Реферат: Управление персоналом

Филиал Санкт – ПетербургскогоГосударственного

Инженерно – экономическогоуниверситета в городе Череповце

Кафедрасоциогуманитарных и естественно — научных дисциплинКОНТРОЛЬНАЯ    РАБОТА

по дисциплине:

«Управление  персоналом»

Вариант № 10

         СтуденткиIIкурса

         Группы01 ЭУС – 05

         ЧерняевойЛ.А.

Череповец2006 / 2007

П Л А Н    Р А Б О Т Ы:

1.<span Times New Roman"">     

                                                               03стр.;

2.<span Times New Roman"">     

      на предприятии                                                                                          04стр.;

3.<span Times New Roman"">     

должности                                                                                                  05стр.;

4.   Управление адаптацией сотрудников напредприятии                        07 стр.;

5.   Особенности управления деловой карьерой                                          08 стр.;

6.   Система развития и управление персоналом                                         10 стр.;

7.   Наличие конфликтов и управление ими                                                12стр.;

8.   Система мотивации в организации                                                         14стр.;

1.<span Times New Roman"">     

История создания предприятия

Предприятие МУП ЖКХ № 3 (Муниципальное унитарноепредприятие жилищно-коммунального хозяйства № 3 Череповецкого муниципального района)было создано в 1997 году Администрацией Череповецкого района и Комитетом поуправлению имуществом Череповецкого района. Я работаю в этой организации с 2005года, к этому времени оно уже было реорганизовано в ЗАО «Управляющая компания«Комбытсервис».

Основное направление деятельности организации – оказаниекоммунальных услуг  населению.«Комбытсервис» является управляющей компанией для семи других организаций,являющихся непосредственными исполнителями и производителями работ на участкахпоселков Климовское, Ботово, Малечкино, Яганово и Воскресенское.

В управлении компании находится несколько газовыхкотельных

2.<span Times New Roman"">     

Существующие цели, задачи и системакадрового

планированияна предприятии

Можновыделить пять характеристик, которые отражают цели, задачи и являются ключевымидля успеха в современных условиях и в то же время характеризуют степеньразвития кадровой политики нашей управляющей компании, а именно:

1.<span Times New Roman"">     

Организационная философия, базирующаяся напонимании работниками компании своих целей и предназна­чения своегопредприятия, их постоянная готовность раз­делить с администрацией всю полнотуответственности за результаты хозяйственной деятельности;

2.<span Times New Roman"">     

Организационная структура управления,обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права к участию в управлении;

3.<span Times New Roman"">     

Новый подход к разработке рабочих мест и рольисполнителя в процессе принятия решений;

4.<span Times New Roman"">     

Новые методы и формы подготовки и переподготовкикадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантированиезанятости;

5.<span Times New Roman"">     

Капитал и технология.

Рассмотрим каждуюиз них в отдельности:

1.Предпочтения и философия. Сюда отно­сятся, прежде всего, точное и четкоепонимание отбираемыми работника­ми целей, стоящих перед компанией в целом.Иначе говоря, осознание работниками, чего они должны добиваться в первую очередьи какого рода проблемы решать. Поэтому в нашей организации стараются привлекатьи отбирать людей в соответствии с нашими сегодняшними и завтрашними ценностямии целями, они должны вписываться в коллектив.

2.Организационная структура. Традицион­но организационные структуры строились попринципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линейных или функцио­нальныхслужб и подразделений друг над другом. Подход, который практикуется в нашейкомпании скорее можно назвать «шахтным». Эф­фективность организации управлениямыслится лишь как устранение дублирования функций, очищение и упроще­ниеаппарата, выпрямление функциональных и линейных связей.

Хотя присвоем небольшом количестве работников можно назвать нас мно­гоуровневойорганизацией, но эти уровни действительно необходимы. Потому что без подобныхуровней аппарат управ­ления просто не в состоянии будет работать, а любые егосокращения могут в этих условиях привести лишь к нара­станию неуправляемостипроизводства, к росту неразбери­хи в его организации. И компенсироватьсокращения уровней управленческой иерархии, численности руководи­телей у наснечем.

