Реферат: Организационная культура

ПЛАН

стр.

1. Введение:Обоснование огромного значения культуры в

организации - 1 -

2. Теоретическаячасть:

I. Композиция организационной культуры — 1-

II. Символы высокогои низкого профиля Трайса и Бей-

ера - 2 -

III. Субъективнаяи объективная организационная куль-

тура -3 —

IV. Содержание организационной культуры по Ф. Хар-

рису и Р.Морану — 3-

V. Содержание отношений организационной культуры — 4 -

VI. Субкультуры и контркультуры — 5 -

VII. Формированиеорганизационной культуры — 6 -

VIII. Влияние культурына организационную

Эффективность - 9 -

IX. КультураВласти — 10 —

X. Культура Роли -11 -

XI. КультураЗадачи — 12-

XII. КультураЛичности — 13-

3. Практическаячасть: Определение типа культуры в Россий-

ско – датской компании “DLH Nordiks”. - 14 -

4. Заключение - 17-

Скрытая гармония лучше

явной.

Гераклит

рганизация– это сложный организм, основой жизненного потенциала которого являетсяорганизационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, какстроятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельностиорганизации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другоеиз того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает однуорганизацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования ивыживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура нетак явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говоритьо том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационнаякультура.

Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейсякультурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, еечастью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующейих поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ееоснову.

Так как организационная культура играет очень важную роль в жизни организации,то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит отнее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитиеорганизационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационнуюкультуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательномнаправлении.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационнойкультуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин,концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования.Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию,проводилось много различных исследований, вот почему до сих пор не существуетсогласованного определения. Еще в 1952 году в одной из работ приводилось 164различных определения этого термина, а в последующий период появилось ещебольше исследовательских работ.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляетсобой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихсяформулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организациифилософия и идеология управления, предположения, верования, ожидания, расположенияи нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутриорганизации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется вотношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части ворганизации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационнойкультуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторыссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются членыорганизации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны свидением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) ирегулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения ит.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно корганизации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживатьсяиндивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определениеорганизационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведениеследует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организацияхсчитается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиентаза неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот.Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понятьто, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика»,посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которыхони детально описывают свои ценностные ориентации. Однако, содержание изначение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие»истории, легенды, мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результатеэтого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности,которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, хотелось бы дать наиболееполное и в то же время самое простое определение организационной культуры.Кроме того, имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, чтоже представляет собой культура организации. Самое простое определениеорганизационной культуры может выглядеть как «способ выполнения работы вконкретной организации».

Наиболее полное определение звучит следующим образом: «Организационнаякультура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членамиорганизации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентациипередаются индивидом через «символические» средства духовного и материальноговнутриорганизационного окружения».

Конечно же, термин «организационная культура» сам по себе является метафорой.Мы часто используем термин «культура» для обозначения уровня интеллектуальногои художественного развития общества или социума. Более того, культура обществаохватывает широкий спектр идей — верования, традиции, ценности и знания, — которые определяют, что считается социально приемлемым, употребление слова«культура» по отношению к организациям предполагает, что о них можно мыслитькак о социумах или обществах. Опасность заключается в сильной романтизацииорганизаций. Сотрудники в организации могут использовать один язык, иметьсходные мнения относительно того, как выполнить работу, и находиться ли водном окружении, тем не менее термин «сообщество» подразумевает сплоченность,консенсус и разделяемые ценности и направление развития. Это необязательносправедливо по отношению к организациям, вот почему необходимо осторожноподходить к использованию термина «организационная культура».

Культура в организации имеет определенную структуру, являясь набором предположений,ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организациисправляться с их проблемами. Существует множество подходов в изученииструктуры, сущности организационной культуры. Я бы хотел рассмотреть некоторыеиз них.

Согласно одной из теорий, культура в компании может проявлять себя двумяразличными способами: через символы «высокого» и «низкого»профиля. Эта теория разрабатывалась Трайсом и Бейером (Trice and Beyer, 1984).

К символам «Высокого» профиля относятся те, которые были созданынамеренно для формирования имиджа организации:

· Миссия

· Логотип компании

· Годовой отчет и финансоваяотчетность

· Униформа

· и т.д.

Символы «низкого» профиля являются более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа. Трайс и Бейер разделяют их на четырекатегории:

· Ритуальные процедуры

· Коммуникации

· Физические формы

· Общий язык

Ритуальные процедуры. Существуют обряды, ритуалы и церемонии, которыемогут принимать разнообразные формы. Примером служить товарищеский ужин сподведением итогов года, вечер награждение «Лучшего продавца года», визитпредседателя правления в региональные офисы.

