Реферат: Создание предпринимательской фирмы.
СОЗДАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СВЯЗЕЙ
Элиоту Конвизеру было необходимо более, чем 100000 и причем быстро. Он незнал, что может принести день грядущий и стал звонить кучке инвесторов, которыхон знал. В конце дня полдюжины согласились вложить 125000 в новое предприятие,которое не пытались сделать раньше и, причем, без информации, не считаякороткого описания Конвизера по телефону.
Это новое предприятие (некоторые называли его сумасшедшим) включало всебя превращение арендных гаражей в совладение для машин. У Конвизера быломеньше, чем 24 часа для принятия решения купить гаражи и конвентировать их.Договорившись со своими беспристрастными инвесторами, он решил не отступать ив конечном счете ему повезло в конвентировании первого совладельческого гаража.
В южном городишке, где он жил, Врайон Трейлор не имел репутациипредпринимателя. Также он не был известен как богатый человек. Но г-н Трэйлорбыл известным и уважаемым человеком в обществе. Действительно, среди любителейтенниса он был известен как очень рьяный игрок и тренер.
Эта репутация позволила г-ну Трэйлору открыть маленький теннисный клубпосле ухода от университетской работы. Трэйлор работал много лет профессором вместном университете, где он также создал теннисную команду. Местные банкиры ипредставители SBA знали г-на Трэйлора и охотно ему помогли, когда он решилпостроить спартанский закрытый корт на свои деньги. Однажды корты были открытыи у Трэйлора не было трудностей с набором игроков. «Я знаю обо всех, ктоиграет здесь в теннис, и они знают меня.»
В начале 80-х Дейв Вильямс принимал в гостях представителя главногоевропейского поставщика. Без контракта между Вильямсом и поставщикомпредприятие не могло продолжаться. Так как представитель был пожилым человеком,Вильямс попросил своего старого друга и наставника Роберта Паркса помочь ему впереговорах. В конечном счете сделка была заключена прежде всего потому, чтоПаркс и европейский представитель участвовали вместе во второй мировой войне иПаркс помог ему на поле боя. Позднее Вильямс заметил: «Сделка состояласьблагодаря тому, что я знал Паркса, и некоторым событиям, которые произошли домоего рождения.»
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕСЕТИ: безмолвная сила
За последние десятилетия у нас была возможность узнать сотнипредпринимателей и услышать их истории об успехах, полууспехах и простопровалах. Этим историям редко придавалось особое значение, что становилосьизвестным как know-who сторона предпринимательской монеты.
Вот почему эти 3 стороны медали являются нетипичными. Как удачные историиони демонстрировали власть доступа к нужным контактам в нужное время больше,чем отдельные навыки, характерные черты или деловую проницательность, которойобладают сами предприниматели.
Почему предприниматели вообще избегают использования их собственныхсвязей? Может быть, это нечто, что они считают конфиденциальным, немая сила,которая остается сильной только пока она остается тайной и охраняемой. Или,возможно, они думают, что после всего, они и их команда заслуживает львинойчасти кредита. Начиная новый бизнес, один из необходимых интересов — привлечьнаше внимание — не маленькое достижение. И они фокусируют свои усилия внахождении возможности привлечь капитал, образовать команду и сделать все этобыстро, их предпринимательское «know-how».
Но любая информация рассматривается как предложение кого ты знаешь, а нечто ты знаешь, что позволяет предприятию развиваться по данному пути. И у насесть другое основание. Например, один коллега, который училсяпредпринимательским связям в Северной Каролине, сообщил, что удачливые предприниматели,начиная новое предприятие:
— тратили необходимое время на развитие новых контактов и поддерживаястарые (около 50% дня)
— развивали связи, которые более тесно связаны (около 50% участников былинезнакомы друг с другом)
— развивали связи, включая членов семьи, рабочие связи, прошлых рабочих,даже конкурентов (профессионалы отсчитываются только за 12% всехвзаимоотношений)
— развивали связи, которые больше, чем просто взаимоотношения междуучастниками (технические консультанты, которые были также родственниками)
— имели устаревшие и пережившие свой бизнес связи (эти связи болеестабильны, чем их рискованные предприятия)
Другой коллега обнаружил, что предпринимательские сети могут иметь важныесовокупные эффекты. Он изучил образование сетей в двух шведских организациях:Maleras и Svangstra. Для обоих наступили трудные времена, Marelas смоглавозродиться сама, а Svangstra провалила это дело. В чем различие? Кажется, чтопредприниматели Marelas развили более прочные личные связи. Местные бизнесменымогли мобилизовать свои собственные ресурсы и поддержать друг друга в своихобязательствах и спасти их дело. Наоборот, Svangstra была индивидуалист-одиночка,у которой не было чувства коллектива. Личные связи в городе плохо развивались.Попытки начать новое предприятие в городе приводили к управлению имиаутсайдерами из различных правительственных агентств, которые ограничили доступк местным сетям.
