Реферат: Трудная необходимость миссии фирмы
ТРУДНАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ МИССИИ ФИРМЫ
ПОСЛЕ ПЯТИ ЛЕТ УСПЕХА...
Создатель прославленного МХАТа К.С. Станиславский пишет в Москву В.И. Немировичу-Данченко из гастрольной поездки театра в США: «Надо привыкнуть к мысли, что Художественного театра больше нет. Вы, кажется, поняли это раньше меня, я же все эти годы льстил себя надеждой и спасал трухлявые остатки. Во время путешествия все и всё выяснилось с полной точностью и определенностью. Ни у кого и никакой мысли, идеи, большой цели — нет. А без этого не может существовать идейное дело».
Постоянно проводя консультации в области public relations, он заметил: через 5-7 лет успешной (заметим — успешной!) работы и удовлетворения «потребностей нужды» (квартира, машина, дачка), ряд руководителей фирм, top-менеджеров встают перед вопросом: «А зачем?». Ну, хорошо, будет еще одна машина, прикупим участок, расширим дачку до дачи, но глобально: зачем?.. И при этом ответ «увеличивать прибыль акционеров», записанный в Уставе фирмы, почему-то удовлетворяет уже не всех. К тому же отсутствие внятного ответа на вопрос: «А зачем?» с неизбежностью передается и рядовому персоналу.
Кстати, срок «5-7 лет», в приложении не только к фирме, но и успешно функционирующему театру, называл и мудрый В.И. Немирович-Данченко.
При этом, мы к этому вернемся чуть позже, вопрос «зачем?» не столь важен для молодых и только стартующих фирм, входящих в традиционные виды бизнеса. Их первая задача (скорее, диктуемая внешними обстоятельствами) — просто выжить, состояться. И только в случае успеха и по прошествии ряда лет начинаются поиски цели, культуры, философии или миссии фирмы…
Поясним: зачем это надо?
ДЛЯ ПЕРСОНАЛА (после достижения определенной стабильности и благополучия) — для обоснования, оправдания своего ежедневного существования…
Согласитесь, есть разница: строить насосную станцию в деревне или Главную телебашню страны, писать проходной пресс-релиз или речь для открытия Олимпийских игр, рекламировать водку или концерт 12-летнего скрипача…
ДЛЯ БИЗНЕСА: если хотя бы часть(!) основных Сотрудников действительно разделяет миссию фирмы — весь окружающий мир разделяется ими, как чертою, на две части:
то, что ХОРОШО для миссии,
то, что плохо для миссии.
Так, принцип работы американской компании «Федерал экспресс», доставляющей бандероли и посылки: «Все, что мы делаем, должно быть сделано не позднее завтрашнего дня». И уже не нужно дополнительных «рабочих совещаний», согласований, чтобы принять решение. Да, если нужно — для доставки посылки будет нанят самолет или вертолет. Ибо каждый знает: есть миссия, и доставка должна произойти не позднее завтрашнего утра!
Это пример влияния идеального — убеждений (чем, собственно, и занимается public relations) на материальное — бизнес.
Ну, а зачем нужны свежие цели в политике, каждый Читатель знает сам.
НЕУДАЧНЫЕ ПРИМЕРЫ...
Экономя журнальное место и время Читателей, перечислим и кратко прокомментируем наиболее типичные ошибки, делаемые в СНГ и связанные с миссией фирмы:
1) Объявление уважаемым Руководством стратегических целей фирмы «завтра, Приказом».
Комментарий. Понятно, сотрудники, прочитав очередной документ, не разделяют его на уровне своих убеждений. А значит, и на уровне реальных повседневных действий…
2) Реанимация старой идеи или «восстановим все, как было!».
Комментарий. Неважно, чего это касается — возрождения дружеской атмосферы при «старте» телекомпании, которая размещалась в двух комнатушках и, цитирую: «здесь мы и жили, и работали, и все вместе пели под гитару»; возвращения к традиционному крестьянскому укладу, танцам или «исконной духовности». Ибо, увы, нельзя дважды войти в одну и ту же реку.
3) Подмена миссии фирмы комплексом (неврозом) уважаемого Руководства.
ПРИМЕР
«Понимаете, вся МОЯ ЖИЗНЬ — это борьба с беспокойством. Я постоянно выращиваю перед собою стены защиты. Я пошел в бизнес, поскольку боялся, что нечего будет кушать. Сейчас у нас несколько фирм. Все они записаны на жену. Сейчас я иду в депутаты — мне нужна их неприкосновенность...».
Комментарий. Невроз Руководства значим, но не равен ежедневным проблемам фирмы и ее персонала. В лучшем случае сотрудники будут изображать «понимание» руководства, когда оно их видит…
4) Подмена миссии высокой прибылью.
Комментарий. Да, успех бизнеса важен для персонала! Но это не единственный фактор стабильно-успешной фирмы. Ключевое слово — «стабильно». Ибо временный успех бывает у всех или почти у всех. И часто руководитель успешной фирмы бывает ошарашен, узнав, что до 60-70% «его команды, выращенной собственными руками», уже положили свои резюме в кадровые агентства.
ТРИ ЭТАПА, ТРИ МИССИИ...
