Реферат: Организационная структура управления предприятием

Московская Государственная АкадемияВодного Транспорта

КУРСОВАЯ

Натему: «Организа-

ционнаяструктура

управленияпредприятием»

студентагруппы СМ-51

КомардинаД.В.

Москва

2000

Содержание:

Введение

1. Линейная структурауправления

1.1<span Times New Roman"">

Особенности и области применения1.2 Преимущества и недостатки2. Функциональнаяструктура управления

2.1Особенности и области применения

2.2Преимущества и недостатки

3. Дивизиональнаяструктура управления

3.1Особенности и области применения

3.2Преимущества и недостатки

4. Адаптивныеструктуры управления

4.1Особенности и области применения

4.2Преимущества и недостатки

5. Принципы построения организационной структуры управленияВыводыВведение

Функции управлениядеятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления иотдельными работниками, которые при этом вступают в экономические,организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом.Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работникамиаппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структуройуправления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб иподразделений в аппарате управления, системная их организация, характерсоподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, атакже набор координационных и информационных связей, порядок распределенияфункций управления по различным уровням и подразделениям управленческойиерархии.

Базой для построенияорганизационной структуры управления предприятием является организационнаяструктура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способових распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразиевозможных видов организационных структур управления производством. Все эти видысводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным,функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейная структурауправления1.1 Особенности и областиприменения

Сущность линейной(иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействияна объект могуч передаваться только одним доминантным лицом — руководителем,который получает официальную информацию только от своих, непосредственно емуподчиненных лиц, принимает решения повеем вопросам, относящимся к руководимойим части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем(рис.1).

<div v:shape="_x0000_s1046"> Л2

Л1

<div v:shape="_x0000_s1044"> Р Рис.1 Линейная структура управления: Р — руководитель; Л — линейные органыуправления (линейные руководители); И— исполнители

<div v:shape="_x0000_s1047"> И1 <div v:shape="_x0000_s1048"> И2 <div v:shape="_x0000_s1049"> И3 <div v:shape="_x0000_s1050"> И4

Данный тип организационнойструктуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятийс несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированныхсвязей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями ит.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственнымиучастками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однороднойи несложной технологии.

1.2 Преимущества инедостатки

Преимущества линейнойструктуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесьчетко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процессапринятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейногопостроения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленностьк дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована набольшой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому,ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляетвысокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всемвопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабовпроизводства и его сложности сопровождается углублением разделения труда,дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом ростобъема работ по управлению сопровождается углублением функциональногоразделения управленческого труда, обособлением функций и специализациейподразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная структурауправления2.1 Особенности и областиприменения

Функциональная структура (рис.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления.Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняетсяединоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальныеподразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в даннойобласти управления.

Р <img src="/cache/referats/6342/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1061 _x0000_s1071 _x0000_s1072">

Ф1

Ф3

Ф2

И4

И3

И2

И1

Рис. 2. Функциональная структура управления: Р — руководитель; ф —функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители

В принципе созданиефункциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широкимзадачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенностидеятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важнымнаправлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональныеблоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкиеобласти деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии дляобеспечения достижения его целей.

Если размер всей организацийили данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в своюочередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Ониназываются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит Rтом, чтобымаксимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузкируководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобытакой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общихцелей всего предприятия.

На практике обычноиспользуется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающаясоздание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений(рис. 3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектоврешений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейнымируководителями.

<div v:shape="_x0000_s1083"> И1

Л1

Ф2

И4

И2

Ф1

Рис. 3. Линейно-функциональная структурауправления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления(функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители

Наряду с линейнымируководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуютруководители функциональных подразделений (планового, технического, финансовогоотделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которыепревращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет дверазновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием приначальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциямпроизводства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольшихпредприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этойструктуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры,дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самымповысить компетентность управления в целом.

2.2 Преимущества инедостатки

К преимуществам функциональнойструктуры можно отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональнуюспециализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальныхресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализацияфункциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельностипредприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей изадач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличиваетвероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупномпредприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителястановится слишком длинной.

Опыт показывает, чтофункциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях,которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуютв: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционированиятребуют решения стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могутслужить предприятия, действующие в металлургической, резинотехническойпромышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная структура неподходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатуройпродукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широкихмеждународных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах сразличными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типаболее подходят дивизиональные структуры.

3. Дивизиональная структурауправления3.1 Особенности и областиприменения

Первые разработки концепции иначало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пиких промышленного использования приходится на 60—70-е гг.

Необходимость новых подходов корганизации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий,диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов вусловиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры поэтой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантскихпредприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения,предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативнойдеятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткогоконтроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития,научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный типструктуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации сдецентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации иконтроля).

Ключевыми фигурами вуправлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководителифункциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющиепроизводственные отделения.

