Реферат: Управление персоналом
. Конфликты и методы их разрешения
Введение.
Глубокие экономическиепреобразования, происходящие в современной России, связанные с переходом нарыночные механизмы функционирования и регулирования требуют изменений и вподготовке специалистов для любых предприятий и организаций. Для плодотворнойработы любого менеджера необходимо знание многих дисциплин, связанных спланированием, организаций и управлением персонала фирмы, компании илиорганизации.
В предлагаемой для Вашеговнимания курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» натему «Конфликты и методы их разрешения» рассматривает проблемы,связанные с возникновением конфликтов. Раскрывает природу, причины возникновенияи типы конфликтов, а также, на примере одного из наиболее встречающихся вработе предприятий и организаций организационного конфликта, рассматриваютсяего пути развития, его типы в рамках организационного конфликта и т.п…
Особое место в работе уделеносредствам воздействия и способам выхода из конфликтных ситуаций, которые важнознать каждому менеджеру, руководителю любого структурного подразделения и т.д.Для каждого из способов выхода из конфликтной ситуации рассмотрен пример. Впример рассматривается возможная производственная ситуация и методикаприменения способов выхода из конфликтов.
Литература, используемая принаписании данной курсовой работы, отражается мнение российских авторов наисследуемую проблему. Главным образом, при выполнении курсовой работы былииспользованы материалы из книг под редакцией Ф.М. Бородкина, А.А. Радугина, атакже других авторов.
1. Психология конфликта
Что такое конфликт. Существоконфликта можно определить как отсутствие согласиямежду двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами илигруппами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы былапринята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.Конфликт обычноассоциируется с агрессией, угрозами, спорами,враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытуетмнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать,поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а следовательно,отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многиезападные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зренияэффективного управления организациями некоторыеконфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогаетвыявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количествоальтернатив и ò.ä. Это делает процесс выработки решения группой илиотдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить своимысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Это такжепомогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создаетусловия для интенсивного развития банка и фирмы.
Современная наука обуправлении признает, что конфликт является неотъемлемой частьюжизнедеятельности организации. Но закономерно встает вопрос, как следуетотноситься к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлятьконфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо ониприводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позицияможет препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов.Вторая — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносятвред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.
Современная наука об управлении предлагает выработатьконструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагаетрассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций,а как норму отношений между людьми, необходимыйэлемент производственной жизни, который дает выход социально-психологическойнапряженности, порождая изменения в деятельности организации.
В переводе с латинскогозначение слова конфликт — столкновение. И следуя этимологическому значениюэтого термина английский социолог Э. Гидденс дает такое определение конфликта, “Подконфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми илигруппами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства,мобилизуемые каждой из сторон”.
Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняютпонятие конфликта. По их мнению, конфликт — это деятельностьлюдей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качествеконфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному,сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своихдействий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, чтоконфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И этопозволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп,которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либосубъектов конфликтного взаимодействия.
Субъектами конфликтноговзаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальныегруппы, подразделения организации. В таком случае конфликтологияих обозначает как оппонентов.
На основе вышеизложенногоможно дать такое определение конфликта. Конфликт — это особый видвзаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия однойстороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.
Определив общие параметрыконфликтного взаимодействия, необходимо перейти к содержательному анализу этоговзаимодействия. Российские конфликтологи А.Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев предлагают четко разграничивать предмет иобъект конфликта. Под предметом конфликта, пишут они в книге “Введение в общуютеорию конфликтов”, мы понимаем объективно существующую или мыслимую(воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта — это и есть основноепротиворечие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают впротивоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижаи т. д.
Определить предмет конфликта,по их мнению, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластованиепроблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющимчетких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадаетсяна множество частных предметов. Объектом же конфликта может выступать любойпредмет материального мира или социальной реальности.
Таким образом предметконфликта, это его внутренняя причина. Конфликтные взаимодействия между однимии теми же отношениями могут оказаться безразличными к объекту и держатьсятолько на предмете. Для постороннего наблюдателя такие отношения будут выглядеть какперманентно враждебные, для которых объект всегда найдется. Это эмоциональныеконфликты. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в личностныхкачествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости.
