Реферат: Управленческое консультирование менеджмент консалтинг

--PAGE_BREAK--а) совместную формулировку проблемы
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое
в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать
г) выполнение «золотого правила» консультирования – создание истинного отношения сотрудничества.
Активное сотрудничество необходимо: а) для получения объективной и полной информации по проблеме; б) для выявления и использования творческих способностей клиентов; в) клиент должен «заболеть» проблемой; г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче1.
Общепринятые принципы организации отношений:
а) независимость и объективность по отношению к клиенту;
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;
в) согласование гонорара до начала работы.
Десять заповедей клиента:
1.                 Узнайте о консультировании и консультантах все.
2.                 Определите свою проблему.
3.                 Определите свою цель.
4.                 Выберите наиболее подходящего консультанта.
5.                 Разработайте совместную программу.
6.                 Активно участвуйте в проекте.
7.                 Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
8.                 Следите за ходом выполнения задания.
9.                 Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
10.            Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультирования В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное — какие проблемы и как разрешать?

Модели консультирования
<line id="_x0000_s1026" from=".1pt,1.7pt" to=«135pt,30.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«182» height=«40» src=«dopb175999.zip» v:shapes="_x0000_s1026">модели
Экспертное
Проектное
Процессное
Этапы
нормативное
доктор-пациент
Сотрудничество
клиент консультант
клиент консультант
команда
Определение проблемы
+ ─
─ +
+
Разработка рекомендаций
─ +
─ +
+
Организация внедрения
Рекомендаций
+ ─
+ ─
+
Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.
Функции клиента в разных моделях консультирования Функции
Модели
Консультирования
Экспертное
Проектное
Процессное
Определение проблемы
Самостоятельное
совместное
Контроль за деятельностью консультантов
+
+
+
Усвоение рекомендаций консультантов
+
+
+
Принятие соответствующих управленческих решений
+
+
+
Организация внедрения рекомендаций
+
+
+
Сбор исходных данных
—
+
+
Участие в диагностике
—
—
+
Формирование команды
—
—
+
Определение перспектив сотрудничества
—
+
+
Оценка результатов работы
+
+
+
В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса – это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.
Консультирование проектное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.
Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».
Консультирование и изменения Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.
Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.
Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.
Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;
б) изменения как движение к переменам;
в) замораживание нового организационного порядка.
Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.
Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:
— отсутствие убежденности в необходимости изменений;
— недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;
— недовольство неожиданными крупными переменами;
— страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;
— страх перед неудачей, неуверенность в себе;
— недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;
— отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.
Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.
Основные методы изменений:
а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;
б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;
в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;
г) изменения с участием людей — это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.
Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:
а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;
б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;
в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,
г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.
Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:
а) специальные проекты временного характера;
б) целевые группы специалистов;
в) экспериментальные группы;
г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.
Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:
размораживание – изменение – замораживание ситуации;
необходимость – планирование – осуществление – оценка изменений.
Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:
а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;
б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;
в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;
г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.
Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).
Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:
а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;
б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;
в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;
г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.
Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:
— принятие необходимого темпа изменений;
— изменения проводить на основе творческой активности людей;
— озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;
— введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.
Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.
1.3. Качество консультационных услуг: научно – методический подход. В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня — А, В и С, А — базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В — соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С — общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество — это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть — замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.
Направление оценки консультирования Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные1.
Прямые количественные результаты — это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные — это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты — привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные — установление контактов, обучение клиентов и др.
Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.
Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом — это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования — это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы — это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.
Основная составляющая эффективной работы консультанта — богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:
-                     создание объединенных команд консультантов из различных организаций
-                     открытая публикация результатов с освещением методов
-                     создание «фондов» методов
-                     привязка гонорара к результатам процесса и т. д.
Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

Глава 2. Характеристики состояния Российского консалтинга 2.1. Основные виды консультационных организаций, существующих на современном этапе. Разнообразие услуг – причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них, следующие:
1)                Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами.
2)                Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более ограниченные географически.
3)                Организации, оказывающие специальные консультационные услуги в области математики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и прогнозирования.
продолжение
--PAGE_BREAK--4)                Консультационные подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего консультирования.
5)                Одиночные консультанты, универсалы или специалисты — они независимы и гибко реагируют на запросы.
6)                Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах.
7)                Нетрадиционные, современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи, программное обеспечение и т. д.
Знание вида организации необходимо при принятии решения, о ее выборе.
Первое решение, которое надо принять – приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей предпочитают приглашать российских консультантов, которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных структурах. Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов1.
На вопрос что нужно клиенту от консультанта, приведу наиболее характерные комментарии.
Василий Прутковский, управляющий директор Департамента консалтинга «Юни-кон/МС Консультационная группа», партнер: «Рискну утверждать, что все направления консультирования, выделенные рейтинговым агентством „Эксперт РА", имеют перспективу развития и свой рынок. Примерную конфигурацию распределения спроса между участниками рынка можно описать в терминах матрицы BCG.
Георгий Мистулов, генеральный директор Российского отделения Accenture, ранее Andersen Consulting: «Я бы назвал еще такое направление, как аутсорсинг — передачу в управление не основных функций по контракту организациям, специализирующимся в соответствующих областях. На российском рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что руководители организаций приходят к пониманию нерациональности «натурального хозяйства». Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся те, кто специализируется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет «хитом» на российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к нему точно возрастет».
Павел Сюткин, исполнительный директор компании «Партнеръ», развивает тему аутсорсинга: «Ставшее актуальным в 1999—2000 годах увеличение кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило банки перед необходимостью получения квалифицированных прогнозов, маркетинговых исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые консультационные компании».
Игорь Цуканов, президент группы « Центр Инвест »: «В последнее время значительно упал спрос на Интернет — консалтинг, услуги, направленные на внедрение интернетовских функций в традиционных компаниях и на развитие чисто интернетовских проектов и направлений бизнеса. Это связано с тем, что несколько поутих бум интернетовских проектов, их прибыльность резко упала, банкротство или «предынфарктное состояние» многих крупных проектов показали инвесторам, что эта золотая жила современности в большой степени исчерпана и «пузырь» так называемой «новой экономики» сдулся. Очень многие традиционные компании, связанные с менее виртуальным бизнесом, уже внедрили у себя все, что было им в этой области необходимо. По-видимому, в ближайшее время возобновится интерес к традиционным услугам консалтинга».
Альберт Еганян, старший партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс», эксперт Госдумы: «Перспективным видом консалтинга нам представляется также следующий. Период «дикого» капитализма в России заканчивается, «легкие» деньги тоже. В настоящее время многие руководители столкнулись с такой ситуацией. В 1990—1996 годах, из их предприятий, бывшими директорами и иностранными партнерами, через офшоры были « выведены » огромные денежные средства, которые сейчас затерялись в бескрайних просторах американских и западноевропейских банков. Деньги эти попросту украдены. Возвращать их необходимо, но это очень сложная и длительная международная процедура, требующая привлечения специалистов из России, США, Великобритании и других стран Западной Европы. Сейчас мы уже предоставляем подобные услуги нескольким крупным предприятиям России и СНГ».
Владимир Гладков, президент компании «Объединенные консультанты ФДП»: «На мой взгляд, одно из наиболее перспективных направлений — горный аудит или аудит недропользования. Для недропользователей, представителей капитала, этот аудит важен потому, что впервые в хозяйственный оборот вовлекаются природные запасы как экономическая категория. Во всем мире это основа благополучия нефтяных и газодобывающих компаний. Именно объем природных запасов, находящихся в управлении, владении или собственности компании, служит основой курса ее акций на фондовом рынке. К сожалению, до последнего времени в нашей стране запасы полезных ископаемых практически не рассматривались как экономическая категория, они анализировались прежде всего в объемных характеристиках (килограммах, тоннах и т. д.). Аудит недропользования, выполняемый сторонними независимыми аудиторско-консалтинговыми организациями позволит решить очень важную проблему с недооценкой стоимости активов российских нефтегазодобывающих компании. Аудит недропользования необходим и участникам соглашении о разделе продукцию.