Упрощая, развитие как коммерческой, так и некоммерческой организации (например, религиозной) можно разложить на три этапа:
I этап: «старт» нового Дела-1;
II этап: интенсивное развитие Дела-1;
III этап: стагнация, застой
(более обоснованно и подробно этот материал изложен в [2]). Автор полагает что, в зависимости от этапа развития дела и в гораздо меньшей степени от личных особенностей Руководства и сотрудников, у организации будут РАЗЛИЧНЫЕ миссии.
Так, «на старте», в определенном смысле, пионерам легко. (Конечно, если под «пионерами» понимать не участников канувшей в Лету детской организации, а первопроходцев). Действительно, ответ на вопрос: «Зачем?» для самых первых пилотов, первых программистов, первых телевизионщиков, первых рок-музыкантов и первых клубов бардовской песни даже не возникал. Борец, первопроходец всегда естественен.
И как страшно сильны, как привлекательны именно «Великими Целями» (пусть несбыточными, но великими) новомодные церкви. Действительно, что могут родители ответить на упреки своего обработанного сектантами и незрелого чада: «Вы не любите и боитесь ближних — вы запираете свое жилище! Вы — мясоеды, едите невинных животных! Вы не каетесь публично в грехах своих!»…
А как белые убежденно сражались с красными и пели: «Смело мы в бой пойдем за Русь Святую и как один умрем...» А красные им вторили, только умирать собрались «за власть Советов». А как трудно, но оптимистично, возрождались СССР и Германия после войны; а как верили наши разведчики и их шпионы каждый в свою миссию (вопреки слухам, разведчики и шпионы «получают» немного. Веками работы доказано: истинную преданность стране за деньги не купишь. Здесь нужны убеждения).
Минуя II-ой этап (мы к нему еще вернемся) постараемся ответить себе на вопрос: возможна ли вдохновляющая персонал миссия на III-ем этапе (стагнация, застой) Дела? Продолжая начатые аналогии, зададим вопрос: что отвечают себе на вопрос «зачем?» нынешние и «не первые» авиаторы, программисты, телевизионщики, рок-музыканты и барды?.. Или: озарен ли персонал районной поликлиники Вашим лечением с одержимостью Ильи Мечникова или Луи Пастера? Наверное, нет. И это не хорошо и не плохо. Но это есть.
Итак, для различных этапов развития дела миссия будет различна. Для первого она легка и естественна: люди занимаются новым Делом. Для третьего — если честно — миссия придумывается. Точнее — придумывается самооправдание собственной деятельности. Иногда миссию можно создать и воспитать в сотрудниках. Скажем, не очень задумывающийся о высоких материях американский морской пехотинец твердо знает, что «Армия США защищает демократию во всем мире», а наш рабочий раньше знал, что именно он «передовой класс». И это согревало их души… (Печально, но для ликеро-водочного завода, с которого мы начали эту статью, легкого и очевидного нахождения вдохновляющей миссии просто нет).
А что же для второго этапа? Похоже, что для него миссия — это запрограммированный «старт» нового Дела-2. В определенном смысле, это управляемый Руководством постоянный возврат к I-ому этапу и старт нового, значительного Дела-2. Еще точнее: вдохновляющая путеводная роскошь под названием «миссия» не для всех фирм. Действительно, трудно представить миссию у магазинчика, торгующего продуктами, по словам его владельца, «не хуже других»… Истинная миссия, похоже, возможна только у первопроходцев. И этот вывод оптимистичен. Ибо именно творцы движут наше сообщество вперед.
ОТЛИЧИЯ УСПЕШНОЙ МИССИИ
В малоизвестной, к сожалению, среди рекламистов, PR-профи, консультантов по менеджменту книге Г.С. Альтшуллера и И.М. Верткина «Жизненная стратегия творческой личности» (Петрозаводск, «Карелия», 1991 г.) приведены результаты анализа более 1000 биографий великих людей и их «команд», оказавших влияние на развитие нашей цивилизации. Если изложить выводы исследователей сверхкратко, то получится следующее:
Миссия — это не одна цель, а скорее — система целей, напоминающая лестницу… Достигнув одну конкретную цель, Лидер и его команда ставят следующую (помните: не дожидаясь застоя, Дело-1 заменяют на Дело-2).
Цели должны быть новыми (либо новыми должны быть средства их достижения).
Цели не должны быть мелкими либо такими же, как у Конкурентов. Мелкие, повседневные цели «не дают зажигания» в команде.
Цели должны быть позитивными. Точнее: положительные результаты достижения целей должны быть глобальными, а отрицательные — если они неизбежны — локальными.
Цели должны разделяться основными сотрудниками на уровне убеждений, а не объявляться по приказу руководства
Выполнить эти требования сверхтрудно. Но возможно.
Список литературы
1. Альтшуллер Г.С., Верткин И.М., Жизненная стратегия творческой личности, Петрозаводск, «Карелия», 1991 г.
2. Викентьев И.Л., Приемы рекламы и public relations: 214 примеров, 130 задач и 15 практических приложений, СПб, 3-е изд., 1998 г.
3. И.Л. Викентьев. Трудная необходимость миссии фирмы