Наряду с эмоциональнымиконфликтами в организациях широкое распространение имеют деловые конфликты,которые происходят из-за вполне конфликтных объектов, распределения ресурсов,власти и т. д.
Однако не следуетпротивопоставлять эти два вида конфликтов. Любой деловой конфликт илинепрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имееттенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Иначе говоря, затянувшийсяделовой конфликт вследствие действующих в нем психологических закономерностейможет привести к тому, что, во-первых, произойдет потеря объекта конфликта, тоесть сам объект потеряет значимость для оппонентов. Во-вторых, сформируетсянегативное психологическое отношение оппонентов друг к другу. И этопредставляет большую опасность для работоспособности организации. Именнопоэтому попытка иных руководителей не замечать или заглушать конфликт, непытаясь изменить обстановку или повлиять на конфликтную ситуацию, приводит кдестабилизации эмоциональной обстановки в организации. В конфликт могут бытьвтянуты новые люди, группы, подразделения.
Важным понятием в конфликтологии является понятие силы участниковконфликтов. Эта сила определяется наличием материальных, финансовых ресурсов,власти, поддержки и т.д.
В целом можно выделить двегруппы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные.конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личнойудовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группупопадает возникший в коллективе конфликт, всецелозависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может статьконструктивным, функциональным. При неопытном илинеумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.
Для того, чтобы конфликтпроизошел, должна сложиться конфликтная ситуация идействия со стороны оппонентов, направленные наовладение объектом. Такие действия называют инцидентом.
Существуют четыре основных типа конфликтов:внутриличностный, межличностный, конфликт междуотдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликтчаще всего бывает ролевым, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какимдолжен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом вуниверсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился вотделе и предоставлял покупателям информацию иуслуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратитвремя на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами.В этой ситуации продавец может воспринять указания относительно того, что и какделать, как несовместимые.
Аналогичнаяситуация возникает, если руководитель банка требуетвведения новых прогрессивных методов учета в банковском деле и в то же время директивныеорганы сверху выдвигают требования оставить прежние методы.
Оба примера говорят о том,что предъявляются противоречивые требования, тольков первом случае конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований,предъявляемых к одному и тому же человеку, а во втором — из-за нарушенияпринципа единоначалия.
Многие внутриличностные конфликты возникают также из-зарассогласования производственных требований с личными потребностями иценностями работника, перегрузками или недогрузками в работе, невозможностьюсогласовать производственные цели и цели семейной жизни.
Межличностный конфликт чащевсего проявляется в борьбе руководителей заресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типовхарактера, темперамента. Иногда люди просто не в состоянии ладить друг сдругом. Например, два начальника, имеющих холерический темперамент, будут частоконфликтовать друг с другом. Трудно согласовывают свои действия два лидера водном коллективе.
Причины конфликтов.
Различия в представлениях иценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часторассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которыеблагоприятны лишь для их группы и личныхпотребностей. Эта тенденция — весьма распространенная причина конфликтов.Например, подчиненный может искренне считать, что всегда имеет право навыражение своего мнения, в то же время руководитель так же искренне полагает,что подчиненный имеет право выражать свое мнение,лишь когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что емуприказывают. Высокообразованный персонал ценит свободу и самостоятельность.Если же начальник считает необходимым пристально следить за работойподчиненных, то различия в ценностях вызовут конфликт.
Конфликты часто возникают вколлективе, состоящем из одних женщин, что типично для современныхотечественных школ.
Различия в манере поведения ижизненном опыте довольно часто ведут к конфликтам.Люди непосредственные, нервные, авторитарные и нетерпимые чаще других вступаютв конфликты и создают вокруг себя атмосферу напряженности. Различия в жизненномопыте и уровне образования снижают степень взаимопонимания между людьми, чтотакже в некоторых случаях вызывает конфликт.
Неэффективные коммуникации — это неправильная передача информации, в результате чего она искажается;неоднозначные критерии качества; неспособность точно определить должностныетребования и функции сотрудников и подразделений; взаимоисключающие требованияк работе.