Богдан Коцовский партнер «Юникон/МС Консультационной группы» «Наиболее перспективные консалтинговые услуги на наш взгляд, лежат в секторе IT-технологии внедрение ERP систем в области управленческого и производственного учета (контроллинга) интеграция таких сие тем с финансовым учетом и логистическими процессами, производственными процессами, Интернет — технологиями. Несмотря на бурное развитие IT-технологий в области управления предприятий, проекты внедрения ERP систем в силу их сложности сводились к реализации функции финансового (бухгалтерского) учета и учета операций закупочной и сбытовой политики. И в ближайшей перспективе эта составляющая будет превалировать. Но все больше возрастают потребности в ERP системах у управленческого звена, и сами системы наращивают функциональные возможности, для поддержки принятия решений. Особенно большой спрос на системы поддержки принятия решений существует там, где внедрена первая очередь ERP-системы как системы финансового учета и логистики, где регламентирован документооборот, где уже есть своя история. Растут потребности в интеграции ERP-систем с производственными системами А развитие Интернет — технологий предоставит возможность эффективного взаимодействия ERP-систем с внешним миром»
Алексей Бушуев, генеральный директор компании «Аналитический центр», Ярославль «Идти «широким фронтом» на рынке становится все менее выгодным. Критичной становится возможность компании концентрировать ресурсы на реализации конкретных рыночных возможностей на точно определенных участках. В то же время во многих компаниях еще нет достаточно квалифицированных маркетологов, которые бы могли своевременно выявить спектр рыночных возможностей, выработать критерии для их выбора, а также предложить конкретные маркетинговые программы и реализовать их.
Константин Осетров президент компании « Евроменеджмент »: Перспективным мы считаем комплексный кадровый консалтинг. Лозунг «Кадры решают все» не только не устарел для сегодняшней России, но и приобрел еще больший вес, так как грамотно построенная и функционирующая подсистема управления «человеческим ресурсом» до известной степени может компенсировать недостатки других подсистем менеджмента. Необходимо отметить и практическое отсутствие конкуренции на этом рынке. Западные консалтинговые компании не имеют специфического российского опыта в области комплексного кадрового консалтинга и вряд ли в ближайшем будущем обозначат свое присутствие на российском рынке. Им просто слишком затратно адаптировать уже отработанные западные технологии под наши реалии (проблемы кросс — культурных различий, менталитета и т.д.)».
2.2. Отраслевой спрос на консалтинг Основной потребитель консалтинговых услуг в посткризисной России – промышленность. При том, что внутренний валовой продукт России более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47 %, из которых на промышленность приходится лишь 33, 5 %. Однако почти 60 % выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленных отраслях.
Более четверти доходов (26 %) консультанты получили от клиентов нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской консалтинговых ассоциаций, в других странах на все сырьевые отрасли приходится лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в газовой промышленности, «ЛУК — ойле», «Сибнефти», и «ЮКОСе». Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, как ни крути, дают консультантам 15 % выручки.
Причин того, что нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и управленческие структуры. Это затрудняет самостоятельное решение проблемы повышения эффективности и требует обращения за помощью профессионалам-консультантам.
Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливной промышленности и электроэнергетики и соотношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетика по объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из неё, — в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭС России», не стимулирует привлечение услуг консультантов.
Учитывая, что РАО «ЕЭС» имеет собственные консультационные структуры, удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «Центр Инвест» была назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на неё была возложена задача продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо — Западном регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течении шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 миллионов долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный территориальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг. Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 миллионов рублей, указав в числе своих клиентов «Новосиборскэнерго» и «Красноярскэнерго»1.
Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ консультантов. Несмотря на то, что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.
В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и организационного развития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности Иркутского авиационного производственного объединения и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.
В машиностроении появился ещё один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, — высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Nechnologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей восемь миллионов долларов инвестиций.
Финансовые услуги в торговле содержат до 25 консалтинговых фирм. Нет спроса, пожалуй, лишь в таких областях, как PR в сельском хозяйстве. Довольно «голой» осталась и угольная промышленность, хотя услуги по шести видам консалтинговых услуг из 10 запрошены и ей. Основной потребитель консалтинговых услуг в посткризисной России — промышленность. При том, что ВВП России, более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%, из которых на промышленность приходятся лишь 33,5%. Однако почти 60% выручки консалтинговых, компаний заработаны в промышленных отраслях.
Более четверти доходов консультанты получили от клиентов нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской федерации консалтинговых ассоциаций (FEACO), в других странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме», «ЛУКойле», «Сибнефти» и ЮКОСе. Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, как ни крути, дают консультантам 15% выручки.
Причин того, что нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и управленческие структуры. Это затрудняет самостоятельное решение проблемы повышения эффективности и требует обращения за помощью к профессионалам-консультантам.
Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливной промышленности и электроэнергетике и соотношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетика по объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из нее, — в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭС России», не стимулирует привлечение услуг консультантов.
Учитывая, что РАО ЕЭС имеет собственные консультационные структуры, удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «ЦентрИнвест» была назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на нее была возложена задача продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо- Западном регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течение шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 млн. долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный территориальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг, Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 млн. рублей, указав в числе своих клиентов «Новосибирскэнерго» и «Красноярскэнерго».
продолжение
--PAGE_BREAK--Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ для консультантов. Несмотря на то что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.
В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и организационного развития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности ИАПО и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий-экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.
В машиностроении проявился еще один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, — высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Technologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей 8 млн. долларов инвестиций.
2.3. Карта российского консалтинга на начало второго тысячелетия В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга были выделены только наиболее крупные отрасли. В связи с этим, некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «прочее», серьезные сумму из своей совокупной выручки: 4, 6 миллионов рублей, заработаны компанией МКД на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 миллион рублей, полученные фирмой «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно. Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по туристическим фирмам никак не поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь. Во внутреннем валовом продукте России наибольшая доля принадлежит торговля – 20 %. Однако в этой сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существуют и сегмент, отвечающий сформулированным объективным критериям – жесткая конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основными заказчиками консультантов[1].
Что касается связи, то эта отрасль представляет собой идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея лишь один и шесть десятых процента в Российском внутреннем валовом продукте, совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти четыре процента. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на информационные технологии, как в области управленческого консалтинга, так и в области системной интеграции.
Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру Министерства путей сообщения, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы транспортной отраслью исключительно из-за её внутренней потребности в самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38, 6 миллионов рублей. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка актива предприятия, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.
Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых компании, принявших участие в экспертном опросе, в один голос свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.
Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на международные рынки, это было оправдано в большей степени; в других случаях в меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в решении налоговых и юридических проблем.
На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии, и красивой цветной презентацией его не впечатлишь.
Профессиональный уровень топ — менеджеров позволяет им перейти к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы для разовой работы, которую консультант сделает лучше».
Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.
Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия — перевод финансовой отчетности на международные стандарты — оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию налогообложения — системная интеграция — выход в «новую экономику» и т д.).
И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе консультантов под проблему и, если считают это целесообразным, работают по различным вопросам с разными консультантами.

2.4. Рейтинги консультационных компаний Неотъемлемой частью рынка консалтинговых услуг являются рейтинги консультационных компаний. Эти своеобразные индикаторы весьма условны. Тем не менее, они помогают ориентироваться при выборе консультанта и поныть конкурентное соотношение сил.
На Западе рейтинги публикуются в «Consultant News» (рейтинг 50 крупнейших фирм), «Management Consultant International» (рейтинг 45 крупнейших компаний, групп) и др.
Специфика российского рынка консалтинговых услуг отражена в специализированных рейтингах, проводимых независимыми рейтинговыми агентствами. Первый в России и пока единственный рейтинг 80 консалтинговых групп составлен Рейтинговым агентством «Эксперт РА» при методической поддержке Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). В данном разделе приведен именно этот рейтинг, опубликованный в 2000 году в еженедельнике «Эксперт» №25 от 03. 07. <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.
Двадцать наиболее эффективных консалтинговых групп России1
Таблица 2.1
№
Место в рейтинге «Российский консалтинг»
Консалтинговая группа
Местоположение центрального офиса
Выручка на одного специалиста в 1998г.
(тыс. руб.)
1.
8
«Консалтинг. Аудит»
Новосибирск
3370, 8
2.
38
ООО «Аудитор»
Красноярск
3181, 0
3.
2
«ЦентрИнвест МК»
Москва
3035, 2
4.
1
PricewaterhouseCoopers
Москва
2755, 1
5.
7
«Топ-Аудит»
Москва
1748, 4
6.
74
«Аудиторско –консультативное агентство»
Волгоград
1480, 0
7.
22
«Демб и партнеры. Консаудит»
Москва
1138, 5
8.
12
Объединенные консультанты «ФДП»
Москва
1077, 4
9.
10
«ПАКК»-«Универс-Аудит»
Москва
958, 7
10.
5
ФБК (PKF)
Москва
957, 4
11.
65
«СВ-Аудит»
Москва
950, 2
12.
29
Центр «Эксперт»
Москва
927, 5
13.
39
ИНСЭИ
Санкт-Петербург
914, 7
14.
16
Консалтинговоя группа «Лекс»
Тюмень
877, 6
15.
