Реферат: Разработка технологии процесса управления персоналом

--PAGE_BREAK--Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе).
1.           При отборе кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:
2.           Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);
3.           Фотография (даёт представление о внешности);
4.           Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности);
5.           Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);
6.           Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);
7.           Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);
8.           Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем);
9.           Пробная работа (способность выполнять определённую работу, обладание навыками);
10.      Медосмотр на профпригодность (частично содержит характеристики профпригодности);
11.      Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).1
Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев оценки: 1.           количество труда (объём, выполненный за определённый промежуток времени);
2.           качество труда (доля брака в работе, качество продукции);
3.           отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к работе (к новым ситуациям));
4.           тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов);
5.           готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в коллективе).
В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить следующим образом:
<rect id="_x0000_s1027" o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1028" o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1029" o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1030" o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1031" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1032" from=«7641,3114» to=«7641,4014» o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1033" from=«4041,2754» to=«7281,2754» o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1034" from=«5121,1494» to=«6201,1494» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1035" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1036" from=«8541,3114» to=«8541,5094» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1037" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1038" from=«11061,1674» to=«11061,5634» o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1039" from=«7821,5634» to=«11061,5634» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1040" o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1041" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1042" from=«7821,5814» to=«8901,5814» o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1043" from=«8901,5814» to=«8901,6174» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1044" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1045" from=«3861,6894» to=«3861,7794» o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1046" from=«6201,5994» to=«6201,7794» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1047" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1048" from=«6201,8334» to=«6201,8694» o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1049" from=«1701,5094» to=«1701,8874» o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1050" from=«1701,8874» to=«4581,8874» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1051" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1052" from=«6201,9234» to=«6201,9774» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1053" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1054" from=«6201,10314» to=«6201,10854» o:regroupid=«1»><rect id="_x0000_s1055" o:regroupid=«1»><line id="_x0000_s1056" from=«6201,11394» to=«6201,11934» o:regroupid=«1»><img width=«626» height=«750» src=«dopb75.zip» v:shapes="_x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1065 _x0000_s1064"> 

                                                                             
<img width=«139» height=«39» src=«dopb76.zip» v:shapes="_x0000_s1067 _x0000_s1066"> 

<img width=«12» height=«39» src=«dopb77.zip» v:shapes="_x0000_s1068">                                                                                                            
                                                                                                   
   
    рис. 1  Процесс набора и отбора кадров  
Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).
Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы «циклическая» модель):
  <img width=«510» height=«135» src=«dopb78.zip» v:shapes="_x0000_s1069 _x0000_s1073 _x0000_s1072 _x0000_s1071 _x0000_s1075 _x0000_s1074 _x0000_s1070">  

<img width=«12» height=«27» src=«dopb79.zip» v:shapes="_x0000_s1076"><img width=«75» height=«12» src=«dopb80.zip» v:shapes="_x0000_s1077">    <img width=«12» height=«27» src=«dopb81.zip» v:shapes="_x0000_s1080">                                                                                     
  рис. 2  Модель систематического обучения  
На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.
Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы:
1.           закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый;
2.           наставничество;
3.           ротация (работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);
4.           курсовое обучение с отрывом от производства;
5.           техническая учёба;
6.           самообучение и др., в том числе компьютерное обучение, рефераты.
Теперь  рассмотрим вопросы технологии управления персоналом на конкретном предприятии ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».
                    