Модель конфликта. Во многихслучаях человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.Конфликт чаще проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтральногопосредника, что “вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная”.Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения илизаблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, какпринуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение илиучастие.
4. Организационный конфликт.
Одним из наиболее частовстречающихся в последнее время видов конфликта является организационный. Онзаключается в себе некоторую специфичность, которая характерная для наших дней.Исходя из этого, на примере этого организационного конфликта рассмотримвышеизложенный материал.
Предприятие — этофункционально-целевая общность, создаваемаяиндивидами или более широкими общностями (надорганизациями)для удовлетворения социальных потребностей личностей и общностей. С этой точкизрения, предприятие представляет собой внутренне-противоречивую систему. Содной стороны, оно является инструментом достиженияцелей иной организации или личности. В условиях рыночных отношений субъектом целеполагания может быть владелец предприятия, группадержателей основного пакета акций, государственная организация, министерство,ведомство и т. д. Но с другой стороны, дляуспешного функционирования оно хотя бы частично должно быть субъектомсобственной деятельности, то есть обладать возможностью целеполагания,свободой, автономией и другими характеристиками субъекта.
Организации, цели и функциикоторых по преимуществу задаются извне, называютсяинструментальными. Инструментальноорганизации детерминирует целый класс конфликтов. Важнейшим из них является конфликт целеполагания. Этот конфликтвозникает тогда, когда перед организацией возникаютпротиворечивые и даже не совместимые цели. Например, перед предприятиемпоставлена цел выпуска высокоточных машин и приборов, находящихся на переднем крае научно-технического прогресса, но при этомсформулирован, также задача обеспечения высокой нормы прибыли, существенной экономии материальных и финансовых ресурсов,сокращение инвестиций в разработку новых технологий и т. д. При наличиирезервов в течение некоторого времени удается двигаться в сторону этих целейодновременно. Но как только эти резервы будут исчерпаны, продвижение в каждомиз направлений окажется возможным только при потерях на других, посколькууправление организовано так, что за каждое из этих направлений отвечаютразличные люди и подразделения, то противоречивость целей выльется вконфликтное взаимоотношение специализированных групп работников. Этот конфликтносит внешнеорганизованный характер, так как егосубъектами являются надорганизация — учредительданного предприятия и данное предприятие.
С целедостижениеморганически связаны типичные для инструментальных организаций внутриорганизационные конфликты, носящие дисфункциональный характер. Основной элемент всякойорганизации — люди — индивиды, группы и иные общности. Инструментальнаяорганизация — это чаще всего бюрократическая организация, которая строит своюдеятельность на строгом соблюдении правил, инструкций, норм. Ее главноетребование — дисциплина и порядок. Но уже Р. Мертон показал, что дисциплина необходима для того, чтобы агенты достигали стандартизированногоповедения, независимо от достижения цели. Они принимают правила поведения некак средства, а как цель. В результате происходит подмена главной цели. Цельюдеятельности людей на предприятии становится не достижение целей, поставленныхсубъектом — учредителем организации (производство определенных материальныхценностей, услуг, получение прибыли), а выполнение правил и инструкций,поддержание дисциплины и порядка.
Наряду с инструментальнымиорганизациями в современных условиях широкое распространение получили субъектные организации, то есть такие организации,которые сами себе задают цель деятельности,являются субъектами целеполагания. Как отмечаютисследователи организаций, предприятия, делающие ставку на собственную субъективность и субъектностьсвоих подразделений, отрицающих необходимость всеобщей регламентации, испособные определять то, как им выполнить работу, как при заданных ограниченияхдостичь внешне фиксированных целей, относительно молоды. Они возникли в связи сутверждением в организациях доктрины человеческих отношений для того, чтобыповысить эффективность деятельности предприятия за счет использования такназываемого “человеческого фактора”. Но такие организации, считают Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк, иболее конфликтны по своей природе.