45
«ФС Консалтинг»
Москва
875, 0
16.
6
Росэкспертиза
Москва
871, 0
17.
32
ИКФ «Альи»
Санкт-Петербург
863, 9
18.
3
«Юникон/МС»
Москва
841, 3
19.
14
«Ким и Партнеры»
Москва
797, 0
20.
24
«Алруд»
Москва
776, 4
Восемьдесят консалтинговых групп России по итогам 1999 года1.
Таблица 2.2
№
Место по итогам <metricconverter productid=«1998 г» w:st=«on»>1998 г.
Консалтинговая группа
Местоположение центрального офиса
Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1999г.
(тыс. руб.)
Среднее число консультан-тов в <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
Выручка на одного консультанта в <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1998г. (тыс. руб.)
Прирост выручки (%) за <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
1
1
PricewaterhouseCoopers Москва
1093756
397, 0
2755, 1
576255
89, 8
2
2
«ЦентрИнвест МК»
Москва
136585
45, 0
3035, 2
43830
211, 6
3
3
«Юникон/МС»
Москва
114416
136, 0
841, 3
37539
204, 8
4
10
«РОЭЛ Консалтинг»
Москва
82137
108, 1
759, 8
17553
367, 9
5
5
ФБК (PKF)
Москва
55532
58, 0
957, 4
26492
109, 6
6
8
Росэкспертиза
Москва
48776
56, 0
871, 0
19626
148, 5
7
7
«Топ-Аудит»
Москва
35493
20, 3
1748, 4
21667
63, 8
8
4
«Консалтинг. Аудит»
Новосибирск
35056
10, 4
3370, 8
29687
18, 1
9
12
Институт проблем предпринимательства
Санкт-Петербург
33715
87, 0
387, 5
15156
122, 5
10
«ПАКК» — «Универс-Аудит»
Москва
33556
35, 0
958, 7
н. д.
н. д.
11
9
«Русаудит Дорнхов, Евсеев и партнеры»
Москва
33369
73, 0
457, 1
19157
74, 2
12
Объединенные консультанты «ФДП»
Москва
32322
30, 0
1077, 4
н. д.
н. д.
13
11
«БДО Руфаудит»
Москва
31971
63, 0
507, 5
15380
107, 9
14
«Ким и партнеры»
Москва
30366
38, 1
797, 0
н. д.
н. д.
15
6
«Гориславцев и К. Аудит»
Москва
28669
40, 0
716, 7
25938
10, 5
16
13
Консалтинговая группа «Лекс»
Москва
27459
31, 3
877, 6
14883
84, 5
17
15
«Про-инвест консалтинг»
Москва
21701
45, 0
482, 3
13383
62, 2
18
18
«Балт-аудит-эксперт»
Санкт-Петербург
20770
40, 0
519, 2
9092
128, 4
19
«Современные бизнес-технолонии»
Москва
20582
33, 0
623, 7
н. д.
н. д.
20
16
МКД (ПКФ)
Санкт-Петербург
19335
36, 3
532, 6
9602
101, 4
21
14
«ЭНПИ Консалт»
Москва
17107
33, 0
518, 4
14082
21, 5
22
56
«Денб и партнеры. Консаудит»
Москва
14800
13, 0
1138, 5
828
1687, 9
23
17
«Прогрессор»
Москва
14079
20, 0
704, 0
9100
54, 7
24
29
«АЛРУД»
Москва
13199
17, 0
776, 4
3345
294, 6
25
20
«ИНЭК»-«Финаудитсервис»
Москва
12736
20, 0
636, 8
8029
58, 6
26
24
Компания «ФТК»
Москва
12085
25, 0
483, 4
4094
195, 2
27
23
ЭКФИ
Москва
11400
63, 4
179, 8
4747
140, 2
28
19
МКПЦН
Москва
10998
17, 0
647, 0
8729
26, 0
29
Центр «Эксперт»
Москва
10203
11, 0
927, 5
н. д.
н. д.
30
21
«Уральская группа антикризисных технологий»
Екатеринбург
9520
62, 5
152, 3
7502
26, 9
31
«Бона Фиде Финанс»
Москва
9433
24, 0
393, 0
н. д.
н. д.
32
37
ИКФ «Альт»
Санкт-Петербург
8553
9, 9
863, 9
2245
280, 9
33
«Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) ЛТД»
Москва
7563
34, 0
222, 5
н. д.
н. д.
34
47
«АК консалтинг»
Москва
7508
15, 0
500, 5
1351
455, 7
35
59
Национальное агентство аудита
Москва
7500
37, 0
202, 7
500
1400, 0
36
38
«Альянс Центр
Консалтинг»
Химки (Московская область)
6742
16, 0
421, 4
2096
221, 7
37
31
АРНИ
Москва
6471
12, 0
539, 3
2648
144, 4
38
40
ООО «Аудитор»
Красноярск
6362
2, 0
3181, 0
1815
250, 6
39
28
ИНСЭИ
Санкт-Петербург
6311
6, 9
914, 7
3470
81, 9
40
57
«Информконтракт»
Москва
6030
19, 0
317, 4
790
663, 3
41
45
«Союзаудит»
Москва
5913
8, 0
739, 1
1574
275, 7
42
26
«Аудит-Консалтинг (PKF) »
Казань
5908
38
155, 4
3624
63, 0
43
34
«Эккона»
Санкт-Петербург
5723
64, 0
89, 4
2449
133, 7
44
22
«ДЖИ энд ДАС»
Санкт-Петербург
5319
10, 0
531, 9
4849
9, 7
45
27
«ФС Консалтинг»
Москва
5250
6, 0
875, 0
3568
47, 1
46
25
«Порт-Аудит»
Тюмень
5204
23, 0
226, 3
3634
43, 2
47
43
«Объединенная консалтинговая группа»
Санкт-Петербург
5113
15, 0
340, 9
1713
198, 4
48
30
«Налоги России»
Екатеринбург
4982
12, 0
415, 2
3091
61, 2
49
62
«Атомик-Аудит»
Обнинск
4776
8, 0
597, 1
253
1787, 9
50
35
Группа КК «К5»
Самара
4614
15, 5
297, 7
2332
97, 9
51
32
«Аудит-Ажур» (MRI)
Санкт-Петербург
4595
15, 0
306, 3
2554
79, 9
52
60
«Жанетта-Консалтинг»
Тюмень
4444
17, 0
261, 4
471
844, 2
53
63
«ИНФО-ПАРК»
Москва
4416
24, 8
178, 4
178
2387, 8
54
41
«АРС-Консалт»
Санкт-Петербург
4410
15, 0
294, 0
1766
149, 7
55
33
«Финансист»
Москва
3780
12, 0
315, 0
2520
50, 0
56
48
«Интерком-Аудит»
Москва
3778
8, 0
472, 3
1323
185, 5
57
51
«Аудит-Классик»
Челябинск
3762
18, 0
209, 0
1226
206, 7
58
58
«Аудит-Технология»
Москва
3524
11, 0
320, 4
589
498, 3
59
44
ЦБА
Москва
3344
11, 0
304, 0
172
96, 5
60
«Финансы»
Москва
2942
8, 0
367, 8
н. д.
н. д.
61
49
«Ленстрой-инвест-менеджмент»
Санкт-Петербург
2924
20, 0
146, 2
1294
126, 0
62
50
Корпорация «Порт»
Тюмень
2823
11, 5
245, 4
1241
127, 4
63
АКЦ «Совет»
Казань
2717
5, 0
543, 4
н. д.
н. д.
64
«Ленэкспертиза»
Санкт-Петербург
2665
7, 8
341, 7
н. д.
н. д.
65
64
«СВ-Аудит»
Москва
2660
2, 8
950, 2
22
11968, 8
66
36
«Вектор плюс»
Краснодар
2619
32, 0
81, 8
2297
14, 0
67
Агентство экономического планирования
Красноярск
2345
5, 0
468, 9
н. д.
н. д.
68
61
«СибГарантАудит»
Красноярск
2228
6, 0
371, 3
382
483, 5
69
39
«РК-Аудит»
Москва
2141
15, 0
142, 7
1998
7, 2
70
53
«Финансы. Право. Менеджмент. »
Москва
2115
12, 0
176, 3
1156
83, 0
71
«Аудэкс»
Казань
2038
4, 0
509, 6
н. д.
н. д.
72
52
«Центр поддержки предприятий»
Пермь
1970
7, 0
281, 5
1189
65, 7
73
42
«Консалт»
Санкт-Петербург
1966
10, 0
196, 6
1727
13, 9
74
«Аудиторско — консультативное агентство
Волгоград
1924
1, 3
1480, 0
н. д.
н. д.