3.Разработка рабочих мест и роль рядовых работников. Мышление категориями мелкогобизнеса ведет к отказу от традиционных форм организации и разделения труда напроизводстве. Вместо специализации работника на эффективном вы­полнениикакой-то одной отдельной операции, будь то сантехник или инженер отдела сбыта,повышения своей квалификации в рамках своей профессии, что предполагаеттехнологическое разделение труда и выделение частичных производствен­ных илитехнологических операций — объект профессио­нальной специализации работника,командные струк­туры предъявляют спрос на работников, способных вы­полнятьширокий круг производственных операций или функций.

Командынесут ответственность за все аспекты произ­водственной деятельности — отразработки до организа­ции, изготовления и предоставления конкретной услуги.Так как командный под­ход к разделению и организации труда де­лает устаревшей иненужной саму тради­ционную классификацию работ. Именно поэтому на участкахнашей компании число профессий рабочих не превы­шает семи. Для сравнения – впрежние времена их насчитывалось от 10 и более.

4.Подготовка работников, их обучение и переподготовка основываются на овладениишироким кругом про­фессий, а также знаний, дающим им возможность выпол­нятьмножество функций, разбираться не только в чисто производственных, но и ворганизационных, экономических и других аспектах своей работы, овладеватьсмежными специальностями, и даже осваивать так называемые «профессии будущего».К примеру, наши слесари – сантехники обучались на курсах по работе сполипропиленовыми трубами и фитингами в те времена, когда еще не было массовогоих производства.

5. Капитал итехнология. Тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствоватьсисте­му производства при неэффективном управлении, при наличии у руководителейотсталого, традиционного образа мышления — пустая трата денег. Снова и снова мыубеждаемся, что при тотальной автоматизации производства, самый главный урок,который мы вынесли, состоит в следующем: необходимо очи­стить системууправления от всего лиш­него, прежде чем приступать к автомати­зациипроизводства или конторского труда.

Еще однапричина низкой отдачи от огромных затрат на техническую модернизацию и  автоматизацию состоит в том, что они идут восновном на замещение живого труда капиталом и энергией, на­правлены наобеспечение экономии труда рабочих или рядовых служащих. Но никакие программыобу­чения и переподготовки работников не в состоянии заменить опыт, основанныйна личном участии работника в процессе внедрения новой техники и технологии. Вслучае возникновения любой, даже самой незначи­тельной проблемынеподготовленный рабочий или техник будет бояться даже прикоснуться к роботуили другой автоматике, дожидаясь эксперта, который все объяснит и покажет.

3.<span Times New Roman"">     

Система поиска, набора и отборакандидатов

навакантные должности

Считается, что подбор персонала — одна из самых изученных областей в кадровом менеджменте. Но, в условияхинформационного засилия, не каждый специалист сможет сохранить профессиональнуюиндивидуаль­ность. Тем не менее, большинство практиков считает, что на характерработы влияют прежде всего собственный опыт и личные качества. Зато в планетворчества менедже­рам по подбору персонала можно поза­видовать: у них всегдаесть возможность использовать нестандартные подходы.

Однако в любой работе помимоинтересных задач есть и такие, выпол­нять которые просто — напросто «при­ходится».«Массовый подбор и подбор линейного персонала — это, ко­нечно же, рутина, — говорит Татьяна Ворончихина, инспектор по кадрам  нашей управляющей компании. — Творчество про­являетсятогда, когда появляются ва­кансии — новые и интересные, когда есть возможностьсоставить критерии для отбора, определить перечень ком­петенций. И еслиприходится набирать слесарей и операторов, то такая работа не только неинтересна, но и не приносит никакого морально­го удовлетворения. Но в отличиеот этого, занимаясь поис­ком высококвалифицированного персонала, невольно попа­даешь в кругвысокообразованных и интеллигентных людей, где каждое собеседование — этоувлекательная беседа, которая открывает новые горизонты».