Коммуникации - это истории, мифы, саги, легенды, фольклорныеповествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организациях.Так же как байка рыбака о размерах рыбы, которая сорвалась с крючка,значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденциюприукрашиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие историизатем становятся частью культуры организации, они влияют на поведение. Мифы илегенды диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которымследует стремиться.

Физические формы. Существуют различные физические способы проявлениякультуры: например, расположение здания, открытые помещения или отдельныеофисы, офисная столовая или талоны на обед, костюмы или неофициальный стильодежды, переносные доски или стандартные сетевые компьютеры, компьютеры наодного пользователя, мебель и т. д.

Общий язык. Жаргон встречается во многих организациях. Жаргон – этосокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамкиобщепринятого языка. Жаргон также влияет на поведение и всевозможные терминыпридают дополнительное значение атмосфере работы в организации. Они подразумеваютучастие в работе команды и могут влиять на отношение служащих к работе.

Соответственно делению на символы «высокого» и «низкого», существует делениеорганизационных культур на субъективныеиобъективные. Этотподход придает содержанию символов «высокого» и «низкого» профиля, несколькоиное толкование, рассматривает их под другим углом. Здесь мы сталкиваемся сфилософско-психологическими понятиями – субъективное и объективное ворганизационной культуре.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образов предположений, веры и ожиданий, а также из групповоговосприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями,существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенноее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и об еелидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения илозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческойкультуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, ихповедения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационнымикультурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживаниисвоих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будетосуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическимокружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, месторасположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства,кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это втой или иной степени отражает ценности, которых придерживается даннаяорганизация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, субъективный аспект создаетбольше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми имежду организациями.

Сложность и многогранность социально-экономических и социально-психологическихотношений обусловили расхождение во взглядах на управление фирмой и на еекультурный облик.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих иидентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне,определяющих содержание организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р.Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру наоснове 10 характеристик:

1. Осознание себя и своего места ворганизации (одни культуры ценятсокрытие работ-ником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнеепроявление; в од них случаях независимость и творчество проявляется черезсотрудничество, а в других через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и языкобщения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонногоправа» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации корганизации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости ототраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда ипредставление себя на работе (разнообразие униформ и спец одежды, деловыхстилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множествамикрокультур);

4. Что и как едят люди, привычки итрадиции в этой области.(организацияпитания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии;люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации;дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работникиразного уровня вместе или отдельно и т.п.);

5. Осознание времени, отношение кнему и его использование (степень точности и относительности времени уработников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это;монохроническое или полихроническое использование времени);

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости иинтеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.;степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешенияконфликтов);

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо ичто такое плохо) и нормы ( как набор предположений и ожиданий вотношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационнойжизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценностисохраняются);

8. Вера во что-то и отношение илирасположение к чему-то.(вера вруководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, всправедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу инасилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9. Процесс развития работника инаучение (бездумное или осознанноевыполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информированияработников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях;абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснениюпричин;

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе;разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычкипо работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»;индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают ипридают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкийспектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждогоопределенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказатьмодель, изображенная ниже на рисунке 1.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическоеокружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемыедругими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучивоспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуруорганизации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделатьосмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организациисильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий,действий.

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ

ТОЛКОВАНИЕ

Оцениваемое значение

КУЛЬТУРА

Важные разделяемые предположения

(Коммуникации, доводы

и поведение)

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

/> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

Рисунок 1: Содержание отношений организационнойкультуры (по В. Сате)

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения иопределяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собойи как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой тойили иной культуры является относительный порядок, в котором располагаютсяформирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика икакие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта междуразными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлятькак об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренциив работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений кпроцессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. Вдругой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культурыэтих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то,что набор предположений в сущности один и тот же.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Этотолько одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать,что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеетсяв виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней;подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных,половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществоватьпод крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться водном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, илисоздавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некийанклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культурыпроявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеетместо с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системыорганов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культурыпринимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным наборомдругих, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идтиприспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местнымусловиям (территориальные отделение).

В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорноотвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этихорганизационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. Прямая оппозиция ценностямдоминирующей организационной культуры.

2. Оппозиция структур власти в рамкахдоминирующей культуры организации

3. Оппозиция к образцам отношений ивзаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группынаходятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить импривычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационныеконтркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е.когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановитьхоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешнейсреды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказываетзначительное влияние на организацию, что естественно сказывается на еекультурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации,функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организациипо-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация:чтодолжно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решаютсвои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. (Таблица1).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождениеморганизацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемусявнешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей ивзаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы,имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехии неудачи и т.д.