75
55
«Нобл Компани»
Новосибирск
1920
6, 0
320, 0
891
115, 5
76
46
Средне-Волжское экспертное бюро
Казань
1730
21, 0
82, 4
1525
13, 4
77
«А. И. Аудит-сервис»
Москва
1594
4, 0
398, 5
н. д.
н. д.
78
АБТ
Москва
1571
8, 0
196, 4
н. д.
н. д.
79
«Алер-Инвест-Аудит»
Пермь
1528
13, 0
117, 5
н. д.
н. д.
80
54
ЭКК «СПЛАН»
Москва
1464
15, 0
97, 6
1010
45, 0
ИТОГО:
2268908
продолжение
--PAGE_BREAK--*Выручка консалтинговой группы от оказания консалтинговых услуг включает выручку от услуг, сопутствующих консалтинговым, за исключением услуг по проведению, аудиторских проверок.
Источник: Рейтинговое агентство «Эксперт РА».
2.5. Обзор выставки «Управление 2001» Организаторами выставки выступили: Мэрия и Правительство Москвы; Российский союз промышленников и предпринимателей; Российская ассоциация развития малого и среднего предпринимательства; Торгово-промышленная палата России; Московская Торгово-промышленная палата; Государственный университет управления; Общероссийская общественная организация «Муниципальная академия»; «Экспосервис»; Российский Деловой Портал «Альянс Медиа»; компания «Алгоритм Груп»; журнал «Босс»; журнал «Директору информационной службы»; еженедельник «Computerworld Россия»; журнал «Connect, Мир связи»; Агентство финансовой информации «Консультант» «Enterprise Partner Корпоративные системы»; кадровый сервер «Мир профессионалов»; газета «Новая экономика»; издательство «Открытые Системы»; научно-практический журнал «Персонал Микс»; Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»; еженедельник «PCWeek/RE»; издательство «СК Пресс», журнал «Управление персоналом»; международный еженедельник «Финансовая газета».
Презентационное оснащение конференции — компания «POLYMEDIA».
Технологии обработки информации — Информационно правовой консорциум «Кодекс», Консалтинговая группа «Термика»
Полиграфия — Издательство и типография «Астрея-пресс»
В этом году выставка-конференция «УПРАВЛЕНИЕ-2001» проходит в знаменательные дни — Москва отмечает юбилей перехода городской власти на новую систему управления. Прошедшие десять лет подтвердили правильность избранного нами пути — в одном из крупнейших мегаполисов мира создана и эффективно работает система городского хозяйствования, основанная на научном подходе к организации управления большими системами.
Прошедшие в Москве за этот период преобразования впечатляют жителей и гостей столицы, уже реализованы многие крупномасштабные проекты, над претворением в жизнь других идет кропотливая работа. Мы научились эффективно управлять нештатными ситуациями в системе жизнеобеспечения города, без которых, к сожалению, не обходится функционирование крупных территорий.
Вместе с тем, возможностей для совершенствования городской системы более чем достаточно. Поэтому Правительство Москвы приступило к разработке «Комплексной программы движения Москвы к информ ационному обществу», реализация которой, мы убеждены, приведет к улучшению качества жизни ее граждан, развитию социальной сферы, оптимальному использованию местных условий и ресурсов, значительному расширению возможностей местного предпринимательства, совершенствованию системы городского управления в целом.

Глава 3. Современные проблемы и инновации в консалтинге. 3.1. Проблемы управленческого консалтинга Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними.
Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же — для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.
Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям.
• диагностическое интервью;
• анализ управленческих решений,
• наблюдение за работой управленческой команды. Здесь представлен отчет, выполненный главным образом по первому из указанных направлений.
По специальной методике было проведено диагностическое интервью с 12 руководящими работниками. Среди прочих результатов, составлен «Список проблем фирмы»1
Список проблем:
1. Подразделения больше работают на себя, чем на фирму.
2.Напряженность в личных отношениях руководителей подразделений мешает их сотрудничеству.
3. Даже нужные и важные решения часто не выполняются, и за это никто не несет ответственности.
4. Несогласованность и непоследовательность управленческих решений на общефирменном уровне.
5. Продавать можем намного больше, но денег на закупки не хватает.
6. Емкость сбытовых каналов сдерживает оборот в конце сезонов.
7. Управление и организация бизнеса не успевают за его ростом.
8. Управленческие решения недостаточно оперативны, опаздывают.
9. Слабая работа по маркетингу привела к серьезным ошибкам в ассортименте.
10. Мы неповоротливы из-за множества бюрократических процедур.
11. Излишний либерализм — легко прощаются серьезные ошибки.
12. Несоблюдение графика поставок во многом вызвано субъективными причинами (низкая ответственность, слабая согласованность и т.д.).
13. Неопределенность в распределении обязанностей приводит к неразберихе.
14. Достижения работников и подразделений редко оцениваются руководством, что снижает их активность.
15. Фирма не имеет четкой стратегии развития, а руководители подразделений — ясных и согласованных ориентиров для своих действий.
16. На фирме не сложилась единая управленческая команда, отсюда разнобой в действиях руководства.
17. Нас подводит качество товара, ибо нет системы контроля за ним.
18. Многие решения не выполняются из-за их слабой подготовленности, обоснованности.
19. Неясно, неконкретно определены функции подразделений, невнятно определены их цели
20. Возможности вспомогательных подразделении отстают от роста фирмы.
21 Информационная закрытость внутри фирмы восполняется слухами и неточностями.
22. Нет культуры делегирования полномочий, слишком многое стянуто наверх.
23. Ситуация на рынке все усложняется, а аналитическая работа с информацией о нем не поставлена.
24. Частая смена сотрудников создает неуверенность и снижает эффективность работы.
25. Неэффективность финансовых потоков, деньги «не работают», «застаиваются».
26. Слабая работа по маркетингу и конкурентам приводит к потере клиентов.
27. Нет гибкой ценовой реакции на динамику продаж.
28. Не выработана концепция производственного отдела, что приводит к противоречиям его с другими подразделениями.
29. Мотивация персонала неэффективна.
30. Слишком велики издержки, накладные расходы.
31. Нет механизма единоначалия.
32. Медленно внедряется комплексная автоматизация на фирме.
33. Зависимость от зарубежных поставщиков слишком высока, а производство внутри страны разворачиваем медленно.
34. Планы и результаты часто не совпадают, а анализа причин этого по настоящему не проводится.
35. Многие ошибки, неудачи объясняются низкой квалификацией сотрудников.
36. Некоторые неудачи на рынке вызваны слабым влиянием продающих подразделений на политику закупок.
37. При принятии важных решений выслушиваются разные мнения, но нет технологии их обработки, обобщения.
38. Информация из бухгалтерии и фактическом поступлении денег запаздывает, и поэтому трудно контролировать дебиторскую задолженность.
39. Неприученность людей к элементарному порядку снижает управляемость фирмы.
40. Разногласия по причинам и способам снижения дебиторской задолженности препятствуют решению этой проблемы.
41. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков на складе, они могут существенно возрасти.
42. Несбалансированность закупок и спроса.
Структура полученного таким образом «проблемного поля» рассматривается ниже.
Сильные стороны организации
К ним прежде всего следует отнести:
• высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем;
• динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям;
• устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др.
Группировки проблем.
Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития (к последним, относятся № проблем 5, 6, 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41). Это соотношение составляет 32:10, что отражает глубокую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему. Отсюда опасность появления одной из организационных патологий: господство функционирования над развитием, подавление первым второго.
Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка.
Эта группа проблем распределяется следующим образом:
Но самый большой риск для фирмы проявляется в том, что из 42 проблем, которые волнуют ее руководящий корпус, только 6 относятся непосредственно к рынку (9, 23, 26,27,36,42), а центральный нерв рыночных отношений — взаимодействие с клиентом, — затронут только одной проблемой (26).
Если основная цель любого бизнеса — создавать себе клиентов (искать их, удерживать, развивать), то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия. Естественно поэтому, что проблема 26 выявилась в ходе диагностического интервью именно с автором данного бизнеса (одним из двух учредителей)[1]. Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам:
• до последнего времени полки и образцы в торговом зале были запылены, а некоторые из образцов имели очевидный брак;
• в протоколе работы инициативной группы по перспективам фирмы (само возникновение ее заслуживает высокой оценки!) среди многих ценных разработок по товару, конкурентами, конечному потребителю и др. отсутствует основная клиентура оптовой фирмы — дилеры;
• на совещании руководства фирмы шел поиск ресурсов в разных направлениях (увеличение расходов на рекламу торговой марки, снижение расходов и проч.), но активизация работы с клиентурой даже не упоминалась в качестве ресурса.