Главная причина повышеннойвнутренней конфликтности организаций этого типазаключается в том, что они принципиально опираются на способность людей ксамодеятельности, на субъектное начало как отдельных индивидов, так и групп.Именно на такого типа предприятиях господствует неформальная организация,центробежные процессы в которой являются источником конфликтов. Неформальныегруппы на таком предприятии могут сформировать свои собственные цели,существенно отличающиеся от целей организации. И это уже является причинойорганизационного конфликта. А в условиях, когда членами такой группы становятсяформальные лидеры организации, они вполне способны цели своей группыпротивопоставить целям своего предприятия. Так, если целью того или иногопредприятия является производство того или иного типа машин, а на основереализации этой продукции, работники этих предприятий удовлетворяют своюпотребность в обеспечении материальными благами, обеспечивают себя средствамисуществования, то определенной группе руководителей на данном этапе можетоказаться более выгодным довести данное предприятие до состояния полногоразвала, подвести к черте банкротства и на фоне общей паники и внутреннейдезорганизации коллектива скупить контрольный пакет акций. В результатевозникает внутренний конфликт между целями узкойгруппы руководителей предприятийи основным персоналом, рабочими и служащими предприятия.
В предыдущем разделе мы такжеотмечали, что организация возникает на основе общественного разделения труда испециализации. Поэтому на предприятиях создаются различные горизонтальныеструктуры. Конфликтологи указывают, что любоепредприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которымипотенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так ивертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда,когда различные подразделения предприятия черпают средства своегофункционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободныерезервы средств уже истощены.
Но конфликт междуструктурными подразделениями предприятия может возникнуть не только из-задефицита средств, но приобрести позиционныйхарактер. Позиционность — это отношение, которое проявляется в различииинтересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общейнаправленности целедостижения. Иначе говоря,позиционность есть разделение коллектива, источником которого являетсяосознание противоположностей, интересов и целей его членов. На основепротиворечивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционныйконфликт. “Позиционный конфликт, по определению А. И. Пригожина,-это вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного спротивопоставлением параллельных целей по единой горизонтали”.
Однако наиболее частоорганизационные конфликты возникают вследствиевнутренней противоречивости социальной структуры предприятий, построения их повертикальному иерархическому принципу. И здесь, как справедливо указывал Дарендорф и его последователи, основным конфликтогенным фактором является борьба различныхиндивидов, групп, структур по проблемам власти. Эта борьба носит самыймногообразный характер.
В любой организации, на любомпредприятии по самой природе функционирования организации заложены два типа власти, власть на основе положения в иерархии и властьна основе профессионального знания. Эти два типа власти в известной мерепротиворечат друг другу. Власть администратора, бюрократа возникает из егосоциального статуса руководящего работника, базируется на праве приказа ипоэтому подчинение ему не является добровольным. Администратор в принципе необязан убеждать своих подчиненных в обоснованностисвоего распоряжения, хотя определенный тип администратора и может это делать.Власть технического специалиста — профессионала связана с признанием егосоциального статуса с этих позиций и поэтому подчинение компетентномуспециалисту является добровольным. Главной практической проблемой современныхорганизаций является определение степени самостоятельности специалистов в сфереоперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способаиспользования знания и контроля исполнения. Борьба междуносителями различноготипа власти — административной и профессионального знания — один израспространенных видов межгруппового конфликта. Межгрупповые вертикальныеконфликты в самых разнообразных формах являются наиболее распространеннойформой организационного конфликта. Как отмечают Ф. М. Бородкини Н. М. Коряк, в самой основе иерархической структурыорганизаций, где имеют место отношения руководитель-подчиненный, в котором руководитель наделен функциями управления и контроля и располагаетрычагами принуждения, потенциально заложенавозможность конфликтной ситуации. Уже сам факт наличия потенциальногопринуждения указывает на возможную несовместимость целей деятельностируководителей и подчиненных и это порождает конфликтные ситуации.
Весьма частым источникомконфликтов в организациях является несбалансированность рабочих мест.Сбалансированность рабочего места означает, что рабочему месту не должныприписываться функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для ихисполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией.Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и никакое право не можетосуществляться без определенной обязанности; объемответственности и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность зачто-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наоборот.Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связаны только сданной совокупностью функций, а ответственность может возникать лишь приневыполнении именно данной совокупности функций, т. е. невыполнении связанных сфункциями обязанностей. Сбалансированность рабочего места означает, наконец,что совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами.