Структуризация организации поотделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемойпродукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), поориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемымтерриториям (региональная специализация).

Организация подразделений попродуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональнойструктуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителейпотребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовуюструктуру организации.

Руководство Отдел

финансов

Кадровая

служба

Отделение продукта А

Отделение продукта Б

Производ-

ство

Сбыт

Производ-

ство

Сбыт <img src="/cache/referats/6342/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117">

Общие подразделения Производственныеподразделения

Рис. 4. Продуктовая структура управления

При использованиидивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам.Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаютсяодному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции.Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятияпроизводят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросамнескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеетчетко определенные, или специфические, потребности. Если два или более такихэлемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использоватьорганизационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ееподразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5).

Руководитель группы энергопользования

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в торговле Отдел обслуживания потребителей <img src="/cache/referats/6342/image020.gif" v:shapes="_x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1127 _x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1133">

Рис. 5. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Данный тип организационнойструктуры находит применение в достаточно специфичных областях, например всфере образования, где в последнее время наряду с традиционнымиобщеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучениявзрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использованияорганизационной структуры, ориентированной на потребителя, являютсякоммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица),пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степенихарактерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятияохватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, томожет оказаться целесообразной организационная структура по территориальномупринципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 11.6). Региональнаяструктура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия склиентами, а также связь между его подразделениями.

Фирма Х

Отделение в регионе 3

Отделение в регионе 1 <img src="/cache/referats/6342/image022.gif" align=«left» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1119">

Отделение в регионе 2

Рис. 6. Региональная организационная структура

Хорошо знакомым примеромрегиональных организационных структур могут служить сбытовые подразделениякрупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения,деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые всвою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще болеемелкие блоки.

3.2 Преимущества инедостатки

Различные типы дивизиональнойструктуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакциюпредприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структурапозволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя изсоображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворенияпотребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективноучитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки помере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры,ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективноучитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какойиз этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализациистратегических планов предприятия и достижения его целей.

4. Адаптивные структурыуправления4.1 Особенности и областиприменения

Адаптивные, или органические,структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменениявнешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Этиструктуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов,могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структураформируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любыепроцессы целенаправленных изменений системе, например модернизацияпроизводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов ит.п. Управление проектом включает определение его целей, формированиеструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действийисполнителей.

Одной из форм проектногоуправления является формирование специального подразделения — проектнойкоманды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включаютнеобходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проектанаделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственностьза планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, зарасходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрениеработающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителясформировать концепцию управления проектом, распределить задачи междуучастниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивноподходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается,а сотрудники переходят в новую проектную структуру иди возвращаются на свою постояннуюдолжность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладаетбольшой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектовприводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитиепроизводственного и научно-технического потенциала организации как единогоцелого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всемистадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектовданной организации.

С целью облегчения задачкоординации в организациях создаются штабные органы управления из руководителейпроектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителюфункциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощьруководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы),который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управленияв соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такойорганизации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: спостоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональныхотделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителямподразделений, отделов, служб.

Руководство предприятия

Отделение 2 Отделение 1 Снабжение Исследования Производство

Группа

снабжения

Группа

конструкторов

Производственная

группа

Проект 1 Проект 2

Производственная группа

Группа

конструкторов

Группа

снабжения

Рис. 7. Матричная структура управления

Полномочия руководителяпроекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта допростых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всехотделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работусвоего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структурапредставляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так ипроектного принципа построения организации и по возможности избежать ихнедостатков.

4.2Преимущества и недостатки

Матричная структура управленияпозволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует вфункциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены заопределенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибкоперераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждогопроекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ,характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет созданиядолжности руководителя проекта, который координирует все связи междуучастниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричнойорганизации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ееструктуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принципединоначалия, что часто приводит к конфликтам и qтрудностям в принятии решений. Прииспользовании матричное структуры наблюдается более сильная, чем в традиционныхструктурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности,матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особеннов нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), атакже и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

5.Принципы построения организационнойструктурыуправления

Многосторонность содержанияструктур управления предопределяет множественность принципов их формирования.Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, аследовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящимив нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объемполномочий работников управления; последние определяются политикой,процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило, внаправлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привеститиповую схему управления предприятием (рис. 8).

Полномочия руководителя любогоуровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешнейсреды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в немтрадициями и нормами. Другими словами, структура управления должнасоответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитыватьусловия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, чтопопытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в другихорганизациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажноезначение имеет также реализация п

еще рефераты

Еще работы по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Ценовая дискриминация

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Цель, задачи и проблемы формирования холдинговых компаний. Становление холдинговых компаний в России (на примере ВПК)

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Разработка бизнес-плана производства синхронных гистерезисных двигателей

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Расчёт ожидаемого экономического эффекта от автоматизации отбельного перехода

29 Августа 2013