Реферат: Конкуренция в современном бизнесе
С О Д Е Р Ж А Н И Е
ВВЕДЕНИЕ.
1. Актуальность темы, цели и задачикурсовой работы.
ГЛАВА I
1. Теорияпроблемы
2. Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия.
ГЛАВА II
1. Элементыанализа конкурентов.
2. Исследование конкурентоспособности организации вцелом.
3. Исследование конкретногопредприятия
ГЛАВА III 1. Прогнозирование поведения фирмы в условиях сложившейсяконкуренции. Варианты дальнейшего развития.ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение №1
Приложение №2
Приложение №3
ВВЕДЕНИЕ.
1. Актуальность темы, цели и задачикурсовой работы.
Сегодня недостаточно одного понимания потребителей.Наступило время напряженной конкуренции на всех рынках. Экономика многих странвсе меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночныхпроцессов. Европейский союз уничтожает торговые барьеры между европейскимистранами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранныхкомпаний рынки становятся нерегулируемыми.
Транснациональные корпорации очень настойчивопродвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результатеу компаний нет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует неменьше внимания уделять анализу и наблюдению своих целевых потребителей.
В соответствии с концепцией маркетинга, компаниидостигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяютнужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.
Компании могутпредоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам болеенизкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги илиобеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Такимобразом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребностиклиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении –анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка конкретных стратегий, которыепозволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и даютнаиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.
ГЛАВА I
1. Теорияпроблемы
Для эффективного планирования конкурентных стратегийкомпании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должнапостоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта стеми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ ивозможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов болееэффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные лидерыв ответ на действия конкурентов.
Цельюпроведения исследований позиции организации в конкурентной борьбе иконкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации,необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяетсярезультатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установитьпривлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых,необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов посравнению с другими организациями данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентнойборьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя,безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективамиданного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
Нарис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательностьотрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, аименно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продуктановыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей. 5. конкуренция средипроизводителей в самой отрасли.
/>
Рис.1.1
Существуетпонятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать какорганизациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше),так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (дляних чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке,начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших,нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовыеиздержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получениеэтими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация,ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированына приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимосделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это оченьсложная задача. Так,например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовойодежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такойнетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка».Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такойновой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако«Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалосьпреодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирмутолько с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционныепроизводители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом неимела коммерческого успеха.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль(следование новым стандартам, требования дизайна и др.)
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуетсясоздавать для выпуска нового продукта.
5. Доступном к системе товаропродвижения данной отрасли могут создатьбарьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующиесбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать своиканалы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступном к отраслевой системе снабжения.
Вданной области существуют те же барьеры, что и в случае с системойтоваропродвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чегоего себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей даннойотрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными взащиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббированиев правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чеготрадиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ нарынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
2.Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия.
В сфере коммерческо-торговой деятельности в большинствеслучаев характерна высокая степень конкуренции.
Подконкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельнымиюридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными вдостижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой цельюявляется максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степеньразвития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется особенностямиконкурентной среды фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикаторомактивности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики:объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Крометого, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четкопроявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничествоявляется основным двигателем рыночных процессов.
Насилу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако,некоторые из них повторяются чаще других.
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когдаони становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышаетвероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияниекаких-либо отдельных фирм на всехостальных. Еслифирмы – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурироватьна примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирмтяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-тостепени контролирования с их стороны рынка.
2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растетмедленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесьвсем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычноиспользуют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньшевнимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется,предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новыхстратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентурыконкурентов.
3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешныхстратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем большевероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегическийманевр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Еслиожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем,фирма – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество вовремени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладаютобъективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции,поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников.Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальнойотдачи от стратегических инициатив.
4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становитсядороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход срынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурироватьна пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
5. Конкуренция принимает острый инепредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле ихстратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различияувеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себянепредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночнымнеопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новыефирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.Совокупность объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентнойборьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой оченьважное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований.
Анализконкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперниковчасто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данномсегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить ихпотенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегическиточно
сориентироватьсяна то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширитьсобственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практическивсе выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственныхлучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошоналаженной системе их исследования.
Такаясистема обеспечивает коммерческому предприятию ряд преимуществ. (см. рис.1.1а.)
Значениемаркетинговых исследований конкурентов.
/>
Система маркетинговых исследований конкурентов дает коммерческому предприятию возможность
Рис. 1.1а.