Достичь такого идеальногосостояния, чтобы все рабочие места были сбалансированы, очень трудно. Функции исредства для многих типов рабочих мест зачастую фиксируются лишьприблизительно. Даже когда функции определены, иногда не известны средства дляих выполнения. Это относится, прежде всего, к тем рабочим местам, гдетехнологическая деятельность нечеткая. Таковы, например, многие рабочие местаэкономической службы, службы линейного и функционального управления,инспекционных служб, многие исследовательские рабочие места.
В подобных ситуацияхначинается стихийное, не предусмотренное никакими правилами и инструкциями,перераспределение функций и средств по однородным и даже разнородным рабочимместам.
Если перераспределениепроисходит в группе, члены которой взаимно дружески настроены, конфликтныеситуации и конфликты не возникают. В группе известно, кто какую работу лучшеделает, есть стремление к выравниванию загрузки, чувство взаимнойответственности за выполнение совокупности предписанных функций. Такая группаимеет мощные неформальные средства воздействия на каждого своего члена, о чемречь пойдет ниже. Постепенно при долгом существовании группы в стабильномсоставе вырабатывается традиционное балансирование рабочих мест, распределениефункций и средств.
Осложнения возникают и вслучае, когда из группы, в которой уже достигнут баланс, кто-либо уходит. Еслидлительное время никто не замещает возникшей вакансии, группе приходится вновьзаняться балансировкой. Это чревато внутригрупповымиконфликтами. Они зачастую невидимы постороннему глазу и внешне выражаются лишьв некотором снижении производительности или качества работы. В них до поры довремени никому не следует и вмешиваться. Группа разберется сама. Вмешиваться вконфликт можно и нужно лишь тогда, когда члены группы не смогли договоритьсямежду собой, и конфликт вышел за ее пределы или когда группа обращается кпосторонним для нее лицам как к третейским судьям.
Весьма распространены ворганизациях межличностные конфликты. В основе конфликта лежат столкновениялюдей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зренияпсихического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступаетединовременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашеннаяреакция.
Современная конфликтология достаточно подробно описала динамикупротекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначаленаходятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, прикотором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится “заглаза”. При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этихпретензий “мирным” путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции,игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Этастадия развития конфликта называется конфликтным поведением. Конфликтное поведение — это действия, направленные на то, чтобыпрямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей,намерений, интересов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий,которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют,продолжая разрушать прежние структуры нормальных
Таким образом, модельконфликта содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастанияконфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта,управление конфликтом, функциональные и дисфункциональныепоследствия конфликта.
Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Средифункциональных последствий можно выделить: поиск и выработки взаимоприемлемогорешения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка,появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализпроблем и разработка различных вариантов их решений.
Дисфункциональные последствияконфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучестикадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильнаяпреданность своей группе и проявление непродуктивнойконкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о “враге”,уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента — придание большего значения “победе” в конфликте,чем решению проблемы.
5. Функции конфликтови формы их разрешения.
В заключение работы следуеткратко рассмотреть функции конфликтов и способы их разрешения. Негативныестороны организационных конфликтов были отмечены нами при рассмотрениипредыдущего вопроса. Здесь мы хотели бы акцентировать внимание на позитивныхфункциях. Обобщенно их можно свести к трем основным.
1. Информативная функция. Эта важная функция имеет двестороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключаетсяв том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условиятруда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допуститьэскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации.Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходиморасполагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактикесвоего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свойинформационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативныйобмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах ипричинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.
2. Интегративная функция.Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных,, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержаниюнормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутриконфликтующих сторон и взаимодействиями между ними.В социальной психологии это явление получило название эффект групповогофаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образомблагоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы.Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социальноговзаимодействия, как бы устанавливая в любом случае “демаркационную” линию междутеми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как “свои” или“чужие”.
3. Инновационная функция. С помощью конфликта можнопреодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовногоразвития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате егопрекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений.Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности засчет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровняидентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации,взаимного доверия и уважения.