Специфика работы инспектора покадрам предполагает наличие оп­ределенных личных качеств. «Чтобы стать успешными грамотным кадро­виком и выполнять на 100% свои функции, мало иметь какое-либопро­фильное образование, — считает она. — Нужно быть активным, предприимчивым,гибким, обладать терпением и уважением к людям, уметь принимать иные точкизрения, иные типы личности и не выбирать кандидатов по принципу, понравился лион мне, смогу ли я с ним работать». Ос­новные и самые необходимые качест­ваинспектора по кадрам — это ком­муникабельность и умение ясно и чет­ко излагатьсвои мысли: «Наша рабо­та — постоянное общение с людьми: встречи,собеседования, переговоры. Поэ­тому без этих качеств мне просто не выжить».

Как бы там ни было, успешныйподбор в значительной степени зависит от профессионального подхода. Онаубеждена, что кадровик должен обладать глубокими знаниями именно той сферы, вкоторой осуществляет подбор: от положения дел на рынке труда до психологическиххарактеристик идеального кандидата. Безусловно, невозможно знать и языкпрограммирования, и технологию сварки металла, и особенности работы операторовкотельных. Никакой универ­сальный работник физически не осилит «погружения» вчужую профессиональ­ную деятельность.

«В таком случае можноиспользовать два подхода, — рассказывает наш инспектор Ворончихина. – «Первый:при отборе строго следовать требованиям конкретной должности или перечнюкомпетенций, если речь идет об управленце. Второй: когда нет знаний о спецификеконкретной должности, перечня требований или компетенций, ориентироваться напожелания руководителя, открыв­шего вакансию. В этом случае можно обращатьвнимание на такие вещи, как общий стаж, стаж по специальности,продолжительность периодов работы в одной компании, карьерный рост на од­номрабочем месте и обязательно инди­видуальные особенности личности».

Деятельность кадровика сопровож­даетсяпостоянным взаимодействием с разными людьми: соискателями, колле­гами поотделу, заказчиками, прямо или косвенно — всеми сотрудниками компа­нии. И чтогреха таить, многие из них не ленятся отыскивать недочеты в его ра­боте. Нередкопричинами такого эффекта становятся неоговоренные, а точнее, документально непрописанные моменты в процессе подбора.

Случалась в ее работе и обратнаяситуация — когда вроде бы хорошие кандидаты отправлены на собеседование к буду­щемуначальнику, но, как говорится, сколько волка не корми… После нес­колькихсоискателей начальник отделения задает вопрос: «Почему так мало?». «В подоб­нойситуации приходится напоминать линей­ным руководителям про инструкцию оподборе, где установлено количество кандидатов, соответствующих требова­ниям идостаточное для данного эта­па», — комментирует Татьяна Аркадьевна.

Таким образом, инструкция о подбо­ре- не просто формальность, а важный инструмент контроля и сглаживанияконфликтов. «Чтобы инструкция работала, — продолжает Татьяна Ворончихина, — можно написать несколько слу­жебных записок на имя директора с требованиемоштрафовать нарушителей. Практика по­казывает, что штрафы — достаточнодейственный метод».

Даже несмотря на то, что решениео приеме кандидата принимает его не­посредственный руководитель, Ворончихинаможет вздохнуть с облегчением только после того, как новый работник пройдетиспытатель­ный срок. Это означает, что если но­вичок не ужился, кадровик имеетвсе шансы получить не очень приятные отзывы в свой адрес.

В нашей ком­пании у инспектора покадрам есть качественные показатели работы: подбор в установленный срок ипроцент прошедших испыта­тельный срок. Хотя реально она не может полностью влиять на ситуацию. Иногда руководи­тельучастка или отдела бывает сам  виноват вуходе сотрудника — не было органи­зовано качественное введение в должность ичеловек уволился. Поэ­тому нужно мотивировать руководи­телей на выполнениеположения по адаптации. Например, установить за­висимость между процентом теку­честикадров в подразделении и зарплатой линейного руководителя.