/>Оценкасостояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводитьанализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяютсястратегические группы конкурентов:
Существуютпрямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступаликак таковые.
Средипотенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг,совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворятьпотребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идеястратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции болееуправляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разнымуровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенноевлияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как ужеотмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу,чем прямые конкуренты.
ГЛАВА II
1. Элементыанализа конкурентов.
Сборвсех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегданевозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложеннаяамериканским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основныхмоментах:
1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности. (рис. 1.2)
Поведение анализа деятельности конкурентов связано ссистематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можноразделить на две группы:
- количественная информация или формальная информация;
- качественная информация.
Элементы анализаконкурентов.
Что мотивирует конкурента?
/>Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления
Как конкурент ведет или может вести себя?
Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?
Представления о самом себе и отрасли Возможности сильные и слабые стороныРис. 1.2.
Количественная информация (рис. 1.3.) являетсяобъективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Комплекснуюоценку деятельности конкурентов можно получить используя специальные таблицы, вкоторых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этихтаблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
1) смену основных конкурентов;
2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)
количественнаяинформация о деятельности конкурентов:
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ
· организационно-правовая форма
· численность персонала
· активы
· доступ к другим источникам средств
· объем продаж
· доля рынка
· рентабельность
· руководители фирмы
· наличие и размеры филиальной сети
· перечень основных видов услуг
· другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)
Рис. 1.3.
Качественнаяинформация о деятельности конкурентов:
/> <td/>
КАЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ
· репутация конкурентов
· известность, престиж
· опыт руководства и сотрудников
· частота трудовых конфликтов
· приоритеты
· гибкость маркетинговой стратегии
· эффективность продуктовой стратегии
· работа в области внедрения на рынок новых продуктов
· ценовая стратегия
· сбытовая стратегия
· коммуникационная стратегия
· организация маркетинга
· уровень обслуживания клиентов
· приверженность клиентов
· реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации
Рис. 1.4.
Результатыанализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)
информация о конкурентах, сгруппированная поопределенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
Построение конкурентной карты рынка.
Заключительным этапом маркетинговых исследованийконкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляетсобой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена сиспользованием двух показателей:
1. занимаемойрыночной доли;
2. динамикирыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить рядстандартных положений коммерческих предприятий на рынке:
1. лидерырынка;
2. предприятияс сильной конкурентной позицией
3. предприятиясо слабой конкурентной позицией
4. аутсайдерырынка
При всей важности показатели рыночной доли,необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку наопределенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточнодинамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанноес ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценитьс помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентнойпозиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночнойдоли.
1. Предприятияс быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятияс улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятияс ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятияс быстроухудшающейся конкурентной позицией; Конкурентная карта рынка (рис.1.5.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночнойдоли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществи потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболеезначимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка сбыстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынкас быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
Матрица формирования конкурентной карты рынка
Рыночная доля Лидеры рынка Предприятия с сильной конкурентной позицией Предприятия со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка Темпы роста рыночной доли Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией 1 5 9 13 Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией 2 6 10 14 Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией 3 7 11 15 Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией 4 8 12 16Рис. 1.5.
При равенстве рыночных долей для ранжированияпредприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Онхарактеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какуючасть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям.Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента,позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационнойгруппы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решитьряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованноподойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентныхпреимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночногоокружения.
2. Исследование конкурентоспособности организации вцелом.
Изучение позиций и возможностей организаций –конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группывопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковыосновные цели конкурентов?
2. Каковытекущие стратегии достижения этих целей?
3. Какимисредствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы ихвероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечитьисходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведенийпо указанным четырем областям дает достаточно полную картину действийконкурентов.
По сути дела, разговор идет о сборе и анализеинформации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования.Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая,производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская,маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности организаций– конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделитьследующие основные факторы, требующие изучения:
1. Имиджфирмы
2. Концепцияпродукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качествопродуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путемопросов, сравнительных тестов или расчетов)
4. Уровеньдиверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса),разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарнаярыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощностьнаучно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможностипо разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенностьпредметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощностьпроизводственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпускновых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых,оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования,структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости отобъема и освоенности выпуска).
8. Стабильностьфинансово – экономического положения.
9. Финансы,как собственные, так и привлекаемые со стороны.
10. Рыночнаяцена с учетом возможных скидок или наценок.