Используя выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общиеподходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своейорганизации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун дляакционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнениеорганизации своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средствих достижения. В одних организациях работники участвуют в установлениицелей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. Вдругих работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей,а в третьих — может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. (Рисунок2).

/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> <td/> />

Таблица 1: Проблемы внешней и внутренней интеграции(по Э. Шайну).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержаниемэффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесснахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процессвнутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определениисебя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всемуколлективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/коллектива стремятся описать длясебя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что онявляется меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так,люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важныеизменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность можетстать возможностью для изменений.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (еголичная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (Таблица2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании наформирование культуры проявляется, если он является сильной (в яркой степени выраженнаяуправленческая культура) личностью, а организация только создается.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />

1 2

ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ «ДОКТОР-ПАЦИЕНТ» КОПРОРАТИВНЫЙ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ

ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ

/>/> НИЗКАЯ

ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ

АВТОНОМИИ ДЕМОКРАТИИ

«ПАРТИЗАНСКИЙ» ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ

ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЬТУРЫ

3 4

/> Степень привлече-

ния работников к

выбору средств для

достижения постав-

ленных целей

/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> />

ВЫСОКАЯ

Степень привлечения работ-

/>/> НИЗКАЯ ников к установлениюцелей ВЫСОКАЯ

в группе/организации

ТИПОВЫЕПРИМЕРЫ:

1. – Традиционно управляемаякорпорация с централизованной структурой

2. – Институты социальных и другихуслуг

3. – Кооперативы, творческие клубы,союзы

4. – Группы и организации,управляемые по «целям» или «по результатам», компании со структуройперевернутой пирамиды

Рисунок 2. Типы культур как отношения власти вгруппе/организации.

Административная культура Организационные переменные Предпринимательская куль тура

Извне СИСТЕМА КОНТРОЛЯ Изнутри Собственник процесса ОТНОШЕНИЯ СОБСТВЕННОСТИ Собственник имущества

Ждет момента ОТНОШЕНИЯ К ВОЗМОЖНОСТЯМ Ведет поиск

Рационально-логическое ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЕ РЕШЕНИЕ Интуитивное

ПРОБЛЕМ

Централизация ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Децентрализация

Иерархическая ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Сетевая

«Взрослый» — «Ребенок» ОТНОШЕНИЯ СУБОРДИНАЦИИ «Взрослый» — «Взрослый»

На организацию ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФОКУС На человека

Снижение стоимости ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ Дифференциация производс-

тва

Производительность ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ Эффективность

Системный ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ Ситуационный

Интеграции РАБОТА ПРОЕКТИРУЕТСЯ С ПОЗИЦИЙ Автономии

По правилам ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ Творческое

Модификация ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ Радикальные

Делать дело правильно ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЙ КУРС Делать правильное дело

ДЕЙСТВИЙ

/>/>/>

Таблица 2: Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Формирование культуры организации связано с внешним ее окружением:

· деловая среда в целом и в отрасли,в частности

· образцы национальной культуры

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли,в которой она действует со скоростью технологических и других изменений, сособенностью рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей«высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные»ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться вкомпаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, врамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формированияорганизационной культуры показывает, что последняя является предметом развитияи изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности»базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепеннои эволюционно, чем радикально и революционно.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое – культураи поведение взаимно влияют друг на друга. Второе – культура влияетне только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают.Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которыхпрослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступаютосновой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той илииной организации.

Менеджеру необходимо осознавать факт влияния организационной культуры наэкономическую эффективность любой организационной деятельности, нажизнедеятельность предоставляемого продукта или услуги. Именно поэтомунеобходим четкий анализ между ценностями, верованиями и символами и экономическойи деловой эффективностью в компании.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организациипредставлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработанана основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система,в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.Первые буквы английских названий дали название модели – AGIL:

¨ адаптация

¨ достижение целей

¨ интеграция

¨ легитимность

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любаяорганизация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимсяусловиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрироватьсвои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другимиорганизациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являютсянаиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться,достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другиморганизациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию внаправлении успеха.

В основе практической и теоретической, части своей курсовой работы, я хотел быположить модель, разделяющую культуры в организации на 4, независимых ивзаимодействующих друг с другом типа – культуру власти, роли, задачи иличности. Данные культурные типы влияют на организационную эффективность,конкурентоспособность, процесс целепостановки и принятия управленческихрешений, а также на многие другие процессы в организации. Эта типологияприменима, как и к нескольким компаниям, так и к одной компании в частности.Инструментом является Опросник Харрисона, состоящий из 14 вопросов иохватывающий весь широкий спектр внутри и вне организационных культурныхпеременных. По моему мнению, данная типология является наиболее глубокой,определяющей и эффективной.