«Я считаю, что менеджер поподбору никак не виноват в том, что сотрудник не прошел испытательный срок, — считает Татьяна Ворончихина. — Но разоб­раться в причинах этого, провес­типереговоры с уходящим сотруд­ником и его начальником, необходимо. Это помо­жетскорректировать дальнейшую работу по вакансии и избежать пов­торения ситуации».

4.<span Times New Roman"">     

Управление адаптацией сотрудников напредприятии

Психологиянашей организации проявляется через людей, в ней работающих. Поэтому,повторюсь, у нас привлекаются люди в соответствии с нашими общими ценностями, ссуществующим климатом и внутренней культурой.

В основномнаши кадры, как элемент корпоративной культуры склонны к риску иисследовательской деятельности, социально чувственны, но ценящие индивидуальныеразличия. Отбор людей на вакансии производится из числа ценящих все формыразнообразия и умеющих работать в условиях соприкосновения различных организационныхкультур.

Несмотря нато, что кадровая политика в нашей компании направлена на отбор подходящихлюдей, значительные усилия прилагаются к адаптации новых работников квнутренней среде организации. Важно не только отобрать правильного и нужногоспециалиста, но и безболезненно как для самого человека, так и для компании,ввести его во внутренний  мир самой компании, в сложную и порой полнуюпротиворечий систему взаимоотношений.

Новичкистараются максимально быстро воспринять свойственные нам традиции и нормы. Приэтом у нас применяются методы стимулирования, ориентированные на росткоммуникативных умений и на умение ценить культуру нашей организации.

При всем этомруководство старается опираться на их прежний опыт и навыки. У нас недопускаются конфликты между старыми и новыми ценностями, входящих в коллективсотрудников и у нас нет места высказываниям типа: «Забудь все, чему тебя тамучили, — здесь ты будешь работать по-другому». Скорее работника стимулируют ктому, чтобы он ориентировался на поиск новых возможностей обновления производства,совершенствования методов обслуживания, поощряют коммуникативные умения инавыки.

Есть конечносистемы адаптации при которых нового сотрудника бросают в пучину событий и смотрят, выплывет или нет, если выплывает принимают в свою «стаю». И такойспособ адаптации имеет право на жизнь, но мы понимаем, что выдержать подобноеможет только истинный экстремал, а если специалист классный, но не готовыйсоздавать себе дополнительные трудности в жизни, то скорее всего мы его потеряем.Вот поэтому важно вводить нового сотрудника мягко и постепенно в «потусторонний»мир нашей компании.

Для этогосуществует некая система начиная с отбора кандидата и заканчиваянепосредственно адаптацией новичка:

Инспектор отдела кадровэффективно проводит собеседование при приеме не работу; 

Она умеет выявлять подоплекуповедения кандидата, выявляя неподходящих кандидатов;  Владеет методиками оценки кандидата и егопоследующей адаптации;

У нее объективный подход к оценкеличностных качеств специалиста и его совместимости с корпоративной культуройкомпании;

В нашей организации высокаялояльность сотрудников;

И наш инспектор отдела кадровумеет закрывать даже самые сложные вакансии;

5.<span Times New Roman"">     

Особенности управления деловойкарьерой

«Кто никудане плывет –

для тех небывает попутного ветра».

МишельМонтень

Является ли успешная карьера результатом упорноготруда, целенаправленных действий и выдающихся личностных качеств илискладывается благодаря удачному стече­нию обстоятельств, случайности и везения?

В нашей организации отмечается некоторая «узость»пространства для карьеры, поскольку у нас не слишком разветвленная структура.Большинство работников и специалистов отвергают воз­можность сменить профессию.Единственной побудительной причиной может являться более высокая зарплата, навтором месте из причин может являться более интересная профессиональная сфера.

Я считаю, что прежде всего – это грамотноецелеполагание! Приступая к активным действиям по построению собственнойкарьеры, на мой взгляд, большинство из наших работников, прежде всего четкосформулировали для себя генеральную цель и соста­вили план конкретных действийдля каждого из запланированных этапов карьеры. Но для это очень важныпрофессионально значимые характеристики каждого.