Наконец, изучение личных связей в таком месте как Мадьта, Сицилия,Монреаль, Канада укрепляет мнение, что создание предпринимательский связей — основной критерий предпринимательского успеха, которые превосходят многиекультурные границы. Они обнаружили, что время от времени «люди используютдругих людей, чтобы дать рекомендации для адвокатской работы и полученияисследовательских фондов и т.д., но это отрицается в обществе, эторассматривается как неправильный подход.»
Короче говоря, основание развивается следующим образом; говорится, чтосоздание связей — основной критикуемый ресурс предпринимателей, который многийудачливые предприниматели развивают, воспитание и оттачивание до совершенства.Также предлагается, что оба индивидуальных роста и экономическое развитие зависятглавным образом от выращиваемых контактов. И это для предпринимателей, которыев середине экономического развития выращивают свои предпринимательскиеknow-who навыков — часто фундаментальная предпосылка к успеху и необходимоедополнение к их предпринимательским know-how навыкам.
Но как развивается предпринимательское know-who? Что следует -этонесколько примеров руководящих линий, которые мы собрали из нашего опыта. Можнонадеяться, они помогут отделяющемуся предприятию. Также хорошо, как набираетопыт приучающийся враг, чтобы продолжать более удачную карьеру какпредприниматели.
ПРИМЕРЫ И ПРАВИЛА СОЗДАНИЯПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СЕТЕЙ
Первые два правила создания предпринимательских сетей являютсяфундаментальными, так как понимание их открывает некоторые важные свойствапрочных предпринимательских сетей.
1. Вы должны понять, что предпринимательское «know-who» такжеважно, как и «know-how». Будьте дипломатичны, но не препятствуйтеразвитию контактов, которые помогут вам в начинании вашего нового рискованногопредприятия.
Каждый из нас должен признать, что общественныенормы, по крайней мере в США и Канаде, имеют склонность к предубеждению противсоздания предпринимательских сетей и могут вызвать в вас чувство вины. Помните,что настоящие предприниматели часто являются связующим звеном междусоциальными группами, чьи нормы не соответствуют друг другу. Это несоответствиеможет вызвать непонимание или удивление, а в худшем случае — расхождение вомнениях о действиях, профессиональной этике и необходимом соглашении.
Пример Доджа Манчестера, невероятно удачливого предпринимателя изСан-Диего, иллюстрирует эту проблему.
«Додж Манчестер, капитан футбольной командысвоего колледжа, популярный член его студенческой организации, был мастеромзаводить новые знакомства в любой социальной среде, в которой он вращался. Ониспользовал свои связи для ра-
ботыстраховым агентом еще в колледже. Его женитьба на дочери видного бизнесмена изСан-Диего стала источником новых бессчетных контактов.
Разумно управляя этими связями, он смог превратить их в высокоприбыльныйбизнес. К сорока годам он стал миллионером. Важной вехой в его карьере была егосвадьба, когда он собрал все статистические данные о своих состоятельных гостяхс целью продать им полисы по страхованию жизни.»
Готовились ли Вы к своей свадьбе так же? Считаете ли Вы такое поведениеправильным?
Многие испытывают отвращение при мысли об использовании своих новыхзнакомств таким образом. Почему? Большинство возражают против выяснениястатистических данных и преследования чисто материальных интересов, как этоделал Манчестер. В то же время, почти все признают, что, возможно, могли бысоставить список имен гостей на их собственной свадьбе, включая сюда оценку ихчистых доходов, имущества и т.д., и возможности быть полезными в будущихделовых отношениях. И давайте подчеркнем слово «будущих». Манчестерведь тоже не хлопал своих гостей по плечу во время приема, спрашивая, хотят лиони застраховать свои жизни «полностью» или «частично».
Действительно спорным вопросом является то, нужно ли откровенновысказывать свои корыстные намерения до конца, налаживая контакты. Большинствопротивников поведения Манчестера меняли тон, когда им говорили, что некоторыегости на свадьбе действительно хотели купить страховки и получить финансовыйсовет от «нового члена семьи, которому можно доверять», а другие всемье видели в Манчестере ценного союзника для своих собственных деловыхотношений.
Очевидно, что было бы разумно соблюдать приличия и выбирать подходящеевремя для переговоров, чтобы избежать нежелания иметь с вами дела тех самыхлюдей, с которыми вы хотите наладить контакты. Дело в том, что все мы знаем эточувство, когда мы встречаем кого-то, например, на вечеринке, на свадьбе иликаком-то другом общественном мероприятии, а позже жалеем, что не познакомилисьс этим человеком ближе, не взяли его адреса, телефона. Пример Манчестера простоподчеркивает ценность планового подхода к созданию своей предпринимательскойсети и подводит нас ко второму правилу.
2. Будьте систематичны, точны и активны, создаваясвою сеть и управляя ею.