3.       Технология управления персоналом в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»
3.1.         Характеристика ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»
Открытое акционерное общество строительно – монтажное управление «Дальэлектромонтаж» — специализированное предприятие, которое производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ, в том числе и на объектах, связанных с освоением шельфа Сахалина. Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «Дальэлектромонтаж», которое было организовано в 1962 году.
Основная производственная база предприятия – цех по изготовлению монтажных изделий и заготовок, металлоконструкций, гаражей для автотранспорта и спецмеханизмов, участок производственно – технологической комплектации и материально – технического обеспечения расположена в г. Южно-Сахалинске (ул. Достоевского, 3). В состав акционерного общества входят также монтажные участки в городах Южно-Сахалинске, Охе, Корсакове, Холмске, Долинске, Поронайске, Невельске, Шахтёрске, пгт Ноглики.
СМУ «Дальэлектромонтаж» выполняет следующие виды работ: проектирование электроустановок, пожарной сигнализации, производство строительных конструкций, изделий, монтаж и накладку технологического оборудования, монтаж металлоконструкций, распределительных электрощитов, электрические испытания и другие работы.
Высокий профессиональный уровень подготовки кадрового состава позволяет решать самые сложные задачи, в том числе смонтированы: линейный ускоритель онкологического диспансера, пункт весового контроля, Дом печати, АЗС №1040 «Роснефть – Сахалинморнефтегаз» и др.
Специалисты фирмы устанавливали уникальное электрооборудование на перспективных нефтегазовых месторождениях севера Сахалина, в рамках сотрудничества с российско-американским предприятием «Натчик», выполняли работы на платформе «Моликпак». За 1999 – 2001 годы управление включено в состав 150 лучших предприятий строительного комплекса России.
Производительная деятельность фирмы обеспечивается подобранным высококвалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1).
Разработано положение, определены работники и их обязанности, занимающихся управлением персоналом в рамках разработанной технологии процесса управления персоналом. Это не отдел, но выделенные специалисты разных отделов во главе с генеральным директором (в том числе работники отдела кадров, старший инженер-плановик, инспектор по технике безопасности и санитарии, юрист, председатель профкома).
Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение десятков лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:
1.           Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2.           Согласованность действий исполнителей (например, в цех МЗМ доставлен для ревизии силовой трансформатор, который перед этим должен быть испытан и замерен, то цех наладки по звонку цеха направил специалистов для замеров, а отдел комплектации выписал по заявке необходимые материалы и всё это без каких-либо распоряжений руководства);
3.           Чётко выраженная ответственность (так за ревизию упомянутого выше трансформатора полностью отвечает начальник МЗМ);
4.           Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение; например, если в складе отсутствует необходимый автоматический выключатель по току и наполнению,  то начальник цеха по параметрам характеристик предлагает замену, согласовывает с производственным отделом, отделом комплектации и начинает работу. В то время как при официальной системе приёмки заказов – заказ должен вернуться в группу подготовщиков, а это потеря времени);
5.           Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    
6.           Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).
В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:
1)    очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
2)     нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
3)    перегрузка информацией;
4)    концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).
Очевидно, что для эффективной работы фирмы нужны соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить.
Рассмотрим  собственно технологию управления персоналом ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».
3.2.         Наём, отбор и приём персонала в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».
ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.
Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала (ИТР и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Объявлениям (в основном рабочих).
Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.
В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.
При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией (приложение  2).
После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается на совете директоров акционерного общества.
Фирма работает на перспективу, т.е. надеется выиграть тендер на электромонтажные работы на шельфе Сахалина; для чего уже за несколько месяцев штатное расписание было дополнено специалистом по качеству, переводчиком, юристом, специалистом по монтажу вентиляции с оформлением сертификата на испытание систем вентиляции по Сахалину (получена лицензия).
Из 4-х принятых на работу специалистов один не выдержал испытательного срока.
Кандидаты на замещение инженерно-технической должности предоставляют резюме, которое по возможности проверяется (телефонная информация и др.)
Ещё пример: по рекомендации на работу пришёл устраиваться О. Казачишин (в сопровождении отца), после демобилизации и был приглашён к генеральному директору.
Вопрос о зачислении О. Казачишина в отдел комплектации был решён и оформлено поступление в техникум (затем в институт), что говорит о заботе руководства перспективной подготовке кадров.
Эффективность тщательного отбора персонала в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» можно наглядно видеть, анализируя нижеприведённую таблицу.
Таблица 1
Движение рабочей силы за 1998 – 2002 годы по ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»
Показатели
1998
1999
2000
2001
2002
Принято рабочих
Уволено в течение 3-х месяцев
(испытательный срок)
Принято инженерно-технических работников (ИТР)
Уволено в течение 3-х месяцев
(испытательный срок)
19
2
 
2
 
-
21
2
 
3
 
-
24
1
 
4
 
-
26
1
 
6
 
-
37
3
 
5
 
1
 
Из данных таблицы видно, что количество уволенных работников в первые месяцы за 1998 – 2002 годы составляет по рабочим – 8%, по ИТР – 5%, что в 2-3 раза меньше, чем у любого промышленного предприятия, СМУ – тем более.
3.3.  Адаптация, повышение квалификации как вновь принятого, так и постоянного персонала.
На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда.1
    продолжение
--PAGE_BREAK--
    продолжение
--PAGE_BREAK--