Иначе говоря, для фирмы характерна слабая клиентная ориентация, что подтверждается также и другим диагностическим срезом.
Основные угрозы.
По степени значимости для фирмы основные угрозы ей можно определить так:
а) Отрыв от рынка. Он может произойти, прежде всего, из-за неразвитой клиентной ориентации, т.е. работы по привлечению и развитию дилеров, учету предпочтений их и конечных покупателей. В этом же контексте следует рассмотреть и роль филиалов. Ценность их несомненна. Но филиалы усложняют организационную структуру, обостряют проблемы управляемости. Кроме того, они в какой-то мере «глушат» рыночные сигналы из регионов.
Все это снижает чувствительность фирмы к «дыханию» рынка. Именно отсюда могут произойти особо тяжелые просчеты в ассортименте, объемах закупки.
б) Дезинтеграция фирмы. Как было показано выше, линии дезинтеграции разнообразны: внутри руководящей группы, между подразделениями, между разными уровнями оргструктуры нет еще согласованности, общей картины проблем и стратегии деятельности.
Такое состояние чревато не только низким качеством общеорганизационных решений, требующих полноценной командой работы, но и слабой осуществляемостью даже наиболее верных и важных из них.
Рекомендации:
Среди неотложных мер, которые могут быть приняты с помощью методов управленческого консультирования, первоочередными должны стать:
• Развитие клиентной ориентации франт — персонала и бэк — персонала фирмы по широкому кругу задач: анализ клиентской базы, выявление приоритетных групп клиентов, меры по их закреплению, тренинг на технику продаж и т.д. Для этого может быть использована технология «Аттракт-функция фирмы», дающая начальный импульс систематической работе по усилению клиентной ориентации.
Интеграцию управленческой команды, а затем всей фирмы лучше всего осуществлять в процессе работы над стратегией, включая ее региональную политику.
Эти мероприятия необходимо подкрепить системой мотивации персонала на общефирменные цели, через должностные функции подразделений и сотрудников, критерии и показатели, максимально ориентирующие их на стратегические приоритеты.
3.2. Консалтинговая компания «Метод» — современное консультационное развитие предприятий, фирм Консалтинговая фирма «Метод» работает на рынке консалтинговых услуг с мая 1994 года.
Стратегическое управление, кризис — менеджмент, маркетинг, команды, достижение цели, техника продаж — на связанные с этими темами вопросы фирма помогает найти практическое решение.
Первые три года работы большей частью выполнялись на территории Урала, России. С 1997 года фирма переориентировалась на рынок города Челябинска (около 80% работ).
Наряду с успешными клиентами – бизнес — системами, бизнес — единицами, заводами — работы проводились на депрессивных предприятиях, находящихся на «банкротстве.
Совместные работы с иностранными коллегами — консультантами на Российской территории и за рубежом позволили адаптировать иностранный опыт к Уральскому региону.
С 1999 года фирма ведет программу Consultant coaching — »Тренерство консультантов" для консультантов различных школ, направлений, работающих самостоятельно, ранее получивших специальное образование или внутренних консультантов предприятий.
В ноябре 1999 года фирма провела Региональную Конференцию консультантов по управлению, где был рассмотрен вопрос «Эффективность консультирования».
Девиз фирмы: «Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал».
Поэтому программы строятся на работе с управленческим персоналом, как правило, первого, второго, третьего уровня, либо с персоналом служб маркетинга, сбыта, производства.
Фирма умеет достичь наиболее ценного результата: после ухода консультантов, произведенные изменения остаются.
Фирма «Метод» представляет классическую Российскую школу, базирующуюся на методах и принципах АНХ при Правительстве Российской Федерации, Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (Россия) в результате чего руководители предприятий, организаций города получат отличное от суррогатного представление о консалтинге.
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><imagedata src=«dopb176000.zip» o:><img border=«0» width=«564» height=«268» src=«dopb176000.zip» v:shapes="_x0000_i1025">
Проблемное консультирование Консультирует по процессу управления и организационному развитию предприятий — менеджмент консалтинг. От появления на свет до исчезновения на предприятии идет процесс развития. Возникают постоянно или время от времени проблемы, решить которые можно эффективно или неправильно. Фирма старается сделать так, чтобы сразу же все управленцы получили одинаковое представление о сложившейся ситуации и все мобилизовались на решение проблемы или все достигли целей. Таким образом, например, через 20 часов работы со всеми сотрудниками, замкнутыми на данную проблему или ситуацию, обязательно находится решение:
— инновационное – вновь образованное;
— новационное – обновленное, измененное.
Это проблемное консультирование. Для него не требуются экономические, финансовые документы. Специалисты в ходе работы сами поймут, что ещё они должны сделать, даже если считают, что больше уже сделать ничего невозможно. Все решения персонал найдет сам. Единственное что надо: все специалисты, способные повлиять на ситуацию или проблему должны быть в одном месте часов на 20 кряду в течение 2-3 -х дней.
Работа проводится в офисе, на территории заказчика или на выезде, например, на базе отдыха. Всегда условие: участники не должны отрываться от семинара, так как темп очень высокий и в каждую минуту все осваивают какой-либо блок программы. Таким образом клиентам легко двигаться в бизнесе очень высокими темпами, выигрывать в конкуренции, понимать, что происходит с самим предприятием в то время, когда в городе, мире происходит что-то, и др.
Ценность фирмы заключается в том, что она занимается «индивидуальным пошивом». Однотипная проблема решается в различных предприятиях по-разному. Так как предприятию, в принципе, важен толчок, то наиболее эффективный и чаще всего используемый фирмой способ — семинары. Семинары позволяют консультантам контролировать ситуацию и управлять ей на верхнем уровне — первый руководитель, заместители, руководители служб, отделов, производств. Затем этот управленческий персонал сам производит необходимые изменения и ускоренно добивается требуемых результатов. Таким образом, управленцы с нами нарабатывают эффективный современный управленческий опыт — основную ценность их использования на предприятии, и в дальнейшем самостоятельно, без помощи извне, проводят новации или управление.
Клиент пользуется нами как скорой помощью, даже реанимацией, хотя фирма с постоянными клиентами строит отношения программно.
Такой способ работы позволяет в один месяц, один квартал, один год иметь очень большое количество клиентов по разнообразным проблемам, темам, что позволяет применять массу современных эффективных методик и методически интенсивно развиваться.
продолжение
--PAGE_BREAK--Если считать что клиенты по менеджмент — консалтингу находятся на двух стадиях: «запуск» либо «сопровождение» бизнеса, производства, то в настоящее время в нашей области (Опыт фирмы «Метод») количество предприятий на стадии «запуск» находящихся у нас на консультировании составляют около 60%. Стратегия развития, постановка маркетинга в кратчайшие сроки — это интерес большинства заводов военно-промышленного комплекса, машиностроения, пищевой промышленности, банков, и конечно, среднего бизнеса.
Уникальность:
Сопровождая или генерируя с управленческим персоналом заказчика правильные управленческие решения, фирма несет управленческую прибыль предприятиям.
Польза:
Тем руководителям, которые обеспокоены желанием быстрого продвижения вперед в управлении производством, т.е. в использовании совокупности принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибылей.
Клиенты:
·                     Машиностроение
·                     Легкая промышленность
·                     Черная и цветная металлургия
·                     Приборостроение
·                     Пищевая, мебельная промышленность
·                     Предприятия ВПК
·                     Монополисты (дистрибьюторы) на рынке дорогой техники
·                     Коммерческие предприятия
·                     Мульти-левел-маркетинговые структуры
·                     Инвестиционные компании
·                     Предприятия культуры
·                     Магазины
·                     Предприятия среднего и малого бизнеса
·                     Страховой бизнес
·                     Управления города, области
·                     Бюджетные организации
За годы работы фирмы помощь в организации процесса управления и развития получили 23 промышленных предприятия области, 22 страховые компании России, 61 коммерческих фирм, 18 административных и муниципальных предприятий. Кроме того, более 2600 тысяч управленцев первого, второго уровня и около 4800 специалистов предприятий, учреждений и организаций России получили практическую профессиональную поддержку.
Способы работы:
В работе с группой лекции сведены до 7-15 минутных информационных обзоров темы. Все участники заняты в групповых, индивидуальных занятиях, «тренингах», видеотренингах, управленческих упражнениях, «мозговых штурмах», что позволяет обеспечить активное усвоение материала, приобретаются умения и навыки, открываются перспективы, выявляются угрозы, слабые стороны, происходит компенсация информационной перегрузки. Эффективна работа с группой численностью 9-25 человек, одного иди нескольких коллективов.