К описанным выше функциямнельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Всетрансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны.Только послеконфликтный анализ может вывестисуммарный оценочный вектор направленности конфликта.
Сейчас необходимо перейти крассмотрению путей разрешения конфликтов и их последствий. Решить конфликтможно двояко, социально — редуктивным (выключение,разъединение конфликтующих партий) и социально-продуктивным способом (усилениеили дифференциация социальных отношений). Исключительно силовой подход кразрешению конфликта, основанный на принципе “если враг не сдается, то егоуничтожают”, большинством конфликтологов признаетсякак крайне непродуктивный. Ориентация на ликвидацию противника в определенныхслучаях могла бы стать оправданной стратегией. Но чаще всего она наносит ущербсамому победителю (если таковой имеется). В комплексном и динамическом обществевозможна только такая стратегия ведения и разрешения конфликта, котораяисключает не только поражение, но указывает направлениямобилизации социальной энергии, иными словами, решение конфликта посредствомизменения и дальнейшее развитие социальных и предметных связей.
В конфликтологиирассматриваются в качестве приоритетных четыре возможных средства воздействияна участников конфликта, которые бы привели к разрешению конфликта,взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта стадияхарактеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений кнеприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в“образе врага”. Таким образом, конфликтные действия резко обостряют фонпротекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулируетконфликтное поведение.
Конфликтное поведение — этопик в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно, и в конце концовконфликтующие стороны должны будут выбирать одну из двух программ поведения: 1)снизить уровень напряженности, но сохранять саму конфликтную ситуацию, переводяее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне; 2) искатьспособы полного разрешения конфликта.
1.Средства убеждения. Они возможны, если противник готов действовать иначе, поскольку пришелк убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей,возникающих внутри группы или навязанных изменением внешней ситуации, а такжене обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-тообязательства по изменению своих действий. Преимущества подобного способа в егогибкости и доверительном характере.
2.Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественныхвзаимосвязей. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Егоглавное преимущество в генерализуемости и возможностипредсказания поведения соперников. Основной недостаток — отсутствие достаточнойгибкости.
3.Материальноестимулирование используется взависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашелслишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хотькак-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно выработатьминимум доверия, в основе которого можно выработатьболее или менее приемлемое решение конфликта. Преимущество этого способа в егогибкости. Недостаток в его малом практическом применении, относительнаябезрезультатность и слабая нормативность.
4.Использование власти применяется только ситуативно и только по средствамнегативных санкций (запугивание или фактическое применение силы). Вдействительности применяется в сочетании с предыдущими способами, которые всеперемешиваются между собой.
Предполагается, чтовозможность влияния на участников тем успешнее, чем лучше понимание,интенсивнее взаимная коммуникация и шире пространство действий.
Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которымускоряет процесс разрешения конфликта:
· во время переговоров приоритетдолжен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;
· стороны должны стремиться к снятиюпсихологической и социальной напряженности;
· стороны должны демонстрироватьвзаимное уважение друг к другу;
· участники переговоров должныстремиться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной ситуации воткрытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательносоздавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;
· все участники переговоров должныпроявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способразрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы ицели путем либо взаимных уступок, либо уступокболее слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованностьсвоих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний.
Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны бытьпредприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей,установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращеналюбая борьба.
Существуют структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией.
Главное, что необходимо знатькаждому руководителю, — не следует искать причины конфликтов только в различияхв характерах конфликтующих людей. Различия в характерах — один из факторов,вызывающих конфликт, и чаще всего — факторов, маскирующих истинные причиныконфликта. Руководителю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавшихконфликт, использовать соответствующую методику улаживания.
Разъяснение требований кработе. Один из лучших методов управления дисфункциональнымконфликтом — метод разъяснения того, какиерезультаты ожидаютсяот каждого сотрудника иподразделения. Надо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто представляет и ктополучает информацию, система полномочий, степень ответственности; должны бытьчетко определены процедуры и правила.
Координационные иинтеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепькоманд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей,выработку решений и информационные потоки внутри организации. Если два илиболее подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можноизбежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управленияконфликтной ситуацией, так как подчиненные хорошо знают, чьим решениям онидолжны подчиняться.