Рассматриваемая модель разработана профессором Чарльзом Хэнди в его книге«Понимание организаций» (Charles Handy, “Comprehension of Organizations”, 1985). Хэнди связывает эту модель с четырьмя «идеологиями», определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли,Задачи и Личности.

В организациях имеются сложившееся убеждения относительно того, как должна бытьорганизована работа, как должно осуществляться руководство, как следуетнаграждать и контролировать работающих.

Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информациюоб элементах культуры организации. Эти характеристики культуры отразятся наинтерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых наработу, их отношение к карьере и т. д. Именно эти отличительные черты, проявляющиесяв элементах организационной культуры, определяют присущий им тип культуры ворганизации – то есть ее ценности, уровень символики, характер отношений исложившихся в организации убеждений.

ü Какова степень требуемой официальности?

ü Насколько основательно распланирована работа и накакой период?

ü Какое сочетание исполнительности и инициативытребуется от подчиненных?

ü Какое значение придается соблюдению распорядка дня,одежде, или личным странностям?

ü Как организовано делопроизводство, контроль счетов,подотчетных сумм?

ü Кто осуществляет контроль – комитеты или отдельныелица?

ü Существуют ли правила и принципы ведения работы иливажны только ее результаты?

Отвечая на эти вопросы, я буду строить анализ каждого из 4 типов культуры, таккак в этих вопросах заложена основа культуры управления современнойорганизацией. Важно отметить то, что эти культуры могут быть настолько жеплохи, насколько эффективны и в родной организации могут сосуществовать несколькотипов культур.

Культура Власти

/>/>/>/>/>/>Культурувласти четко можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях,также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей,управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки . Схематическийобраз, соответствующийтакому типу культуры, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит отцентрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияниераспространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяетсяприближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).

Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью специальноотобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и приневысокой степени бюрократизма. Решение принимаются главным образом врезультате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, ноуспех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми,которые находятся в центре «паутины». Такие организации будут стремитьсяпривлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть,любящих рисковать, и тех, кто невысоко ценит собственную безопасность. Основувласти в этой культуре составляет власть ресурсов, с некоторыми элементамивласти личности в центре.

Размер – это проблема для культуры власти, трудно иметь слишком много видовдеятельности и при этом сохранять контроль. Однако организации с таким типомкультуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степеньюнезависимости, сохраняя при этом контроль над финансовыми ресурсами.

Такие культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а не накомитеты. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам ихдостижения относятся терпимо. Они могут казаться слишком жесткими, для ниххарактерно «снимание стружки» со своих сотрудников, их успех в основном сопровождаетсянизкой моралью и высокой текучестью кадров, так как не все люди чувствуют себякомфортно в атмосфере конкуренции.

Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, людидолжны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не боятьсярисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды,ориентироваться на результат, быть достаточно «положительными», чтобывыдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для техменеджеров, которые любят спокойную жизнь.

Культура Роли

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Олицетворением культуры роли являетсяклассическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можнопредставить в виде храма. Этот тип культуры характеризуется строгойспециализацией различных подразделений: например, финансовый и торговый отделыобразуют ее «колонны», а их деятельность координируется узким связующим звеномглавного управления вверху.

Степень формализации и стандартизации велика – деятельностьспециализированных подразделений и их взаимодействие контролируется с помощьюопределенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы,полномочия, способы их связи и пути разрешения конфликтов между ними.

В культуре роли основным источником власти является властьположения. Для эффективного выполнения определенной роли назначаютсяконкретные сотрудники, к личной власти относятся с подозрением, а властьспециалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением.Основным методом влияния являются правила и методики.

Эффективность этой культуры зависит от рациональногораспределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельныхработников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать встабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, вслучаях когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И,наоборот, культура плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознаетнеобходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организацияобнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или гдетехнологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новойпродукции или услуг.

Отдельному служащему культура роли дает защищенность ивозможность стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится сустановленными стандартами, а также, возможно, продвижением по службе внутрифункциональной области. Однако эта культура является разрушительной для честолюбивыхлюдей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролироватьсвою работу, или для тех, кого больше интересует результат, а не методы. Такиелюди будут удовлетворены только находясь в кругу менеджеров высшего звена.

По-видимому, культура роли подойдет менеджерам, которыелюбят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняяопределенную роль, а не совершая подвиги, и для тех, кто больше заинтересован втом, чтобы стать профессионалом, а не просто улучшить результат своей работы.