Тренерство консультантов «Consultant coaching» «Consultant coaching»- «Тренерство консультантов» -программа тренировки консультантов по управлению. Программа работает два года. Программа предназначена:
o        Консультантам по управлению других территорий, не города Челябинска, например Башкирии, Татарии, Тюмени, Перми, Казахстана, Западной Сибири, Дальнего Востока, Омска, Томска, Новосибирска, Иркутска, Оренбурга и др.
o        Консультантам по управлению Челябинской области: — городов Магнитогорска, Миасса, Чебаркуля, Златоуста, Кыштыма, Карабаша, Горно-заводской зоны.
o        Внутренним консультантам. То есть тем лицам, кому первый руководитель (Совет директоров, хозяин) частично делегировал ответственность по вопросам управления, либо советуется по вопросам организации работ, принятия решений. Иногда такой сотрудник имеет должность: ответственный за внутренние коммуникации, связь с внешним миром, зам. директора по работе с кадрами или просто «серый кардинал», т.е. человек, наделенный правом…
Программа проводится:
·                     В год проходит два выпуска :
·                     Осенне-зимняя программа в ноябре-январе, весенняя в апреле -июне.
·                     Каждый поток участвует в трех программах:
o        I программа: 10-ти дневное участие в работе информационно — деятельностного семинара.
o        II программа: 6-ти недельное практическое исполнение консультационной работы, как правило, на территории проживания.
o        III программа: 5-ти дневное участие в работе информационно — деятельностного семинара.
Тренерство управленцев Программа предназначена:
·                     Для руководителей отделов, служб, цехов заводов, производств
·                     Для руководителей организаций среднего и малого бизнеса
·                     Для частных предпринимателей
·                     Для желающих изменить свою жизнь к лучшему, получать большую прибыль и научиться общаться с клиентами, сотрудниками
Темы:
Программа «Тренерство управленцев» — один из наиболее эффективных способов практической подготовки управленческого персонала высшего и среднего звена для решения тех вопросов и задач, которые возникают на любой стадии процесса управления и организационного развития фирмы, предприятия, компании.
Рассматривая организацию как единую систему, консультанты по процессу управления и организационному развитию в ходе работы дают участникам программы «Тренерства...» свое представление о тех проблемах, законах, процессах, которые идут как внутри, так и во вне организации. Этот беспристрастный независимый взгляд со стороны позволяет самому руководителю и его управленцам наиболее лучшим образом понять, что происходит в организации, на какой стадии развития находится бизнес, какие законы управления действуют на данный момент, и как использовать силу этих законов для достижения своих целей.
При этом работа консультантов построена таким образом, что участники самостоятельно используют приемы, методы, инструменты управления в последующей повседневной деятельности. Они начинают совершенно по-другому управлять, становятся грамотными менеджерами, которым можно доверять выполнение более сложных и масштабных задач, направленных на достижение высокой прибыльности, стабильности и конкурентоспособности организации.
Пройдя полностью Программу «Тренерство управленцев» руководитель и его управленческий персонал смогут:
·                     Успешно применять 3 -х элементную систему управленческого инструментария менеджера: стратегию, маркетинг, делегирование ответственности;
·                     Самостоятельно ставить диагноз развития своего предприятия, отдела, цеха;
·                     Сами разрабатывать стратегию своего предприятия, отдела, филиала, цеха и правильно использовать работу команды для достижения цели бизнеса;
·                     Получат консультацию, как правильно использовать разные стили управления в конкретных ситуациях;
·                     Знать структуру маркетинга и применять ее в своем конкретном случае,
·                     Правильно делегировать ответственность, мотивировать персонал к исполнению своих обязанностей.
Переговорные технологии «Современные технологии делового общения и переговоров» (60 ч).
Программа постоянно действующая, потоки формируются каждые два месяца.
Целью программы является подготовка специалистов к профессиональному ведению переговоров с клиентом или партнером любого уровня и подготовка к эффективным личным продажам.
Форма осуществления программы: эффективный тренинг под видеоконтролем.
Что получает участник тренинга?
o        навыки предварительной подготовки к переговорам;
o        умение эффективно определять стратегию будущих переговоров;
o        адаптацию к любой нестандартной ситуации на переговорах;
o        навыки скорейшей подстройки к собеседнику и эффективных коммуникаций;
o        безопасность переговоров по оценке достоверности их результатов, по контролю эмоций, по соответствию деловому этикету, адекватности собеседнику.
продолжение
--PAGE_BREAK--Программа состоит их 3-х 20-часовых блоков с перерывом 2-4 недели.
Мастер-классы Консалтинговая фирма «Метод» является своебразным центром инновационного опыта в различных аспектах управления. В этом качестве она выступает центром притяжения высококлассных специалистов из разных бизнес-единиц.
Мастер-класс — форма систематизированного обмена опытом. На наших мастер-классах успешные специалисты показывают свою профессиональную «кухню» и делятся наработанными Ноу-хау.
Цель мастер-класса — обмен профессиональным опытом.
Мастер-класс позволяет осознать, систематизировать, и растиражировать те управленческие инструменты и методики, которые доказали эффективность на практике.
Повысить квалификацию специалистов. Консалтинговая фирма «Метод» с помощью мастер-класса стремится восполнить потребность специалистов в профессиональной поддержке, в подпитке инновационными методиками и практическими инструментами, способными обеспечить эффективную работу организаций.
Участники (8-10 человек):
На мастер-класс приглашаются, с одной стороны, высококлассные специалисты, которые обладают значительными практическими достижениями и авторитетом («мастера», ведущие мастер-класс).
С другой стороны, приглашаются новички и специалисты, заинтересованные в росте своего профессионализма, в обновлении своего опыта, в освоении эффективных практических инструментов в короткий срок.
Что получают участники мастер-класса?
o        осмысление своего профессионального уровня и определение ресурсов профессионального развития;
o        системный практический опыт за короткий срок;
o        профессионализм «мастера» состоит не столько во владении теоретическими знаниями, сколько в способности выбирать и применять эффективные инструменты управления, адекватные ситуации. В процессе выполнения практических работ вырабатывается подобная профессиональная интуиция.
o        профессиональные связи с коллегами;
o        повышение квалификации (по окончании выдается соответствующий сертификат).
Техническое консультирование Потребность в консультировании.
Технические управленцы предприятий обращаются к нормативному консультированию, например, к организационно-техническому при установке нового оборудования и др. За семилетний опыт работы на рынке менеджмент-консалтинга фирма знакома с массой проблем предприятий-производителей в вопросах управления. Таким образом, в нас аккумулированы знания с одной стороны технических способностей производителей, с другой стороны технических нужд производителей.
Консультирование ориентировано на расширение потенциальных возможностей у Управленцев, они становятся восприимчивы к информации и способны самостоятельно применять ее в рабочей ситуации.
Эффективность консультирования:
1.                 Технические специалисты предприятия способны эффективно и быстро самостоятельно получить результат, применив полученные рекомендации в дальнейшем произвести нужные изменения.
2.                 Ценностью консультирования является получение техническими специалистами знаний для принятия управленческих решений.
Работа технического консультанта заключается в: ·
·                     предоставлении информации:
o        О возможности размещения производства комплектующих, необходимых «Заказчику», на предприятиях-лидерах в данной области деяьельности.
o        О возмодности размещения сторонних заказов на неполностью используемых технологических мощностях «Заказчика».
·                     проведении целевого поиска технических и технологических разработок по заявленным «Заказчиком» темам.
3.3. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос — каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки.
Неоднократно указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию или продукты. Продукт консультирования — совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение и изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента' и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая[1].
Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом, при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности и клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним на исключительном доверии[1].
Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как со стороны клиента, так и консультанта. Различают четыре различных пути определения консультационного товара (1).
Вариант 1. — функциональные или предметные области вмешательства.
Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное — иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры — финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство.
И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка.
Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве.
Вариант 2 — управление и проблемы бизнеса.
Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение.
Вариант 3 – специальные методы и системы.
В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант — клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать
Вариант 4 — применение методологии консультирования.
В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.
Подчеркивается не содержание или конечные результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.
Другие варианты.
Среди других вариантов рассматриваются услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящих кадров, технической подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.
Однако ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной ограниченности, и это не может не сказаться на конечном результате.
К этому следует добавить и ряд психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость вмешательства консультанта, так как это может снизить самооценку менеджеров. Зачастую потенциальный клиент обеспокоен тем, что присутствие консультанта другие (подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты) рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство организации. Некоторое полагают, что консультант не станет утруждать себя сложным поиском решения, которое надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить один из своих стандартных пакетов. В глазах некоторых заказчиков консультант выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много информации, которую затем может использовать против них.
Иногда можно услышать о том, что легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей фирмы.