Традиционно считается, что осно­ву успешной карьеры вбольшинстве профессий обеспечивает профильное высшее образование. Между тем,лишь небольшая часть наших специ­алистов имеют соответствующее об­разование поспециальности. Отчасти это объясняется тем, что го­сударственный образовательныйстандарт отбора кандидатов по специальности в любой сфере мало зависе­ла отбазового образования.

Даже многим из наших «старейшин» приходилось и до сихпор при­ходится постоянно заниматься само­образованием, самостоятельно искатьисточники знаний — курсы, семинары, литературу, обмен опытом с коллега­ми. В основному молодых работников нет соответствующего образования, но это не повод сидетьсложа руки и до­вольствоваться тем, что есть. Они стараются и упорно идут к своимцелям: повышают свое образование на различных курсах, учась в университетах,институтах, посещая семинары.

Профессиональный «багаж» наши работники повышают своюкомпетентность в основном по трем основ­ным направлениям профессиональ­ного развития.

1) Профессионально-квалифика­ционноеразвитие. Дело в том, что развитие про­фессионально-квалификационных ха­рактеристикстоит на первом месте по важности для карьеры. Основными необхо­димымиатрибутами являются стрем­ление постоянно повышать уровень своих знаний,навыков и умений, рас­ширять профессиональный кругозор. Не менее важнымфактором, влияю­щим на успешность карьеры, по-преж­нему остается творческий подходк ре­ализации своих задумок. Инициативность и креативность являютсянеотъемлемой частью труда на благо нашей организации и собственной профессиональнойреа­лизации.

2)     Профессионально-личностноеразвитие. К сожалению, самое совершенное владение технологиями еще не гаранти­руетуспешной карьеры. Большинство из наших молодых специалистов знают суверенностью, что только профессиональных знаний, навыков и умений недостаточнодля карьерного рос­та — необходимо развивать профессио­нально значимыеличностные характе­ристики: лидерские качества, умение брать на себяответственность, принимать решения, упорство в достижении целей. И, как ясчитаю, многие с этим успешно справляются.

3)     Профессионально-социальноеразвитие. Для любого успешного специалиста очень важна активная социальнаяпозиция. Она позволяет по­зиционировать, делать себя видимым, известным,успешным. Многим моим коллегам, особенно из нового, молодого поколения очень хочется,чтобы посторонние люди узнали о их достижениях, о том, что он успешный играмотный спе­циалист, талантливый, прирожденный специалист в своейобласти  или талантливый ру­ководитель.Соответственно,  все стараются добитьсяопределенного профессионально – социально статуса.

Делая выводы о поведении и решениях руководства вашейуправляющей компании, я обратила внимание на то, что основные усилия директоранаправлены на привлечение вни­мания линейного руководства компа­нии к новымвнед­ряемым технологиям на местах. И наш руководитель старается добиватьсяэтого через выступления на оперативных совещаниях, участие во внекорпоративных профессиональных проектах,которые «демонстрируют» различные профессиональные достижения.

Хотя и нельзя отрицать важности сферы взаимо­действиявнутри любого профессионального сообщества: семинары, конферен­ции, выставки,дискуссии и круглые столы. Однако результаты проведенного мною небольшогоисследования демонстри­руют недостаточное использование данного ресурса в нашейорганизации, можно сказать даже его недооценку.

Понятие карьеры отнюдь не ограничи­вается толькоизменением должности – это, прежде всего интерес к решению за­дач, которыесегодня находятся вне рамок нашей компетенции. Даже если на нашем предприятиинет такой возможности — она есть за рамками компании: в общении с коллегами,учебе, участии в социальных проектах. Развиваться можно и нужно в группе — брать у нее лучшее и отдавать вза­мен свои достижения.

6.<span Times New Roman"">     

Система развития и управлениеперсоналом

Опыт развития малого и среднего бизнеса,как в России показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений впроцессе труда является мощным резервом повышения производительности иувеличения общей эффективности производства и сбыта.

