Реферат: Управление конфликтом

ВВЕДЕНИЕ.

Большинство людей видят вконфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можноотнестись к конфликтам по-другому — увидеть в них потенциально сознательныйпрогресс.

«Самый верный способразрешать конфликты — это избегать их». Так заявил судья Верховного судаСША Феликс Франкфуктер на процессе, известном адвокатам под названием«Дело  WesternPacifiс». Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следоватьэтому совету.

Былобы прекрасно, если бы все мы учли совет судьи Франкфуртера и стали избегатьконфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременнопретендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и они найдут из-за чегопоспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они и остаются. Размы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по целому рядупричин большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или неприменяются.

Кн.№1 стр.8, 12.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ.

1.Определение конфликта.

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе нарусский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, втеории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии подконфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей,интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как однойиз форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного родареальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степениосознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фонепроявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшимифакторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер(1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческогообщества и стимулом социального развития».

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией,угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать,и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такоеотношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина,авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе иразделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективностьорганизации в болшей степени опирается на опредление задач, процедур, правил,взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационнойструктуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующиепоялению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт«спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной изформ социализации.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческихотношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужноизбежать. Они признавали возможность появления противоречий между разричнымигруппами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признакнеэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению,хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальнойпсихологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социальноговзаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять).Сего точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борбы засуществование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаряассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству испособстовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт какидеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальныхгрупп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса,перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состаитв том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения,известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивнуюфункцию.  Конфликт служит выражениюнеудовлетворенности или протеста, информированию конфлектующих сторон об ихинтересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативныевзаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторонотстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликтыпомогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиальноважных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Болеетого, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый ипринципеальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и недопустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствоватьему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер,«конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру,динамику и результативность социально-психологических процессов и служащихисточником самоусовершенствования и саморазвития личности, называютпродуктивным (конструктивным) конфликтом.

                  

2. Причины конфликта в организации.

Отметим, что из всей типологии конфликтов насинтересуют те, что проходят на социально — психологическом и отчастииндивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуютсяпсихологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентацийи целей индевидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формывзаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Вовтором случае изучаются психофизиологические особенности и хорактеристикиотдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведенияличности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений наформирование личностных особенностей.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными изних являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимостьзаданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия вманере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации,несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

Распределениересурсов. В организации ресурсы всегда ограничены.Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людскиересурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образомдостигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблемуи всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсыпочти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различияв целях.Специализированные подразделения организации идаже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение,получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделитьбольше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях частопросматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимостьзадачь. Возможность конфликта существует везде, гдеодин человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека илигруппы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, нисредства, ни объязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четкопо подразделениям и рабочим местам.

Различияв представлениях и ценностях. Различиях в ценностях- очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективнооценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах иаспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личныхпотребностей.

Неудовлетворительнаякоммуникация. Плохая передача информации является какпричиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализаторконфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точкизрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающиеконфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определитьдолжностные обзанности и функции всех сотрудников и подразделений, а такжепредъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могутвозникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довестидо сведения подчиненных точное описание должностных обязонностей.

Плохая передача информации является и следствиемконфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинаютформироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебныеотношения — все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированностьрабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеетместо, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами исоответственно — правами и властью.

Неправильныйконтроль. Контроль при управлении не должен диктоватьсяподозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальныйконтроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже наполовину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряетсамообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различияв манере поведения и жизненном опыте. Человекне ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понятдругим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всехработников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

·<span Times New Roman"">      

Устойчивые к конфликтам

·<span Times New Roman"">      

Удерживающиеся от конфликтов

·<span Times New Roman"">      

Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, длятого, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат,нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала — трудным субъектам.Остальные 9/10сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяетпять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

·<span Times New Roman"">      

Агрессивные. Подразделяются на дваподтипа: танки, снайперы и взрывники.Танки абсолютно уверены в том, что ихсоветы самые компетентные. Единственное, чего они не любят — агрессивныхреакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать имвозможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся дажеручными. Снайперы стреляют в людейразличными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство вколлективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них — это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой.Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он«взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники — типы, которые обрушиваютсяна оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создаетсявпечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть изсебя накопившиеся эмоции.

·<span Times New Roman"">      

Жалобщики. Эти типы так красочноописывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение вих пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, — это перефразироватьжалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

·<span Times New Roman"">      

Нерешительные.Подобного типа люди делаюттак много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызываютраздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказываетдавление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

·<span Times New Roman"">      

Безответственные. В какой-то степени — этотревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, аагрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бысамо собой войдет в рамки.

·<span Times New Roman"">      

Всезнайки.Они в сущности, являютсяценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающихчувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то,чтобы признать свои ошибки.

Отсутствие уважения к руководству.Если у большинствасотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечаютпрактическим потребностям, то это может послужить причиной возникновенияконфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческойкомпетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно,важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этогонадлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добитьсясовпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, чтоперсонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего необеспечит никакое принуждение.