И можно не говорить о том, что клиенты иногда полностью игнорируют то, как определяется сумма оплаты услуг консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта — роскошь, которая им не по карману.
Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем?
Учитывая специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно — консалтинговой программы, ориентированной на сферу управления персоналом.
Если попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход событий, происходящих в окружении клиента (2).
Поэтому творческий замысел этой программы был обращен к идее построения «самообучаемой организации» — организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и сама непрерывно преобразовывается. По мнению ряда специалистов именно такая организация обладает необходимым уровнем адаптивности к динамичному развитию внешних условий и способна действовать в парадигме «превентивного» управления.
В этом контексте консультант выступает в роли тренера, подготавливающего организацию к реальным «соревнованиям» во внешней среде, где организации придется самостоятельно принимать решения, разрабатывать стратегию действий и реализовывать тактические шаги. Причем речь идет о выработке долговременных адаптивных навыков, позволяющих организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями и проблемами практически во всех сферах деятельности. Программа ориентирована на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры должны реорганизовать свою деятельность на трех ровнях (3).
Технология внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется исследовательский подход к решению проблем заказчика, в противоположность иерархическому — типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивание определенных точек зрения (что следует делать, что значимо и т.д.), оценку (суждения об успехе/неудаче, хорошем/плохом, возможности/невозможности) и приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим. Исследовательский подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения существенную долю своего предшествующего опыта; обсуждает с консультантом учебного плана и доступность консультанта в процессе организационных изменений; определяет результат организационных изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями.
Длительность программы ориентирована на 3 месяца. В течение этого времени консультант «вживается» в организацию, где выступает инициатором изменений и присутствует в системе как наблюдатель.
Безусловно, такой подход к консультированию требует соответствующей подготовки консультанта. А именно. Консультант должен отслеживать влияние следующих факторов: согласованность детального диагноза проблемы с клиентом; возможность усиления готовности и способности клиента осуществлять изменения; итеративный характер общения должен обеспечивать возможность корректировки и модификации стратегии и целей изменений по ходу дела; стремление к стабильности как к желаемому следствию изменений; возможность и умение противостоять давлению со стороны клиента, часто стремящегося получить преждевременные и скоропалительные решения. Поэтому программа дополнена и специально разработанными методическими приложениями, помогающими консультанту ориентироваться в процессе реализации программы, и тренингами для преподавателей — тренеров.
В феврале 2000г. состоялась презентация программы. В качестве испытательной площадки были выбраны 12 региональных партнеров Международного института менеджмента «Линк».
В результате апробации программы в региональных центрах МИМ ЛИНК обнаружилось, что методологические подходы, реализованные в ней, в некоторых случаях позволили сформировать в организациях так называемые самоуправляемые команды. Именно эти команды стали создавать в своих организациях «поля творческого напряжения», т.е. отдельные лакуны в видении будущего и настоящей реальности, как постоянный источник мотивации персонала к изменениям. Причем процессы углубления и расширения рабочих обязанностей, навыков руководства явились основными направлениями совершенствования деятельности менеджеров. В этом контексте, навыками, приобретенными в процессе реализации программы стали:
— технические навыки и приемы, необходимые для выполнения работы;
продолжение
--PAGE_BREAK-- — навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые персоналу (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценностей различий, коллегиальность);
— навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.
Безусловно, программа не является панацеей от всех организационных бед и проблем. Однако авторский коллектив программы сохраняет уверенность в том, что такого рода укрепление организационных структур поможет предприятию выдержать штормы, бушующие на современном рынке и вовлечь работников в проблемы предприятия, повысить производительность труда и уровня жизни. Кроме того, в настоящее время идет работа по развитию данного продукта, как в плане содержания, так и методик реализации.
3.5. Сертификация в консалтинге. Общепризнанно, что главным критерием успешности и эффективности работы консультанта (вне зависимости от его специализации) является уровень удовлетворения потребности клиента в осуществлении какого-либо управленческого решения в рамках своей организации. Чтобы такое решение состоялось, рекомендации консультанта должны быть качественными и как минимум не должен наносить вреда своему клиенту. Эти и другие стандарты его деятельности фиксируются в Профессиональном кодексе консультанта.
Профессиональный кодекс, однако, не отвечает (да и не должен) отвечать на вопрос о том, какова цена и критерии качества выполняемой им работы. Не секрет, что сегодня диапазон оплаты труда консультанта по управлению простирается от 10 до 120 у.е. за один час работы. Не секрет также и то, что в российском бизнесе пока еще живуч стереотип, согласно которому «в Москве — все самое лучшее», в т.ч. и качество консалтинга. Наконец, нельзя забывать о существовании консультантов-профессионалов и тех, кто рядится в их одежды...
Сейчас в России и СНГ есть только один документ, удостоверяющий квалификацию. Это диплом Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Но выпускников ШКУ — несколько сотен. Да и выдается этот диплом пожизненно, а сертификация требует подтверждения через 3—4 года.
Стало быть, вопрос об экспертизе управленческого консалтинга назрел. Проходившая в Москве 5—7 июля конференция Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) и была посвящена обсуждению проблемы сертификации консультантов и расценкам на консультационные услуги. Около 70 участников из 15 регионов России и стран ближнего зарубежья этого мероприятия представляли свыше 300 индивидуальных консультантов и 46 консалтинговых фирм — членов АКУОР.
В кратком, но содержательном докладе президента АКУОР проф. А.И. Пригожина отмечалось, что сертификация консультантов и консультационных услуг не является самоцелью. Она в равной мере необходима и консультанту, и консультационному сообществу, и клиенту, и государству. В этом четырехугольнике выиграют все: сертифицированный консультант получит неоспоримые конкурентные преимущества по сравнению с его коллегой, не обладающего таковым; профессиональное сообщество получит в свои руки критерии профессионализма, фиксированную систему ценностей; клиент, пользующийся услугами такого консультанта, приобретет в результате устойчиво развивающийся бизнес; экономика, государство в результате введения института сертификации получат дополнительные профессиональные рычаги усиления реформ в стране (не секрет, что одна из главных проблем торможения реформ — непрофессиональный менеджмент организаций).
Приглашенный на конференцию зав. отделом министерства экономического развития и торговли РФ А.И. Ивакин, поддерживая важность и полезность сертификации, отметил, что инициатива в этом процессе должна всецело принадлежать профессиональному сообществу консультантов. Он считает, что сегодня вполне реально воссоздать при Министерстве Общественный совет, который мог бы взять на себя функции наблюдательного органа, осуществляющего предельно мягкие формы поддержки консультационного сообщества.
Генеральный директор «Бизнес Консалтинг Групп» (БКГ) М.Ю. Федин и менеджер по качеству этой компании Н.В. Петухова представляли на конференции единственную российскую консалтинговую компанию, система качества работы которой подтверждена международным сертификатом ISO 9001:94. М.Ю. Федин считает, что владение международным сертификатом предоставляет его фирме дополнительные конкурентные преимущества и позволяет стандартизировать оказываемые клиентам услуги в соответствии с мировыми требованиями. При этом, по его мнению, чем больше технологизирован продукт, тем выше потребность компании в переходе к стандартам ISO.
Успеху в получении международного сертификата в немалой степени способствовало то обстоятельство, что компанией управляют менеджеры-непрофессионалы в области консалтинга. Раскрывая технологию подготовки к получению сертификата ISO, H. Петухова рассказала участникам конференции о том, что на начальном этапе работы созданного для этой цели комитета по, качеству возникло сопротивление ряда ведущих сотрудников компании. Последнее, как показал анализ, было обусловлено двумя важными обстоятельствами: во-первых, высоким интеллектуальным и профессиональным уровнем персонала, который увидел в комитете еще одну бюрократическую структуру; во-вторых — критическим отношением консультантов к менеджменту как таковому.
Главный результат сертификации компании, как считают его руководители, состоит в том, что, с одной стороны, были получены гарантии того, что «с нами можно и нужно иметь дело», а с другой — произошло качественное изменение в управлении бизнесом самой фирмы. Вероятно, в силу того, что БКГ сегодня является единственным обладателем такого сертификата, руководители компании справедливо полагают, что конкурентные преимущества, предоставляемые ISO 9001:94, ни профессиональным сообществом, ни клиентами по большому счету не оплачены.
В подтверждение сказанному прозвучало выступление зам. генерального директора «ИнКомА Лтд» О.А. Роткина, который, развивая идею о необходимости проведения сертификации в консалтинге, отметил, что возможным критерием для оценки консультационной фирмы мог бы стать такой показатель, как отзывы других заказчиков, сумевших адекватно оценить работу консультантов данной фирмы.