Личная сдержанность по отношению к активномусозданию предпринимательских сетей часто заставляет нас быть сдержанными и вразвитии нашей собственной сети. Для начала попробуйте просто написать списокчленов сети и как они относятся к вашим настоящим и планируемым рискованнымпредприятиям, и это может навести вас на какую-нибудь удачную мысль.У вас ужеесть персональная сеть; возможно вы просто не думали о систематичном иопределенном образе ее развития.
Раз вы начинаете строить свою сеть систематичным образом, вы, надеемся,обнаружите некоторые интересные вещи:
а) Ваша сеть велика, или, во всяком случае, онадолжна значительно вырасти, раз вы начинаете ее развивать. На самом деле, еслибы нам нужно было изобразить схематически сети наиболее удачливыхпредпринимателей, рисунки заняли бы несколько больших листов. Более крупныесети облегчают сбор информации, повышают вероятность обнаружения новыхвозможностей и вообще помогают бороться с проблемами предпринимательскойжизни, которые всегда возникают, когда их меньше всего ждешь.
б) Ваша сеть большей частью невидима. Дело в том, что большинство членоввашей сети не будут входить в вашу организацию и практически будут оставатьсянеизвестными или «невидимыми» для остальных участников сети. Этотэлемент невидимости отражает вашу способность внедряться в различные неимеющие к вам отношения сети, которые предлагают различные виды информации иотвечают различным целям.
в) Ваша сеть будет состоять из нескольких прочных связей между вами идругими членами, но гораздо важнее то, что она будет (или должна) содержать ислабые связи. Многие склонны считать, что прочные связи хороши, а слабые плохи,или, в лучшем случае, означает упущенные возможности. Как раз противоположноесправедливо для предпринимателей. Каждая сеть включает в себя многообразиеотношений, некоторые из которых очень прочны, в то время, как другие оченьслабы (это случайные знакомства, люди, которых вы знаете, но редко видите ит.д.). Но удачливые предприниматели, по-видимому, извлекают пользу из своихсетей со слабыми связями — с людьми, с которыми они взаимодействуютнерегулярно, но к чьей помощи могут прибегнуть в случае крайней необходимостиили в нужное время.
Но ни одно из этих свойств сети (большой размер,невидимость, или слабые связи) не будет для вас достаточным, если вы несоотносите развитие вашей сети с видом вашей предпринимательской деятельности.
Мы знаем примеры того как предпринимательское
«know-who» может вампомочь. Приведенный ниже опыт Джина Мак
Мана показывает, как отсутствиенеобходимых предпринимательских контактов может повредить вам.
Джин Мак Ман начал заниматься почтовыми заказами по каталогам в начале80-х годов. Однако, год спустя после запуска, его предприятие оказалось взатруднительном положении. Джин чувствовал, что проблемой был недостатоккапитала, и, отчасти, он был прав. Однако проблема усугублялась, потому что емуприходилось тратить значительное количество времени на обучение и выяснение,кто есть кто в деле заказов по почте. Когда джин в конечном счете наладил своисвязи и изучил свое дело, драгоценное время было потеряно, и потребности вкапитале значительно возросли и сильно превысили первоначально запланированныеДжином. В конце концов предприятие оказалось без денег и обанкротилось.
3. Направляйте развитие вашей сети с точки зрения специфического типапредприятия, которое вы начинаете.
То, ваша сеть велика, невидима и содержитпромышленные связи, еще не означает, что это хорошая предпринимательская сетьдля предприятия, которое вы планируете. Это только необходимые условия, нонедостаточные. Личные сети предпринимателей должны включать в себя связи, видкоторых имеет прямое отношение к типу предприятия, которым вы занимаетесь.
Существует по крайней мере три типа рискованных предприятий, которые выдолжны рассмотреть.
Возможно, наиболее многочисленными являются «предприятия как стильжизни» (lifestyle businesses). Эти предприятия часто, но не всегдананимают от 0 до 5 служащих и имеют объем продаж на сумму до $ 2000000. Главнойцелью таких предприятий не является крупная прибыль или большой объем продаж.Их принципиальная задача — это «комфортабельная жизнь» вместе стехнической свободой и независимостью от проблем и других факторов, которыемешают предприятию существовать так, как это было определено основателем дела.Неожиданный успех в виде больших продаж или прибылей действительно приводит кнежелательному росту, который неизбежно приносит проблемы и потерю той самойнезависимости, которую основатели ставили на первое место.
С точки зрения контактов таким предприятиям требуются одинаково мыслящиечлены сети. Отсутствие формальностей, легкий доступ, ниже оцениваемыеспособности — все это необычайно важно для сохранения существующего образажизни.
Другой крайностью являются менее многочисленные, но крайне важные«быстрорастущие предприятия» (high growth ventures), чьей цельюявляется существенное повышение как объемов продаж, так и прибылей. Это такиепредприятия, как Compaq, Lotus, Cetus, Next и т.д., которые обслуживают национальныйрынок.
В противоположность «предприятиям как стиль жизни»«быстрорастущие предприятия» нуждаются в постоянном доступе ккапиталовложениям и финансовым сообществам.