         В связис переходом нашего предприятия к новой форме собственности перед руководителемнашего предприятия возникают серьезные проблемы в области психологии иорганизации управления вообще и персоналом, в частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия наначальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья,отсутствие связей с поставщиками и потребителями, не конкурентно способныеуслуги и цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины.

Но на мой взгляд есть и еще одна существенная причина– кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализацииперемен внутри организации руководители часто забывают об изменениях впсихологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом.Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований ворганизации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферув коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкимипоказателями качества.

Власть любого ранга автоматически придает нужный вес иавторитет лицу, занимающему какой-нибудь пост, а также наделяет егоопределенными навыками и способностями к управлению. Именно поэтому так многонедалеких, бесталанных, грубых и некомпетентных линейных исполнителей, не считающихнужным обращаться к опыту управления персоналом.

         Дляустранения этих проблем разработаны и опробованы конкретные рекомендации вобласти совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить наосновные группы: организационные, формальные, психологические ивспомогательные. Рассмотрим, какие же методы применяются в организации, в которойя работаю:

1. Организационные методы:  Названиядолжностей у нас подобраны таким образом, что в принципе дают повод длягордости работникам, их занимающим. В организации разработана гибкая системаотпусков для всего персонала, а не только для руководителя. Почти все моиколлеги с их добросовестным и преданным отношении к работе не позволяют себезадерживаться надолго. Обязательно делаются исключения для отпусков поуважительным причинам.

Каждый сотрудник имеет правоотстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнениепо собственному желанию). И даже некоторое наличие кумовства – не снижаеткачество работы сотрудников и не подрывает авторитет руководителя. В отношениипривилегий ориентирование одинаковое на всех работников организации: у нас непрактикуется приобретение более дорого канцелярского оборудования дляначальства; запрещение музыки на рабочем месте; снижение количества звуковыхсигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ отприятельских и фамильярных отношений внутри компании между начальником иподчиненным.

2. Формальныеметоды: Отношения«руководитель-подчиненный» в небольшой компании как наша делегирование иногдабывает вынужденным из-за недостаточности персона­ла для выполнения всехфункций. Но этот факт повышает универсальность знаний работников. Директорстарается давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных,которым он делегировали полно­мочия, прежде всего, стараются добиться не толькопродуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обяза­тельных ответовна некоторые насущные вопросы.

3.Психологические методы: Формойвознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ное большинство руководителей,является элементарное «спасибо». Такая ситуация не исключение и в нашейорганизации, к моему большому сожалению. Но большой плюс в работе нашегодиректора то, что ошибки подчиненных признаются руководителем открыто и спокойно.Хотя он может наказать сотрудника, но также может выразить сочувствие ипонимание. Как и во многих других организациях, у нас существует деятельностьнеформальных лидеров в коллективе. Они ненавязчиво направляют своюдеятельность  в русло достижения общихцелей компании. Нашего директора не смущает их активность и в целом он спокойнодает им достаточно большой объем власти и поле деятельности.

Первоочередное внимание директора обращено на со­стояниеличной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим сформулированы определенныецели в его дея­тельности: сформируйте поддерживает для себя динамичную картинужизнедеятельности нашей компании; уве­ренно реагирует на новые ситуации; четкомотивирует свои действия, действия подчиненных и всего коллектива; регулярно иобъектив­но оценивает достигнутые результаты, анализирует ошиб­ки и просчеты,не снимая ответственности с виновных, но кри­тикует подчиненных продуманно,взвешенно; ставит себе только конкрет­ные и достижимые цели; и всегда пытаетсясохранять хорошее расположение духа.

Установление духа коллективизма, семейственности икорпоративности в нашей организации приводит к улучшению производ­ственных результатови укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности компании.При этом всегда соблюдаются нормы этики в общении и поведении. Отношения вколлективе налаживались с начала возникновения «Комбытсервиса», а не с моментавозникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, директором в расчетпринимались чужие точки зрения, исключая из взаимоотно­шений зависть иобвинения  — это защищало  от непоправимых ошибок и поддержи­вало вкритических ситуациях.