По мнению директора фирмы «Пятерка» Д.М. Шустермана, сертификация, это, во- первых, допуск в профессиональное сообщество, свидетельство профессионализма консультанта; во-вторых, бесспорно, сертификат должен предоставлять весомые конкурентные преимущества.
Главный вопрос, на который следует получить ответ: — ЧТО подлежит сертификации. В этой связи следует точно определить:
— перечень продуктов, подлежащих сертификации,
— описать программы знаний, используемых в консалтинге,
— описать необходимые и достаточные навыки, которыми владеет консультант.
Очень важно далее решить, КТО будет осуществлять сертификацию. Решение этой задачи осложняется тем, что в России отсутствуют граничные условия для стандартов. Тем не менее, вводить стандарты должен некий орган, но такой, который хорошо известен в клиентской среде. Поэтому получение сертификата будет иметь смысл только в том случае, если он станет синонимом ответственности того профессионального сообщества, от имени которого он выдан.
Генеральный директор консалтинговой фирмы «Контур ТМ» 3.8. Герчикова рассказала об опыте разработки стандарта качества для своей организации, когда за основу была взята американская модель «Компетентность консультанта». Согласно этой модели компетентность складывается из успешности исполнения консультантом „шести ролей, каждая из которых содержит в себе две функции (всего, таким образом, 12 функций). Эти роли следующие: доверенный советник, бизнес-драйвер, лидер изменений, эксперт, внимательный наблюдатель. Вершиной компетентности выступает долгосрочное (устойчивое) партнерство.
Для сертификации результата (продукта) консалтинга можно, по ее мнению, использовать эмпирическую информацию, содержащуюся в полученных сотрудниками фирмы критериях оценки эффективности консультационного проекта. Среди них:
— удовлетворенность клиента,
— оценка эффективности проекта через год после его завершения,
— повторный заказ,
— молва,
— возможность распространения решений данного проекта на другие объекты и т.п.
Профессор Высшей школы экономики В.И. Герчиков в своем выступлении отметил те принципиальные изменения, которые в последние годы произошли в российской бизнес — среде:
— усилился спрос на отечественный консалтинг,
— возникла категория внутренних консультантов,
— происходит становление стратегического управления,
— начался процесс «развода» собственника с топ — менеджером.
Он поддержал идею о том, что институт сертификации должен опираться только на профессиональное сообщество. При разработке программы сертификации консультантов следует, по его мнению, использовать палатный опыт Германии.
О печальном опыте сертификации в Республике Беларусь рассказал генеральный директор «БелСоюзКонсалт» А.Г. Купцев. В основу Беларусского варианта проведения сертификации была положена 2-уровневая модель, включавшая в себя предзащиту на Экспертном совете ассоциации и защиту — перед органом государственной власти. Предложенная модель включала в себя ряд существенных моментов: членство в объединении как условие допуска к предзащите; сертификацию по видам консультационной практики; сертификацию в форме защиты проекта в виде теста; платность сертификации.
Итогом многомесячной работы явилось то, что государство в лице Совмина после трехмесячного разбирательства ликвидировало «БелСоюзКонсалт», так и не сумев, по словам выступающего, разобраться в том, для чего нужны специалисты в области консалтинга.
Генеральный директор фирмы «Павлуцкий и партнеры» А.В. Павлуцкий, рассказав о знакомстве с опытом проведения сертификации в Голландии, предложил собравшимся задуматься над таким вопросом: сертификация, она «ОТ» или «ДЛЯ». По его мнению, ответ очевиден: сертификация — ДЛЯ. Для саморазвития консультанта и клиента. Именно клиент, должен выступать высшим.
Стремительное вхождение в рыночную экономику востребовало множество не известных до некоторых пор видов деятельности, являющихся предпринимательской инфраструктурой бизнеса.
Сегодня ни у кого уже не вызывают вопросов аудиторская, брокерская, риэлторская, маклерская деятельность, подбор и оценка персонала. Но когда мы слышим слово «консалтинг», каждый понимает под ним что-то свое или не понимает о чем идет речь вообще. Да и не удивительно. Все чаще, это хлесткое иностранное слово мелькает на страницах печатных изданий и в рекламных объявлениях, муниципальное, региональное, политическое, управленческое, финансовое, по организационному развитию, инвестиционное, по информационным технологиям, бизнес-консультирование и т.п. — в этом «лесу» мудрено не заблудиться.
При стремительном развитии этого бизнеса на Западе, да уже и у нас, до сих пор нет общепринятого определения этой деятельности. Никто не может сказать, где начинается область его применения и где заканчивается. По большому счету, любая фирма или человек могут утверждать, и небезосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. Как иногда шутят:
«Одна половина человечества консультирует вторую половину».
Буквальный перевод английского слова «consulting» означает «оказание помощи», «советование» и даже «лечение» Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным попутчиком лидеров на пути непрерывной работы по усовершенствованию их предприятий и организаций.
Выбор помощника — дело серьезное. Существует множество рекомендаций, как выбрать лучшего специалиста Схема, приведенная ниже, надеюсь, поможет выбрать нужного специалиста.
Если вы мыслите категориями — «функция-структура», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленческий учет, разработать бизнес-план, подготовить организационноштатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т.п. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, контроль за результатом, находится в руках этого консультанта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации.
Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить консультантов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т.п.
Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания новых проектов, вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план реструктуризации или реорганизации предприятия, помогут создать холдинг или наоборот раздробить предприятие на бизнес — единицы или центры финансового учета, разработают региональную или комплексную программу развития чего-либо в регионе.
Малоизвестными, а потому и не всегда понятными, являются процессные консультанты по организационному развитию и управлению. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмент, социология, экономика, психология, педагогика, философия и т.д.), а также отечественный и зарубежный управленческий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации по усовершенствованию ее бизнес — процессов и решению проблем, стоящих перед организацией.
Если вы понимаете, что процессы в организации протекают горизонтально, а функции формализуются вертикально, если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек — директор, а им являетесь именно вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди процессных консультантов по организационному развитию. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете результат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.
На этой схеме нет лучших или худших, эффективных или неэффективных. Эта схема всего лишь попытка по-иному взглянуть на вид профессиональной деятельности, называемой управленческим консультированием.
Немного подробнее хотелось бы остановиться на сущности процессного консультирования. Отличаясь от традиционного экспертного консультирования, когда ответ заранее известен одному и неизвестен другому, процессные консультанты затрагивают область до той поры непознанную. То есть, может быть, пока нет еще таких знаний, но они могут возникнуть в контексте конкретной ситуации клиента. Их подход основан на предположении, что любой процесс, в т.ч. процесс мышления, может быть направлен на службу организации, которая состоит из мыслящих индивидуумов. Речь не идет о психологических приемах типа гипноза или психотерапии. Просто признается, что человек есть существо развивающееся по понятным биологическим и пока по не всегда понятным психическим и духовным законам. Доподлинно неизвестно, как человек учится. Но за многие десятилетия наблюдения за процессами, происходящими в различных социальных группах, замечена феноменальная активизация, так называемого, группового мышления, дающего превосходные плоды коллективного творчества, рождающего оригинальные идеи для практического применения. Созданием необходимых условий для группового творчества, методов и технологий раскрытия личности в целях личного совершенствования и повышения эффективности групп и организаций заняты процессные консультанты.
Когда экспертная поддержка или совет становятся бессильными перед многогранной реальностью жизни, на помощь приходят процессные консультанты, помогающие более широко и системно взглянуть на организацию. Но и тогда, когда «исповедуемая» процессными консультантами модель организации «легла» на стол руководителя, еще не следует полностью доверяться ей. Смысл дальнейшего сотрудничества появляется лишь тогда, когда эта модель понята и принята обеими сторонами. Только тогда появляется гарантированная возможность успешной совместной работы.
Сила подхода процессных консультантов — в их воспитательной направленности, в отличие от простого «советования», «научения» или тренировки умений и навыков управления. Воспитание рассматривается ими как процесс развития, осуществляемый при тесном взаимодействии двух сторон — консультанта и тех, кому нужна его помощь. Считается, что этим занимается педагогика — наука о воспитании. Воспринимая педагогику только как науку о воспитании ребенка, мы забываем, что реальный процесс воспитания и обучения не заканчивается выдачей аттестата или диплома об образовании. На самом же деле процесс обучения и развития человека продолжается и после «школы». По большому счету, человек в жизни только и делает, что учится.
продолжение
--PAGE_BREAK--

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Финансирование текущей деятельности предприятия

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Анализ хозяйственной деятельности предприятия 21

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Деловой туризм 5

3 Сентября 2013

Реферат по менеджменту

Национальные модели менеджмента

3 Сентября 2013