11. Частота иглубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
12. Предпродажнаяподготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать иудерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
13. Эффективностьсбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
14. Уровеньсимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговыхорганизаций и потребителей).
15. Уровеньрекламной деятельности.
16. Уровеньпослепродажного обслуживания.
17. Политикаорганизаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способностьорганизаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственнымии местными властями, общественными организациями, прессой, населением ит.п.
В данном вопроснике указаны только важнейшиенаправления исследования деятельности организаций – конкурентов. Переченьвопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособностии эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организациипозволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.6.)
По каждой оси для отображения уровня значенийкаждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в видебальных оценок).
Многоугольник конкурентоспособности./>
Рис. 1.6.
Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности дляразных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности поразным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольникаконкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговойдеятельности организаций – конкурентов в целом.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информацииотносительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в состоянииулучшить свою деятельность.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительномуанализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций –конкурентов по методу матрицы БКГ или компания «Дженерал Электрик».
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениямизучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровняотдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороныконкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далеразрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабыхмест.
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотяпредставляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям являетсягораздо более полезным ). В данном случае используют подходы, рассмотренныевыше:
- определяются веса показателей;
- устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации,проводящей исследования, и для ее конкурентов;
- определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность(продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации –конкурентов.
3. Исследование конкретногопредприятия
Я хочу описатьпредприятие в котором работаю и рассмотреть деятельность медицинского отдела вкотором являюсь руководителем.
ЗакрытоеАкционерное общество «Восточный Альянс» зарегистрировано постановлениемадминистрации Железнодорожного района г. Барнаула
21 октября 1999 года.
Общество является юридическим лицомпо действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглуюпечать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указаниена место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета,собственную эмблему, зарегистрированный товарный знак и другие средствавизуальной идентификации.
Общество является собственникомимущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество,переданное ему учредителем при создании общества, а также имущество, переданноеОбществу в оплату акций.
Целью общества является получениеприбыли..
Основными видами деятельностиОбщества являются:
· Коммерческо-посредническаядеятельность
· Осуществлениефармацевтической деятельности по оптовой и розничной торговле лекарственнымисредствами и изделиями медицинского назначения
· Распространение,в том числе предоставление в аренду, медицинской техники и изделий медицинскогоназначения.
· Техническоеобслуживание медицинской техники
· Ремонт итехническое обслуживание различной техники и оборудования
· Оказаниетранспортно-экспедиционных услуг и связанного с ними сервиса
· Техническоеобслуживание и ремонт автотранспортных средств
· Торгово-закупочнаядеятельность, включая оптовую, мелкооптовую и розничную торговлю, в том числечерез сеть собственных магазинов
· Производствотоваров народного потребления, продукции производственно-техническогоназначения и строительных материалов
Обладая общейправоспособностью, общество имеет гражданские права и исполняет обязанности,необходимые для осуществления любых видов деятельности, перечень которыхопределяется федеральными законами, Общество может заниматься только наосновании специального разрешения(лицензии)
Восточный Альянспредставляет собой предприятие, занимающееся различными видами деятельности иимеет в связи с этим в структуре несколько отделов.
Подробнее хочу описатьдеятельность медицинского отдела фирмы.
Создан медицинский отделв октябре 2001 года, когда была получена фирмой лицензия на распространение втом числе предоставление в аренду медицинского оборудования.
В январе 2002 года фирмаполучила лицензию на оптовую торговлю изделиями медицинского назначения илекарственными средствами.
Медицинский отделзанимается именно этими видами деятельности.
Сотрудниками отделаявляются специалисты с высшим медицинским образованием, проработавшие на этомрынке не один год и имеющие наработанные контакты в среде покупателей.
Рассмотрим конкурентов фирмы по данному виду деятельностиОсновными конкурентами(прямыми) являются фирмы: ООО Хирон, ЗАО МНПК Хелми, ООО Форест, ФГУП Алтаймедтехника.