Культура Задачи

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Эта культура ориентирована на конкретныйпроект или работу. Образ такой культуры лучше всего представить /> в виде сетки – некоторыенити толще, или сильнее дру- гих, причем власть и влияниерасположены в узлах этой сетки. Организация с матричной структурой представляетсобой один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делаетсяна выполнение работы. Организация с такой культурой стре-

мится достичь наибольшей эффективности,соединяя необходимые ресурсы, и подходящих сотрудников на нужном уровнеорганизации и, давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачирассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить,отождествить сотрудника с целями организации.

Эта культура, в которой результат работы команды ставитсявыше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь в большей степенибазируется на власти специалиста, а не на власти положения или личности. Крометого, влияние распространено по различным уровням организации шире, чем вдругих культурах.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы,проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могутбыть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстрореагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимыеэлементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культурадает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяетпостроить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважениеосновано на способностях, а не на возрасте или статусе.

Именно поэтому, культура задачи подходит наилучшим образом длятех организаций, которые гибко и чутко реагируют на изменения на рынке или вовнешнем окружении. Такая культура хороша там, где есть острая конкуренция, гдежизнь продукта скоротечна, где важна скорость реакции. Этим преимуществампротивостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности,связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетентности.Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, причемповседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм,принятых в данной культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях иусловиях доступности ресурсов всем, кто в них нуждается. В случае же их меньшейдоступности высшее руководство начинает испытывать необходимость контролироватьработу и результаты, а менеджеры подразделений могут начать конкурентную борьбуза эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работаприносит меньшее удовлетворение, и сотрудники начинают действовать в своихличных интересах. Это приводит к необходимости устанавливать определенныеправила и методы работы. Менеджер вынужден использовать власть своегодолжностного положения для успешного выполнения работы. Таким образом, культурезадачи присуща тенденция перейти в культуру роли или власти, когда ограниченыресурсы или организация сталкивается с большими проблемами.

Большинство менеджеров среднего и низшего уровня предпочлибы работать в организациях с культурой задачи, в которой делается акцент наавтономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам иобъединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современнымитенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшимиразличиями в статусе, но всем организациям эта культура не подойдет.

Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким иуверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, не ориентированной надлительную перспективу, рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы ктому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно,координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен вотдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает наопределенную независимость и некоторый контроль за своей работой.Предполагается, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеровсреднего звена.

Культура Личности

/>/>/>/>/>Четвертый тип культуры необычен. Эта культура очень специфична и вбольшом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаютсянекоторых ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Если естьнекая структура или организация, на существует только для обслуживания и помощиличности внутри нее, для содействия ее собственным интересамбез какой-либо дополнительной цели.

Эту культуру лучше всего представить в виде пчелиного рояили звездного неба.

Очевидно, что многие организации не могут существовать стаким видом культуры, так как организации склонны иметь некоторые корпоративныецели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников. Более того, для этойкультуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключениемобоюдного согласия.

Психологический контакт между организацией и отдельнойличностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своимсуществованием. Если личность может покинуть организацию, то у организацииредко есть силы «выселить» личность.

Влияние в такой организации распределяется поровну, аосновой власти, как правило, является власть специалиста: человек делает то,что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькиеконсультационные фирмы часто имеют эту «личностную» ориентацию. Кооперативможет стремиться к культуре личности в организационной форме, однако по мереразвития, он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но чаще к культурероли и власти.

Организации с культурой личности встречаются редко, однаковы часто будете встречаться с личностями, предпочитающими этот тип культуры, ноработающими в более распространенных организациях (консультанты в больницах,архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Это, как правило,специалисты в организациях. Они мало преданы своей организации и рассматриваютее как место для выполнения собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.

Личностями, работающими в компаниях с культурой роли,нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу, поэтомувласть положения, не подкрепляется властью ресурсов, не действует на них.Обычно такие личности признают авторитет других специалистов и не подчиняютсясиле принуждения. Остается только власть личности, однако, на таких людейнелегко оказать влияние. К тому же для них обычно не существенны групповыенормы и отношения с коллегами, которые могли бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая ворганизации с культурой личности. Данными «личностями», по-видимому, невозможноуправлять, и предполагается, что у пытающегося руководить ими менеджера,фактически нет источника власти. Но даже в рамках культуры личности людям нужныресурсы для достижения своих целей, и тот, кто контролирует доступ к ним, можетоказывать некоторое давление и настраивать на подотчетности за использованиеэтих ресурсов.

Однако, следует еще раз подчеркнуть, что два или более типакультур из перечисленных могут сосуществовать в одной организации в виденескольких субкультур – все это осложняет жизнь организации и являетсяисточником тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто в нейработает.