Кн.№2 стр.94-98

2. Основные типы конфликтов по отношению ксубъектам.

Существуютчетыре основных типа конфликтов:

·<span Times New Roman"">      

Внутриличностный конфликт

·<span Times New Roman"">      

Межличностный конфликт

·<span Times New Roman"">      

Конфликт между личностью и группой

·<span Times New Roman"">      

Межгрупповой конфликт

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемойэмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевойконфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования поповоду того, каким должен быть результат его работы. Внутреличностный конфликтвозникает и в результате того, что требования не согласуются с личнымиценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствиемнастоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категорииработников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность наработе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменитьобъем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностямивозникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питатьи желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями.Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей сразличными чертами характера, взглядами и ценностями. В организациимежличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченныересурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования илиодобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различныхточек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью игруппой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт,если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организациилюди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционерыорганизации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакимиинструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповыенормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники.Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивидагруппой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласованияфункций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить идефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д.Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

Кн.№2 стр.98-99

3. Конфликты с точки зрения причин конфликтнойситуации.

С точкизрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов. Первый – этоконфликт целей, когда ситуация характеризуется тем,что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта вбудущем. Второй – это конфликт познанияили когдасуществует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи имысли по решаемой проблеме. И наконец, третий – это чувственныйконфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различнычувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведениядел, взаимодействия или поведения в целом.

 Кн.№3 стр.215

4. Функциональные последствия конфликта.

·<span Times New Roman"">      

Конфликты способствуют развитию иизменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляютпротиворечия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.

·<span Times New Roman"">      

Конфликты способствуют поддержаниюдинамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а неуходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающее действуют наорганизацию.

·<span Times New Roman"">      

Конфликты могут также уменьшитьвозможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные невысказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей.Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительныеидеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются отпричин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Черезконфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще дотого, как решение начинает выполняться.

·<span Times New Roman"">      

Конфликты способствуют становлениюгрупповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщенияи восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействиеоказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы,которые не противоречат основам внутрегрупповых отношений. В тенденции такиеконфликты содействуют изменению внутрегрупповых норм и отношений в соответствиес насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

·<span Times New Roman"">      

В процессе конфликта проблема можетбыть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате людибольше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в своюочередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлениирешений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

·<span Times New Roman"">      

Вследствие конфликта сторон будутбольше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях,возможно, чреватых конфликтом.

·<span Times New Roman"">      

Конфликт вносит вклад вструктурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутрисистемы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

5. Дисфункциональныепоследствия конфликтов.

Если ненайти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующиедисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

·<span Times New Roman"">    

Повышение эмоциональной ипсихологической напряженности в коллективе.

·<span Times New Roman"">    

Неудовлетворенность, плохое состояниедуха и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.

·<span Times New Roman"">    

Меньшая степень сотрудничества вбудущем.

·<span Times New Roman"">    

Препятствие осуществлению перемен ивнедрению нового.

·<span Times New Roman"">    

Высокая преданность своей группе ибольше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

·<span Times New Roman"">    

Представление о другой стороне как о«враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другойстороны – как об отрицительных.

·<span Times New Roman"">    

Сворачивание взаимодействия и общениямежду конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующимисторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

·<span Times New Roman"">    

Конфликт часто настолько меняетприоритеты, что ставит под угрозу истиные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивыепозиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания,влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент(повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даженеумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт= конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту толькопри наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

Большое значение для конфликта имеетфактор времени, так как конфликт череват разрастанием.

5. Этапы развития конфликта.

Ситуация, связанная с конкуренциейили ущемлением интересов сторон.

1.<span Times New Roman"">   

Осознание конфликтующими сторонамисвоих интересов.

2.<span Times New Roman"">   

Осознание законности своихпритязаний.

3.<span Times New Roman"">   

Инцидент – открытое вступление вконфликт, проявление вражды. Эдесь делается первая попытка урегулированияконфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:

4.<span Times New Roman"">   

Разрастание и углубление конфликта.Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой уокружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новымипретензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними.Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать,принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правилапроцедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью ккакой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обемх других.

Если же не удается разрешить конфликт, то:

             5.Переход конфликта в антагонизм.

             6.Разрешение конфликта.

    7.Постконфликт. Возможен, особенно в том случае,         

      когда  разрешение конфликтапроизошло

        путем нахождения компрамисса.

Наибольший урон организациям наноситнеулаженный конфликти. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовомколлективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не снедостатком навыков или мотивации поведения отдельных рабоников.

К чему приводят неразрешенные конфликты.

·<span Times New Roman"">      

К потере управленческого времени.Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченногона упрвление, уходитнка улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30%для руководителей низшего звена.

·<span Times New Roman"">      

К ухудшению качества принимаемыхрешений. Для принятия привильного решения тот, кто его принимает, нуждается вобоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками,вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимаетрешение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет кнепредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске “Челленджера”в январе 1986 г. было вызвано конфликтом среди людей, принемавших решение.