Рассмотрим некоторыеособенности этих предприятий
/>
Хелми Хирон Форест Алтаймедтехника год образования 1997 1991 1996 Очень давно Численность персонала 30 10 7 Штат большой Объем продаж 1,5-3млн руб/мес 1-1,5млн руб/мес 1-1,5млн руб/мес 1,5-3млн руб/мес Филиальная сеть нет нет нет Во всех районах края филиалы Репутация настойчивость скандалисты хорошая упадок Опыт сотрудников, руководства Большой опыт, руководитель профессор АГМУ Опыт очень большой руководство семейное, начинали в Алтай медтехнике. Молодые ребята, работают недолго, руководителем является главный врач одной из самых больших больниц края Опыт работы огромный Приоритеты универсализм Лабораторная техника и расходные материалы Приоритетов нет продают все на что есть спрос нет Ценовая политика Цены умеренные, низкие Цены не низкие Придерживаются средних цен Высокие цены Доставка Доставляют всем клиентам товары Доставка не всегда Доставка не всегда По филиалам Слабые и сильныестороны нашего предприятия Слабые стороныМолодость фирмы
· Сильныестороны
Сотрудники имеют опыт работы на рынкемедицинской техники и Финансоваяпомощь со стороны других отделов организации и за счет этого мы можем держатьнизкие цены, гибкая система скидок, качественная и быстрая работа по индивидуальнымзаявкам, осуществление предпродажного сервиса, гарантийного и постгарантийногообслуживания опытными инженерами, отработанная система доставки до потребителя,индивидуальный подход к каждому клиенту, фирма имеет собственноеадминистративное здание и склады.
расходных материалов с 1994 года. За этот период принимали участие воснащении мед оборудованием и регулярными поставками расходных материалов вмедицинские учреждения Алтайского Края, Республики Алтай, Кемеровской области иКузбасса, Республики Казахстан.
Активное участие фирма принимает вкраевых тендерах по закупу мед оборудования. Проработаны поставки медицинскойтехники по утвержденной федеральной программе «Семипалатинский полигон».
ГЛАВА III 1. Прогнозирование поведения фирмы вусловиях сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития.Рассмотрим поведение организации в условияхконкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции :
· Организация должна тщательно отслеживать появление на рынке фирм-новичков и обращать на них особое внимание. В связи с этим организациядолжна заниматься исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции ивести разработку новых технологий продаж
· Организация должна работать только с проверенными временемквалифицированными поставщиками;
· Организация должна уделять потребителям огромное внимание, опятьже повышать информированность рынка, повышать уровень профессионализма своихсотрудников;
Найти свое место «под солнцем» и пыль в «бурном море» предпринимательствоневероятно сложно.
Успех любогопредприятия зависит от удачного выбора сферы, правильного определения стратегиии умелой тактики деятельности. Каждый предприниматель должен найти себя вхозяйственном пространстве-времени, найти свою хозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об«окружающей среде», «общем климате» предпринимательства, т.е. необходимо интересоваться условиями и возможностями вложения денег вразличных регионах, изучив предварительно состояние рынка -предложения и спросав каждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот и привилегий, например, низких ставок налогов, илиполного освобождения от них в начальном периоде деятельности, получения займовна льготных условиях (под низкий процент и на длительный срок), пониженной платыза аренду помещения, земли и т.д. Однако, существуют препятствия, которые в той или инойформе возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт, илисоциально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы и прочее.
В условиях административно-командной экономикихозяйственной деятельность предприятий торговли сводилось выполненияцентрализованно установленных им заданий. Правовое регулирование организациихозяйственных деятельности представляло собой развитую систему норм, в которуювводились те или иные критерии достижения поставленных предприятием плановыхзадач, выполнение договорных обязательств, и с уровнем этих показателейсвязывалось формирование поощрительных фондов, премирование отраслей,подотраслей, объединений, предприятий и их подразделений. На разных этапахменялись отдельные блоки этой системы, совершенствовались методы в зависимостиот задач, выдвигавшихся в каждом пятилетии и даже по годам пятилеток. Тем неменее сущность хозяйственной связей неизменно состояла в определении степенивыполнения плановых директив. Проблема решения правовых вопросов организациихозяйственных связей состояла только в том, чтобы подобрать наиболеесовершенную методологию в определенной отрасли, подотрасли, конкретного звенанародного хозяйства.
Хозяйственные связи, устанавливающиеюридически обязательные правоотношения участников, возникают из заключенных ими договоров либо по другим основаниям , предусмотренным законом. Иначеговоря, основаниями возникновения хозяйственных связей являются различные юридические факты, среди которых главное место занимают договоры.
Вопределенных случаях гражданско-правовые обязательства порождаются иадминистративными актами, под которыми понимаются индивидуальные (ненормативные) акты органов государственного управления, направленные на установление,изменение или прекращение правоотношений. Названные акты могут выполнять этуроль только при прямых указаниях законодательства.