Важныммоментом проявления профессионализма менеджера является тщательный анализорганизационной культуры с применением теоретических основ на практике ксовременным организациям. Во-первых, на практике мы находим подтверждениенаучных взглядов. Во-вторых, мы можем проследить за развитием культуры ворганизации посредством рекламы, совместной деловой деятельности, изученииконкретных научных дисциплин. Сложность практического подхода здесь в том, чтоневозможно охватить большое количество фирм и зачастую рассматривается однаконкретная компания. Привыборе места практики я руководствовался желанием попасть в организацию сосложным и интересным комплексом культурных отношений, где находят отражениебольшинство моделей, типологий и научных идей. Подспудно мне было интересносоприкоснуться с культурами разных стран. Именно поэтому я оказался вРоссийско-датской компании “DLH Nordiks”. Цельюмоего практического выхода – было определение культурных особенностей ввыбранной мною организации, занимающейся деятельностью по реализации продукциипредприятий лесопромышленного комплекса. Данная компания являетсяподразделением в сети офисов по всей Европе. Организация существует наархангельском рынке уже 4 года и имеет огромный опыт работы в данной сфере. Заэти 4 года успела сформироваться организационная культура свойственная толькоданной компании.

В дальнейшем я хотел бы на конкретных примерах рассмотреть культуру врассматриваемой организации.

Во-первых, я определил наличие символов «высокого» и «низкого» профиля Трайса иБейера:

Символы высокого профиля, созданные для формирования имиджа организации:

· Миссия – стимулирование развитиялесной промышленности.

· Логотип – фирменный знак ссочетанием зеленого и белого цветов.

· Униформа – деловой стиль одежды

· Рекламная продукция – фирменныезажигалки, папки, бланки, значки и т. д.

Символы низкого профиля, являющиеся более приземленным выражением того,как конкретно выполняется работа:

· Ритуальные процедуры –товарищеский ужин с подведением итогов года, празднование дня рождения членоворганизации.

· Физические формы – красивоеубранство офиса, выбор места для него в центре города (ул. Поморская).

· Общий язык – жаргон возможен внерабочее время. Не является широко распространенным.

Эти символы не только создают организации свой собственный неповторимый облик,но и влияют на ее эффективность, принося компании прибыль; на взаимоотношения сделовым миром, делая ее известной на лесном рынке. В целом, эти символы вносятв жизнь компании многое, что позволяет ей быть одной из ведущих среди компанийсо схожим профилем деятельности.

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержаниеорганизационной культуры на макро и микроуровне на основе 10характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В “DLH Nordiks”в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческийподход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входитписьменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» иоткрытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделенияк подразделению.

3. В работнике ценится умениевыглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др.Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо вофисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питаниедотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка ипунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзяназывать чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Ноэта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениямик вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценятработу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшиечеловеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уваженииответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера вруководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и всправедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся косознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуютпроцедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше,отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Средиважных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качествоработы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывалиотрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, котораяосуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностяхорганизационной культуры и организации в целом. “DLH Nordiks”– компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценятлучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточнодемократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Итак, мы рассмотрели символические особенности в культуре организации и ее(культуры) содержание. Сейчас я хотел бы остановиться на модели РоджераХаррисона, в дальнейшем доработанной Чарльзом Хэнди. Мною был проведеноисследование по наличию данных культур в “DLH Nordiks”,в результате чего были получены следующие результаты:

1. Хороший начальник демократичен, всегда прислушивается к мнениюподчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует своеположение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

2. Хороший подчиненный крайне заинтересован в развитии своего собственногопотенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится кпотребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и охотно вноситсвой вклад в их развитие.

3. Хороший член организации,прежде всего, отдает приоритет служебнымобязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятымканонам поведения.

4. Люди, которые преуспевают ворганизации, сознательны,ответственны и глубоко лояльны по отношению к организации.

5. Отношение организации ксотрудникам. Сотрудники воспринимаютсякак партнеры, вкладывающие свои умения, способности в общее дело.

6. Контроль сотрудников ивлияние на них осуществляется посредствомоткрытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит ксоответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностьюпоставленным целям.

7. Один сотрудник имеет правоконтролировать деятельность другого, еслиего служебная роль предписывает ему ответственность за руководство другимилюдьми.

Если тот, кого он контролирует, признает его право наэто.

8. Основаниями дляраспределения рабочих заданий являются формальныераспре деления должностных обязанностей и ответственности в организации.

9. Работа выполняется, преждевсего, в силу уважения контрактныхобязательств, подкрепленных санкциями и в силу лояльности по отношению корганизации.

10. Люди работают вместе, когда их совместный вклад необходим для успешноговыполнения рабочих задач. Когда взаимодействия и координация предписываютсяформальной организационной структурой.