·<span Times New Roman"">      

К потере квалифицированныхработников. В США подсчитали, что увольнение руководителья низшего звена илиопытного технического работника ведет к потере организацией суммы,приблежающейся к годовой заработной плате.

·<span Times New Roman"">      

К реорганизации. Перестановкасотрудников, разъеденение конфлектующих (например, смена непосредственногоруководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.

·<span Times New Roman"">      

 К саботажу. Нанесение ущерба репутации,намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самыеочевидные потери от конфликта.

·<span Times New Roman"">      

К снижение желания работать. Трудносохранить энтузиазм и объязательность, если внимание сотрудников заняторазногласиями с коллегами и руководством.

·<span Times New Roman"">      

К потере рабочего времени. Конфликтможет стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большенствоболезней имеет психогенное происхождение и т. д.

 

6.Классификация конфликтов.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивныеи деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамкиэтических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являютсяобычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такогоконфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы.Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышениюэффективности организации.

Деструктивный конфликтвозникает в двух случаях:

·<span Times New Roman"">      

Когда одна из сторон жестконастаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны иливсей организации в целом;

·<span Times New Roman"">      

Когда один из оппонентов прибегает кнравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижениюличной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективностиорганизации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтовспособствуют, как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся нагоризонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся вподчинении друг друга), вертикальные(в которых участвуют лица,находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие).

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболеенежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всемисотрудниками (не говоря  уже обучастниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полнойобъективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению кего оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценитьдействия руководства, то недопонимание компенсируеся обычно домыслами,преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, средикоторых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение вотношении к работе.  Задача руководителя– поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причинконфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов исферой их разрешения можно наглядно изобразить  в виде схемы.

Данная схема может служить инструментом анализаконфликтов. Правильное отнесение конфликта к тому или иному типу помогаетпоставить точный «диагноз» и назначить адекватное«лечение».

<img src="/cache/referats/2497/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026">ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

<img src="/cache/referats/2497/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1029">


<img src="/cache/referats/2497/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1057"><img src="/cache/referats/2497/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1048"><img src="/cache/referats/2497/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1033"><img src="/cache/referats/2497/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1030">Объективныепричины                                Субъективные

                                                                      причины

<img src="/cache/referats/2497/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1051">


<img src="/cache/referats/2497/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1049"><img src="/cache/referats/2497/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1032">Конструктивные                                          Деструктивные

Конфликты                                             конфликты

<img src="/cache/referats/2497/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1056"> <img src="/cache/referats/2497/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1047"> <img src="/cache/referats/2497/image012.gif" v:shapes="_x0000_s1052">


<img src="/cache/referats/2497/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1050"><img src="/cache/referats/2497/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1034">Деловая сфера                                       Личностно-

<img src="/cache/referats/2497/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1055">                                                              Эмоциональная

                                                                      сфера

<img src="/cache/referats/2497/image016.gif" v:shapes="_x0000_s1054">


<img src="/cache/referats/2497/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1053"> 

СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯКОНФЛИКТА

 

Принципиальным для развития конфликта являются такиепсихологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение кней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной итой же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов.

Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают разногласия покакому-то определенному вопросу, конкретному, чаще всего связанному с ихсовместной деятельностью. Область разногласий предмета и определена,взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности. Великавероятность того, что будет найден вариант решения, удовлетворяющий обестороны.

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этойсфеме, характерно увеличение зоны разногласия, распространяющихся на болееширокий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможностисоглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спрорные вопросы. Обсуждениепереходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личныевыпады, которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позициюдруг друга им не удастся. Их общение становится сугубо офицальным, они нестремятся к контактам, из их взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитиеситуации и называют формализацией отношений

Психологический антагонизм.Когда конфликтная ситуция между людьми развиваетсяпо такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона согласований между ниминеопределена и характеризуется субъективной тенденцией к увеличению. Участникиситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоит ихразногласия. Оппоненты не стараются прийти к соглашению. Психологическиучастники откравенно не приемлют друг друга, попытки взаимного воздействия еслии имеют место, то, скорее в духе откравенно враждебных действий. Таким образом,не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказываетсярешающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ееучастников.

7.Управление конфликтными ситуациями.

Как было отмечено выше, даже ворганизации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можноуправлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду дляконфлектующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотримчетыре варианта управления конфликтной ситуацией:

·<span Times New Roman"">      

Предотвращение;

·<span Times New Roman"">      

Подавление;

·<span Times New Roman"">      

Отсрочка;

·<span Times New Roman"">      

Разрешение.

Стратегия предотвращенияконфликта.

1.<span Times New Roman"">   

Устранить реальный предмет конфликта.

2.<span Times New Roman"">   

Привлеч в качестве арбитранезаинтерисованное лицо с готовностью подчиниться его решению.

3.<span Times New Roman"">   

Сделать так, чтобы один изконфлектующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавленияконфликта. Применяетсяпо отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметнымконфликтам:

·<span Times New Roman"">         

Целенаправленнои последовательно с
еще рефераты
Еще работы по социологии