7.<span Times New Roman"">     

Наличие конфликтов и управление ими

Конфликт — это противоречие,возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной иличной жизни. В нашей организации также иногда случаются подобного родаситуации, при всем этом мои коллеги могут иметь различные взгляды, суждения окакой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающиеинтересы, статус, моральное достоинство личности ведут к возникновениюконфликта.

Конфликты создают напряженныеотношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственныхзабот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на ихнервно-психическом состоянии. И все же конфликты обладают не толькоразрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшениюусловий труда, технологий и управленческих отношений.

Положительная роль конфликтаможет также заключаться в росте самосознания участников конфликта, еслипоследний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликтформирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников,играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивноговыхода эмоций.

В основе многих конфликтов вбольшинстве случаев лежит информация,приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполныеи неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения вумышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности иценности источников информации; спорные вопросы правил порядка действий и многоедругое.

Причем люди в нашем коллективене всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой потери иликоторые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях они реагируют так,чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт частопроявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: « Авот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная?».

Следующая стадия конфликта какпроцесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективнымбудет управление конфликтом, его последствия станут функциональными илидисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущихконфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Внутриличностные конфликтывозникают в результате того, что производственные требования не согласуются сличными потребностями или ценностями того или иного нашего сотрудника, а такжев ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностные конфликты возникают из-за притязаний на ограниченныересурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность,из-за несходства характеров.

И фактически у нас не случаетсяконфликтов между личностью и группой имежгрупповых конфликтов – за отсутствием формальных групп в коллективе. Также внашем коллективе не происходит затяжных конфликтов, правда, хотя и очень редко,но имеют место кратковременные, которые чаще всего являются следствиемвзаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Длительностьконфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеровстолкнувшихся людей.

Если учитывать влияние конфликтана последующую жизнь и развитие коллектива, то конфликты в нашем коллективеможно квалифицировать как  не имеющиекаких-либо отрицательных последствий. Возникновению послеконфликта могут способствоватьпреждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворенностьинтересов, не верные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можнобыло предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себя обязательств.

Люди неодинаково ведут себя вконфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний имнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Есть работники, живущиепод лозунгом «Лучшая защита — нападение». Самое важное для них — преобразованиесреды и завершение всяких действий. Их неуемная потребность в преобразованиивнешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, приводит кразнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Какая-то часть коллективапропагандирует другой лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное дляних — общение с людьми. Они более поверхностны в отношениях, круг знакомства идрузей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются.Они не способны на длительное противостояние в конфликте, умеют так разрешитьконфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства.

Люди по-разному чувствительны кпротиворечиям и конфликтам, затрагивающим их. Некоторые специалисты считают,что в каждом учреждении есть свой «склочник» и «антисклочник». Склочник — этоуниверсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации также естественно, как для антисклочника — сотрудничество. И если склочникраздувает конфликт, то антисклочник любыми путями пытается потушить его. Думаянад подобным высказыванием, я пришла к выводу, что в нашем коллективе такжеесть такие категории людей.

Обобщая все сказанное, можноутверждать, что в соответствии со старой парадигмой в системе управленияприоритетными считались расширение производства, конкуренция, количество,доминирование, самоутверждение. Новая концепция управления конфликтамивыдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, партнерство иинтеграцию.

В центр стратегической концепцииуправления конфликтами ставится человек, который рассматривается как наивысшаяценность для организации. Содержательно новая стратегическая концепцияуправления конфликтами строится на следующих принципах:

— психологические социальные инновации так же важны, как и социальные;

—  скоординированная активность сотрудников возникает на основевзаимопонимания;

—<span Times New Roman"">   

общие проблемы решаютсясовместными усилиями сотрудников;

—<span Times New Roman"">   

кооперативный стиль работы должен преобладать.

8.<span Times New Roman"">     

Система  мотивации в организации

В нашем коллективе, каквпрочем, и во многих других, существуют различные виды мотиваций:материальная и нематериальная. К материальным стимулам работни