11. Конкуренция в организациипроисходит за ценность вклада ввыполнение общей задачи. За положение с высоким статусом в формальнойсистеме.

12. Конфликты разрешаютсяпутемобсуждения всеми членами коллектива засулг и вклада каждого в выполнениеработы.

13. Решения принимаются лицом, которое обязано это делать согласно своейдолжностной инструкции.

14. На внешнее окружениеорганизация реагирует словно это упорядоченнаяи рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликтыразрешаются путем переговоров и компромиссов.

В результате просуммирования балловпо каждому утверждению, определились два доминирующих культурных типа –культура роли (44 балла) и культура задачи (49 баллов). Это говорит о том, чтов компании “DLH Nordiks” нет властногоруководителя, а есть подразделения, где каждый выполняет свою роль, и стремитсявнести свой вклад в развитие организации; наряду с этим все стремятся квыполнению поставленной задачи, не обращая внимания на личностные амбиции изанимаемые посты, как возможность для давления на организацию в своихинтересах. К личной власти здесь относятся с подозрением, а власть специалистаценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Методом влиянияявляются правила и методики. Культурные особенности данной организациирассчитаны на способность группы повысить эффективность работы и объединить,отождествить сотрудника с целями организации. Культура Роли и культура Задачиявляются наиболее открытыми, демократичными, более приспособленными к системерыночной экономики. В компаниях с такими культурными типами большевзаимопонимания между начальством и подчиненными, меньше острых конфликтов,т.е. царит доброжелательная рабочая атмосфера. По-моему, руководство данной компанииправильно строит свои внутрикультурные отношения, пытаясь в каком-то смыслебыть наравне с подчиненными, что является одним из ключей к успеху.

Менеджер в рамках такой организации должен быть гибким и уверенно себячувствовать в нестабильной и, возможно, неориентированной на длительнуюперспективу рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будутоцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работуколлег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектахзадачи, чем менеджер. Но такой менеджер достигнет успеха, лишь выполняяопределенную роль, а, не совершая подвиги. Он будет заинтересован не только врезультатах работы, но и в профессиональном росте.

Разносторонний анализ культуры в компании “DLH Nordiks”показал сложность и разнообразие ценностей, символов и предположений. Ворганизационной культуре данной фирмы переплетаются все процессы, влияющие наее жизнеспособность, поэтому менеджеру необходимо изучать их природу и учитьсяими управлять. Существование двух культурных типов в одной организации наряду сбогатством культурных возможностей и потенциалов делает управление болеекомплексным и продуманным. Будущее этой организации и ее культуры в эффективноми целенаправленном менеджменте.

Сегодня для нас стали открыты для познания многие сложнейшие компонентыуправления. Изучение организационной культуры, как основы жизнедеятельностиорганизации, позволяет приоткрыть источники деятельности всего управленческогомеханизма. Задача менеджера четко анализировать культуру в компании и приниматьправильные решение в рамках той или иной культуры на макро и микроуровне. Как«душа организации», культура сложна для рассмотрения, так как мы не сможемпрочитать ее на все сто. Для решения этой проблемы было создано и создаетсяогромное количество теорий и моделей с целью приоткрыть «тайную гармонию».

В своей курсовой работе я попытался собрать некоторые из методик и применить вконкретной организации. Практика показала, что только при наличии несколькихмоделей мы можем дать определение культурным особенностям. Полученные врезультате исследования данные не будут окончательными, так как организационнаякультура склонна к постоянному росту и изменению, как изменяется финансовоеположение или процесс делопроизводства. Для постоянных и точных данныхнеобходим периодический и всесторонний контроль за процессом изменениякультуры.

В заключение хочется отметить, что компания добьется успеха, только в случаевнутреннего и внешнего созвучия организационной культуры и управленческихпроцессов, а это значит, что главные задачи управления выполненывысококачественно.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1ОПРОСНИК ХАРРИСОНА

Оценка личных предпочтений.

Уважаемые господа

Подумайте о Вашихсобственных предпочтениях и убеждениях, не относящихся к организации, в которойВы работаете. Повторите процедуру ранжирования утверждений, фиксируя теперьстепень их соответствия Вашим собственным предпочтениям.

При этом важно не обращаться к предыдущему опросному листу по оценкеВашей организации для получения действительно независимых результатов.

№

У т в е р ж д е н и е

Степень

Соответствия

Вашей организации

Хороший начальник

Строг, решителен, тверд, но справедлив; защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. 1

Объективен и корректен, избегает использовать власть в своих интересах; требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям. 3

Демократичен, всегда прислушивается к мнению подчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. 4

Внимателен к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их профессиональному росту.