Организационные комплексныецели. Эффективное осуществление организационных комплексных целей требуетсовместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея,заложенная в эти цели, — направить усилия всех участников к достижению общейцели.
Рассмотрим пример компании “Мак-Дональдс”. Начиная строить свою “империю”ресторанов быстрого обслуживания “Мак-Дональдс”, руководители компании думалине только о ценах, качестве и доле рынка: они оказывали услугу американцам сограниченными средствами. Эта “социальная миссия” придала большой весоперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской“Мак-Дональдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезномуприему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля закачеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались вконтексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждения. Важно, чтобы система вознаграждений — благодарности, премии, признание или повышение по службе — не поощряла неконструктивноеповедение отдельных людей или групп.
Например, если вознаграждатьруководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданныхтоваров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем полученияприбыли. Руководители этих отделов могут увеличивать объемы сбыта, предлагаябез всякой надобности большие скидки и снижая тем самым уровень средней прибыликомпании. Либо может вспыхнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделомфирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки,установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей кредитов и,следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуациикредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарнуюоперацию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Уклонение. Этот метод относится к методам межличностного стиляразрешения конфликтов. Человек старается уйти от конфликта. Он стремится непопадать в ситуации, которые провоцируют противоречия, не вступать в обсуждениевопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание. Человек проповедует принцип: “Не стоит сердиться,потому что все мы должны выполнять общую работу”. “Сглаживатель”старается “не выпустить наружу” признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.Такой человек обычно повторяет: “Это не имеет большого значения. Подумай о томхорошем, что проявилось сегодня”. В результате может наступить мир, гармония итепло, но проблема остается. Поскольку нет возможности проявить негативныеэмоции, постепенно может произойти разрыв.
Принуждение. Пытаютсязаставить принять чужую точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается этосделать, не интересуется мнением других людей, ведет себя агрессивно, используявласть для принуждения. В этом случае конфликт можно взять под контроль,показав, что обладаешь более сильной властью, подавив своего противника,заставляя его уступить по праву начальника. Этот стиль эффективен там, где уруководителя есть власть над подчиненными. Основной недостаток этого стиля — подавление инициативы и творчества у сотрудников.
Компромисс. Способность кразумному компромиссу ценится высоко, так как это сводит к минимумунедоброжелательность и дает возможность быстро разрешать конфликты кудовлетворению обеих сторон. Однако использование метода компромисса на раннейстадии конфликта может помешать правильному диагнозу проблемы и сократить времяпоиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только для избежанияссоры, даже если при этом отказываются от благоразумных действий. Такойкомпромисс — это удовлетворение тем, что доступно,а не упорный поиск того, что логично в свете имеющихся фактов и данных.
Решение проблемы. Этот стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения,чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всехсторон. Этот стиль — поиск наилучших вариантоврешения проблем. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложныхситуациях, где разнообразие подходов и точнаяинформация существенны для принятия здравогорешения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией. Известно, чтовысокоэффективные компании обычно пользуются стилемрешения проблемы, а не сглаживанияили уклонения. Они ищут решение, пока не находятего, не подчеркивая разногласий, но и не делая вывод, что их не существует.
Заключение.
Таким образом, в курсовойработе на тему «Конфликты и методы их разрешения» были рассмотреныследующие вопросы необходимые для раскрытия вышеназванной темы.
Конфликт — это особый видвзаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия однойстороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализациюее целей и интересов. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количествоальтернатив и ò.ä. Это делает процесс выработки решения группой илиотдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить своимысли и чувства, удовлетворить потребности.
В целом выделяют две группыконфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные. конфликты первойгруппы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группыприводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению групповогосотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный,межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповойконфликт.
Причинами конфликтов — эторазличия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместотого чтобы объективно анализировать проблему, люди часто рассматривают толькоте взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для ихгруппы и личных потребностей.
Способами выхода из конфликтов являются средстваубеждения, навязывание норм, материальное стимулирование, использование власти.