Реферат: Природа конфликтов в организациях, методы управления конфликтной ситуацией

Содержание:

TOC o «1-3»

Введение.______________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952499 PAGEREF_Toc320952499 2

Природаконфликта в организации._______________________ 3

Чтотакое конфликт.____________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952501 PAGEREF_Toc320952501 3

Типыконфликта._______________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952502 PAGEREF_Toc320952502 4

Внутриличностныйконфликт.____________________________

GOTOBUTTON_Toc320952503 PAGEREF_Toc320952503 4

Межличностныйконфликт._______________________________

GOTOBUTTON_Toc320952504 PAGEREF_Toc320952504 5

Конфликтмежду личностью и группой._____________________

GOTOBUTTON_Toc320952505 PAGEREF_Toc320952505 5

Межгрупповойконфликт.________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952506 PAGEREF_Toc320952506 6

Причиныконфликта.____________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952507 PAGEREF_Toc320952507 6

Распределениересурсов._______________________________

GOTOBUTTON_Toc320952508 PAGEREF _Toc3209525086

Взаимозависимостьзадач._______________________________

GOTOBUTTON_Toc320952509 PAGEREF_Toc320952509 6

Различияв целях.______________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952510 PAGEREF_Toc320952510 7

Различияв представлениях и ценностях.___________________

GOTOBUTTON_Toc320952511 PAGEREF_Toc320952511 7

Различияв манере поведения и жизненном опыте.___________ 7

Неудовлетворительныекоммуникации.____________________

GOTOBUTTON_Toc320952513 PAGEREF_Toc320952513 8

Последствияконфликта.________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952514 PAGEREF_Toc320952514 8

Функциональныепоследствия.___________________________

GOTOBUTTON_Toc320952515 PAGEREF_Toc320952515 8

Дисфункциональныепоследствия.________________________

GOTOBUTTON_Toc320952516 PAGEREF_Toc320952516 9

Управление конфликтной ситуацией.________________________10

Структурныеметоды.__________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952518 PAGEREF_Toc320952518 10

Разъяснениетребований к работе._______________________

GOTOBUTTON_Toc320952519 PAGEREF_Toc320952519 10

Координационныеи интеграционные механизмы.___________ 10

Общеорганизационныекомплексные цели.________________

GOTOBUTTON_Toc320952521 PAGEREF_Toc320952521 11

Структурасистемы вознаграждений._____________________

GOTOBUTTON_Toc320952522 PAGEREF_Toc320952522 12

Межличностныестили разрешения конфликтов.__________

GOTOBUTTON_Toc320952523 PAGEREF_Toc320952523 12

Уклонение.___________________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952524 PAGEREF _Toc32095252412

Сглаживание.________________________________________ 12

Принуждение.________________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952526 PAGEREF_Toc320952526 13

Компромисс._________________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952527 PAGEREF_Toc320952527 13

Решениепроблемы.___________________________________ 13

Применимостьразличных стилей разрешения конфликта.____

GOTOBUTTON_Toc320952529 PAGEREF_Toc320952529 15

Списоклитературы___________________________________

GOTOBUTTON_Toc320952530 PAGEREF_Toc320952530 16

Введение.

В ранних трудах по управлению, как правило,подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению ихавторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать какхорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации,рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управленияпризнают, что полное отсутствие внутри организации конфликта — условие нетолько невозможное, но и нежелательное. В данном реферате автор попытаетсяраскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управленияим.

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ.Что такое конфликт.

Как и множества других понятий, у конфликта имеетсямножество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- этоотсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут бытьконкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы былапринята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируютего с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимоизбегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, кактолько он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже ворганизациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны,но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Внекоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организациив целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не споритьон не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежностии уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежатьконфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, чтопоступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявитьразнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявитьбольшее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решенийгруппой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли итем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также можетпривести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до ихфактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вестик повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводитк снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективностиорганизации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлятьконфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, чтобы выбратьнаиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликта.

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанноготипа.

Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликтане соответствует определению, данному выше. Однако, его возможныедисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта.Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена формаролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требованияпо поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когдапроизводственные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть принизкой удовлетворённости работой, малойуверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самыйраспространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чащевсего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочуюсилу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из нихсчитает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководствовыделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликттакже может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Междуотдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личностьзаймет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая насобрании пути увеличения объема продаж,большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. Акто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли.Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может приниматьблизко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать какисточник конфликта, потому что он идет против мнения группы.Межгрупповой конфликт.

Организациисостоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучшихорганизациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальныегруппы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могуткрепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижениемпроизводительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными изкоторых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия вцелях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения,уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самыхкрупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, какраспределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образомдостигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается эторешение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимостьделить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человекили группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённыетипы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможностьвозрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленнонарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, какорганизации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели ибольшее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например,отдел сбыта может настаивать напроизводстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей,потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта.Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желаниядостигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, людимогут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.Различия в ценностях — весьма распространённая причина конфликта. Например,подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, вто время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своёмнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, чтоему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможностьвозникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляютагрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такиеличности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передачаинформации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она можетдействовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группепонять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не можетдонести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью,призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и еёположение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темпработы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации,вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точноопределить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений,а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть илиусугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведенияподчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта.Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта.Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём,который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность крешению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсемустраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость ивынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоитв том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не кантагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможностигруппового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказываютидей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Черезконфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, какрешение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно,то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающиедостижению целей.

·

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, росттекучести кадров и снижение производительности.

·

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

·

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивнойконкуренции с другими группами в организации.

·

Представление о другой стороне как о «враге»;представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны какоб отрицательных.

·

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующимисторонами.

·

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами помере уменьшения взаимодействия и общения.

·

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большегозначения, чем решению реальной проблемы.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтнойситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Неследует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно,и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случаеэто всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, азатем применить соответствующую методику.

Структурные методы.Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методовуправления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какиерезультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны бытьупомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет икто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, атакже чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководительуясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы онипоняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Одиниз самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархииполномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационныепотоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия покакому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику,предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использованиеиерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьирешения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональныегруппы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной изкомпаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом- то былаорганизована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместныхусилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основеэтой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.Компьютерная компания «

Apple» всегда раскрываетсодержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большейслаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживанияпо всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяловнимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать,считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченнымисредствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям.Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощиобществу.Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом,оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди,вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей,помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемыкомплексно, должны вознаграждаться благодарностью,премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы системавознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системывознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогаетлюдям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы этосоответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешенияконфликтов.Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти отконфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируютвозникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватыхразногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть дажеи занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться,потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта,апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме,лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, нопроблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

·

В рамках этого стиля превалируют попытки заставитьпринять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать неинтересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния надругих пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективентам, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавитьинициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принятоневерное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он можетвызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другойстороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценитсяв управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность,что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеихсторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшегопо важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль — признание различия во мнениях и готовностьознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найтикурс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль нестарается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариантрешения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

·

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

·

После того, как проблема определена, определите решения,приемлемые для всех сторон.

·

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествахдругой стороны.

·

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние иобмен информацией.

·

Во время общения создайте положительное отношение друг кдругу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Применимость различных стилей разрешения конфликта.

Ниже приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разныхстилей разрешения конфликта.