Хороший подчиненный

Трудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия. 1

Ответственен и надежен, выполняет свои должностные обязанности и избегает действий, вызывающих удивление или замешательство начальника. 2

Движим, стремлением внести свой вклад в решение задач, активно выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным или способным.

Крайне заинтересован в развитии своего собственного потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к потребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и с готовностью вносит свой вклад в их развитие. 4

Хороший член организации прежде всего отдает приоритет

Личным распоряжениям начальника 1

Служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятым канонам поведения.

Требованиям задачи, состоящим в необходимых для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах. 3

Личным потребностям людей, вовлеченных в работу. 4

Люди, которые преуспевают в организации

Хорошо ориентируются в “политической кухне организации”, любят брать на себя риск и действовать самостоятельно. 1

Сознательны, ответственны и глубоко лояльны по отношению к организации. 4

Эффективны и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы прежде всего на выполнение работы. 3

Эффективны и компетентны в области межличностных отношений, ориентированы в первую очередь на содействие росту сотрудников и развитию их талантов. 2

Отношение организации к сотрудникам

Сотрудники воспринимаются как люди, на которых можно положиться и чье время и энергия находятся в распоряжении руководства организации. 1

Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон. 2

Сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее дело. 4

Сотрудники воспринимаются как интересные и талантливые личности со своими собственными правами. 3

Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется

Посредством личного, ищущего от конкретных лиц проявления экономической и политической власти (вознаграждений и наказаний). 1

Безличным проявлением экономической и политической власти с целью насаждения стандартов и способов выполнения работы. 2

Посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям.

Апелляцией к интересности предстоящей работы и удовольствию от процесса ее выполнения и/или к вниманию, заботе о потребностях коллег, вовлеченных в эту работу. 3

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого

Если он обладает большой властью и влиянием в организации. 1

Если его служебная роль предписывает ему ответственность за руководство другими людьми. 4

Если он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче. 3

Если тот, кого он контролирует, признает его право на это. 2

Основаниями для распределения рабочих заданий являются

Личные потребности и мнения тех, кто находится у власти. 1

Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в организации.

Требования к ресурсам и мастерству, необходимым для выполнения работы. 3

Личные интересы и потребности отдельных сотрудников в приобретении новых знаний и профессиональном росте. 2

Работа выполняется прежде всего в силу

Надежды получить вознаграждение, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. 1

Уважения контрактных обязательств, подкрепленных санкциями и в силу лояльности по отношению к организации. 4

Удовлетворения, получаемого от хорошо выполненной работы и достижения поставленных целей и/или личной приверженности определенным идеям. 3

Удовлетворения, получаемого от самого процесса выполнения работы и уважения интересов и потребностей других участников, вовлеченных в ее выполнение. 2

Люди работают вместе

Когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что смогут использовать друг друга для получения личных выгод. 1

Когда взаимодействие и координация предписываются формальной организационной структурой. 3

Когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач. 4

Когда сотрудничество приятно само по себе и способствует профессиональному росту. 2

Конкуренция в организации происходит

За личную власть и привилегии. 1

За положение с высоким статусом в формальной системе. 3

За ценность вклада в выполнение общей задачи. 4

За внимание к собственным личным потребностям. 2

Конфликты

Контролируются вмешательством высшего руководства и часто им поощряются для сохранения собственной власти. 1

Подавляются ссылкой на правила и должностные обязательства. 3

Разрешаются путем обсуждения всеми членами коллектива заслуг и вклада каждого в выполнение работы. 4

Разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных интересов и ценностей. 2

Решения принимаются

Лицом, обладающим большей властью и контролем над ресурсами. 1

Лицом, которое обязано это делать согласно своей должностной инструкции. 4

Лицами, которые обладают большими знаниями по данной проблеме. 3

Лицами, на которых больше всего повлияет результат решения. 2

На внешнее окружение организация реагирует словно это

Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам. 1

Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. 4

Совокупность несовершенных форм и систем, которые необходимо переформировать и усовершенствовать посредством организации. 3

/>г

Комплекс потенциальных угроз и возможностей. Окружающая среда должна управляться организацией для того, чтобы получать от нее “пищу”, и удалив ее “острые зубы”, использовать ее в качестве места для работы, получения удовольствия и профессионального роста членов организации. 2

О Б Р А Б О Т К А Р Е З У Л Ь Т А Т О В

· Теперь просуммируйте все Ваши баллы по каждому изутверждений (т. е. все приписанные Вами утверждению баллы а) по 14темам, утверждению б) и т. д.).

Сумма баллов

по утверждению а)

Сумма баллов

по утверждению б)

Сумма баллов по утверждению в)

Сумма баллов по утверждению г)

Общая

сумма

Ваши

Предпочтения