Задачами ЗАО «Восточный Альянс» вобласти стимулирования продаж является создание у потребителей мощныхэмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:
1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о новыхтоварах через средства массовой информации и рекламу.
2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов икратности покупок.
3. Повышать имидж предприятия.
Рекламав целях расширения сбыта. Является основной сферой рекламы, инепосредственно связана со всеми взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющимина объемы продаж.
По рекламеможно определить насколько гибким является предприятие, как быстро оно способнореагировать на изменения рынка. Форма и методы использования рекламы настолькомногообразны, что сделать какие-то выводы о ее специфических качествах довольнонепросто.
В числе мероприятий в рамкахрекламной кампании были намечены:
- издание листовок о технологических новинках ;
- подготовка к печати рекламныхбуклетов;
— подготовка аналитических статей о сложной медицинской техники;
— подготовка информации о предлагаемой продукции для городскихновостей на местном радио.
Наружная реклама - вся реклама организации на улицах иплощадях городов и населенных пунктов. Цель наружной рекламы заключается внапоминании. Ее особенность в мгновенном восприятии.
Каталоги -печатные издания, рекламирующие большой перечень товаров и услуг с краткимипояснениями и ценами.
Прайс-листперечень туров и цен на них. Без иллюстраций.
Календари, аппликация,ярлыки, ручки идругая мелкая продукция используется для вручении на месте продажи илипроведения рекламных акций.
Главным во всех этихвидах рекламной продукции является наличие товарного знака или марки фирмы.
Главный элемент рекламытоваров — положительное эмоциональное воздействие иллюстрации и текста, какправило, несложного и легкого для запоминания, создающего привлекательный«образ» товара.
Извышесказанного ясно, что реклама пытается охватывает все сферы деятельностипредприятия.
Ценообразование — важнейший элемент маркетинговой политики. На принятие решения о цене товара (о наценке, скидках — в данном случае)оказывает прямое воздействие:
• — величина спроса на данный товар, истепень его продолжительности;
• — наличие и характер конкурентов нарынке,
• — перспективы роста продаж;
• — связь между ценой и объемами продаж,
• — степень влияния на рынокгосударства,
• — суммы издержек обращения.
Выжить в сегодняшнихусловиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам.Для этого ЗАО «Восточный Альянс» принимает все меры, работает, восновном, с изготовителем продукции, минуя посредников, оказываетдополнительные услуги покупателям.
С целью стимулированиясбыта товаров ЗАО «Восточный Альянс» оказывает покупателямдополнительные услуги:
• бесплатная доставка товаров;
• бесплатный гарантийный ремонтмедицинского оборудования, купленного в фирме
• продажа товаров в кредит.Предусмотрена система скидок к праздникам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема дляразных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так,для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим илиолигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичныхисточников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж наразных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий,входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает рольпервичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из другихисточников. Особенно сложно это делать фирмам, представляющим немассовыеуслуги специфического характера, например, установка специального оборудования(системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.д.)
Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию обуслугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальныхметодов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической,коммерческой, маркетинговой разведки.
Источником информации о фирмах – конкурентах могут быть такжеспециализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторыефирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время,бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают навыставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию толькосвоим клиентам непосредственно на предприятиях.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используетсядля определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязыватьсяв конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночнойдеятельности.
До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона иэтических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Это методыконкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правилконкуренции.
К таким методам относятся:
- демпинг
- установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращенияэтой деятельности;
- злоупотребление господствующим положением на рынке;
- установление дискриминационных цен или коммерческих условий;
- установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг отпринятия ограничений в отношение производства или распределении конкурирующихтоваров;
- тайный сговор о торгах и создании тайных картелей;
- распространение ложной информации и рекламы;
- нарушение качества.
Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых странзапрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконнойделовой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностьюмонополий, а также гражданскими уголовными кодексами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Академиярынка: маркетинг: пер. с ф./ А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др.; Науч. Ред..А. Г. Худокормов. – М.: Экономика, 1993. – 572с.
2. Предпринимательство.Учебник/под редакцией М.Г.Лапусты.-2-е изд., испр. И доп.-М.: ИНФРА-М,2002.-520с.
3. ГолубковЕ. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.; Изд. «Финпресс», 1999.-656с.
4. ФеоктисоваЕ.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк.,1993. – 80с.: ил.
5. Хлусов В.П. Основы маркетинга – М.: «Приор», 1997, 160с.
6. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория ипрактика. Учебно-методическое пособие — М., 1996
7. Голубков Е.П. Маркетинговыеисследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998.