектной иматричной; венчурной и инновационной внутрифирменной. Линейная организацияуправления строится на распределении прямых должностных обязанностей такимобразом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящихперед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямыхвоздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всехфункций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут отвысшего эвена управления к низшему.

<img src="/cache/referats/22220/image003.gif" v:shapes="_x0000_i1026">

Рис.2Линейная структура управления

Преимущества линейнойструктуры управления:

• строгособлюдается принцип единоначалия и персональной ответственностируководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;

• работники не могутполучать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собойуказаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия;оперативность принятия решений; простота в понимании и использованииинформации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность иэкономичности правления.

Недостатки линейной структуры:

·<span Times New Roman"">       

негибкость,жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;

·<span Times New Roman"">       

методуправления может быть бюрократическим, диктаторским;

·<span Times New Roman"">       

предпринимательдолжен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всехвопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различногохарактера.

Практически линейнаяструктура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях снебольшим количеством работников.

Линейно-функциональнаяорганизационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, ифункционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляетсяспециальными вспомогательными службами (рис.3а).<img src="/cache/referats/22220/image005.jpg" v:shapes="_x0000_i1027">

Рис.3а, б Системы управления: а)линейно-функциональная; б) проектная

Недостатки данныхструктур: разногласия между линейными и функциональными работниками;предпринимателю труднее координироватьдеятельность функциональных работников. Практически данные структуры управленияиспользуется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства(реализации) продукции.

Проектная и матричная структуры управления.Проектнаяструктура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Онаназывается также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структурыявляется матричная, или клеточная, организационная структура.

Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения конкретнойзадачи. Она образуется внутри функционального подразделения (рис.3б). Еечленами являются высококвалифицированные специалисты различных областей,собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проектзавершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежниеместа, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этойструктуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамкахкоторого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такиеструктуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важныхновых технологий, продуктов, т.е. наинновациях.

Матричная структураявляется развитием проектных структур. Она представляетсобой комбинацию двух видов разделения: по функциями по продукту.

На рис. 4 ниже дан примерпростой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременноосуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которыхотвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полнуюцепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироватьсяк изменяющимся внутренним и внешним условиямдеятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование междузапросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствуетподдержанию прямых контактов междуспециалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляетбюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет болеедемократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

<img src="/cache/referats/22220/image007.jpg" v:shapes="_x0000_i1028">

Рис.4 Матричная структура управления

Недостатки матричнойструктуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различныеситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.

Анализпредпринимательства в зарубежных странахпоказал, что использование проектных и матричных структур целесообразно приследующих условиях:

·<span Times New Roman"">       

Когдаразрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

·<span Times New Roman"">       

Когдаимеет место частая смена ассортимента илитехнологии.

·<span Times New Roman"">       

Работагруппы над проектом должна вестисьограниченное время. Как только начинаетсясерийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведетсяв обычных функциональных отделах.

·<span Times New Roman"">       

Когдапроблема решается общими усилиями членовгруппы.

Венчурная и инновационная структуры.Современными модификациями проектных (программно-цёлевых) организационных структурявляются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степениявляютс

еще рефераты
Еще работы по транспорту. микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству