Реферат: Управление производством и операциями

Федеральное агентство по образованию

Московскийгосударственный университет технологий и управления

Кафедраорганизации производственной и коммерческой деятельности

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Поуправлению производством и операциями

Вариант № 16

студентки

III курсафакультета ЭП

специальность 0608«Экономика и управление на предприятии»

Москва2006г.

1.

Рассмотрим комплекспроизводственных стратегических решений, которые являются структурными типовымиэлементами стратегии производственных (сервисных) предприятий. В условияхконкретной управленческой ситуации можно говорить об оптимизации состава ивыбора альтернативных вариантов комплекса таких элементов, учитывая особенностиРоссии, отраслевого и регионального окружения, а также потенциала производства.

С ростом самостоятельностиподразделений круг стратегических решений в производственной стратегиизначительно расширяется и охватывает вопросы создания и развития сферыпроизводства, наращивания и модернизации его потенциала, а также эффективногоиспользования производственных процессов и мощностей для изготовления продукциии оказания услуг. Таким образом, с ростом самостоятельности подразделенийрасширяется и диапазон принятия стратегических решений по элементам производственнойстратегии

Степень самостоятельностиподразделений бывает различной

1.

производственные подразделенияне являются хозрасчетными и выполняют работы по заданию руководства организации

2.

производственные подразделенияявляются хозрасчетными и финансируются за счет бизнеса в целом;

3.

производственные подразделениякак центры прибыли финансируются за счет разницы между ценой реализованнойпродукции (услуг) и величиной производственных издержек;

4.

дочерние производственныепредприятия являются юридическими лицами, но имеют преобладающую долю вуставном капитале материнской компании;

5.

самостоятельные производственныепредприятия.Решения по товарам формируются подвум направлениям:

·

Стратегии поведения предприятияна рынке продукции определяющей способы поведения с потребителями (клиентами).

Товарная(номенклатурная) стратегия определяет приоритета (вывода) в производствосуществующих товаров. Определяются также сроки поставок товаров (услуг)заказчику или на рынок и время запуска их в производство. Совокупностьноменклатурных решений позволит производству в результате их выполнениясформировать новый набор товаров и обеспечить переход от прежнего набора к новому,выбрать технологию и ресурсы производства, место новой продукции в средесуществующих товаров, а также определить характер и особенности потребления,способы поведения с клиентами).

Стратегия поведения предприятияна рынке товаров определяется выбором структуры рынка сбыта продукции и еесегментов, стратегией присутствия на рынке, расширения, сохранения, сокращениясектора рынка, а также стратегией рыночно конкуренции — вытеснение конкурентовили формирование взаимосвязей и партнерств с ними.

2.

При разработке решений на этапевыхода товаров и услуг на рынок необходимо особое внимание уделять темфакторам, которые впоследствии могут стать критериями его выбора покупателями.Они-то и определяют инвестиционные решения по развитию производства товаров.Одновременно необходимо выявить те факторы, которые могут привести к потереклиента, чтобы минимизировать риск.

Оценка среды — изучение событийи тенденций, которые могут представлять угрозу или, напротив,благоприятствовать деятельности предприятия.

Обычно сюда относят действияконкурентов изменение потребностей потребителя; юридические, экономические,политические экологические проблемы; потенциал для новых рынков и др.

В производстве на всех этапахсоздания стоимости применяются следующие технологии: ключевые, определяющиепроизводственный процесс или способ производства продукта; развивающиеся,заменяющие ключевые технологии и имеющие принципиально новые свойства, исопутствующие, обеспечивающие движение информации. Технологии имеют ряд ограничений,которые постоянно расширяются с развитием техники и в течение собственногожизненного цикла, поскольку их заменяют более новые.

Инструментом оценки внешней ивнутренней среды предприятия может служить матрица SWOT.

SWOT — анализ — этоопределение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз,исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§

Сильные стороны (Strengths)— преимущества организации;

§

Слабости (Weaknesses)— недостатки организации;

§

Возможности (Opportunities)— факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организациина рынке;

§

Угрозы (Threats)— факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Приопределении конкурентоспособности SWOT-анализ составляется и для конкурентов. Вэтом случае SWOT-анализ позволяет выявить положение конкурентов, их цели,задачи, стратегию, а также возможности сотрудничества или соперничества с ними.

3.

Сотрудничества между производствамипомимо тактических целей основываются на взаимных потребностях и сочетают всебе элементы общей конкурентной борьбы — технологию, издержки и маркетинг.

С приобретением конкурентногопреимущества все больше требуется установление взаимовыгодных связей длядоступа к технологии, расширения базы ресурсов, повышения производительности иулучшения качества, а также для вступления в новые рынки.

Все многообразие факторов,влияющих на интеграционные решения в производстве, можно представить вследующих направлениях:

·

разнообразие и усложнениевнешней среды;

·

разрыв между навыками иресурсами;

·

финансовые трудности;

·

доступ на рынки;

·

информационные технологии

Из-за разнообразия и усложнениявнешней среды возможности предприятия в разработке новых продуктов и быстройреакции на изменение потребностей потребителей уменьшаются.

Предприятие отвечает на этотвызов следующим образом:

• изменением внутренней организационной структуры;

• установлением интеграционных образований с другими организациями.

Одним из решений по уменьшениювлияния усложнений внешней среды и риска является создание стратегическихпартнерств с другими организациями.

Требования, предъявляемыетехнологиями к навыкам персонала и потребностям в ресурсах в наукоемкихотраслях, часто превосходят возможности одного производства. Следовательно,распределение вспомогательных технологий и рисков является важным фактором дляорганизации стратегических партнерств.

Технологические трудностивозникают как в крупном, так и в малом и среднем бизнесе. Небольшие организациисо специализированными конкурентными преимуществами быстрее достигаютположительных результатов в переговорах с более крупными организациями,во-первых, за счет того, что они весьма компетентны в специализированныхтехнологических областях, а во-вторых, за счет способности значительносокращать время разработки.

Для производств, действующих врамках крупной организации, существуют экономические и стратегическиепреимущества партнерства с малыми фирмами. Прежде всего такое партнерство даетэкономию на затратах, поскольку издержки на продукты малыхузкоспециализированных организаций ниже, чем издержки на те же продукты приорганизации собственного неспециализированного производства. Партнерствопозволяет осуществлять свою деятельность с минимальными затратами и сокращатьпроизводственный цикл, а также высвобождать финансовые ресурсы, которые могутбыть направлены в другие стратегически важные сферы деятельности, такие, какисследования и разработки или маркетинг продукции.

Крупная организация получаетстратегические преимущества, связанные с более быстрой реакцией на изменениерыночного спроса, которого трудно достичь без кооперации со специализированнымиорганизациями малого бизнеса. Малые фирмы также дают крупной организациипреимущества в тех отраслях, где существуют проблемы с рабочей силой. Дляорганизаций малого бизнеса партнерство означает лучшее использование своихпроизводственных возможностей, регулярный доход, стабильные связи.

Эти стратегические преимуществадают возможность стабильно действовать, развивая долгосрочное планирование испециализацию, а также снять часть проблем, связанных с рынком.

Итак, малая организация получаетфинансовую поддержку, а крупная компания — доступ к специализированнымтехнологиям. Доступ к технологии и другим навыкам, преимущества специализации,а также возможность увеличения ценности продукта являются важными факторамимотивации при установлении связей между организациями. Эти связи могут быть иливертикальными, с участием поставщиков и производителей, или горизонтальными, сучастием производств отрасли.

Взаимныесоглашения являются типичным методом продвижения продуктов через различныеэтапы процесса ценовой цепи. Они связывают поставщиков, производителей,дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг ввертикальные каналы.

Функциональная специализация иэффективность создают потребность в других типах связи организации. Например,оптовики помещают продукты на склад и по необходимости доставляют их розничнымпродавцам, тем самым, сокращая время задержки, неизбежное в случае заказанапрямую у производителя.

Объединяющие связи этого типаобычно являются адаптивными по своей природе. Партнеры создают сильныесоциальные, экономические, технические и сервисные связи на протяжениидлительного периода времени.

Объединяющие связи включаютраспределение деятельности, такие, как дизайн продукта или процесса,долгосрочные контракты на поставку, а также программы «точно в срок».

Доля сотрудничества варьирует взависимости от отрасли. Более того, в конкретной конкурентной ситуацииорганизация может иметь различные степени сотрудничества с представителямисвоей клиентской базы. Некоторые связи «поставщик — покупатель» могут бытьобменом продукцией, но в то же время поставщик может искать партнерства сдругими клиентами.

Объединяющие связи междупоставщиком и покупателем широко поддерживаются руководством организации. Этипартнерства являются важными аспектами программ управления качеством.

4. Задача

Годовойобъем закупок на предприятии 110 млн. руб., годовой объём продаж 214 млн. руб.Ежегодные затраты на аренду помещения, упаковку, заработную плату составляют 38млн. руб. Каков минимальный годовой объём продаж, при котором торговая точка ненесет убытков (минимальный годовой оборот).

3пер.=110 млн.руб.

V= 214 млн. руб.

3пост.=38 млн. руб.

Тб-?

Тб= Зпост./ 1- Зуд

Зуд = 3пер. /V

Зуд = 110 млн. руб./214 млн. руб.=0,51

Тб= 38 млн. руб./1-0,51 = 77,6 млн. руб.

Список используемой литературы.

1.

ВиссемаX.Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М,1996.

2.